HHX2C
1
Branche analyse Porters 5 forces
Konkurrencesituation blandt nuværende virksomheder i branchen
Følgende virksomheder findes på vinmøllemarkedet og konkurrere med hinanden. Deres
størrelse bliver vurderet via deres markedsandel som er også oplyst i procent nedenunder:
Vestas DK 27,9%
GE wind USA 17,7%
Enercon Tyskland 13,2%
Gemesa Spanien 12,9%
Suzlon Indien 6,1 %
Siemens Wind DK 5,5%
Repower Tyskland 3,1%
Nordex Tyskland 2,6%
Der er tale om monopolistisk konkurrenceform, da der er mange udbydere der er blot nævnt 8 i
overstående men i udleveret tekst er der over 10. Derudover er der tale om præferencer på
markedet.
Væksten i branchen
Væksten i branchen er stor som følgerne af en global interesse for alternative energi
metoder. Både USA og Europa ser gerne at mængden af CO2 udslip bliver nedsat, og dette
kan netop ske ved hjælp af vindenergi. Derudover vil elforbruget stige, Vestas’s oplyser på
deres hjemmeside at det Det Internationale Energiagentur (IEA) spår i ”World Energy
Outlook 2004”, produktionen af elektricitet globalt vil blive fordoblet i perioden
På baggrund af dette bør der derfor være markedsandele nok, som følgende af stigende
interesse for vindenergi, til alle udbydere. Måden de kan udkonkurrere hinanden er ved ny
teknologi, men der bør ikke være grund til stor grad af konkurrence.
Afsætnings aflevering 5 HHX2C [navn fjernet]
2
Differentiering/grad af præference (hvilke handlingsparametre konkurreres der på)
Der er ikke tale om de store former for differentiering på markedet, vind energi er
vindenergi. Forskellen ligger i hvor meget energi der kan samles via de enkelte maskiner,
her er det altså produktet de differentierer sig, således er det også pris på produktet der kan
gøre forskellen. Under produkt er der også tale om service. Ser vi på Vestas som eksempel:
Vestas vedligeholder også de solgte produkter, dette er en service som vindmøllesælgere
kunne benytte sig af og dermed skaffe flere kunder. Derudover er der også en form for
garanti for at der kan indsamles en hvis mængde energi via møllerne.
Målgruppevalg
Hver vindkraft udbyder henvender sig til et større elselskaber og energiselskaber, men ofte
omtales kunderne som lande. Der er mange større lande som vindmølle udbyderne gerne vil
sælge til, der er selvfølgelig rift om disse. Men da markedet vokser er der flere at sælge til så
dermed burde konkurrencen ikke være så stor.
Graden af afviklingsbarrierer/exit barrierer:
Tager vi igen Vestas som eksempel kan vi se at der er en del ansatte (10.618 ) og de har
store omkostninger i forbindelse med kæmpe produktionshaller som vil blive svære at sælge
i forbindelse med lukning af en fabrik.
Overstående kan være afviklingsbarrierer for virksomheden.
Truslen fra nye udbydere
Lavt dækningsbidrag/afkast i branchen
Formår man at trænge ind på markedet og få de rette er der mulighed for stort afkast.
Lav vækst i branchen
Som nævnt i emnet ”Konkurrencesituation blandt nuværende virksomheder i branchen” er
der tale om stadig stigende interesse for alternative energimetoder, dermed bør det være
forholvis god plads til nye indtrængende.
Afsætnings aflevering 5 HHX2C [navn fjernet]
3
Stordriftsfordele
De etablerede på vindenergimarkedet vil have stordriftsfordele som nyetablerede
virksomheder nok vil have svært ved at leve op til. De kendte på markedet har fået opstillet
store produktionshaller mange steder, ja sågar op til mange lande, og de har derfor kapacitet
til at producere meget. På denne måde vil de nye konkurrenter sandsynligvis have svært ved
at hamle op med de priser de etablerede kan køre med som følge af stordriftsfordele.
Kapitalkrav
Der er meget store kapitalkrav på vindmøllemarkedet, ikke nok med at der skal købes store
fabrikker og der er tale om så store produkter at råvarene også koster dyrt, der er også store
krav indenfor forskning. Forskningen i bedre udstyr er en af de dele koster virksomhederne
dyrt, da det hele tiden handler om at være fremme i skoende med nyeste og bedste løsninger.
Derudover kan vi tage Vestas som et eksempel. Vestas lider under tab efter dårlige
handelsaftaler med lande, da de har lovet et højere energiindsamlingsniveau end muligt.
Produktdifferentiering
Vi har tidligere i opgaven slået fast at der på dette marked er tale om differentiering. Der er
altså forskel på en Vestas mølle og en Gamesa mølle. De nyetablerede skal derfor bruge
omkostninger på at differentiere sig i forhold til alle de andre konkurrenter.
Adgang til distributionskanaler
Mange større elselskaber rundt om i verden har allerede indgået aftaler med etablerede
virksomheder. Vestas har fx allerede store aftaler med USA og Tyskland, altså kan der være
tale om at mange af de gode kanaler er optaget. Dette betyder at nyankommende
virksomheder skal arbejde hårdt for at finde gode kanaler.
Omkostningsgevinst/lærekurvegevinst
Vestas som er den førende virksomhed på markedet har været etableret så længe at de ligger
inde med en række fordele. De har en masse gode specialister og en masse know how. Disse
fordele gør det svære for nye udbydere at trænge ind på markedet, da de ikke ligger inde
med de samme kompetencer. Tager man fx en virksomhed som Vestas som er den eneste
Afsætnings aflevering 5 HHX2C [navn fjernet]
4
reelle virksomhed der har global erfaring på dette område, kan man se at de er meget svære
at hamle op med.
Politiske og lovgivningsmæssige forhold
Der kan være nogle lovgivningsmæssige forhold der kan have indflydelse for
konkurrenterne. Fx kan der være skrappe miljøregler der giver ekstra omkostninger i
forbindelse med produktion af møller. Men på nuværende tidspunkt er der dog mange
politiske holdninger verden over der støtter vindenergi, måske ikke økonomisk men i hvert
fald i deres politiske holdning.
De nuværende konkurrenters reaktioner på indtrængere
Man kunne forestille sig at de store selskaber som Vestas og Gamesa har haft en
tilbagelænet reaktion på nyankommende konkurrenter, da de har siddet så godt på markedet.
Men vi ser dog at Vestas efterhånden er begyndt at udvise en form for tigerreaktion, da de
mærker at de nyankommende ”puster” dem i nakken, og begynder at true markedsandelen.
Læs mere under emnet konkurrentanalyse.
Truslen fra udbydere af substituerende produkter
Dette er former for substitutter der kan dække de samme behov som vindkraft:
Fx Kulkraft, naturgas, atomkraft, vandenergi/bølgeenergi, solenergi.
Truslen fra leverandører
Produktet er vigtigt for køberen
Da der er tale om så specielle produkter som vindmøller er store mængder af råvare meget
vigtigt for køberen fx Vestas, dette styrker leverandøren.
Der er få leverandører
Der er i DK mangel på specialister
1
der kan levere den nødvendige ekspertviden for at
producere de bedste produkter. Dette er også med til at styrke de få leverandørers situation i
forhold til køberen da køberen er meget afhængig af hver enkelt leverandør. Derudover kan
1
Artikel fra børsen: Specialist-mangel tvinger Vestas til at sprede forskning.
Afsætnings aflevering 5 HHX2C [navn fjernet]
5
man i Vestas’ tilfælde sige at der er problemer med leverandørernes kapacitet. Markedet er i
stigning måske er det ikke alle leverandører der kan følge med kapacitetsmæssigt, de enkelte
der kan er meget vigtige for køberne, dette gælder ikke kun Vestas’ men dette kan være et
problem i andre lande også.
2
Der er ingen/få substitutionsmuligheder
Det er meget specifikke produkter der skal bruges til at lave en vindmølle da der er tale om
et kompliceret produkt og der er mange forventninger til de producerede vindmøller, der er
derfor få substitutionsmuligheder. Man skulle jo nødig bruge andre former for råvare der
kunne mindske effektiviteten af møllen. Igen en faktor der kan forbedre leverandørens
situation i forhold til køber.
Leverandørerne har opbygget skifteomkostninger
Der kan være tale om omkostninger som leverandøren har opstillet i forbindelse med ønske
om skift af leverandør. Det vil altså sige at købere som fx Vestas skal betale for at få lov til
at finde en anden leverandør.
Leverandørens produkt er differentieret
De vare der bruges til produktionen af vindmøller kan være have en stor betydning for det
færdige produkts differentieringsgrad. Betyder leverandørens vare meget for køberen.
Truslen fra købere
Køberen aftager store varepartier og/eller en stor andel af sælgende virksomheds
omsætning.
I forbindelse med køb af et stort vindenergisystem, vil denne aftale betyde meget for
leverandøren som kunne være Vestas. Vestas mister en masse penge hvis denne aftale går i
vasken da der er utrolig høje produktionsomkostninger forbundet med produktionen af en mølle.
Derudover ville der også opstå kapacitetsproblemer hvis de ikke ville kunne levere møllerne, og
selv skulle opbevare dem.
2
Udleveret materiale ”Usikkerhed om Vestas’ forventninger”
Afsætnings aflevering 5 HHX2C [navn fjernet]
6
Konkurrentanalyse
Her gøres brug af skydeskivemodellen
Samme produkt:
Alle udbydere der udbyder den samme slags vindmøller til samme pris og kvalitet som Vestas,
fx kunne denne katagori også udbydere der formår at udbyde offshore løsninger
3
til køberne.
Man kan forestille sig at Gamesa og Enercon og GE Wind er i tæt konkurrence med Vestas da
de alle formår at have en stor markedsandel.
Samme produktkategori:
Disse konkurrenter sælger samme form for produkter som Vestas, det er ikke nødvendigt at de
har samme kvalitet som Vestas men det er alle former for vindmøller. Man kunne forestille sig
at de øvrige konkurrenter der ses i figuren ovenover tilhøre denne form for konkurrence fx
Repower eller Siemens.
Samme behov:
Der er tale om produkter der dækker det samme behov som vindmøller gør, alle former for
produkter der kan indsamle eller producere energi. Fx udbydere af Atomkraft eller Vandenergi.
Eksempler:
Grand Coulee anlægget i USA (vandenergi anlæg)
Forsmark nord i Sverige (Kerneenergi)
Alle produkter:
Et energiselskab kunne vælge at investere i noget andet i samme prisklasse fx:
Restaurering af gamle lokaler
Konkurrenternes idé og mål
Ide:
Vestas’ ide er at lave kundetilpassede vindkraftsystemer baseret på standard vindmøller og
standardiserede fordele, der kan producere den optimale kvalitet inden for el til de mest
konkurrencedygtige priser.
3
Vindmølle parker ude på havet.
Afsætnings aflevering 5 HHX2C [navn fjernet]
7
Mål:
Vestas har fastsat nogle mål for fremtiden, disse mål er langsigtede og omhandler overskudsgrad,
arbejdskapital og markedsandele.
Her kan man se dem opstillet efter hvordan Vestas har valgt at prioiterer dem.
Første prioritet:
En indtjening før finansielle poster og skat (EBIT-margin) på minimum 10%
Anden prioritet:
En NettoArbejdsKapital ultimo året på maksimum 20-25% af omsætningen
Tredje prioritet:
En verdensmarkedsandel på minimum 35% målt på MW installeret kapacitet
4
Konkurrenternes strategi og markedsføring
Hvem er konkurrenternes målgruppe?
Målgruppen før: Mindre elselskaber og enkeltmøller til private enkeltfigurer. Målgruppen er
nu store energi og elselskabet over hele verden deres målgruppe bliver større og større
elselskaber.
Hvordan anvender konkurrenterne de 4 P’er?
Produkt
- Selve produktet: Vestas produkter er næsten 100 % Vestas produkter da Vestas i høj
grad producere alle deres vare selv fra bunden. Dette gør at firmaet formår at proppe
deres know how ind i alle produkterne.
- Service: De yder støtte i form af rådgivning fra eksperter og vedligeholdelse.
- Garanti: Der er garanti for hvad vindmøllerne kan performe
5
. Mærke: Vestas er et
kendt navn og har et godt image rundt om i verden.
4
Målene er direkte kopieret fra Vestas’ hjemmeside: http://www.vestas.com/vestas/northern_europe/da-
DK/Students_Room/Vestas_in_general/Strategy_Goals.htm
5
Udleveret materiale: Gamle spøgelser rasler stadig i skabet.
Afsætnings aflevering 5 HHX2C [navn fjernet]
8
- Funktion: Vestas sælger standertprodukter derved menes der ikke som sådan er
noget specielt ved produkterne det er en standart vare med standert funktioner. Dette
gør produktet let at forholde sig til for en eventuel køber.
- Sortimentet er smalt og dybt da de kun levere møller men til gengæld 10 forskellige
møller.
6
Pris :
- Vestas nævner selv at de kører med konkurrencedygtige priser. Hvilket vil sige at de
har priser på deres møller der formår at hamle op med de øvrige i branchen.
Place:
- Som før nævnt i opgaven har Vestas formået at etablere nogle gode
distributionskanaler, hvilket jo er vigtigt når det er vare i så stor en størrelsesorden.
(distribution). Med gode distributionskanaler menes der at de etablerer sig ofte i de
samme lande de handler med, dvs. de fragter ikke hele møller eller dele over
Atlanten.
Promotion:
- Vestas gør meget ud af at markedsfører sig selv via følgende metoder:
Annoncer i fagbladet: Windpower Monthly.
Deltagelse i messer.
Brouchurer
Udgiver internationalt magasin VestasGlobal.
SW analyse for Vestas
Stærke sider
Svage sider
Kendt navn
Stor markedsandel
Lang erfaring med vindenergi
Lang erfaring på det globale marked
Sælger kun standertprodukter
For få til at give Vestas den ekspertviden
som de efterspørger
Har problemer med leverandører
6
http://www.vestas.com/vestas/northern_europe/da-DK/Students_Room/Marketing_markets/Marketing.htm
Afsætnings aflevering 5 HHX2C [navn fjernet]
9
God markedsførring
Arbejder offshore
Verden har anerkendt vedvarende energi
(vindkraft er kommet for at blive)
Vindenergi er billigere end mange andre
energiformer fx olie
Konkurrencedygtige priser
Smalt sortiment
Konkurrentreaktion:
Vestas har før kunne læne sig tilbage og være trygge. Deres stærke navn og gode image har
gjort dem modstandsdygtige, men i takt med at vedvarende energi bliver mere og mere
anerkendt har flere og flere lande også fået øjnene op for Vestas konkurrenter. Vi ser nu at
Vestas har fået øjnene op, og de ser at deres markedsandele er i fare. Man kan betragte
Vestas’s nye strategi ”the will to win” som en form for tigerreaktion på den stigende og
truende konkurrence der efterhånden er på markedet. ”The will to win” er en ny strategi der
omfatter hele virksomheden helt ned til den enkelte medarbejde, og den handler om at klæde
Vestas bedre på til en fremtid med muligheder såvel som trusler.
Kapitel 10 - Konkurrencemæssige position
Markedsleder
Afsætnings aflevering 5 HHX2C [navn fjernet]
10
Vestas har indtaget rollen som Markedsleder på det globale vindmøllemarked. Dette ses ved
følgende:
- største markedsandel 29,7%
- prisfastsætter, da Vesta har så stor magt på vindmøllemarkedet kan de fungere som
prisfastsætter.
- produktudvikling og introduktion af nye produkter, Vestas har lettere ved at
introducere nye produkter på grund af deres gode produktion
- intensiv distribution
En af grundende til at Vestas er markedsleder, er bl.a. at de kan levere globalt altså
levere ligegyldigt destinationen.
Strategier til fastholdelse af position:
Udvidelse af totalmarkedet:
- ny brugere fra latente marked:
Vestas kan markedsfører dem selv i lande hvor der ikke benyttes vindenergi, og
dermed vække et latent behov for vindenergi.
- forøge forbruget hos nuværende kunder
Vestas kan prøve at forbedre de kontrakter de allerede har, vi ved at selvom de sælger
vindmøller til et land, er der stadig en del energi der bliver dækket via andre metoder.
Kunne Vestas via god markedsføring, overbevise elselskaberne disse steder om at
skifte energi metode kunne de udvide deres markedsandel.
Forsvare markedsandelen
- produktudvikling (hele tiden først med det nye):
Vestas vil helst være foran med de nyeste og bedste løsninger til de kundetilpassede
vindmøllesystemer de sælger. Dette gør de for at forsvare deres markedsandel.
- effektivt distributionssystem:
Vestas benytter sig også af at placere sig så lokalt som muligt, både for at kunne være
i nærheden af kunderne og for at spare på transportomkostninger.
Afsætnings aflevering 5 HHX2C [navn fjernet]
11
Udvidelse af markedsandelen (på bekostning af konkurrenterne)
- mere effektiv produktudvikling
Der kan være tale om at Vestas pga. sin størrelse har mere kapital og erfaring til
produktudvikling end øvrige konkurrenter.
- bedre produktkvalitet
Vestas kan yde bedre kvalitet end mange af deres konkurrenter pga. deres knowhow
og lange erfaring på markedet.
- større reklame- og sælgerindsats
På Vestas’ hjemmeside oplyser de at de markedsfører deres produkter, intense
markedsføring fra markedslederens side kan give konkurrenterne problemer med at
følge med.
- individuel tilpasning af produkter
Vestas sælger kundetilpassede vindenergisystemer til deres kunder dette kan være på
bekostning af øvrige konkurrenter der ikke formår at give kunden samme luksus.
- opkøb
Vestas kan vælge at opkøbe deres mindre konkurrenter og dermed overtage deres
markedsandel.
Fare ved strategi:
Det er dyrt at og kompliceret at øge markedsandelen, de bliver udsat for en større
konkurrence og de må derfor kæmpe hårdt får at bevare deres plads.
Fordele ved position:
- Vestas har en fordel i at være markedsleder, alle kender Vestas’ produkt også på det
globale marked.
Flere fordele kan ses under SW analysen.
Ulemper ved position:
- Den position Vestas har, gør at de hele tiden bliver angrebet af udfordre, hvilket
kræver en masse penge i form af markedsførring, produktudvikling og
priskonkurrence.
Afsætnings aflevering 5 HHX2C [navn fjernet]
12
Markedsudfordrer
Vi kan gå ud fra at Vestas’ udfordre er GE Wind da det er den næst største på markedet med en
markedsandel på 17,7 %
Strategier til udfordring:
Angribe lederen direkte og/eller indirekte
- satse på samme segmenter
GE Wind satser ligesom Vestas på store elselskaber rundt om i verden.
- GE Wind kunne vælge at satse på Elselskaber som Vestas ikke har set som mulige
kunder og derved undgå at Vestas reagere på det.
Angribe øvrige virksomheder
- GE Wind kan forsøge at overtage de øvrige konkurrenters markedsandele og derved
gøre sig større end Vestas, eller på størrelse med Vestas.
Overtage (evt. fusionere) andre virksomheder
-GE Wind kan vælge at opkøbe eller fusionere med mindre virksomheder (fx
Repower) på vindmøllemarkedet og derved bygge sig støre.
3. Markedsfølger
Øvrige nævnte konkurrenter på side 1 kan være markedsfølgerne i dette tilfælde.
Strategier til fastholdelse af position:
Tilpasningsstrategi:
- Markedsfølger kan vælge at kopiere fx Vestas’ produkter for at
Tilpasse dem deres egne planer for vindmøller. Fx kan de vælge en vindmølle fra
Vestas og bygge den om så den bliver bedre, fx giver den en anden vingestruktur der
gør at den kan samle flere MW.
Afsætnings aflevering 5 HHX2C [navn fjernet]
13
Piratkopieringsstrategi
- kopiering af markedslederens produkt (forbudt):
Markedsfølgerne kunne forsøge at øge deres salg ved at benytte sig udelukkende af
møller som Vestas har fået ideen til. Her kan de få fat i tegninger til konstruktionen
via industrispionage og derved kopiere Vestas’ produkt.
Efterligningsstrategi
- Hvis vi forestiller os at Vestas var de første til at udvikle offshore vindmøller, kunne
man forestille sig at øvrige konkurrenter kunne havde valgt at efterligne netop denne
del af vindmølle konstruktionen der gjorde at den kan blive opstillet under vand.
Fordele ved position:
- Der kræves ikke meget af en markedsfølger som fx Repower eller Siemens, det
ligger i navnet ”markedsfølger” at de bare følger med strømmen. De behøver ikke at
bruge likvider på produkt udvikling da de bare følger markedslederen, nemlig Vestas.
Ulemper ved position:
- Der er svært for markedsfølgeren at komme op på sidelinien med de helt store
vindmølle producenter, da de altid er bagefter med den nyeste nye teknologi fordi de
bare følger med de større selskaber. De udvikler ikke noget unikt produkt de kan gøre
dem speciel i forhold til deres konkurrenter.