Analyse af Carlsberg

HHX 3. år

4/3 2010 Aalborg Handelsgymnasium Side 1 af 6

Turøgade

Carlsberg A/S

1) SWOT-analyse

Stærke sider

 Markedsleder i DK (en andel på ca. 68 %)

 Fjerde største bryggeri i verden

 Markedsleder på det russiske og malaysiske

marked

 Produktudvikling (løbende nye varianter)

 Forholdsvis høj distributionsgrad (i DK ca.92

% - deres produkter sælges i mange butikker)

 Intensiv markedsføring

 Høj internationaliseringsgrad (sælger sine

mærker i 150 lande)

 Produktion i ca. 60 lande

 Selskabsskatten på det russiske marked er

faldet (fra 2007 til 2008 fra 24 % til 20 %)

 Innovative (nye varianter + lancere tøj)

Svage sider

 Gælden steg fra 2007 til 2008 pga. opkøbet

HHX 3. år

 Faldende omsætning i Nord og Vesteuropa

Muligheder

 Forventer kraftig stigning i Asien

 Stigende vækst på det østeuropæiske

marked

 Øge markedsandelen i Østeuropa og Asien

 Stigende vækst på alkoholiske sodavand

 Øge markedslederposition (indenfor

markedet for cider betragteligt)

 Produktion i flere lande

Trusler

 Stigende konkurrence (Heineken, Anheuser

og SabMiller)

 Konkurrenter

 Stigende koncentration hos detailhandlerne

(Dansk Supermarked og Coop Danmark)

 Lavkonjunktur

 Finanskrisen

 Stigende priser på råvarer

 Faldende ølsalg i DK

 Faldende omsætning i Nord- og vesteuropa

(pga. finanskrise + substituerende drikke

varer)

 Afgiftsstigning i Rusland på 200 % på øl

 Svingende valutakurser (især RUB)

 Svagt faldende vækst på det danske marked

 Stigende sundhedsbevisthed

4/3 2010 Aalborg Handelsgymnasium Side 2 af 6

Turøgade

Værdikæde analyse:

Konklusion af SWOT-analyse:

Alt i alt kan jeg konkludere, at Carlsberg A/S stærke sider opvejer de svage sider. Deres stærkeste

side er, at de er markedsleder i Danmark, nemlig med en andel på 68 %. Det vil også sige at de har

en høj distributionsgrad på ca. 92 % i Danmark. For Carlsberg er det også en meget stærk side, at

de sælger sine mærker i 150 lande og har derfor en høj internationaliseringsgrad. Dette har de

netop ved hjælp af deres løbende produktudvikling. Alt dette gør, at de har en stor fordel i

branchen i forhold til deres konkurrenter. Jeg mener, at virksomheden har mange muligheder for

at etablere nye afdelinger/produktionssteder i udlandet og dette kan evt. også hjælpe en smule

med at øge markedsandelen i Østeuropa og Asien. Carlsberg har mange trusler, men som

sædvanligt vil der næsten altid være konkurrenter som trusler. Jeg vurderer, at konkurrenterne

ikke er nogen stor trussel for virksomheden, da det er en stor og førende virksomhed. Derimod er

mange af Carlsbergs kunder blevet mere sundhedsbevidste (især DK), og derfor mener jeg, at

UP - STREAM

Produktudvikling:

STÆRK

- Innovative

Produktion:

STÆRK

- Lave produktionsomkostninger

DOWN - STREAM

Markedsføring:

STÆRK

- God markedsføring

- Godt image

- Høj kendskabsgrad

Salg & Service

STÆRK

- Kan købes i mange butikker

- Høj distributionsgrad

4/3 2010 Aalborg Handelsgymnasium Side 3 af 6

Turøgade

virksomheden har fået en forholdsvis stor trussel, da dens produkter, såsom øl og sodavand, er

det rene gift for kroppen. Det der evt. vil få Carlsberg til at øge salget yderligere er virksomhedens

innovative side, samt de nye alkoholiske sodavand.

Konklusion af værdikæde-analyse:

Carlsberg A/S er meget stærke i alle fire led, både up-stream og down-stream. Jeg synes det er

meget svært at sige nøjagtigt hvilken del Carlsberg er stærkest i, da alle fire led er utrolig stærke

og vægter meget op af hinanden.

UP-STREAM: De er stærke i produktudvikling, da de løbende fremstiller nye varianter af deres øl,

sodavand og alkopops. De går meget op i, at deres øl skiller sig ud fra konkurrenternes pga. den

gode kvalitet samt smag. Carlsberg er stærk i deres produktion, da deres øl bliver produceret i ca.

60 lande om i verden og af den grund får de lave produktionsomkostninger. De har også selv

overtaget produktionen af flasker i 1998.

DOWN-STREAM: Carlsberg fokuserer også rigtig meget på deres down-stream, som er

markedsføring og salg & service. De har en høj kendskabsgrad og et godt image, idet de

producerer deres produkter i mange lande og sælger dem i endnu flere lande, alle ved stort set

hvem Carlsberg er og hvad de sælger. Ikke nok med det så gør Carlsberg også brug af en intensiv

markedsføring, for at forsvare sin førerposition som leverandør af kvalitetsøl på de centrale

markeder. Salg & service er også en stræk side af Carlsberg. De har en høj distributionsgrad, da de

sælger deres øl i 150 lande verden over, plus de sælger sine produkter i ca. 92 % af alle de

butikker, hvor der forhandles øl i Danmark.

4/3 2010 Aalborg Handelsgymnasium Side 4 af 6

Turøgade

Ud fra min værdikæde og SWOT omkring Carlsberg, har jeg vurderet hvad der er forholdsvis svagt

og stærkt i virksomheden. Dette kan jeg bruge til at vurdere/komme med forslag til, hvad

Carlsbergs fremtidige mål og strategier.

Fremtidige mål for Carlsberg A/S i de tre hovedregioner:

1. Det er mit mål, at øge markedsandelen i Østeuropa med 5 % inden 2015.

2. Det er mit mål, at øge markedsandelen i Asien med 10 % inden 2015

3. Det er mit mål, at Carlsberg ligger på en tredjeplads rent globalt inden 2020.

4. Det er mit mål, at øge salget af alkopops i Nordeuropa med 20 % inden 2014.

5. Det er mit mål, at øge kendskabsgraden med 10 % i Vesteuropa inden 2012.

Carlsbergs nuværende vækststrategier:

Intensivering

 Markedspenetrering (nuværende markeder + nuværende produkter). Her spiller deres

intensive markedsføring især en stor rolle, her forsøger de netop at øge markedsandelen.

 Produktudvikling (nuværende markeder + nye produkter). Carlsberg har lanceret mange

forskellige varianter af deres kvalitetsøl til målgruppen, smat deres Sommersby.

 Markedsudvikling (nye markeder + nuværende produkter). Carlsberg har forsøgt, at udvide

deres marked til nye segmenter, samt de har sikret sig yderlige vækst ved at henvende sig

til nye geografiske markeder.

 Diversifikation (nye markeder + nye produkter). Denne vækststrategi har Carlsberg taget

brug af, idet de er begyndt at lancere tøj med mærket Carlsberg.

Integration:

 Vertikal, baglæns (de har opkøbt et led, der ligger bag ud i værdikæden). Carlsberg opkøbte

i 1998 produktionen af flasker som hidtil havde været en af deres underleverandører.

4/3 2010 Aalborg Handelsgymnasium Side 5 af 6

Turøgade

Fordelen ved det er, at Carlsberg har fuld kontrol over kvalitet og forsyningssikkerhed, og

så får de også en vis fortjeneste ved at gøre det på den måde.

 Vertikal, forlæns (de har etableret et led, der ligger for ud i værdikæden). Dette har

Carlsberg gjort ved, at opkøbe forskellige pubber i England

 Horisontal integration (etablerer ny virksomhed). Carlsberg er indenfor de seneste år gået

ind på markedet for specialøl og har derved etableret mikrobryggeriet ”Jacobsen”. Ved

dette kan de lettere øge deres omsætning, da de øger deres markedsandel med de

hidtidige produkter.

 Horisontal integration (opkøber en eksisterende virksomhed). Carlsberg har opkøbt andre

bryggerier f.eks. Sottish og Newcastle.

Carlsbergs fremtidige vækststrategier med udgangspunkt i de fremtidige mål fra opgave 3:

1. Markedspenetrering: For at øge markedsandelen i Østeuropa skal Carlsberg lægge meget

fokus på deres parameterindsats netop i Østeuropa og gøre ekstra ud af det derover. F.eks.

ved eventuelle prisnedsættelser (2 kasser for en speciel pris). De skal øge reklameindsatsen

i disse områder, flere tv-spots mm. eller sales promotion.

2. Markedspenetrering: For at øge markedsandelen i Asien gælder det samme som i

Østeuropa^^.

3. Horisontal integration: For at Carlsberg har mulighed for at ligge på en tredjeplads rent

globalt er det mit forslag, at de opkøber en af deres konkurrenter såsom Royal Unibrew

eller Heineken.

4. Markedspenetrering: For at øge slaget af deres Sommersby i Nordeuropa kan Carlsberg

eventuelt uddele gratis smagsprøver eller tilbyde en speciel lav kampagnepris

De kan også gøre det ved, at starte en kæmpe reklamekampagne for produktet i netop

disse lande.

5. Markedspenetrering: Carlsberg kan gøre deres kendskabsgrad i Vesteuropa ved at lave en

reklamekampagne.

Markedsudvikling: Carlsberg kan ved at henvende sig til nye geografiske markeder i

Vesteuropa sikre sig vækst, samt øge kendskabsgraden.

4/3 2010 Aalborg Handelsgymnasium Side 6 af 6

Turøgade

Nuværende og fremtidig konkurrencestrategi

Carlsbergs konkurrencestrategi er at lave kvalitetsøl med vægt på en god smag til en bred

målgruppe. De henvender sig til en stor andel af markedet da prisniveauet på deres øl mm. ligger i

middelklassen, ikke for dyrt, ikke for billigt. Derfor har Carlsberg valgt sin konkurrencestrategi som

værende differentiering pga. de differentierer sig fra konkurrenterne samtidig med at de

henvender sig til en bred målgruppe.

(Angående Carlsbergs specieløl, så er det stik modsat, nemlig en smal målgruppe, forholdsvis dyre

øl og fokuseret differentiering).

I fremtiden er mit forslag til Carlsberg, at de forbliver deres konkurrencestrategi værende

differentiering (fokuseret differentiering). Det mener jeg da Carlsberg allerede er kendt for deres

kvalitets øl og dens gode smag plus, at det går rigtig godt for virksomheden, derfor synes jeg ikke

at de ikke skal ændre på noget ang. Konkurrencestrategien.