Side 1 af 14
Strategiforløb – Harboe i Danmark
Mikkel Nielsen, Andreas Køtter, Matias Andreasen 2.C 2014
Virksomhedsøkonomi A & Afsætning A
HHX 2. år
Side 2 af 14
Indholdsfortegnelse
Indholdsfortegnelse
Indledning: ......................................................................................................................................................... 3
Grundet metodevalg: ........................................................................................................................................ 3
Virksomhedskarakterstik ................................................................................................................................... 4
Værdikæde: ....................................................................................................................................................... 5
Produktudvikling:........................................................................................................................................... 5
Produktion: .................................................................................................................................................... 5
Marketing ...................................................................................................................................................... 5
Salg og service ............................................................................................................................................... 6
Regnskabsanalyse: ............................................................................................................................................. 6
Afkastningsgrad ............................................................................................................................................. 6
Overskudsgrad ............................................................................................................................................... 6
Aktivernes omsætningshastighed ................................................................................................................. 6
Egenkapitalens forrentning ........................................................................................................................... 7
Konklusion på rentabilitetsanalysen ............................................................................................................. 7
Indeks for omsætning og omkostninger ....................................................................................................... 7
Konklusion på indtjeningsevnen .................................................................................................................... 7
Soliditetsgrad ................................................................................................................................................. 7
Likviditetsgrad ............................................................................................................................................... 7
SWOT-opstilling ................................................................................................................................................. 8
Stærke sider ................................................................................................................................................... 8
Svage sider ..................................................................................................................................................... 8
Branche analyse – Porters five forces ............................................................................................................... 9
Virksomhedens ekspansion fremadrettet ....................................................................................................... 10
Generisk Strategi: ........................................................................................................................................ 10
Vækststrategi: .............................................................................................................................................. 11
Bilag 1: ............................................................................................................................................................. 11
Bilag 2: ............................................................................................................................................................. 13
Side 3 af 14
Indledning:
Vi har igennem de seneste 2 måneder arbejdet med en rapport om Harboe Bryggeri A/S. I rapporten vil vi
komme omkring hvem Harboe er, og hvordan det ser ud for dem p.t og fremadrettet. Opgaven bestod i at
vi skulle kigge på bryggeriets strategiske planlægning. Vi ligger ud med en indledning samt en begrundelse
for valg af metoder og teorier, dernæst har vi en virksomhedskarakteristik. Vi har valgt at analysere de
interne forhold i virksomheden med en regnskabsanalyse og en værdikæde, efterfulgt af en
brancheanalyse(Porters five forces). Så ville vi afslutte det eksterne og interne med en SWOT, og komme
ind på deres vækststrategi. Vi vil slutte det hele af med en overordnet konklusion, litteraturliste og evt.
bilag.
Grundet metodevalg:
Vi vil bruge vores virksomhedskarakterstik til at fortælle hvem virksomheden er, og bruger værdikæden og
regnskabsanalysen til at analysere deres interne forhold. Samtidig bruger vi Porters five forces til at
analysere det eksterne forhold, altså deres konkurrenter, og hvor Harboe ligger i forhold til konkurrenterne.
Så vil vi bruge en SWOT-analyse som en opsamling på vores interne og eksterne analyser. Vi forklare også
om deres vækststrategi, og hvilke strategier de kan bruge for at angribe konkurrenter fremadrettet.
Side 4 af 14
Virksomhedskarakterstik
Harboe Bryggeri A/S er et dansk ejet bryggeri, med en stærk international platform. De sælger på mere end
90 markeder verden over. Virksomheden er baseret på stærke værdier, som de har skabt igennem de
senest fem generationer af en familieejet og ledet virksomhed. Harboe har stærkt fokus på kvalitet,
innovation og stadig mere effektiv udnyttelse af teknologi og ressourcer. Det er kvaliteten af deres
produkter og værdien af Harboes varemærker, der er fundamentet for den forsatte værdiskabelse.
Harboe sælger produkter såsom øl, læskedrikke og ikke alkoholiske maltdrikke. Koncernens tre bryggerier
har en samlet kapacitet på i alt 10 mio. hektoliter, de produceret i 2013/2014 6 mio. hektoliter øl,
læskedrikke og malurtprodukter
1
. Virksomheden har 218 fuldtidsansatte fordelt på de tre bryggerier på
verdensplan
2
.
Historien bag:
Harboes Bryggeriet blev grundlagt i 1883 af tre forretningsmænd fra Skælskør (Brænderiejer og skibsreder
Jørgen Harboe, tømmerhandleren Adolph Harboe og købmand Jørgen Lotz)
Bryggeriet hed fra begyndelsen Harboe og Lotz, men skiftede senere navn til bare Harboe. De tre
iværksættere byggede bryghus og brygmesterboliger, som stadig bruges den dag i dag. Den første
brygmester på Harboes bryggeri var Gunnar Harboe(Søn af en af grundlæggerne), som blev sendt til
Tyskland for at lære hvordan det skulle gøres. Familiearven forsætter med Karina Harboe, som vil tage over
her fra engang i 2014.
Harboes Bryggeriet kan til dags dato, efter en udvidelse på to millioner hektoliter producere 5,5 mio.
hektoliter. I forhold til Carlsberg der med to bryggerier producere 6 mio. hektoliter, det gør Harboe til
Skandinaviens næststørste udbyder af øl og læskedrikke efter Carlsberg.
3
Tidslinje over vigtige beslutninger i Harboes historie kan ses i Bilag 1.
1
Harboe.com – Om Harboe
2
Navne, numre og erhverv – Harboe Bryggeri A/S
3
Wikipedia – Harboe Bryggeri A/S
Side 5 af 14
Værdikæde:
Produktudvikling:
Harboe koncentrerer sig meget om produktudvikling, de vil gerne have nye produkter under produktion
hele tiden. De har fx lige lanceret deres nye øl, som de kalder for ”Aggerpils” i et sammenarbejde med
landsholdskaptajnen Daniel Agger. Den nye pilsners formål er at knække cancer hvor overskuddet af de
første 155.000 dåser går til knæk cancer.
4
For at komme med et andet eksempel på deres produktudvikling, har bryggeriet valgt at lave deres
klassiske energidrik X-Ray i flere forskellige varianter og et nyt design, indtil videre har de valgt smagende
cola, lemon-mint og banan-jorbær, men de er ikke færdige de vil forsætte med at udvikle nye og forbedret
smage til deres sortiment.
5
Produktion:
For en virksomhed som Harboe Bryggeri A/S er effektiviteten af deres produktionsapparat altafgørende.
Dette underbygges af deres årsrapport hvor de skriver: ”Et effektivt produktionsapparat er rygraden i vores
forretning, og vi investerer løbende i at være på forkant med udviklingen. Vi ligger vægt på, at øget
kapacitet også skal drives af en bedre effektivitet.”
6
Virksomheden har et meget bredt sortiment, der byder på øl, sodavand, iste, juice, cider og energidrikke.
Indenfor hver produktkategori finder man mange forskellige varianter. Eksempelvis har de 14 forskellige
slags øl. For Harboe Bryggeri er sikkerhed og kvalitet en stor vigtighed. De gennemfører løbende
investeringer i kvalitetsforbedringer og optimering af produktionsfaciliteterne.
7
Marketing
Harboe Bryggeri sponsorere meget i lokalområdet omkring Slagelse. De er blandt andet hovedsponsor for
superligaholdet FC Vestsjælland, og har derudover sikret sig navnet på deres stadion som nu hedder
Harboe Arena Slagelse. Desuden spiller Skælskørs håndboldklub Frem 83 med Harboes logo på brystet,
ligesom en række andre lokale sportsforeninger også bliver sponsoreret af bryggeriet.
8
4
www.dr.dk – Sporten/Fodbold
5
www.harboe.dk – Nyheder
6
Harboe Bryggeris årsrapport 2013
7
Harboe bryggeris egen hjemmeside - www.harboenordic..com
8
Artikel – Harboe er humlen i sjællandsk sport – Børsen d.
Side 6 af 14
Salg og service
Harboe sælger kun B2B og de sælger til alle supermarkeder, tankstationer og andre butikker der vil føre
deres mærke. Derudover yder Harboe ikke nogen service, da det er op til deres udbydere. Harboe satser
også på meget høj sikkerhed i deres leverancer samt attraktiv og tidssvarende sortiment.
Konkurrencemæssig fordel
Harboe Bryggeris konkurrencemæssige fordel ligger naturligvis i deres produktion. De investerer
hverken store summer i markedsføring eller i salg og service. Til gengæld fokuserer de rigtigt
meget på produktudvikling og optimering af produktionsprocessen. Det er dog meget svært at
fastlægge virksomhedens konkurrencemæssige fordel da der ikke er noget der skiller dem markant
fra deres konkurrenter. Den effektive produktion er for eksempel noget som alle øvrige
konkurrenter i højere grad også er fokuseret på.
Regnskabsanalyse:
I bilag 2, kan den komplette oversigt over alle de beregnede nøgletal ses.
Afkastningsgrad
Rentabiliteten i Harboe er forringet i analyseperioden, idet afkastningsgraden er faldet fra 1,27% i 2010 til
-1,52% i 2014, dvs. et fald på 2,79 procentpoint. Afkastningsgraden ligger i 2014 på et meget
utilfredsstillende niveau sammenlignet med en markedsrente på ca. 3% plus et risikotillæg.
Overskudsgrad
Virksomhedens indtjeningsevne er forbedret, idet overskudsgraden er steget fra 1,68% i 2010 til 1,70% i
2014, dvs. en stigning på 0,02 procentpoint. Dette har påvirket afkastningsgraden positivt men dog ikke i så
stort omfang som den faldende omsætningshastighed på aktiverne.
Aktivernes omsætningshastighed
Virksomhedens kapitaltilpasningsevne er forbedret, idet aktivernes omsætningshastighed er steget fra
0,76g i 2010 til 0,89g i 2014, dvs. en stigning på 0,13g. Dette har påvirket afkastningsgraden positivt
Forbedringen er sket jævnt over perioden.
Side 7 af 14
Egenkapitalens forrentning
Egenkapitalens forrentning er faldet fra 20,9% i 2010 til 18,6% i 2012, dvs. et fald på 2,3 procentpoint.
Egenkapitalens forrentning befandt sig i 2010 på et tilfredsstillende niveau sammenlignet med
markedsrenten plus et risikotillæg.
Egenkapitalens forrentning har i alle årene været højere end afkastningsgraden, hvilket skyldes, at man i
denne periode har tjent på at arbejde med gæld.
Det kan konkluderes at forringelsen i egenkapitalens forrentning fra 2010 til 2012 Både skyldes faldet i
gældsrenten, der mere end opvejer faldet i afkastningsgraden, samt stigningen i gearingen der har påvirket
egenkapitalens forrentning negativt.
Afkastningsgraden har i år 2013 og 2014 gjort at Egenkapitalens forrentning ikke har været det da
egenkapitalen bliver mindre.
Konklusion på rentabilitetsanalysen
Alt i alt viser udviklingen i Harboes rentabilitet et meget utilfredsstillende forløb. Den forringede
rentabilitet skyldes en kombination af en svagt forbedret indtjeningsevne og en forringet
kapitaltilpasningsevne.
Indeks for omsætning og omkostninger
Udviklingen i forholdet mellem omsætningen og omkostningerne til Salg, Distribution samt Administration
har haft en negativ indflydelse på overskudsgraden i analyseperioden. Indekstallene viser nemlig, at
omsætningen i perioden faldet, mens disse omkostninger er steget.
Konklusion på indtjeningsevnen
Alt i alt viser udviklingen i Harboes indtjeningsevne et utilfredsstillende forløb. Indtjeningsevnen er
forringet, idet de største omkostninger har udviklet sig negativt sammenlignet med omsætningen.
Soliditetsgrad
Soliditetsgraden var i 2010 (år 1) 47,73, dvs. at 47,73% af de samlede investeringer i Harboe var finansieret
med egenkapital. I 2011 (år 2) faldt soliditetsgraden til 41,17%, hvorefter den i 2012 (år 3) steg til 43,08%.
Ud fra et soliditetshensyn er dette utilfredsstillende.
Likviditetsgrad
Likviditetsgraden i Harboe er steget/faldet fra 55,63% i 2010 til 46,03% i 2014. Den likviditetsmæssige
situation i virksomheden er utilfredsstillende. Da likviditetsgraden ligger langt under 100%, er
virksomhedens omsætningsaktiver altså meget lavere end dens kortfristede gældsforpligtelser.
Sammenlignet med 150% er dette meget lavt
Side 8 af 14
SWOT-opstilling
I de foregående afsnit har vi gennemgået værdikæden og regnskabsanalysen for Harboe. I dette afsnit vil vi
samle op på Harboe Bryggeris interne forhold ved brug af en SW-analyse med fokus på styrker og
svagheder.
Stærke sider
Harboes helt store styrke ligger i deres effektive produktion og distribution. De har fokuseret meget på
optimering af produktionsprocessen og minimering af deres omkostninger. Virksomheden besidder derfor
et forholdsvis nyt og mere effektivt produktionsapparat. Derudover er de hurtige med udrulning af nye
produkter og indførelse af ny emballage til allerede eksisterende produkter. Et eksempel på en nylig
produktudvikling er tilføjelsen af ”Pure Juice” til sortimentet.
9
En anden styrke for Harboe Bryggeri er deres store sortiment indenfor drikkevarer. De tilbyder både
sodavand, energidrikke, iste, danskvand, cider, juice og flere varianter af øl. Dette gør at de er godt
beskyttet imod kriser og nye tendenser blandt forbrugerne.
10
Harboes øl og sodavand ligger på priser næsten under det halve af konkurrenterne fra Carlsbergs.
Svage sider
På grund af Harboes image som et discount-bryggeri sælges deres produkter stort set kun i supermarkeder.
Der er ingen restauranter, cafeer mv. der forhandler deres drikkevarer. Der er altså tale om leveringer af
stor volumen til meget få kunder, hvor Dansk Supermarked står for en fjerdedel af omsætningen. Den
enorme afhængighed af kunder som Dansk Supermarked er en kæmpe svaghed for Harboe Bryggeri.
11
Derudover har virksomheden ikke nogen decideret konkurrencemæssig fordel, hvilket kan være særdeles
vigtigt i en hård konkurrence.
Harboe Bryggeris årsrapport viser nogle uacceptable tal. Blandt andet er deres bruttofortjeneste er
faldende fordi deres omsætning ikke stiger nok til at følge med de hastigt stigende omkostninger.
12
9
Artikel: Hvorfor tjener Harboes Bryggeri ingen penge? – Berlingske – d.
10
Harboes hjemmeside – www.harboenordic.com
11
Artikel: Hvorfor tjener Harboes Bryggeri ingen penge? – Berlingske – d.
12
Harboe Bryggeris årsrapport fra 2013
Side 9 af 14
Branche analyse – Porters five forces
Vi analyserer aktørerne på markedet med de konkurrencemæssige positioner, for at definere hvem der
ligger stærkest. Som det ses nedenfor har vi vurderet Carlsberg A/S som markedsleder, da de er klart
førende på markedet med en markedsandel på 62 procent.
Royal Unibrew A/S er markeret som markedsudfordreren med en markedsandel på 20 procent, og da de i
2013 valgte at opkøbe det finske Hartwall, det har lagt dem i den klart stærkeste position til at udfordre
Carlsberg på det skandinaviske marked. Og samtidig også har et bredt sortiment af mange forskellige
læsedrikke ligesom Carlsberg.
Harboe og Vestfyen udgør markedsfølgerne med henholdsvis 10 og 2 procent markedsandel. Harboe og
Vestfyen er begge bryggerier der har en tildens til at kopier deres konkurrenter sortiment, og prøve at
holde sig inde på markedet på den måde. De forsøger sig heller ikke offensivt at angribe markedslederen og
markedsudfordreren, men ønsker bare et godt udgangspunkt i regnskabet efter året er gået lige pt.
De to nicher i forhold til bryggeri branchen har vi valgt at sige er Fuglsang og Hancock. Da deres sortiment
ikke lænder sig så meget op af de førende bryggeriers sortiment, men nærmere specialiser sig indenfor
smal gruppe produkter.
Vi har valgt at bruge modellen om de konkurrencemæssige positioner i forlængelse af Porters five forces,
for at danne et bedre overblik over hvor Harboe ligger i forhold til konkurrenterne i branchen.
Vi kan konkludere ud fra de konkurrencemæssige positioner, at hvis Harboe fremadrettet skal udfordre
Royal og Carlsberg kræver det at de enten forbedre kvaliteten på deres varer, så de ikke bare bliver husket
som den billige efterligner. Eller de forsætter stilen, og kunderne så vælger dem frem for kvalitets øl.
13
Kunderne:
Kunderne spiller en stor rolle for Harboe, hele deres indtjening og succes afhænger kundernes valg af øl og
læskedrikke. Det købsmotiv Harboe skal få kunder til at fokusere på er thrifty, altså at købe de billige vare
frem for de dyre. Og efterhånden ville det blive muligt at de kunder der er tilbage ville begynde at tænke i
bandwagon motivet og købe det samme som thrifty brugerne.
Leverandørerne:
Leverandørernes rolle for øl fabrikanterne er høj, da varen ikke kan produceres uden malt, humle, byg og
samt flasker og tønder. En anden svaghed for bryggeriernes forhandlingsstyrke overfor leverandørerne er,
at der ikke er direkte substitutter til leverandørens produkter, hvilket giver leverandørerne en mere
fordelagtig position.
13
GMID Rapport for markedsandelen på øl.
Side 10 af 14
I Harboes tilfælde er leverandørsamarbejdet ofte baseret på mangeårige relationer til gamle leverandører
som de fornyer kontrakt med 1-2 år fremadrettet.
Nye indtrængere:
Harboe behøver som det ser ud nu ikke rigtig at frygte de nye indtrængere på markedet, men nærmere
bare holde sig hvor de er, og prøve at komme langsomt fremad. Da deres position på markedet lige p.t er
stabil. Det er svært at komme ordenligt ind i øl industrien, men det er ikke en decideret nødvendighed at
have stordriftsfordele, da høj kvalitets øl kan blive solgt med høj fortjeneste. Det gør det forholdsvis nemt
at indtræde markedet, som et såkaldt mikrobryggeri. Det hele handler om at man kan distribuere
produkterne bredt. Dette kan ofte forekomme ved hjælp af detailkæderne. De nye konkurrenter vil få det
svært, da fx COOP er så stor en virksomhed, og derfor har meget stor forhandlingsstyrke.
Substituerende produkter:
Direkte substituerende produkter til øl industrien ville være andre alkoholiske drikke såsom vin, cider og
spiritus. Harboe skal derfor ikke føle sig truet af disse produkter, da de allerede har sat sig på produktion af
cider og spiritus. Virksomheden skal bare stadig frygte alt det sundhed der er snak om, og da ølsalget er
faldet i løbet af de sidste 10 år, vil det nok være en god idé at begynde produktudvikling, hvis nu øl engang
er helt yt, da det for usundt.
Man kan ud fra skemaet, konkludere at Harboe måske skal rette deres fokuspunkt væk fra øl fremadrettet,
da man ser et klart fald på øl forbruget i Danmark. De burde måske nærmere satse på spiritus og vin.
Harboe skal i hvert fald have kortene klar på hånden, til den dag, altså hvis øl engang vil gå af markedet,
men indtil da ser det jo fint ud nu, men de skal bare være klar.
14
Virksomhedens ekspansion fremadrettet
Her vil vi komme ind på hvilken generisk strategi Harboe Bryggeri A/S bruger i den nuværende
periode, samt hvilken hvilke vækststrategier som bryggeriet giver udtryk for de bruger og eventuelt
input fra os af.
Generisk Strategi:
Omkostningsleder
15
:
Harboe Bryggeriet gør brug af omkostningslederstrategien, da de satser stærkt på at være kvalitet til
billige penge. Harboe har et meget bredt sortiment og en bred målgruppe, fordelt over hele verdenen.
Øl, cider, sodavand, juice osv. er læskedrikke der har sat sit præg for enhver aldersgruppe.
14
www.dst.dk – Søg øl, vin og spiritus salg.
15
www.systime.dk – Afsætningsbogen.- Illustration 5.2
Side 11 af 14
Produkterne er ikke noget unikt, da de egentlig bare efterligner produkter der allerede bliver
produceret i forvejen.
Vækststrategi:
Vi gør brug af Ansoff’s vækstmatrix
16
for at give et godt perspektiv til hvordan de vækster, samt hvor de
skal holde deres fokus primært.
Harboe fokuserer på produktudviklingen, som også bliver nævnt tidligere i rapporten, hvor de vil forny
deres eksisterende produkter, som eksemplet med X-Ray.
Harboe har også længe arbejdet med line-extension, de har igennem mange år indført nye produkter for at
ramme en bredere og bredere målgruppe fx sodavand og cider.
En anden strategi de bruger, kunne være deres geografiske markedsudvikling, som de også bruger mange
kræfter på. De udvider hele tiden i udlandet, og prøver at få en større markedsandel på de forskellige
markeder.
Konklusion
Harboe Bryggeri A/S har haft en hård periode på et meget svært marked. Det er kommet til udtryk
i deres årsrapport hvor den økonomiske udvikling har været i stærk tilbagegang. Både deres
rentabilitet og indtjeningsevne har vist et meget utilfredsstillende forløb.
Som tiltag mod den uacceptable økonomiske udvikling har virksomheden fokuseret meget på
produktudvikling, både i form af line-extension og fornyelse af eksisterende produkter. Derudover
har de været gode til at forny og optimere deres emballage.
En anden force hos Harboe Bryggeri har været deres effektive produktion og distribution. Dette er
takket være deres forholdsvis nye og mere effektfulde produktionsanlæg.
16
www.systime.dk – Afsætningsbogen – Illustration 5.3
Side 12 af 14
Bilag 1
17
:
17
Harboe.dk – Om Harboe
Side 14 af 14
Kildeliste:
http://www.business.dk/foedevarer/harboe-er-i-bedring-trods-haard-konkurrence (Artiklen
omhandler Harboe har haft et flot resultat for regnskabsårets første kvartal, pga. det gode vejr
i Danmark her til sommer.)
http://www.harboenordic.com/ (Deres nordiske side, til de skandinaviske lande)
http://www.harboegroup.com/da.aspx (Infomationer om deres strategi med mere. Altså
generelt info om harboe)
http://www.harboe-international.com/ (Virksomhedens internationale side, med andet
sortiment)
http://www.barlex.dk/en/ (Kvalietet af produktet)
http://www.business.dk/foedevarer/harboes-arving-paa-vej-i-bestyrelsen
http://www.business.dk/detailhandel/harboes-kronprinsesse-der-hviler-et-stort-ansvar-paa-mig
(Omhandler familiearve, og hvordan virksomheden er og bliver styret)
http://www.business.dk/foedevarer/fremgang-uden-for-nordeuropa-driver-vaeksten-i-harboes
(Fremgangen udenfor Nordeuropa giver vækst)
http://www.business.dk/foedevarer/harboes-bryggeri-fortsaetter-med-roede-tal-trods-
omsaetningsvaekst (Selvom det går bedre, stadig en bundlinje)
http://files.shareholder.com/downloads/ABEA-4B4UY1/43x0x766669/853B7219-
0276-499E-87D3-60E72D7F9EAD/Aarsrapport__DK.pdf (Harboes årsrapport)
http://investor.harboes.dk/stockquote.cfm (Aktiekursor)
https://skoda.emu.dk/skoda-
cgi/nnmarkedsdata/Content/View/KeynumbersFull.aspx?id=1&from=search&p=0
Nøgletal
http://www.business.dk/foedevarer/unibrew-opruster-til-kamp-mod-carlsberg-om-norden
(Royal udfordrer Carlsberg)
http://da.wikipedia.org/wiki/Bryggeri Markedsandel
https://skoda.emu.dk/skoda-cgi/nnmarkedsdata/Content/View/Profile.aspx?id=1