1
Carlsberg i Indien
Fag 1: Afsætning A
Fag 2: Engelsk A
Emneområde: Carlsberg i Indien
Udarbejdet af:
Vejleder:
Vejleder:
HHX 3. år
2
Indholdsfortegnelse
ABSTRACT ......................................................................................................................................................... 3
INDLEDNING .................................................................................................................................................... 4
KORT REDEGØRELSE FOR CARLSBERGS STRATEGISKE PLATFORM MED FOKUS
PÅ DERES NUVÆRENDE MARKEDSPOSITION I INDIEN. ........................................................... 5
CARLSBERG A/S ............................................................................................................................................................. 5
DEN STRATEGISKE PLATFORM ................................................................................................................................... 5
SWOT-ANALYSE ........................................................................................................................................................... 6
ANALYSE AF DET INDISKE MARKED OVERFOR CARLSBERG EXPORT. DER SKAL
LÆGGES SÆRLIG VÆGT PÅ ANALYSER AF POTENTIELLE MÅLGRUPPER,
KONKURRENCESITUATIONEN OG KULTURFORSKELLENE MELLEM DANMARK OG
INDIEN................................................................................................................................................................. 8
CARLSBERG EXPORT .................................................................................................................................................... 8
Valg af potentielle målgrupper til Carlsberg Export ......................................................................................... 8
Kulturforskellene mellem Danmark og Indien ....................................................................................................11
Konkurrencesituationen på det indiske ølmarked .............................................................................................13
Carlsberg Exports fremtid ...........................................................................................................................................14
MIT FORSLAG TIL CARLSBERGS FREMTIDIGE VÆKSTSTRATEGIER,
MARKETINGSMIX OG BRANDING PÅ DET INDISKE MARKED. ........................................... 14
CARLSBERGS SYN PÅ FREMTIDEN ........................................................................................................................... 14
FREMTIDIGE VÆKSTSTRATEGIER ............................................................................................................................ 15
MARKETINGMIX ........................................................................................................................................................... 17
BRANDING ...................................................................................................................................................................... 18
KONKLUSION ............................................................................................................................................... 19
BILAG 1 ............................................................................................................................................................ 21
BILAG 2 ............................................................................................................................................................ 21
BILAG 3 ............................................................................................................................................................ 21
BILAG 4 ............................................................................................................................................................ 21
BILAG 5 ............................................................................................................................................................ 21
BILAG 6 ............................................................................................................................................................ 21
BILAG 7 ............................................................................................................................................................ 21
3
Abstract
This study investigates Carlsberg in India. What can Carlsberg do to be the leading beer
producer in India? They have to analyze the Indian market for competitors and find a target
group, which will make it easier for Carlsberg to sell their beer. I have included some models,
which gives a good insight on how to make it in India. I also examined various books, to get a
good overview of the Indian market. And through some analysis of various articles from
Euromonitor International and Datamonitor, information on the Indian beer market appeared.
The studies indicated that there are major differences between the Danish and the Indian way
of drinking beer. It also showed who the competitors were and what the target group for
Carlsberg were. It even pointed out how the future for Carlsberg on the Indian market would
look like. There is a significant difference between the way that the west drinks alcohol and
how they drink it in the east.
I can therefore conclude that Carlsberg may see a big raise in market shares in the next couple
of years, because of the raise in beer sales in all of Asia. But it will not be easy, because of the
big competitors that Carlsberg is up against.
4
Indledning
Jeg har af interessemæssige årsager valgt at skrive mit studieretningsprojekt i
afsætningsøkonomi og engelsk. Kombinationen af disse to fag åbner en dør til mange
spændende områder, som interesser mig rigtig meget. Jeg har med kombinationen af de to fag
valgt at skrive om Carlsberg i Indien. Da jeg synes, at Indien er et spændende land, og da
mange virksomheder flytter til Asien pga. outsourcing, tænkte jeg det ville være et relevant
emne at skrive om. Derefter valgte jeg Carlsberg, da det er en dansk opstartet virksomhed,
som nu er et internationalt firma.
Jeg har som nævnt , valgt at beskæftige mig med emnet Carlsberg i Indien. Jeg har derfor fået
en opgaveformulering, der går ud på, at jeg skal redegøre for Carlsbergs strategiske platform
med fokus på det nuværende indiske marked. Jeg skal derefter analysere hvordan, med særlig
vægt på potentielle målgrupper, konkurrencesituation og kulturforskellene mellem Danmark
og Indien, kan lancere et nyt produkt på det indiske ølmarked. Til sidst skal jeg give et forslag
til Carlsbergs fremtidige vækststrategier, marketingsmix og branding.
Jeg vil starte med at kort at beskrive hvem Carlsberg er og hvordan de ligger på det indiske
marked. Jeg vil herefter analysere Carlsberg Export som produkt. Her laver jeg en
segmentering af potentielle målgrupper og forklarer om Carlsbergs konkurrenter og
kulturforskelle mellem Danmark og Indien, og hvordan de to lande har vidt forskellige
ølkulturer. Dernæst vil jeg komme med nogle forslag til hvad Carlsberg skal gøre i fremtiden,
med fokus på vækststrategier og marketingsmix.
5
Kort redegørelse for Carlsbergs strategiske platform med fokus
på deres nuværende markedsposition i Indien.
Carlsberg A/S
Carlsberg A/S er en dansk bryggerivirksomhed som blev stiftet i 1847 af J.C. Jacobsen.
Carlsberg opererer på globalt plan, i mere end 150 lande og har mere end 500 forskellige
produkter. Udover øl, producerer Carlsberg sodavand, energidrinks og kildevand. Carlsberg er
den næststørste øl producent i Europa og konkurrerer på globalt plan med Heineken,
SABMiller, Anheuser-Busch og mange andre. Carlsberg er en miljøbevidst multinational
virksomhed som kan via., CSR (Corporate Social Responsibility) vise netop hvor
miljøbevidste de er. CSR er at virksomheden tager mere hensyn til miljøet og til deres
medarbejdere. Carlsberg har efter dette sikret standarder via politikker til medarbejderne og
gjort det til en bedre arbejdsplads. Udover dette har de reduceret miljøbelastningen og fået et
mere ansvarligt forbrug hvad angår vand, el og CO
2
.
Den strategiske platform
En strategisk platform forstås ved at man laver en udarbejdelse af virksomhedens handlinger.
Disse handlinger udgør en parametermix (Product, Promotion, Price & Place) og
virksomhedens varige konkurrencefordele. Det gælder altså for virksomheden via den
strategiske platform at sikre sig nogle konkurrencefordele som gerne skulle holde i en længere
periode. Hvis man skulle lave en komplet strategisk planlægningsproces skulle man starte
med markedsføringskonceptet. Her gælder en række regler for virksomheden som får det hele
til at køre rundt. Derefter skal man kigge på værdikæde, E-handel, virksomhedens idé, PLC
modellen, lave porteføljeanalyser og kigge på styrke- og svagheds-, muligheds- og
trusselsmatrix. Dette går videre til at man skal finde en vækststrategi og konkurrencestrategi.
Dette leder videre til globalisering, som derefter beskriver omverdenen, konsumentmarkedet,
producentmarkedet, konkurrenceforholdene. Det forsætte så videre i modellen til
6
informationsindsamling hvor der skal snakkes om en masse markedsforhold. Herefter skal
man ind på de 4 P’er som til sidst giver en markedsføringsplan til virksomheden.
Da der kun skal gives en kort redegørelse af Carlsbergs strategiske platform, er SWOT-
analysen en god model at bruge. SWOT-analysen kan beskrive Carlsbergs styrker og
svagheder, samt finde evt. Muligheder og trusler.
SWOT-analyse
”En SWOT-analyse er en analyseproces der har til formål at identificere og analysere
virksomhedens stærke og svage sider samt de muligheder og trusler, den står overfor.”
1
Interne forhold
Stærke sider
Svage sider
- Integreret sig godt på det indiske
marked
- Produkt innovation for justering af
ændringerne i forbrugerne smag
- Stor kendskabsgrad (Globalt)
- 5 bryggerier
- Ikke mærkevare i Asien og USA
- Lille markedsandel (3%) i Indien
Eksterne forhold
Muligheder
Trusler
- Positive udsigter for ølmarkedet i
Asien
- Lancerer nye produkter
- Udvikling af produkter som holder
fast i kunderne
- Forbudt at reklamere for alkohol i
Indien
- Andre konkurrenter (United
Breweries, SABMiller m.fl.)
1
Trojel, Thomas m.fl., Afsætning A, Trojka, Side 77
7
Stærke sider:
Carlsberg er kommet rigtig godt ind på det indiske marked. De har blandt andet fundet
produkter der passer til de målgrupper der er i Indien. Udover dette er Carlsberg fokuseret på
hele tiden at innovere deres produkter, så de aldrig går af mode. Dette kan blandt andet ses på
nye slogans og flaskens emballage. De er kendte over hele verdenen, og man kan i de fleste
lande købe Carlsbergs produkter. De har 5 bryggerier i Indien, hvilket er godt, i forhold til at
de regner med en stigning i ølproduktionen i 2011 og fremefter.
Svage sider:
I Danmark er Carlsberg et af top produkterne inden for ølmarkedet. Dette er de ikke i USA og
på ingen måder i Asien. Det bliver set som en normal øl, som ikke er noget særligt. I Indien
har de en markedsandel på 3%. Denne markedsandel mener de selv vil stige i de næste par år.
Muligheder:
Det asiatiske ølmarked har haft en helt ekstraordinær vækst i de seneste par år. Dette er kun
godt for Carlsberg da de i forvejen er inde på det indiske marked. Carlsberg er ikke kun på det
indiske marked, men også i store lande som f.eks. Kina. Carlsberg kan også lancere nye
produkter til det indiske marked. Selvom de har nogle produkter der er blevet taget godt i
mod, vil det stadig være en god idé. De kunne med fordel på denne baggrund lave en
undersøgelse, og producere en ny øl efter kundernes meninger. De udvikler hele tiden deres
produkter og går derfor ikke af ”mode”.
Trusler:
Alle formor for reklamer med alkohol er forbudt i Indien, hvilket gør dette svært at brande sig
i landet. Carlsberg har en masse fantastiske reklamer som de ikke vil kunne komme til at
vise, og som virksomhed på et nyt marked kan det være en god idé at brande sig. De andre
konkurrenter på markedet vil altid være en stor trussel over for Carlsberg. United Breweries
som er ejet halvt af Heineken, er deres største konkurrent på det indiske marked.
8
Analyse af det indiske marked overfor Carlsberg
Export. Der skal lægges særlig vægt på analyser af potentielle
målgrupper, konkurrencesituationen og kulturforskellene mellem
Danmark og Indien.
Carlsberg Export
Carlsberg Export er en øl der er værd at analysere i forhold til at gå ind på det indiske marked.
Dette er en af Carlsbergs normale pilsnere som er lige som alle andre pilsnere på markedet,
udover at den har 5,0% alkohol, i stedet for de normale 4,6%. Den har været på markedet
siden 2008 og har senere hen spredt sig til lande som England, Tyskland og Sverige.
Carlsberg kommer selv med denne udtalelse om deres Export: ”Du oplever en harmonisk
balance mellem bitterhed og sødmefulde æbler, mens du nyder den lyse gyldne farve med det
flotte skum og duften af fyrretræ, strå, hasselnød og skovsyre. Ja, det er næsten som en
forårsdag i Danmark. Og så klæder Carlsberg Pilsner også det danske køkken hele vejen
rundt.”
2
Der er lavet nogle reklamer specifikt til Carlsberg Export. Det slogan som hører til er:
”So good, the Danes hate to see it leave.”
3
Da Carlsberg Export er et nyt produkt på det indiske marked kræver det en god omgang
analyse for at vide hvem målgruppen er og hvordan man skal markedsføre sig derovre. For at
kunne vide hvilken målgruppe en virksomhed skal vælge, skal de lave en segmentering af
konsument- og producentmarkedet.
”Segmentering er en proces, der gennemføres for at inddele et marked i homogene
(ensartede) brugergrupper med homogene præferencer i forhold til virksomhedens produkt.
Disse ensartede grupper kaldes segmenter.”
4
Valg af potentielle målgrupper til Carlsberg Export
2
http://www.carlsbergdanmark.dk/Produkter/Pages/CarlsbergExport.aspx
3
http://www.youtube.com/watch?v=8aqa5AnvSZk
4
Trojel, Thomas m.fl., Afsætning A, Trojka, side 453
9
Konsumentmarkedet:
De fleste steder i Indien har de samme øl vaner som os herhjemme i Danmark. Der er flest
mænd der drikker øl, mens kvinderne i Indien ikke rigtig drikker øl. I Indien siger
statistikkerne at mænd mellem 18-50 år cirka drikker øl, og de vil helst have det lidt stærkere
end de normale 4,6%. De vil gerne drikke øl med alkoholprocent over de 5,0. De kvinder der
prøver øl er mellem 18-25 år og bor for det meste i storbyerne. Kvinderne vil gerne have lidt
lettere øl, både i smagen og alkoholmæssigt, så de drikker ofte Budweiser eller Corona. En
normal Carlsberg og Tuborg ville nok også kunne blive en af de øl som kvinderne prøvede, da
det heller ikke er de stærkeste øl. Derfor vil Carlsberg Export være et fremragende bud på en
øl til det indiske marked, da mændene er tilfredse med alkohol indholdet, mens kvinderne kan
henvende sig til smagen af øllen. De har dog nogle regler i forhold til at drikke alkohol. Ifølge
loven skal man være 21 år de fleste steder i Indien og i nogle dele af Indien skal man endda
være 25 år. Men da barer, diskoteker og supermarkeder sjældent tjekker ID, kan man købe det
som cirka 18 årig.
5
Derfor vil det være indlysende at konsumentenheden er voksne. Efter der bliver valgt en
konsumentenhed skal man lave nogle segmenteringskriterier. Lige nu er konsumentenheden
meget bred, så via disse kriterier kan virksomheden gøre målgruppen mere præcis.
Segmentering af markedet for Carlsberg Export
Segmenteringskriterier
Kategorier
Antal segmenter
Køn
Mænd, kvinder
2
Alder
18+
1
Bopæl
Nord, syd, vest, øst
4
Ud fra denne tabel kan vi se hvor mange segmenter Carlsberg har. De kommer op på 8
(2x1x4), og dette kan være mange segmenter at kigge efter for en virksomhed. Carlsberg kan
derfor prøve at slå nogle af kategorierne sammen, så det bliver bare en lille smule mere
overskueligt. Da Østindien var det sted med mindst alkohol indtagelse i 2010 kunne det være
en kategori for sig selv og det kunne Sydindien også da de har den højeste indtagelse. Så
5
Euromonitor International, Beer – India
10
kunne man slå Vestindien og Nordindien sammen, da de cirka har samme indtagelse af
alkohol.
6
Dette vil gøre at Carlsberg ”kun” har 6 segmenter at kigge efter.
Virksomheden kan på denne måde finde frem til hvem der kunne være potentielle kunder.
7
Da
Syd, Nord og Vestindien er dem som drikker mest alkohol, ville det være smart for Carlsberg
at sælge til de steder. Da der blev fastslået at både kvinder og mændene ville kunne lide øllen,
ville en mulig målgruppe være: Kvinder og mænd over 18 som bor i Syd, Nord- og
Vestindien.
Producentmarkedet:
Nogle virksomheder sælger deres produkter videre til andre virksomheder. Dette kunne være
Carlsberg der solgte sin Carlsberg Export videre til barer og supermarkeder. Når
virksomheden så skal finde ud af hvem det er de skal sælge til, kan de bruge nogle
segmenteringskriterier som gælder på producentmarkedet.
8
Carlsberg ville formentlig sælge
deres Export til barer og supermarkeder rundt omkring i Indien. De ville måske vælge kun at
gå ind i Sydindien da de drak mest i 2010. Måske også og nord og vest da de var nr. to og tre i
mængden af alkoholindtagelse. Men da øl kan være billigere i supermarkederne kunne man
forstille sig at Østindien ville begynde og drikke mere øl. Men da dette ikke er sikkert, vil det
være en risiko for Carlsberg at satse på det. Så en mulig målgruppe på producentmarkedet
ville være barer og supermarkeder i hele Indien.
Hvis en virksomhed stadig er usikker på sin målgruppe eller har for mange segmenter kan de
bruge en model som bliver kaldt ”SMUK”. Den snævre synet ind på hvad præcist det er at
virksomhedens kunder vil have ud af produktet, og hvilken målgruppe der passer bedst til
produktet.
9
Da Carlsberg allerede har to store målgrupper til deres Export øl, behøver de ikke
at bruge denne model til dette produkt.
Til sidst skal virksomheden vælge en målgruppestrategi. Der er fire forskellige
målgruppestrategier, Udifferentieret markedsføring, Differentieret markedsføring,
Koncentreret markedsføring og En-til-en markedsføring. Udifferentieret markedsføring er for
virksomheder som bruger én markedsføring til alle konsumentenhederne. Dette kan man gøre
hvis brugerne på markedet er meget ensartede og har samme præferencer til produktet.
6
Euromonitor International, Alcoholic Drinks – India
7
Se bilag 1
8
Se bilag 2
9
Se bilag 3
11
Differentieret markedsføring er til virksomheder som gerne vil rette et parametermix mod en
målgruppe og et andet parametermix til en anden målgruppe. Koncentreret markedsføring
derimod er hvis virksomheden satser på en målgruppe og har produceret et produkt specifikt
til den målgruppe. Til sidst er der en-til-en markedsføring som er til nogle få virksomheder.
Her bliver produktet produceret specielt til hver kunde efter de ønsker kunden har givet til
produktet.
Carlsberg skal derfor vælge den udifferentierede markedsføring da de har en stor
konsumentenhed som kun skal bruge én markedsføring også har kunderne samme krav til
produktet (Carlsberg Export).
10
Kulturforskellene mellem Danmark og Indien
Der er betydelig store kulturforskelle mellem Danmark og Indien. Som eksempel så må man i
Indien ikke have reklamer for alkohol, mens du i Danmark næsten ikke kan gå 10 meter uden
at se en reklame for enten øl, cider, vin eller spiritus. Der er 500.000 byer, 17 sprog og mere
end 22.000 dialekter i Indien
11
, mens der i Danmark i 2006 kun var 1.450 byer
12
og nærmere
et sprog i hele landet. Kultur er også vigtigt for en virksomhed at have styr på, da der kan
være forskelle på hvordan man drikker øl. Herhjemme drikker vi øl næsten alle steder. I det
offentlige rum, restauranter, barer og mange andre steder. Mens i Indien kunne de aldrig finde
på at åbne en øl i det offentlige rum. De mener at øl kun skal drikkes til arrangementer og på
barer.
13
For at finde de præcise forskelle mellem lande, kan man bruge Geert Hofstedes 4+1 model.
Denne model blev opfundet af Geert Hofstede hvor han interviewede 120.00 personer til at
kunne finde ud af de forskellige kulturer. Den er over 20 år gammel, men stadig brugt den dag
i dag.
14
10
Trojel, Thomas m.fl., Afsætning A, Trojka, Side 467-468
11
Gesterland, Richard R., Cross Cultural Business Behavior, Liber, Side 129
12
http://politiken.dk/pol_oplys/ECE360305/hvor-mange-byer-er-der-i-danmark/
13
Euromonitor International, Beer – India
14
Trojel, Thomas m.fl., Afsætning A, Trojka, Side 447
12
4+1 modellen tager udgangspunkt i fire dimensioner som er forskellige for hver kultur:
Magtdistance
Individualisme
Usikkerhedsaversion
Maskulinitet
Ved hjælp af Hofstedes hjemmeside:”http://www.geert-hofstede.com” kan Carlsberg kigge på
de forskellige kulturer og i denne sammenhæng mellem Danmark og Indien.
Danmark har en lav magtdistance, som betyder at på arbejdsmarkedet kan man også komme
med bud på hvordan det skal foregår. Du kan snakke med chefen og blive enige om ting, i
forhold hvis magtdistancen derimod var stor, ville chefens ord være lov. Der er derimod en
høj individualisme. Her tænker vi ikke så meget som et kollektiv, men som den individuelle
person, der arbejder ud fra sine egne forudsætninger og styrer mod at få opfyldt sine egne
mål. Usikkerhedsaversionen er også lav i Danmark. Det resulterer i at man her er meget
tolerante over andre mennesker som måske ser anderledes ud. Der er heller ikke meget
maskulint over Danmark. Danmark lægger større vægt på livskvalitet og bløde ting, i
modsætning til at være et maskulint land, hvor det er styret af materielle værdier så som
størrelse, hurtighed og hvor stærke ting er.
15
Indien derimod har i forhold til Danmark stort set meget af alle de før nævnte ting. Chefen
styrer på arbejdsmarkedet, deres materielle værdier er meget høje, og de er meget mere
intolerante end i Danmark. Indien har dog lavere individualisme og tænker mere som et
kollektivt samfund.
16
Vi har nævnt de ”4” af 4+1 modellen, så vi mangler kun den sidste som hedder
tidsperspektivet. Grunden til dette er fordi der stadig var store kulturforskelle i Asien efter
man havde brugt de første 4 dimensioner, så man måtte lave endnu en dimension specifikt til
de asiatiske lande. Indien har derfor en ny dimension som man må tage hensyn til. Ud fra
denne sidste dimension kan vi se at de er en lille smule sparsommelige og udholdende hvad
15
http://geert-hofstede.com/denmark.html
16
http://geert-hofstede.com/india.html
13
der angår at beholde deres materialer, mens de samtidig går op i familie traditioner og opfylde
sociale forpligtelser.
Carlsberg skal nu via denne information om kulturforskellene finde ud af hvordan man skal
gå ind på markedet. De skal også have tænkt på en pris for deres produkt, da det lige er blevet
vist at de er en smule sparsommelige i Indien.
Konkurrencesituationen på det indiske ølmarked
Det er rigtig vigtigt for en virksomhed at vide hvem ens konkurrenter er. Især for Carlsberg
nu hvor de er gået ind på det nye og spændende indiske ølmarked. Selvom Indien er et nyt
marked inden for øl, er der allerede kommet mange øl producenter til. De største øl
producenter i Indien i 2010 var United Breweries, SABMiller, Millenium, Carlsberg og
AnHeuser. Den største konkurrent er United Breweries. De sidder på hele 44.3% af markedet,
mens Carlsberg sidder på 3%. Heineken investerede i United Breweries i 2008. Selvom
United Breweries sidder på så meget af markedet, så ligger Carlsberg stadig oppe i den gode
ende. De fire andre producenter har været på markedet i længere tid end Carlsberg, så i
forhold til dette, har Carlsberg gjort det rigtig godt. Carlsbergs fremtid ser også lovende ud.
En kilde fortæller følgende
17
:
United Breweries, 44.3%, langsomt stigende i 2011
SABMiller, 31.8%, faldende i 2011
Millenium, 8.0%, faldende i 2011
Carlsberg, 3.0%, hurtigt stigende i 2011
AnHeuser, 1.3%, stigende i 2011
Da Carlsberg allerede er klar over sine konkurrenter vil det ikke nytte at lave en analyse af
markedet. Men hvis en virksomhed skulle ind på et marked ville det være smart. Til dette
kunne man bruge en Skydeskivemodel
18
. Dette vil resulterer i en konkurrentidentifikation og
virksomheden ville kunne sige hvem der var de egentlige konkurrenter på det pågældende
marked.
17
Euromonitor International, Beer – India
18
Se Bilag 4
14
Carlsberg Exports fremtid
Fremtiden for Carlsberg Export ser lovende ud. Med alle de analyser og modeller der er taget
i brug for at vurderer produktet til at passe til det indiske marked, burde det ikke være noget
problem. Selv kilderne siger at Carlsbergs fremtid i Indien ser god ud.
Efter produktet har været på markedet et stykke tid, kan Carlsberg kigge på sit produkt ud fra
PLC modellen og se hvordan det har udviklet sig. Om det stadig er i introduktionsfasen eller
om folk ikke har kunne lide produktet, så de måske skal ændre produktet eller tage det helt af
markedet hvis det ikke har nok indtjening. Derfor er det vigtigt at virksomheder bruger denne
PLC model til at revurderer sit produktet og se hvordan det har klaret sig.
19
Mit forslag til Carlsbergs fremtidige vækststrategier,
marketingsmix og branding på det indiske marked.
Carlsbergs syn på fremtiden
Generelt set, så ser fremtiden for øl på det indiske marked rigtig god ud. Da man indtil videre
kun sælger lager øl, er det de tal man går ud fra. Der er ikke nogle øl producenter der har
turde lancere f.eks. weissbier eller ale. Inderne har været tilfredse med lager. I 2010 blev der
solgt for 0 indiske rupee
20
. I 2015 mener man at der vil blive solgt for 0
indiske rupee. Salget af øl vil altså taget et stort opsving på de 5 år.
Carlsberg fortæller i sin årsrapport fra 2010
21
at de havde en stigning på 17% med deres fire
forskellige øl på markedet. De har Carlsberg og Tuborg Green som er milde lager øl, og så
har de Tuborg Strong og Okocim Palone som er stærke lager. Virksomhedens øl volume steg
19
Se bilag 5
20
100 indiske rupee = 10.79 danske kroner
21
http://www.carlsberggroup.com/investor/downloadcentre/Documents/Annual%20Report/Annual_report2010_Danish_Low
.pdf
15
i fjerde kvartal af 2010 med 70% i organisk vækst. Carlsberg siger også at de prøver at hæve
standarden på alle deres markeder og deres ambition er at blive den hurtigst voksende globale
bryggerivirksomhed. De regner med en forsat øget vækst på det asiatiske marked, mens de i
Europa mener de vil se en lille nedgang.
Fremtidige vækststrategier
Der er en del forskellige vækststrategier som Carlsberg kan vælge at benytte sig af. Der er
Intensivering, Integration, Diversifikation og Frasalg/udfasning.
22
Intensivering er at skabe vækst ved at virksomheden udbygger sin position på markedet med
udgangspunkt i eksisterende produkter og markeder. Integration er derimod at virksomheden
skaber vækst via virksomhedens forsyningskæde (supply chain). Dette kan virksomheden
gøre ved at virksomheden enten overtager en af funktionerne i forsyningskæden eller
opbygger en virksomhed ved egen etablering eller ved opkøb.
Udover disse to er der Diversifikation. Her prøver virksomheden at realisere vækst ved at
udvikle nye produkter til nye markeder. Til sidst er der frasalg eller lukning. Virksomheden
kan her vælge at skille sig af med nogle forretningsområder. Det vil typisk være områder med
lav værditilvækst. Dette kunne være områder som økonomiske eller ledelsesmæssige
ressourcer. Dette vil skabe vækst ved at virksomheden ikke skal betale udgifter til enkelte
områder i virksomheden mere, og kan derfor skabe vækst. I den økonomiske verden kalder
man dette for ”downsizing”, da virksomheden bliver gjort mindre.
Før at en virksomhed vælger en vækststrategi, vil det være smart at sætte nogle fremtidige
mål, da det kan hjælpe med at finde den vækststrategi der passer bedst.
Fremtidige mål for Carlsberg:
Øge deres markedsandel til 10.0% inden 2013
Øge kendskabsgraden med 5.0% inden 2012
Øge omsætningen i Asien med 10.0% inden 2012
22
Trojel, Thomas m.fl., Afsætning A, Trojka, Side 91-106
16
Disse mål er realistiske for Carlsberg, da det asiatiske marked er i vækst. Carlsberg mener
som sagt at deres markedsandel er hurtigt stigende, så en stigning på 7.0% inden for 3 år
burde være opnåelig. De skal blive mere kendt i Indien. Dette kan ske ved reklamer når der
bliver vist fodbold i tv (man må ikke brande alkohol i Indien, men dette vil blive forklaret
senere hen). Til sidst skal deres omsætning stige med danske kroner inden for 2
år. Da det asiatiske marked som sagt er i vækst burde dette ikke være et problem da Carlsberg
udelukkende i Asien har en nettoomsætning på 00 danske kroner.
23
Efter dette kan Carlsberg begynde at finde ud af hvilken en af vækststrategierne de skal vælge
for at få mest muligt vækst og realiseret deres mål.
Af de fire strategier der er, ville Intensivering passe bedst til. Den amerikanske professor Igor
Ansoff lavede en vækstmatrix som passer til Intensivering.
24
Ansoffs vækstmatrix giver et indblik i hvad Carlsberg kan gøre for at nå deres mål. De skal
bruge markedspenetrering og produktudvikling for at dette vil kunne lade sig gøre.
Markedspenetrering vil gøre at deres markedsandel vil stige, hvilket allerede var et af målene.
Dette vil også skabe øget forbrug hos nuværende kunder samtidig med at der vil være flere
der køber Carlsbergs produkter på det indiske marked. Produktudviklingen vil gøre at de får
nye kræfter da de kan lancere nye produkter. Dette kunne f.eks. være at Carlsberg Export kom
til Indien inde for de næste par år. Der kommer altså ny produkter til den nuværende
målgruppe.
Hvis Carlsberg gør dette og holder fast i dette indtil 2013 vil deres mål blive opfyldt, og de vil
have en rigtig god fremtid på det indiske marked. Dette lyder måske meget nemt, og det kan
det også ske at være, men en masse faktorer spiller ind, før at man kan få succes på et marked.
Disse faktorer kunne f.eks. være ressourcer som tid og penge, også selvfølgelig held.
23
http://www.carlsberggroup.com/investor/downloadcentre/Documents/Annual%20Report/Annual_report2010_Danish_Low
.pdf
24
Se bilag 6
17
Marketingmix
Marketingmix er et andet ord for virksomhedens markedsføring. Når en virksomhed skal
planlægge sin markedsføring skal man kigge på de såkaldte 4 p’er.
25
De udgør hver især
meget vigtige informationer når det gælder en virksomheds markedsføring. Hvilket produkt
det er, hvem det skal sælges til, om produktet har en fin nok emballage, om prisen passer til
produktet, hvem skal der reklamer til osv.
Da Carlsberg allerede har fundet sin målgruppe, bliver det lidt lettere at sætte en
markedsføringsplan op. Da reklamer med alkohol i Indien er udelukket pga. det er ulovligt,
kan vi allerede fjerne det ene parameter fra de 4 p’er, nemlig Promotion. Der er ikke noget at
klage over hvis man kigger på Carlsbergs produkter. De har de gode slogans: ”That calls for a
Carlsberg” og ”Probably the best beer in the world”, og så har de deres flasker med et stilrent
og klassisk øl design. Men når man snakker om prisen er det lidt noget andet. I Danmark er en
Carlsberg øl forholdsvis dyr og en mærkevare inden for øl verdenen. Carlsberg kan derfor
ikke gå ind på et nyt marked og regne med at de kan være en mærkevare dernede med det
samme uden at sætte prisen lidt ned på deres produkter. Et fald i prisen vil måske resulterer i
en vækst i salget af øl i Indien. Dette vil også udbygge deres markedsandel og føre dem
tættere på deres ambition om at være den bedste globale bryggerivirksomhed i verdenen.
Udover dette har de 5 bryggerier i Indien som selv distribuerer deres varer til
supermarkederne, barerne osv.
26
Hvis Carlsberg holder sig til 3 af de 4 p’er kan det ske at de
går en lys fremtid i møde på det indiske marked da der blev fastslået at deres markedsandel
ville stige hvis de fulgte denne marketingmix.
25
Se bilag 7
26
http://www.carlsberggroup.com/investor/downloadcentre/Documents/Annual%20Report/Annual_report2010_Danish_Low
.pdf
18
Branding
I 1999 blev reklamer af alkoholiske drikke ulovliggjort i Indien. Både direkte og indirekte
reklamer blev bandlyst. Loven betyder at man hverken må vise tobaksvarer, vin, spiritus eller
andre former for rusmidler. Virksomheder prøvede derfor at bruge ”surrogate advertising”,
hvor man f.eks. tager en flaske vand og sætter den alkoholiske driks logo på vanden. Dette
blev fortaget på vandflasker, Cd’er, T-shirts osv. Dette blev også forbudt, men denne gang af
det indiske information og broadcasting ministerium.
27
27
Euromonitor International, Alcoholic drinks – India
19
Konklusion
Jeg skulle i min opgave starte med, at gøre rede for Carlsberg strategiske platform med fokus
på deres nuværende markedsposition i Indien. Carlsberg havde i 2010 en markedsandel på
3.0% hvilket var ganske fint da det var et nyt marked for dem. De har nogle store
konkurrenter på markedet, blandt andet United Breweries (Heineken) og SABMiller som har
store dele af det indiske marked. Derefter har jeg lavet en SWOT-analyse af Carlsbergs
styrker og svagheder samt muligheder og trusler på markedet, som bliver uddybet. Carlsberg
er også begyndt at blive mere miljø bevidste og har lavet love til deres medarbejdere som skal
sikre dem en mere sikker arbejdsplads. Dette hedder CSR (Corporate Social Responsibility).
Jeg skulle herefter analysere det indiske marked for et eller flere af Carlsbergs produkter hvor
jeg skulle lægge særlig vægt på målgrupper, konkurrenter og kulturforskelle mellem Danmark
og Indien. Her har jeg valgt at analysere Carlsberg Export som er et af Carlsberg forholdsvits
nye produkter fra 2008. Jeg får analyseret de målgrupper der er i Indien, som jeg fandt frem
til var kvinder og mænd over 18 år. Derefter har jeg beskrevet konkurrenterne som Carlsberg
kunne løbe ind i på det indiske marked. Der er fire konkurrenter som ligger i toppen hvor
Carlsberg er den femte. Som sagt er United Breweries og SABMiller konkurrenter, hvor
AnHeuser og Millenium er de to andre konkurrenter. Til sidst er der kulturforskellene. I
Danmark må man godt reklamere for alkohol, mens det er bandlyst i Indien. Flere af de store
byer i Indien minder mere og mere om vesten, men har stadig deres forskelle. De drikker kun
øl til arrangementer, mens vi drikker næsten øl til lige meget hvad vi laver. Med Geert
Hofstedes 4+1 model, har jeg belyst de kulturelle forskelle mellem Danmark og Indien.
Den sidste problemstilling var at jeg skulle fremsætte forslag til Carlsbergs fremtidige
vækststrategier, marketingsmix og branding på det indiske marked. Her kom jeg frem til at
Carlsberg skal sætte sig nogle mål fra fremtiden, og derefter at de skal bruge Intensivering
som vækststrategi. Her kom jeg også ind på Ansoffs vækstmatrix. Jeg beskrev også om
Carlsberg marketingsmix, og de 4 P’er. Til allersidst kom jeg kort ind på hvordan branding af
alkohol i Indien blev bandlyst og hvad forskellige virksomheder prøvede på at gøre for at
promovere sig alligevel.
20
Litteraturliste
Bøger:
- Trojel, Thomas m.fl., Afsætning A, Bind 1 & 2, Trojka, 2006
- Gesterland, Richard R., Cross Cultural Business Behavior, Liber, 2005
- Hofstede, Geert, Kulturer og organisationer, Handelshøjskolens forlag, 1999
Artikler:
- Euromonitor International, Beer – India, Marts 2011
- Euromonitor International, Alcoholic drinks – India, Marts 2011
- Euromonitor International, Carlsberg goes Indian, May 2005
- Euromonitor International, Carlsberg India Pvt ltd – Alcoholic drinks – India, Marts
2011
- Datamonitor, Company profile – Carlsberg A/S, Juli 2011
(Alle disse artikler ligger på min computer, eller kan findes via. Niels Brocks online database)
Internetsider:
- http://www.carlsbergdanmark.dk/Produkter/Pages/CarlsbergExport.aspx. ”Carlsberg
Export” (dato: 6/12-11)
- http://www.youtube.com/watch?v=8aqa5AnvSZk. ”Carlsberg Export: Broken down
truck driver” (dato: 6/12-11)
- http://politiken.dk/pol_oplys/ECE360305/hvor-mange-byer-er-der-i-danmark/. ”Hvor
mange byer er der i Danmark?” (dato: 6/12-11)
- http://geert-hofstede.com/denmark.html. ”Denmark” (dato: 6/12-11)
- http://geert-hofstede.com/india.html. ”India” (dato: 6/12-11)
- http://www.carlsberggroup.com/investor/downloadcentre/Documents/Annual%20Rep
ort/Annual_report2010_Danish_Low.pdf. ”2010 Årsrapport Carlsberg A/S” (dato:
6/12-11)
- https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/in.html. ”South
Asia: India” (dato: 6/12-11)
- http://www.valutainfo.dk/valuta/INR/. ”Indien – INR – Indiska rupees (dato: 6/12-11)
21
Bilag 1
Bilag 2
Bilag 3
Bilag 4
Bilag 5
Bilag 6
Bilag 7