Studiekompasset.dkKlasse: STX 3.g · Fag: Erhvervsøkonomi C
Iværksætteri
Artikler:
JyllandsPosten 120810: IC-Companys er klædt godt på
JyllandsPosten 100810: Tøjvirksomheder mister dansk salg
Jyllandsposten 100810: Lagnt igen for dagligvarer på nettet
JyllandsPosten 270810: Iværksætterlysten spirer i shippingbranchen
Lærebog:
s. 12 - 27, 37 – 44
s. 48-62
Figur 1; Erhvervsøkonomisk model (side 13).
Illustrerer hvordan man kan anskue sammenhængen mellem de forskellige byggeklodser – med særligt
fokus på forholdet mellem virksomheder og marked.
Drivkræfter:
En virksomhed skal have en idé og en mål med det
produkt de står for. Det skal adskille sig fra
eventuelle konkurrenters produkter på den ene
eller anden måde (f.eks. bedre kvalitet eller
billigere). Ligeledes skal man kigge på markedet;
hvad bliver der efterspurgt og i hvor høj en grad?
Rammevilkår:
De generelle vilkår som virksomhederne må tage
udgangspunkt i. Arbejdskraftens kvalifikationer og
kompetencer kan f.eks. variere fra land (kultur) til
land. Skal også tages højde for teknologiske vilkår
og samfundet; er både mænd og kvinder på
arbejdsmarkedet, og hvordan er eventuelle
børnepasningsforhold og de øvrige familieforhold?
Virksomhederne:
Kan f.eks. være enkeltmandsejet eller et
aktieselskab (juridisk form). Hvordan skal et
overskud fordeles på ejerne, hvad sker der i en
eventuel konkurssituation osv.? Motiverede
medarbejdere (socialt system) og overblik over
indtægter og udgifter (økonomisk system).
Omgivende institutioner:
F.eks. ved at melde sig ind i en bestemt
arbejdsgiverorganisation, for måske at dæmpe
lønstigningerne – er derved med til at præge
rammevilkårene.
Markeder:
Handle i forhold til de øvrige udbydere
(konkurrenter) og i forhold til de krav som
kunderne stiller. Sker blandt andet ved at
markedsføre sig selv. Strategi: hvordan vil man nå
sine mål? Virksomheden er selv en kunde på det
markede hvor den efterspørger råvarer og
serviceydelser.
Figur 2; Virksomhedens interessenter (side 16).
En interessent er en ”person”, der har interesse i en virksomhed.
Interne interessenter:
Eksterne interessenter:
- Kunder: Interesse i enkelte produkter.
- Kreditorer (pengeinstitutter og andre lånegivere): Interesse i at det går godt for virksomheden, så
de får deres penge hjem igen. Alle nye firmaer skylder mere end de ejer i opstartsfasen, og der skal
derfor være et godt forhold mellem kreditor og den enkelte virksomhed, så der er tillid til, at
kreditorerne får deres penge igen – altså at det går godt for virksomheden.
- Leverandørerne: Deres kunder er den enkelte virksomhed, så de har en interesse i, at det går
virksomheden godt.
- Regeringen: Går f.eks. op i miljøregler. Interesse i, at virksomhederne beholdes i Danmark.
- Medierne: Interesse i at grave skidt frem om virksomhederne – f.eks. som med Super Best. Farlige
for de enkelte virksomheder, hvis regler og lignende ikke overholdes.
- Organisationer (politiske organisationer, miljøorganisationer osv.): F.eks. firmaernes miljø.
Virksomhedernes omverden (side 18).
En virksomhed skal skabe et overskud eller afkast (omsætningen skal vokse), og man vil hele tiden finde ud
af, hvordan væksten kan øges. Derfor bliver der lagt pres på virksomhederne; man kan sammenfatte seks
forhold, som hver især lægger et betydeligt pres på virksomhederne:
- Et globaliseringspres (skærpelse af konkurrencen, fordi verden skal være ét, stort marked).
- Et teknologipres (store krav til virksomhedernes omstillingsevne, grundet de teknologiske
gennembrud).
- Et kompetencepres (høje kompetencer kan give større indtjening).
- Et værdipræget pres fra interessenterne (aktionærer, sociale og etiske regler osv.).
- Et profit- og effektivitetspres (skal hele tiden være mere effektive og skabe et større overskud).
- Et pres på ledelsessystemet (velfungerende ledelsessystem, ansvar hos lederne, kommunikation
intern såvel som eksternt samt inspirere medarbejderne og uddelegere ansvar).
Bedre beskrevet:
Globaliseringspres: Globaliseringen gør hele verden til et stort marked, hvilket skærper konkurrencen.
Bliver nødvendigt at outsource. De små får det svært. Eksempler: Lego, Ekko, H&M osv.
Teknologipres: De nye teknologiske muligheder, gør at det traditionelle hierarki og faggrænser står for fald.
Virksomhederne bliver også nødt til at få denne nye teknologi, for ikke at kunne blive udkonkurreret.
Eksempler: Vestas, Dong osv.
Kompetencepres: Nye avancerede produkter giver stor indtjening, mens standardvarerne, som mange kan
producere, bliver billigere, fordi der er så mange på det marked. Virksomheder, der ikke kræver de store
kompetencer, kan lige så godt placeres i Asien, hvorimod Nokias produktion placeres i Finland.
Værdipræget pres på interessenterne: Virksomhederne bliver kritiseret, hvis de ikke tænker på
omverdenen med hensyn til f.eks. miljø, for at danne sig et godt image. Eksempler: McDonald’s, der fandt
på nye og ”sundere” produkter i en tid, hvor der skulle tænkes i sundere mad.
Profit- og effektivitetspres: Et pres, der har været eksisterende i lang tid, og går ud på, at virksomhederne
bliver nødt til at tjene flere penge, eftersom der kommer flere investorer. ”Billigst eller bedst”, så
virksomheden er troværdig overfor ejerne. Eksempler: Parken Sport og entertainment.
Pres på ledelsessystemet: Pres på ledelsen på grund af de mange udfordringer. Forholdet mellem
bestyrelsen og ledelsen skal være godt. Næsten alle virksomheder oplever dette.
3 fordele ved Vidensøkonomi:
- Teknologien, der f.eks. gør det nemmere at komme i kontakt med personer på den anden side af
jorden – effektivisering af teknologien.
- Forøget konkurrence, hvilket er en fordel for kunderne. Produkterne vil dermed også blive udviklet.
- Et større marked (kan være) = større indtjening.
3 ulemper ved Vidensøkonomi:
- Forøget konkurrence, hvilket er farligt for den enkelte virksomhed.
- Skal kunne kende til markederne.
- Samfundsfagligt aspekt: Udkonkurrering af medarbejdere. Ulempe for dem med lave kompetencer.
Overvej fordele og ulemper ved at nogle medarbejder mener man skal skifte arbejdsplads hver 5. år –
kompetencer og kvalifikationer (disse skal defineres og anvendes i ovenstående svar).
Kvalifikationer er den viden man får under uddannelserne. Kompetencer er det praktiske, som man først
skaber dig ude på arbejdsmarkedet.
Ulemper ved ofte at skifte arbejdsplads:
- Får ikke de store kompetencer, og der leves dermed på kvalifikationerne.
- Ikke nogen spidskompetence.
Fordele ved ofte at skifte arbejdsplads:
- Går ikke død i arbejdet.
- Høster erfaring fra forskellige fagområder.
Hvad vil forfatteren sig i 1. afsnit side 23 (1/3 spalte)?
Sikre hele arbejdsstyrken de rigtige kvalifikationer og kompetencer, og ikke bare en lille del af den – dette
skal gøres ved hjælp af større uddannelsesmuligheder.
S. 22 øverst ses de generelle forandringstendenser og s. 21 ses kernekompetencer i videnssamfundet. I skal
overveje hvilke kompetencer, der skal udvikles fra s. 21 for at varetage de forandringstendenser der gives s.
22.
Relationskompetencer er vigtigt i forhold til globaliseringen, da man skal producere produkter, der er brug
for det enkelte sted. Man skal altså kende til de enkelte kulturer, for at vide dette.
Outsourcing:
- Effektivisering af produktionsapparater.
➔ Større viden om hvordan den enkelte vare produceres.
➔ Råstofferne er mere tilgængelige/billigere.
- Billig arbejdskraft.
- Færre afgifter, skatter og miljøregler.
- Outsourcing til geografiske områder med knowhow.
Arbejdsdeling, teknologiudvikling og konkurrencefordele (side 37).
Specialisering: Man undlader at udføre, eller hvert fald nedtoner, nogle opgaver til fordel for de opgaver
man er bedst til at udføre. Behøver ikke naturligvis kun at vedrøre personer eller virksomheder – kan også
være regioner eller lande. F.eks. med hensyn til tekstilproduktion og vinbrygning.
Figur 7; Michael Porters diamant (side 40).
Porters diamant beskriver udviklingen af et samfunds konkurrenceevne. Porters Diamant er en model til at
analysere hvilke karakteristika i et land som kan forklare, hvorfor en virksomhed i det pågældende land har
internationale styrke. Den kan også hjælpe en virksomhed til at analysere, om et givent land eller område
vil være velegnet til virksomheden. Den består af 4 determinanter:
1) Faktorbetingelser fx. arbejdskraft, arbejdskraftens uddannelse og infrastruktur.
2) Efterspørgselsbetingelser (hjemmemarkedet)- det kan eksempelvis være et lille marked med en stor
konkurrence, som i DK.
3)Relaterede og komplementære industrier fx. internationalt konkurrencedygtige leverandører, kunde-
leverandør udvikling.
4)Virksomhedens strategi, struktur og interne konkurrence: Policies og rammebetingelser for
virksomhedsstart, organisering og ikke mindst interne konkurrence.
Teknologiudvikling (side 40).
Man kan skelne mellem følgende historiske faser eller niveauer i den teknologiske udvikling:
Håndværk: Arbejderen (eller håndværkeren) anvender redskaber. Bestemmer selv arbejdstempoet. Det
færdige produkt er individuelt præget. Kræver stor specialviden om det pågældende fag.
Manufaktur: Overgangsform mellem håndværk og industri. Mange arbejdere under samme tag med hver
sin specialiserede arbejdsfunktion (stadig håndværktøj og ikke maskiner der anvendes), hvilket typisk
betyder at arbejderen mister overblikket over den samlede produktion.
Mekanisering: Brug af maskiner. Arbejderen passer maskinen som operatør eller har en bestemt funktion
ved et samlebånd. Meget ensformigt og arbejderen har ikke selv indflydelse på tempoet – skal blot følge
med i det fastlagte tempo. De færdige varer er standardprodukter. Arbejderen er ofte ufaglært – det vil
sige, at personen ikke har en faglig grunduddannelse.
Automation: Arbejderen har kun få ting til opgave; overvågning, rengøring, reparation og udvikling. Resten
bliver gjort at maskinerne. Der er altså brug for meget få arbejdere, og disse skal have de bedst mulige
kompetencer.
Virksomhedens forretningsidé, mål og strategi (side 48).
Figur 8; Virksomhedens idé, mål og strategi.
Forretningens idé og grundlag:
Mission: Hvorfor er vi her, hvem er vi og hvad vil vi gøre for hvem?
Værdier: Hvad tror vi på? Hvad er godt og hvad er skidt?
Mål:
Vision: Hvad vil vi være en gang i fremtiden? (ideelt fremtidsbillede og fremtidsmål i grove træk).
Mål der kan danne grundslag for en strategi: De overordnede (strategiske) mål som virksomheden indretter
sig i forhold til og bestræber sig på at nå.
Hvordan når vi vores mål?
Strategi: Hvad skal vi gøre på et overordnet, langsigtet (strategisk) niveau for at nå vores (strategiske) mål?
Politikker, retningslinjer og procedurer: Hvad skal vi gøre for at realisere strategien på det taktiske og
operationelle niveau? Konkretisering af strategien kortere sigt.
Praksis: Det operationelle niveau: Hvad gør vi til daglig?
Etablering af virksomheden (side 52).
Forretningsplan: Er en beskrivelse af den virksomhed man vil etablere og en plan for hvordan man vil drive
den. Kan udformes forskelligt – blandt andet på denne måde:
- Resumé (give et hurtigt overblik over ens virksomhedsidé; kort beskrivelse af virksomheden,
mulighederne på markedet, ejerens baggrund samt centrale tal fra budget- og finansieringsplan).
- Mission (det fundament virksomheden bygges på).
- Personlige ressourcer og mål (vise at man har den kapacitet og de ressourcer, der skal til for at
drive en virksomhed).
- Produktet/serviceydelsen (”livsnerven” i en virksomhed er det produkt eller den serviceydelse man
sælger, og derfor er det vigtigt at fokusere på, hvad kunderne ønsker af produktet eller ydelsen).
- Salg og markedsføring (den måde man skal få fortalt kunderne at man eksisterer, og har et
interessant produkt eller serviceydelse – hvordan man skal markedsføre sig afhænger af produktet
og målgruppen).
- Praktisk organisering af virksomheden (hvordan skal hverdagen fungere, og hvad koster det at
indrette og drive firmaet?).
- Virksomhedens udvikling (et glimt ud i fremtiden – vil være interessant allerede nu at kunne se
konturerne af en større virksomhed, end den man startede).
- Budgetter (sætte økonomi på de planer man har beskrevet i de foregående afsnit – jo mere konkret
man er med sine planer, jo nemmere er det at lave budgetter).
- Finansiering (hvordan skal startkapitalen (det beløb du mangler for at starte din virksomhed)
skaffes?).
Grunde til at udarbejde en forretningsplan:
- Kan styrke overblikket over den idé man har, og det der skal til for at virkeliggøre idéen.
- Samler den faktuelle viden man har til rådighed og giver dermed et bedre grundlag for at træffe
kvalificerede beslutninger.
- Kan bruges til at overbevise banker og andre investorer om at virksomheden er værd at satse på.
- Giver et bedre grundlag for rådgivning og samarbejde.
Iværksættertyper (side 54).
Den højteknologiske iværksættertype: Har typisk en højere uddannelse af teknisk eller naturvidenskabelig
karakter, og tror meget på sine egne produkter og tekniske evner. Stort engagement og ambitioner i
retning af en større virksomhed.
Opfinderiværksættertypen: Ikke nødvendigvis en langvarig uddannelse, men har evnen til at udtænke nye
produkter. Tror på egne idéer, og vedholdenheden er stor.
Håndværkiværksættertypen: Har typisk en faglært uddannelsesbaggrund, og eventuelt en vis
ledelseserfaring. Stort kendskab til branchen, men begrænset kendskab til at drive forretning. Ambitioner i
retning af en mindre virksomhed (kan f.eks. være en dygtig håndværker, der beslutter at blive selvstændig).
Forretningsmanden: Har typisk en erhvervsmæssig uddannelsesbaggrund og måske en fortid som
virksomhedsleder. Stor viden til det forretningsmæssige, men begrænset viden omkring produktionen og
teknikken. Højre ambitioner i form af en større virksomhed. Kan alliere sig med opfinderen af det/de
produkt(er), som virksomheden skal baseres på.
Udbryderkongen: Bliver selvstændig for at slippe væk eksisterende ansættelsesforhold. Erfaringerne fra det
tidligere job udnyttes (kan f.eks. være sælgeren der bryder med den virksomhed hvor han var ansat, og
benytter lejligheden til at tage kunder med sig).
Kælderiværksættertypen (kaldes også hobbyiværksættertypen): Har kun begrænsede virksomhedsmæssige
ambitioner, og drives ved siden af lønarbejde eller blot som hobby.
Virksomhedsformer (side 56).
Skelnes mellem offentlige virksomheder (ejes og drives af staten), private virksomheder og selvejede
institutioner (f.eks. gymnasier – formuen tilhører hverken det offentlige eller privatpersoner).
Antal ejere
Skat
Hæfte (hæfter
for eventuel
gæld)
Indgående
kapital
Andet
Enkeltmandsejet
1
Personskat (46-
59 %)
Ejeren med
hund, hus og
kone
-----------------
% Revisor
+ Regnskab
Interessentskab
2 eller flere
Personskat
Ejeren med
hund, hus og
kone
------------------
% Revisor
+ Regnskab
Anpartsselskab
1 eller flere
28 %
Hæfter ikke
125.000
- Revisor
(aps.)
(selskabsskat)
personligt
1
- Udvidet
regnskab
Aktieselskab
2
(a/s)
1 eller flere
28 %
(selskabsskat)
Hæfter ikke
personligt
500.000
- Revisor
- Udvidet
regnskab
Andelsselskab
(a.m.b.a)
1 eller flere
Patent (side 61): Eneret til erhvervsmæssig udnyttelse af en opfindelse.
Kun anpartsværdien (de penge der er blevet investeret).
USA: Inc. Tyskland: Ag England: ltd
Markeder og brancher samt strategi
Artikler:
Lille tysk firm forrest i el kapløb, JP 180810
Fra moler til mikrobryggeri, JP 180810
Lærebog:
s. 68-92 + 207-209
Fra moler til mikrobryggeri
Hvad er det for en type virksomhed?
- Iværksættervirksomhed (starter op på et lille grundlag), bryggerivirksomhed.
Hvilken ide har virksomheden? – holder den? Begrund.
- Specialøl. Holder selvom der var mange der ikke troede på, at der kunne blive solgt nok til de høje
priser.
Hvem er virksomhedens interessenter?
- Interne: Ejer, leder og medarbejdere. Eksterne: Kunderne, Ole Poul Hansen (ejendomsmægler),
Furs turist.
Hvilket marked opereres der på? Hvilken konkurrenceform?
- Monopolistisk konkurrence: alle har produkter – nogle mere eksklusive, andre billigere –
differentierer sit produkt fra de andre. Derfor kan der ikke være fuldkommen konkurrence.
Hvilken strategi – Porters kører de?
- Fokusstrategi, størstedelen af vejen.
Hvordan er prisen på produktet, hvad er med til at bestemme denne?
- Forholdsvis høj (i forhold til normale øl) - andre konkurrenters priser.
Hvordan ligger denne virksomhed i Bostonmatrixen (side 85)? hvordan passer det med indtjeningen?
- Spørgsmålstegn. Fylder ikke så meget på markedet endnu, og der er brug for store investeringer,
for at holde trit med væksten på markedet.
Lille tysk firma forrest i el-kapløb
Hvilket marked opereres der på? Hvilken konkurrenceform?
- ”Business to business”-marked.
- Monopol (måske dupol), der er ikke kommet andre på markedet endnu. Lagt op til at det bliver
oligopol.
Lav en skitse over deres omkostninger til produktion af dette produkt over de sidste to år (FO og VO)
- Omkostningerne vil stige, da væksten øges. Det vil ses som en variabel stigning, da det er gået så
stærkt de to første år.
Hvilke forcer har Mennekes i forhold til konkurrenterne – uddyb.
- Afdelinger i Tyskland + en afdeling i Nordamerika, hvilket gør dem meget konkurrencedygtige
globalt.
- Støtter elbiler som er miljøvenlige, hvilket vil sige opbakning fra mange (organisationer, politikere
osv.).
- Har vundet konkurrencen om at være på markedet som den eneste, og er derfor et skridt foran de
andre.
Placer dette produkt i Boston og kommenter.
- Stjernen: markedsandelen er stor. Brug for vedvarende investeringer, for at holde trit med væksten
på markedet.
Vurder konkurrenceforholdene på dette marked om 10 år.
- Nye virksomheder kommer ind på dette marked, og der vil derfor højst sandsynligt blive
monopolistisk konkurrence.
Marked og branche (side 68).
Når der er udbydere, der ønsker at sælge noget som andre efterspørger eller ønsker at købe, er der et
marked. Der findes et marked for enhver vare eller serviceydelse.
Konkurrenceformer (side 71-74).
Homogene produkter: Ensartede – kunderne er indifferente overfor hvilken udbyders produkt de køber
(f.eks. grus).
Differentierede produkter: Ligner de øvrige produkter, men adskiller sig alligevel fra dem. Opfylder på den
ene side samme grundlæggende behov, men på den anden side oplever kunden en forskel i den måde
behovet bliver opfyldt (f.eks. vaskemiddel). Kunderne foretrækker én udbyders produkt frem for en andens
(heterogene markeder).
Figur 10; Oversigt over konkurrenceformer (side 72).
Konkurrenceform
Antal
virksomheder
Produkttype
Indgangs-
barrierer
Udbyders
prisindflydelse
Afhængighed
virksomhederne
imellem
Fuldkommen
konkurrence
Mange
Homogent
Små
Ingen
Ingen
Monopolistisk
konkurrence
Mange
Differentieret
Små
Lille
Ingen
Oligopol
Få
Homogent
eller
differentieret
Vanskelige
Betydelig
Stor
Monopol
En
Ingen tætte
substitutter
Meget
vanskelige
Meget stor
-
Markeder med fuldkommen konkurrence (utopisk): Mange købere og sælgere således at ingen køber eller
sælger alene har magt til at bestemme markedsprisen. Varerne eller ydelser er homogene, og det er derfor
ligegyldigt hvilken udbyder man køber fra. Ressourcerne (f.eks. arbejdskraften) er fuldstændig mobile, så
der ikke er nogen transportomkostninger, og der ikke er nogen udbydere, der bliver foretrukket grunde et
nærforhold til køberen. Forekommer derfor heller ikke barrierer på markedet (som f.eks. patenter der
begrænser antallet af udbydere på markedet).
→ Er et ideal for liberalisme.
Markeder med monopoler: Modsætningen til et marked med fuldkommen konkurrence. Når en kunde kun
har mulighed for at købe et produkt hos én virksomhed, har denne virksomhed monopol på dette marked.
Kan selv bestemme prisen (efterspørgslen vil dog falde, hvis prisen stiger for meget). Dog vil andre
produkter måske delvist kunne erstatte monopolvirksomhedens produkt – specielt hvis prisen bliver for
høj, vil køberne søge noget andet.
Markeder med monopolistisk konkurrence: På dette marked har alle produkter, der kan være differentieret
fra andre – nogle kan være mere eksklusive eller billigere end andres. Da produkterne er differentierede,
kan der ikke være fuldkommen konkurrence.
Markeder med oligopol: Få store udbydere på et marked – deres handlinger kan derfor påvirke hele
markedet. Hvis én virksomhed sænker prisen, er der stor sandsynlighed for at de andre følger med (derfor
er afhængigheden mellem virksomhederne stor). Da der er få store udbydere er det vanskeligt at komme
ind på dette marked. Kan f.eks. være tandpasta, hvor Colgate og Zendium sidder på ”magten”.
→ Et kartel: Virksomhederne mødes og aftaler at holde priser og profitter oppe – det strider dog i mod
konkurrencelovgivningen (side 104).
Udbud, efterspørgsel og markedspris (side 75).
Udbudskurven = U
Når prisen på en vare stiger vil der komme flere udbydere, da fortjenesten stiger med prisen.
U → U’: Lønstigninger (for firmaet), øget produktionsomkostninger (også råvarer osv.), afgifter.
Efterspørgselskurven = E
Jo mere varen koster, jo mindre er efterspørgslen, da kunderne vil finde alternativer eller spare på dette
område.
E → E’: Kunden er villig til at betale mere for varen.
Hvis markedet er mættet kan vi forvente at prisen falder, da der her vil være mange udbydere.
Markedspris: Når E=U
Altså den pris, hvor udbyderne synes det er okay at udbyde, og køberne vil købe varen. Altså det punkt hvor
E skærer med U.
Omkostninger: Alle udgifter er omkostninger for virksomhederne. Altså er en omkostning først en
omkostning, når ”produktet” forbruges. F.eks. med en bil: Selve prisen der er betalt er ikke omkostningen –
devalueringen (altså det den falder i pris) er omkostningerne.
Kapacitetsomkostninger: faste omkostninger (f.eks. månedsløn). Afholdes altså underordnet af mængde
produceret.
Variable omkostninger / produktionsomkostning: En omkostning som afhænger af antal producerede varer
(f.eks. timelønnede).
Figur 12; Maslows behovspyramide (side 76).
Rangering af hvilke behov der er vigtigst for mennesket.
Fysiske behov er det første mennesket
tænker på (f.eks. sult, tørst, et sted at
bo osv.). Herefter kommer
tryghedsbehov (føle sig sikker) og
sociale behov (kontakten med andre
mennesker). Egoistiske behov handler
om at få anerkendelse og have status i
en gruppe – at være noget! Og til sidst
kommer behovet for at udvikle sig og
realisere sine drømme.
Maslows behovspyramide kan være
god til at skelne mellem hvilke behov
der er vigtigst – det kan dog være
meget forskelligt fra individ til individ.
Strategi (side 80).
Omfatter de tanker man gør sig i forhold til at nå bestemte mål der ligger ude i fremtiden. Det er en god idé
at starte med at analysere den situation man befinder sig i – dette kan man gøre ved hjælp af en SWOT-
analyse (figur 16 side 81).
• Strengthes (stærke sider)
• Weaknesses (svage sider)
• Oppotunities (muligheder)
• Threats (trusler)
Stærke og svage sider omhandler (ofte) de interne forhold i firmaet, mens trusler og muligheder (ofte)
omhandler omgivelserne og de eksterne forhold.
Figur 17 side 82 er et eksempel på en SWOT-analyse af et supermarked.
Figur 18; Porters markedsanalysemodel (side 83).
Figur 19; Ansoff’s vækstmatrice (side 84).
Nyt marked
Nuværende marked
Nyt produkt
Diversifikation, udarbejder et nyt
produkt, der er fuldstændig
differentieret fra det gamle
produkt, og som derfor tilhører et
helt nyt marked.
Produktudvikling, differentiering
af eget produkt, så det forbliver
på det gamle marked.
Nuværende produkt
Markedsudvikler. Evt. at sælge i
et andet land, altså udvide sit
marked. Dette kan gøres ved
f.eks. at opkøbe virksomheder /
fusionere med en tilsvarende
producent på det nye marked.
Forøget markedsandel (ved hjælp
af markedsføring). Organisk
vækst.
Figur 20; Bostongruppens produktmodel (side 85).
Stjernerne: Produkter der befinder sig på markeder med høj vækst, og hvor markedsandelen er stor. Brug
for vedvarende investeringer for at holde trit med væksten på markedet. Ofte negativ likviditet – kan være
rentable.
Malkekøerne: Produkter som har en stor markedsandel på markeder med lav vækst. Meget rentable +
bidrager med positiv likviditet.
Køterne: Produkter med lille markedsandel på markeder med lav vækst. Beskeden rentabilitet og likviditet.
Spørgsmålstegn: Produkter med lille markedsandel på et marked med høj vækst. Brug for store
investeringer for at holde trit med væksten på markedet – bidrager med en negativ likviditet.
Figur 21; Porters tre konkurrencestrategier (side 86).
Omkostningsdominans: Virksomhedens omkostninger sigter mod at være lavere end konkurrenternes (kan
opnås gennem stordrift, rationaliseringer og investeringer i de mest effektive produktionsanlæg). Spares
ofte på forskning og udvikling. Forudsætningen for at kunne realisere denne strategi er at virksomheden
har en stor markedsandel, eller tilsvarende fordele (f.eks. særlig adgang til råvarer).
Differentiering: Virksomheden forsøger at skabe noget der på markedet opfattes som unikt – produktet
bliver gjort til noget særligt i forhold til konkurrenternes. Mærkeloyalitet og derfor accept af de høje priser.
Dog kan det være svært at opnå de helt store markedsandele, grundet de høje priser.
Fokus: Virksomheden fokuserer på et bestemt segment på markedet. Kan være i form af enten
omkostningsfokus eller differentieringsfokus. Denne strategi passer ofte godt til mindre virksomheder.
Hvis man ikke formår at realisere en af disse 3 strategier er man ifølge Porter ”stuck in the middle” (se graf
side 87).
Figur 23; Horisontal og vertikal integration (side 88).
Horisontal: Opkøber virksomheder med de samme produkter, som en selv. F.eks. en skovirksomhed, der
opkøber en anden skovirksomhed.
Vertikal: baglæns vertikal integration, hvor man gerne vil have en bestemt varer til at producere ens
produkt. F.eks. skovirksomheden, der ønsker læder, gummi eller andet, og derfor opkøber en
læderproducent.
Carlsberg - artikel
Hvilke markeder opereres der på? Ølmarked. Konkurrenceform: Oligopol (et marked hvor der er et par
store udbydere og en masse små). Kan også argumenteres for monopolistisk konkurrence.
Vækst? Hvordan? Forøget markedsandele, muligvis ved hjælp af VM i Sydafrika.
Lav en lille SWOT analyse på Carlsberg. Asien:
Styrker: Stor kapital, godt brand, gode til at lave markedsføring, erfaring omkring markedsudvikling.
Svagheder: Manglende erfaring med asiatisk.
Muligheder: Øget demokratisering, stort kapital-potentiale på grund af størrelsen på markedet, ingen
religiøse barrierer, staten har lagt afgifter på spiritus.
Trusler: Billige bryggerier fra Asien, afgifter på alkohol-markedet, som der er kommet på vodka-markedet.
Omkostninger (side 207-209).
Regnskab, financiering og investering
(aktier)
Kigget på regnskaber for Arla og Kompan.
Spillet med i aktiespillet.
Artikler:
WDH tilbage på sporet, JP 081110
Gang i væksten, JP 081110,
Nykredits Investeringsskole 1+2 fra 1. og 2. kvartal 2010 (Når opsvinget mister pusten, Kerner og satellitter)
Farvelade eller robust investeringsredskab, Nykredit invest 2. kvartal 2010 s 7-9
Lærebog:
s. 92-102 + 210 – 236
Handel med værdipapirer på fondsbørsen (side 92)
Aktie: En aktie er et bevis på, at man ejer en del af et aktieselskab. Kan derved deltage i selskabets
generalforsamling og derved have indflydelse. Nogle aktier er børsnoteret mens andre ikke er. Afkastet
kommer fra kursstigninger. Aktiekurser svinger mere end obligationskurser, og derfor er der større risiko
ved at investere i aktier end der er i obligationer.
Aktiers værdi og nøgletal (side 99-100).
Figur 24: Indre værdi = Egenkapital / Aktiekapital.
Hvis egenkapitalen f.eks. er på 200 millioner kr. og selskabets aktiekapital er på 50 millioner kr. er indre
værdi altså på 4 eller 400 %. Man vil derfor kunne forvente en kurs på 400 for en aktie med en stykstørrelse
på 100 kr, da man ved at købe en aktie får adgang til en kapital der er 4 gange så stor.
Figur 25: Kurs/indre værdi = Kurs / indre værdi.
Forventninger kan få kursen til at stige, så kurs/indre værdien bliver over 1 – dette er et udtryk for at
investorerne er parate til at betale en ”overpris” for aktien.
Figur 26: Overskud/egenkapital = Resultat efter skat / egenkapital.
Viser hvor stort et overskud som egenkapitalen kaster af sig.
Figur 27: Price earning = Kurs * aktiekapital / Resultat efter skat * stykstørrelse
Er et mål for hvad et overskud på 1 kr. koster – man dividerer aktiekapitalens kursværdi med det resultat
som aktionærerne kan disponere over.
Aktiers konjunkturer
Figur 2: Økonomiens 4 faser
Ekspansion: Stigende vækst over det naturlige niveau.
Opbremsning: Efter en periode med ekspansion aftager væksten noget, men forbliver over det naturlige
niveau.
Nedtur: Opbremsning tager til og bliver en reel nedtur.
Opsving: Stigende vækst, men under det naturlige niveau.
Obligationer
3 deltagere: Investor, låner og udbyder (låneren, hvis det er staten).
Hvis kursen er 105 afgiver investoren 105 kr. for et lånebevis på 100 kr. som får renter af de 100 kr. Tab i
starten af denne kurs. Hvis kursen var 95 ville der blive gevinst i starten.
Prisen på obligationen (kursen) er afhængig af udbud og efterspørgsel.
Der er en rente på obligationerne, og denne rente får man af det afgivede kursbeløb (fra investoren).
Investor: Ønsker at investere i obligationer. De kan ses på obligationsrenten (nominelle rente), hvor meget
deres penge vil forrentes.
Spørgsmål til dokumenterne fra Nykredit Invest
1. Opstil forskellige investeringsmuligheder op efter risiko.
- Aktier, olie, ejendomme, veteranbiler, aktier.
2. Overvej hvad de forskellige investeringsmuligheder kan være følsomme overfor.
- Aktier: Konjuktursvingninger. olie: Konjunktursvingninger, slipper op efterhånden,
påvirkning fra krig osv. Ejendomme: Konjunktursvingninger, priser på boligmarkedet.
Veteranbiler: Statslig regulering (afgifter osv.), afhængigt af hvor mange penge folk har.
Obligationer: Konjunktursvingninger, renten.
3. Hvilke faktorer skal man se på, når man vil investere.
- Konjukturfaser, se på virksomheder i udvikling, tage en risiko og investere, for at få et
stort afkast.
4. Hvilke anbefalinger gives der til hvad man skal investere i, hvis man udelukkende vil
investere i aktier?
- Bedst at investere i aktier i stigningsfasen, ikke kun sætte sin lid til aktier i en bestemt
virksomhed (sprede risikoen).
5. Hvad er en gearing – forklar.
- Gearing er at låne penge til at investere for, større risiko men også bedre chance for
større afkast.
6. Hvad får I ud af investeringsværktøjerne side 09 i artiklen om Farvelade?
- Finde ud af hvornår det er klogest at investere (figur 2 og 3). Forholdet mellem risiko og
afkast (figur 4).
7. Overvej hvilke brancher/virksomheder, som er meget konjukturfølsomme og hvilke som
er meget lidt konjukturfølsomme og sæt dem ind i figur 2 side 09 i artiklen om Farvelade,
der (på hvilke tidspunkter) hvor de er smartest at investere i.
Her kan evt. hentes lidt hjælp: http://www.dinepenge.dk/investering/saadan-faar-du-
styr-paa-tidens-aktietrends
- De ting vi vælger fra som de første (altså de ting vi behøver mindst) er meget
følsomme. Ting vi ikke kan undvære er mindre følsomme.
- Medicinfirmaer: Til dels konjukturfølsomme.
- Dyre bilmærker: Meget konjukturfølsomme.
Regnskaber (side 210)
Årsberetning/årsrapport skal bestå af:
- Beretning (hvordan er det gået i år, og hvad har vi af planer for det næste år).
- Ledelsespåtegnelse (underskrift af ledelsen – har hovedansvaret for regnskabet lige meget hvem
der har lavet det).
- Årsregnskabet:
➔ Resultatopgørelse (indtægter minus udgifter).
➔ Balance (hvad ejer vi og hvordan er det finansieret).
➔ Noter (uddybninger).
➔ Pengestrømsanalyse (hvor hurtigt flytter pengene sig? Yngler pengene? Hvor meget drev er der
i virksomheden?).
Balancen
Aktiver: Anlægsaktiver, omsætningsaktiver.
Passiver: Egenkapital, hensættelser og fremmedkapital (langfristet gæld, som er ca. 1 år eller mere, og
kortfristet gæld, som er under 1 år).
Spørgsmål til balancen:
Hvad sker der når vi overfører overskud til egenkapital?
→ Ubalance: bliver derfor nødt til at flytte noget fra egenkapitalen til anlægsaktiverne, finansielle: aktier.
→ Indfri sin gæld, passivsiden forbliver den samme.
Hvad sker der når jeg nedskriver
mit varelager, og hvor sker der noget?
→ Så skal beløbet trækkes fra passiverne (EK).
→ Nedskrivning: underskud p aktiverne.
Hvad sker der hvis man laver store afskrivninger? Og omvendt?
→ Stor nedskrivning(afskrivning) påvirker negativt, går ud over EK som bliver mindre.
Tabel 12: Større afskrivning på materielle aktiver, hænger sammen med figur 70.
Små nedskrivninger: korte og mindre fald.
Afkastgrad = resultat før renter/samlede aktiver. Afkastgrad er, hvor sund virksomheden er i sin primære
produktion. Hvad aktiverne forrentes med.
Egenkapitalens forrentning (EK) = resultat efter renter/Egenkapitalen. Hvor mange procent renter får jeg
for at investere i denne virksomhed? Sammenligning med andre investeringsformer.
Overskudsgrad = resultat før renter/omsætningen. Hvor stor en del af omsætningen bliver til overskud
(primær).
EKSEMPEL I FIGUR 74.
Nedskrivning: ting bliver mindre værd
Soliditetsgrad = Egenkapitalen/samlede aktiver. Det som virksomheden selv ejer.
ARLA:
Overskudsgrad: 692/24012*100 = 2,88 %
Afkastgrad: 692/18561*100 = 3,73 %
Egenkapitalens forrentning: 1008/8281*100 = 12,17 %
Soliditetsgrad: 8281/18561*100 = 44,6 %
Likviditet (side 218)
Evnen til at betale det man skylder på de aftalte tidspunkter. En resultatopgørelse viser de samlede
indtægter og omkostninger igennem den periode den vedrører, men ikke i hvilket omfang virksomheden
har været i stand til at klare betalingerne til tiden. Man må derfor skelne mellem betalinger og
omkostninger.
Likviditetsbudget figur 69 side 219.
Regnskabsanalyse (side 222)
Formålet med at analysere regnskaber er at opnå et bedre grundlag for at vurdere virksomhedens
fremtidige udvikling. Det man kigger på er dog fortiden.
Rentabiliteten: Hvornår et overskud anses for at være stort, afhænger af den investering det skal sættes i
forhold til.
Økonomistyring (side 229-232)
Diskuter i gruppen hvad der menes med afsnit 2 spalte 1 s. 230.
Erfaringsbaseret gevinst. Når der opnås erfaring kan tingene gøres billigere og bedre. Man lærer af sine fejl.
Nævn andre fordele/ulemper ved erfaringsbaseret gevinst.
Fordele: Godt forhold til leverandør.
Ulemper: Dårlig til fornyelse, langsom produktion ved fornyelse.
Stordrift: Kan det altid betale sig at øge kapaciteten? Begrund.
Manglende efterspørgsel vil gøre det farligt at øge kapaciteten.
Hvilken/hvilke virksomheder kender I, som laver forskellige produkter på samme kapacitet? Brug gerne
nettet.
Carlsberg: Flaske-renseri.
Movia: Tømmer også postkasser.
Biprodukt: dem der laver sprit laver også gær.
Find mindst to eksempler på danske virksomheder, der har divisioneret deres virksomhed.
Jysk, idemøbler.
Find på nettet eksempler på hvad der sker med en virksomhed, når de må offentliggøre at budgettet ikke
holder.
Aktien falder hvis regnskabet ser ud til at blive dårligt. Fl Smith, direktør går af. Søger partnerskab.
Gennemgå/genopfrisk LEAN.
Slankning af virksomheden. Undgå overproduktion, transport af varer, ventetid i forbindelse med for
eksempel maskintid, overforædling (gøre produktet bedre end nødvendigt), undgå for stort lager.
Kender I til virksomheder som benytter LEAN.
Coop, Ambu og Solar.
Vurder hvilke typer virksomheder, der har mest brug for Just in time princippet/ lagerstyring
Kom med eksempler på virksomheder, som benytter sig af en eller flere af disse metoder.
Bilfirmaer, sygehusene burde gøre det.
Tjek lige ISO (kvalitetskontrol) på nettet.
Nej.
Ledelse og organisation
Test taget på jobindex.dk.
Artikler:
Frustrerer du chefer?, søndagsavisen 31. 2/1-2011
Lærebog:
s. 138-161 + 167-175
Ledelse (side 139).
Ledelsesmæssige forandringer:
* Skærpet konkurrence på markederne, hvilket betyder at virksomhederne skal konkurrere på viden og
kompetencer. Er mere afhængige af, at arbejdskraften foruden at være fagligt kvalificeret, skal kunne
kommunikere, samarbejde, tage initiativer og træffe selvstændige beslutninger.
* Stigende niveau for uddannelse, information og velstand i den rigeste del af verden, betyder at de ansatte
stiller større krav til arbejdets indhold. Der skal derfor også være masser af motivation og kreativitet for
den enkelte medarbejder.
Ledelsesteori: De første teorier omkring ledelse og organisation lagde stor vægt på udelukkende at øge
effektiviteten. Der blev lagt vægt på formelle strukturer præget af topstyret hierarki, udpræget
arbejdsdeling, rationel udnyttelse af tid, arbejdsmetoder og ressourcer samt omfattende og detaljeret
kontrol. Senere begyndte man at forske i mennelig adfærd, hvilket førte til, at man lagde mindst lige så
megen vægt på individuel tilfredsstillelse som på effektivitet. Her begyndte begreber som motivation,
kommunikation og ledelsesformer at blive brugt.
Værdibaseret ledelse: Slutningen af 1990’erne. Lederne skal formulere og kommunikere visioner og værdier
som gør at de ansatte oplever organisationen og arbejdet som meningsfyldt. Erstatte regler og
kontrolsystemer med dialog der kan skabe en fælles forståelse for fælles værdier og mål. Mere indflydelse
hos de ansatte. Bliver blandt andet brugt af B&O og Jyske Bank.
Situationsbestemt ledelse: Lederen må tilpasse sin ledelse til dem der skal ledes. Det betyder at der er brug
for forskellig ledelse afhængig af medarbejdernes kompetencer og andre forudsætninger.
Motivation og menneskeopfattelser:
Den rationelt-økonomiske menneskeopfattelse: Mennesket stræber efter at tilfredsstille deres egoistiske
interesser og opnå det størst mulige (økonomiske) udbytte. Kan dele mennesket op i to gruppe: De
upålidelige der kun motiveres af penge, og de pålidelige der har en høj moral og som lader sig motivere af
andet end penge.
Opfattelsen af det sociale menneske: Mennesket motiveres først og fremmest ved opfyldelse af sociale
behov. Ledelser der har denne opfattelse lægger vægt på de ansattes forhold til andre mennesker,
arbejdskammerater, deres familie osv.
Opfattelsen af det selvrealiserende menneske: Stammer fra Maslow. Fysiske og selvrealiserende behov er
den vigtigste kilde til motivation. Vedrører især rammerne om arbejdet (f.eks. administrationen, løn og
arbejdsmiljø).
Opfattelsen af det komplekse menneske: Lægges vægt på menneskers og omgivelsers forskellighed samt
den enkeltes opfattelse af sine individuelle behov. Motivationen opfattes som en slags ”psykologisk
kontrakt” mellem organisationen og de ansatte baseret på deres forventninger til hinandens bidrag. Vigtigt
at det giver mulighed for anerkendelse og selvrespekt. Målteori: den vigtigste motivation er præcise mål.
Pygmalioneffekten: Høje forventninger fra en overordnet fører til store resultater fra den underordnede.
Tror på dem og får bedre resultat ud af det. Ros fører til bedre arbejde.
Golemeffekten: Lave forventninger hos en chef til den underordnede. Ris fører til dårligere arbejde.
McGregor’s ledelsesformer:
X-teorien: Er grundlæggende doven og ønsker ikke ansvar.
Y-teorien: Naturlig interesse i arbejdet på lige fod med leg og hvile.
Autoritær leder: MAGT
- Struktur og regler.
- Respekt via ansvar og dominans.
- Kontrol (streng).
Demokratisk leder:
- Lyttende og forklarende.
- Hjælpende.
- Positiv feedback.
- Respekt gennem ”faglighed”.
- Menneskelige egenskaber/forståelse for menneskets behov.
- Inddrager sit personale.
Laizzes faire (at lade gøre):
- Giver en opgave og trækker sig igen, og regner med at den bliver løst.
- Kan kun gøres når der er dygtige og erfarne medarbejdere.
Adizes ledertyper (figur 31 side 146):
Producent: Handlekraft, resultatorientering, præstationsbehov, faglig viden og her og nu orientering. Den
ekstreme udgave af producenten kaldes den ensomme ulv.
Lærebogslederen: er den ideelle ledertype. Forekommer næppe i virkeligheden, og skal samtidig være
administrator, producent, entreprenør og integrator.
Integrator: Indfølingsevne, medarbejderorientering, konfliktløsende evne og samarbejdsskabende evne.
Administratoren: Systematisk, kontrol og analyse.
Supermedløber: Manglende orientering, konfliktsky og behagesyge.
Rekruttering af ledere med brug af personlighedstest (figur 32 side 147):
Entreprenøren: Er dominerende og uformel – eller med andre ord udadvendt, iderig, impulsiv og dynamisk.
Integratoren: Er stilfærdig og uformel – eller med andre ord afslappet, samarbejdsvillig og social.
Administratoren: Er stilfærdig og formel – eller med andre ord diplomatisk, regelret og opgaveorienteret.
Producenten: Er dominerende og formel – eller med andre ord resultatorienteret, viljestærk og initiativrig.
Organisation (side 151).
Forskellige måder arbejdet i virksomhederne kan struktureres på.
Centraliseret opbygning:
Organisatorisk, samlet – topstyret beslutning.
Autoritær leder.
Decentraliseret opbygning:
Opdelt – beslutninger tages nede i systemet (”hierarki”).
Demokratisk leder og Laizzes faire.
Mekaniske organisationsformer:
Hvis man ser på den horisontale dimension, altså på samme niveau i organisationen, får man et indtryk af
arbejdsdelingen og graden af specialisering. Kigger man på den vertikale dimension, får man et indtryk af
hvordan ansvaret og magten er fordelt niveauerne imellem, og hvor centraliseret eller decentraliseret
organisationen er.
Horisontal arbejdsdeling: Figur 34 (side 152) er et eksempel på en traditionel måde at dele arbejdet op på –
nemlig ud fra funktioner (f.eks. indkøb, forskning og udvikling). Her samler man de ansatte i ”enheder” i
forhold til deres uddannelse og ekspertise. Fordele ved dette kan være at de kan inspirere hinanden, og det
giver også en fordel i forhold til udnyttelsen af kapaciteten i virksomheden, da der kun behøver at være
produktionsanlæg, bogholderi osv. et sted. En ulempe kan dog være at de forskellige afdelinger kigger for
meget på deres egen afdeling, og dermed mister det overordnede overblik. Kan derfor let opstå
suboptimering, hvor de ansatte i en afdeling er mere optaget af at optimere deres egen afdeling end af
helheden. Figur 35 (side 152) er et eksempel på en opdeling i forhold til produkterne. Ses ofte i større
virksomheder. Mere overskuelige enheder. Man kan følge indtjeningsbidraget for de forskellige produkter.
En ulempe kan dog være, at man bliver nødt til at have en række funktioner og anlæg i flere forskellige
afdelinger, og udnyttelsen af kapaciteten bliver derfor ringere. Figur 36 (side 152) er et eksempel på
opdeling af markeder i geografiske områder. Den minder om den produktbaserede med hensyn til fordele
og ulemper. De enkelte geografiske afdelinger kan så være opdelt i forhold til produkter eller funktioner.
Figur 37 er et eksempel på en blandingsform, hvor man har brug de forskellige principper. Det er ofte
meget store virksomheder der bruger denne form.
Vertikal arbejdsdeling: Drejer sig om fordelingen af ansvar og magt. Figur 38 (side 153) er det klassiske
linjeprincip, hvor hver underordnet har én overordnet (bruges blandt andet i militæret). Stiller store krav til
den overordnedes overblik og indsigt. Man har et hierarki som er mere eller mindre centralistisk.
Organiske organisationsformer:
Arbejdsopgaverne er mindre opsplittede og kan lettere ændres løbende efter behov. Beslutninger træffes i
højere grad decentralt, og kommunikationen foregår lige så vel horisontalt som vertikalt (se figur 40 side
155 – det funktionelle princip). I en organisation som følger dette princip har en underordnet flere
overordnede.
Matrixformen: Figur 41 (side 155 - matrixorganisationen) er et eksempel på en organisation, der kan
benyttes når der skal være en klar koordinering af f.eks. indkøb, produktion og salg – det kan f.eks. være i
en entreprenørvirksomhed, hvor ordrerne er meget forskellige. Denne form sammenkobler forskellige
principper for opdeling af organisationen. Dermed har man både den hierarkiske strukturs effektivitet og
stabiliteten med den organiske strukturs fleksibilitet. Denne form har dog også sine ulemper. Kan opstå
konflikter med hensyn til fordelingen af ressourcer (f.eks. arbejdskraft).
Netværk: Netværkorganisationen (se figur 42 side 157) bryder fuldstændig med de vante forestillinger
hierarkier: ikke nødvendigvis tale om nogen fast struktur. Maksimal decentralisering og uddelegering af
ansvar. Denne organisationsform stiller store krav til den enkeltes engagement og ansvarlighed. Ulemper:
stiller meget store krav til deltagerne, og derfor kun plads til de dygtigste.
Distancearbejde: Stigende anvendelse af distancearbejde. Arbejder f.eks. hjemme eller andetsteds typisk
med brug af bærbar pc, mobiltelefon m.m. Fordelen for den enkelte kan være større fleksibilitet og bedre
muligheder for at være sammen med familien. Sparer også på transport. For arbejdsgiveren kan det betyde
mere motiverede ansatte, og eventuelt spare penge på indretning osv. En ulempe kan være at det går ud
over det sociale samkvem med kollegerne, og man kan ikke udveksle erfaringer og inspirere hinanden på
samme måde.
Valg af organisationsform.
Omgivelsernes stabilitet eller foranderlighed har stor betydning for valget af organisationsform.
Leavitt’s organisationsanalysemodel (figur 43 side 158).
Giver et indtryk af sammenhængen mellem de forskellige dele af virksomheden og viser at organisatoriske
ændringer hænger tæt sammen med de øvrige sider af virksomheden.
De 4 faktorer (struktur, opgaver, personer og teknologi) påvirkes mere eller mindre af ydre forhold.
Virksomhedskultur:
Det mønster af værdier og holdninger samt skrevne såvel som uskrevne adfærdsregler, der igennem årene
udvikles i en virksomhed, kan kaldes for virksomhedens eller organisationens kultur.
Organisation og virksomhedskultur (side 167).
Mintebergs fem organisationsformer (side 169 figur 47):
Professionelt bureaukrati:
- Standardisering af færdigheder.
- Udøvende personale.
- Uddannelse. Horisontal specialisering. Decentralisering.
- Komplekse omgivelser. Teknisk simple virksomheder.
Nationale kulturtræk ifølge Hofstede (side 170 figur 48):
Individualisme: Loyalitet i forhold til fællesskabet eller at være optaget af sig selv og personlig udvikling.
F.eks. i skolen: skal man sørge for at alle er med eller skal de dygtigste have lov til at køre eget løb? I
Danmark er denne medium.
Accept af magtafstand: Accepterer man at nogen har mere at skulle have sagt end en selv/de store
magtforskelle mellem top og bund i organisationer såvel som i samfundet? Hvis denne er lav tør man sige
sin chef imod. I Danmark er denne lav.
Modstand mod usikkerhed: Usikkerhed i forbindelse med arbejdsopgaver. Store omskifteligheder. Hvis man
i detaljer vil have af vide hvad man skal gøre hvornår, tyder det på høj grad af ”modstand mod usikerhed”
og omvendt. I Danmark er denne lav til medium.
Maskulinitet: Maskulinitet kontra feminitet, er det de feminine værdier (omsorg, sociale forhold osv.) eller
de maskuline værdier (selvsikkerhed, konkurrence og materielle goder) der er de herskende normer? I
Danmark er maskuliniteten lav.
Markedsføring
Markedsføringsprojekt.
Lærebog:
180-199.
Markedsføringsprojekt: Økologisk sports-BH
Vores produkt er økologiske sports-BH’er til kvinder i alderen 60 +.
Vores målgruppe er kvinder i alderen 60+, som fortsat ønsker at kunne dyrke motion, og samtidig kunne
føle sig godt tilpas. Vores sports-BH er i yderst god kvalitet, og bevirker komforten øges og ønsket om at
dyrke motion bliver en behageligere oplevelse.
Segmentering:
Demografiske kriterier:
Alder: 60 +
Køn: Kvinder
Beskæftigelse: Kvinder som er gået på efterløn eller pension, og specielt til den nye generation af ældre,
der går i fitness.
http://www.sn.dk/Ny-trend-Helsingoer-aeldre-gaar-fitness-amok/Helsingoer/artikel/59295
Vores primære geografiske målgruppe er i folk i Norden (og med særligt fokus på Danmark), da det er her
den nye trend spreder sig hurtigst. På grund af den store samfundsmæssige interesse for gode levevilkår,
sundhed og ønsket om et godt, langt liv, vil vores produkt være som sendt fra himlen, og sætte endnu flere
i gang med at dyrke motion.
I Danmark er infrastrukturen på højeste niveau, hvilket gør det nemt for os, at sende vores produkt ud på
markedet.
Produktet henvender sig ikke kun til de købere, der er livsstilsbevidste, men også de politiske bevidste
købere, da sport-BH’erne er økologiske. Selvom de er lavet af økologisk materiale giver produktet stadig
fuld komfort, bedre set end nogensinde før. Produktet henvender sig primært til informationssøgere.
Kunden søger nye informationer gennem reklamer, fjernsyn, internet, venner mm., med det formål, at
mindske den risiko, der kan opstå ved købet. Der kan forekomme en økonomisk risiko (spild af penge), en
funktionel risiko (kan varen det, den skal kunne) og en social risiko (hvad vil mine venner sige?).
Vi ønsker at anvende den stigende popularitet, som fitnesscentrene rundt omkring i landet oplever, til at
markedsføre vores produkt. Det vil vi gøre gennem pjecer, der er tilgængelige i størstedelen af
motionscentrene, som fortæller om vores produkt. I denne pjece vil der være information omkring
kvaliteten, priser mm., og man vil ligeledes kunne læse andre folks vurdering af produktet. Vores budskab
vil også være klart; er du en kvinde i alderen 60+, som ønsker at dyrke motion, men som føler sig skidt
tilpas på grund af manglende komfort? Så er vores produkt det, der kan sætte dig i gang. Vi garanterer at
du kan føle dig godt tilpas mens du dyrker motion.
Yder mere ønsker vi en Tv-reklame, der skal køre på Tv2.
Selvom vi ikke just er de første på dette marked, adskiller vores produkt sig dog stadig fra de sport-BH’er,
der tilbydes af vores konkurrenter. Med dette produkt kan vi nemlig tilbyde et mærke, hvormed forbruger
bliver politisk- og miljøbevidst, da produktet er økologisk, og samtidig giver kvinder i alderen 60+
muligheden for, at følge samfundets nye trends med velvære, motion og sundhed.
Levetiden for vores produkt adskiller sig ikke fra vores konkurrenter. Efter 2-3 år vil produktet nemlig være
blevet forvasket, og komforten vil derfor ikke kunne leve op til den standard, som produktet har, når det er
blevet produceret. Levetiden afhænger af forbruget, og vi kan derfor ikke garantere for den præcise levetid
for produktet.
Vi ønsker at slå vores navn fast på dette marked mange år ud i fremtiden, og derfor har vi også igangsat
vores priskampagne, hvor man får 10 % rabat ved andet køb (rabatkuponen kan findes i vores pjecer).
Produktet vil blive solgt gennem en bred gruppe af sportsforretninger i Danmark.
Markedsføring (side 180).
Forskellige syn på leverandør-kunde-forholdet:
Den produktionsorienterede opfattelse: Meget fokus på produktionen (fair trade og økologi), virksom-
heden retter fokus på produktionens effektivitet og omkostningerne. Hvordan produktet fremkommer.
Den produktorienterede opfattelse: Det endelige produkt – ikke så meget syn på hvordan det bliver
produceret. Tilretter ikke produktet efter undersøgelser, der viser hvad kunden vil have, men derimod hvad
virksomheden mener, at kunden har brug for.
Den salgsorienterede opfattelse: Lægges afgørende vægt på selve salgsarbejdet – kunderne køber kun hvis
de bliver overtalt af sælgerne.
Den markedsorienterede opfattelse: Kundens behov er i centrum – forsøger at finde og tilfredsstille disse
bedst muligt.
Købebeslutninger:
Mange forhold spiller ind på den beslutning som køberen træffer. Blandt andet hvor involveret kunden er,
og hvor differentieret markedet er.
Problemerkendelse: Kunden erkender et behov, eller der opstår et ønske om at få noget der giver bedre
eller nye muligheder, eller erstatter noget som man har haft hidtil, men som nu er brugt (f.eks. en tube
tandpasta) eller slidt (et gammelt Tv-apparat).
Informationssøgning: Kunden nøjes enten med egen viden og egne erfaringer, eller søger nye informationer
gennem reklamer, internettet osv. Ved at søge informationer kan man f.eks. finde de billigste varer, så man
ikke betaler en overpris for produktet.
Vurdering af alternativer: Kunden har besluttet sig for at købe en vare, men skal nu vælge mellem de
forskellige mærker. I denne beslutning indgår valgkriterier, der både kan være økonomiske, tekniske,
sociale eller personlige.
Købsbeslutningen: Kunden har besluttet sig for at købe en bestemt vare eller ydelse – eller besluttet sig for
ikke at gøre det.
Efterkøbsadfærd: Kunden søger måske bekræftelse på købet – var det nu også et fornuftigt køb? Kunden
får erfaringer med produktet, og kan opleve tilfredsstillelse eller skuffelse over produktet eller ydelsen.
Figur 51 - markedssegmentering (side 184).
Markedssegmentering efter købsmotiver:
Discountmarkedssegment: De forbrugere der går efter billige varer. Mere kvantitativt orienterede.
Højkvalitetsmarkedssegment: De forbrugere der går efter høj kvalitet eller bestemte mærkevarer.
Politiske forbrugere: De forbrugere der lægger vægt på varens tilblivelse og forbrug (f.eks. arbejdsmiljø,
forurening, dyrevelfærd og etik).
Figur 53 – RISC-markedssegmenteringsmodel (side 186).
Det grønne markedssegment: Idealistiske forbrugere, der ofte har længerevarende uddannelser.
Det rosa markedssegment: Traditionelle forbrugere, der ofte har korterevarende uddannelser.
Det violette markedssegment: Traditionelle forbrugere, der nærer modvilje mod den økologiske trend.
Det blå markedssegment: Karriereorienterede og ofte liberalistiske forbrugere.
Det grå markedssegment: Forbrugere, der ikke hører hjemme i et af de fire andre segmenter.
Marketingmixet side 187.
• Pris (grundparametrene)
• Produkt (grundparametrene)
• Distribution (grundparametrene)
• Salg (Kontaktparamtret)
Produktet:
- Livscyklus:
Omkostningerne falder, da man får mere erfaring, og derfor lærer at producere det billigere.
Profitten vil være stigende.
Hvem er aftageren? Trendsættere, fornyere, almindelige købere og senkøbere.
- Brand/mærkevare → høje PR-omkostninger.
Kan købes i samme indpakning og kvalitet i en enhver butik.
- Kvalitet.
- Udformning.
- Service (opsætning, support osv.).
- Emballage (førstehåndsindtryk).
- Sortiment (dybde og bredde).
Pris:
- Standard-pris.
- Tilbud.
- Mængderabat.
- (Alder).
Distribution:
- Logistisk (hvordan får vi produktet ud til kunden?).
- Location (hvor finder vi kunderne henne?).
- Transport.
- Producent/kunde-placering.
Forbrugeradfærd og reklame (side 194).
Forbrugeradfærd:
Bandwagon-effekten: ”At være med på vognen” - man køber fordi andre gør det. Efterspørgselskurven vil
blive forskudt mod højre, fordi den efterspurgte mængde øges ved de samme priser.
Snob-effekten: Man køber bestemte varer - og undlader at købe andre – for at skille sig ud fra flertallet.
Veblen-effekten: Man køber særligt dyre varer for at imponere andre. Efterspørgelskurven vil være
omvendt af det, den normalt ville være når prisen på en vare stiger.
Thrifty-effekten: Man køber til lave priser for at signalere prisbevidsthed.
Reklame:
I figur 60 (side 195) kan man se hvilke fordele og ulemper der er ved de forskellige typer af former for
reklamation.
Markedsanalyser (side 197).
3 redskaber som kan anvendes til at analysere virksomhedens eller produkternes position på markedet.
Markedskortet (figur 61 side 197) fokuserer på kundernes syn på virksomhedens produkter.
Produkt-markeds-matrixen (figur 62 side 198) kan bruges til at få et mere detaljeret indblik i hvilke
produkter der sælges til hvilke kunder.
Benchmarking af konkurrencefortrin (figur 63 side 199) kan give et mere omfattende overblik over
virksomhedens konkurrencefortrin eller det modsatte sammenlignet med konkurrenterne og i forhold til
hvad kunderne finder vigtigt.