[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 1 af 30
Carlsberg i Thailand
HHX 3. år
Fødselsdato: 26-02/1992
Vejlederes navne:
Fag: Afsætning A / Virksomhedsøkonomi A
Emneområde: Carlsberg i Thailand
Uddannelsessted: Handelsgymnasiet i Næstved
Tidspunkt: december 2010
Abstract
This paper examines the Carlsberg Group and their worldwide activities. It reveals
the company’s development from being a national brewery to becoming one of the
most dominant breweries worldwide. Furthermore it studies the internal conditions of
the company – focusing on the financial status. The analysis shows that the company
has built up a massive debt in connection with the acquisition of the brewery Scottish
& Newcastle. Despite the debt, the company has accomplished to increase their
annual profit by 57 %. The reason to the company’s success is described in this
paper. Additionally the beer market of Thailand will be analyzed carefully with focus
on the competition, whereon the main competitor is being compared to Carlsberg.
The study indicates that Carlsberg has a healthier economy than their competitor,
although similarities did occur. Lastly this project investigates which strategic
opportunities in the Thailand beer market that Carlsberg possess.
The study pointed that the company is in a good position to step up their expansion
on the market, as it has several opportunities to succeed.
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 2 af 30
Indholdsfortegnelse
Abstract .................................................................................................................................... 1
Indholdsfortegnelse .................................................................................................................. 2
Indledning ................................................................................................................................ 3
Redegørelse .............................................................................................................................. 3
Carlsbergs historie- .............................................................................................................. 4
Carlsberg A/S ....................................................................................................................... 4
Carlsberg i udlandet ............................................................................................................. 5
Interne forhold hos Carlsberg .................................................................................................. 7
Eksportmotiver ..................................................................................................................... 7
Supply Chain på det thailandske marked ............................................................................. 9
Økonomiske forhold .......................................................................................................... 10
SW-model .......................................................................................................................... 13
Det thailandske ølmarked ...................................................................................................... 14
Brancheanalyse .................................................................................................................. 14
Porter’s 5 forces ............................................................................................................. 14
Konkurrencesituationen ..................................................................................................... 15
Skydeskivemodel ........................................................................................................... 15
Konkurrentanalyse ......................................................................................................... 16
Sammenligning med Heineken ...................................................................................... 18
OT-model ........................................................................................................................... 22
Strategiske muligheder i Thailand ......................................................................................... 22
Vækststrategier .................................................................................................................. 23
Konkurrencestrategier ........................................................................................................ 24
Konklusion ............................................................................................................................. 25
Litteratur ................................................................................................................................ 26
Bøger: ................................................................................................................................. 26
Internet: .............................................................................................................................. 26
Bilag ....................................................................................................................................... 28
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 3 af 30
Bilag 1: Nøgle- og indekstal for Carlsberg ........................................................................ 28
Bilag 2: Market Size Thailand Beer ................................................................................... 28
Bilag 3: Company shares Thailand Beer ............................................................................ 28
Bilag 4: Brand shares Thailand Beer ................................................................................. 29
Bilag 5: Nøgle- og indekstal for Heineken ........................................................................ 30
Indledning
Carlsberg har de seneste 40 år gennemgået en udvikling fra at være det førende
bryggeri i Danmark, til at være et af de absolut største i hele verden. Virksomheden
er kendt for at være et af de mest pan-asiatiske bryggerier i verden, og det er ikke
helt tilfældigt. Men hvad skyldes det at virksomheden i høj grad satser på det
asiatiske marked og har virksomheden en stærk nok økonomi på nuværende
tidspunkt til at satse helhjertet på ekspansion i asien? Dette vil forsøge belyst i denne
opgave, gennem en intern analyse af Carlsberg samt en analyse af forhold på det
thailandske marked, der kan påvirke Carlsberg.
Til en start, vil der kort blive redegjort for Carlsbergs historie samt dets udvikling og
ageren på de internationale markeder. Herefter vil opgaven dreje fokus mod
virksomhedens interne forhold – herunder en dybdegående analyse af virksomhedens
økonomi. Efterfølgende vil opgaven analysere omstændighederne på det thailandske
marked – herunder en analyse af konkurrenterne, hvorefter Carlsbergs økonomi
sammenlignes med en af de store aktører på markedet – Heineken.
Slutteligt vil der blive konkluderet på Carlsbergs fremtidige muligheder på markedet
– herunder en vurdering af deres strategiske muligheder.
Redegørelse
I den redegørende del af opgaven, vil der være fokus på Carlsbergs historie. Hvordan
og hvornår blev bryggeriet grundlagt, samt hvilken udvikling virksomheden har
gennemgået, for at blive et af de største aktieselskaber på dansk grund. Til slut i
redegørelsen vil virksomhedens omfattende aktiviteter i udlandet blive beskrevet.
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 4 af 30
Carlsbergs historie
1
-
2
Carlsberg har eksisteret i mere end 150 år og er dermed det mest traditionsrige
bryggeri i Danmark. Bryggeriet er grundlagt i 1847 af J.C. Jacobsen i Valby,
nærmere betegnet på Valby Bakke. Navnet Carlsberg er en sammensætning af ordet
’Carl’ og ordet ’Berg’ som er tysk og betyder bjerg – som er et symbol for netop
Valby Bakke mens Carl stammer fra sønnens navn. I 1882 etablerede sønnen, Carl
Jacobsen, sit eget bryggeri under navnet ’Bryggeriet i Valby’ – der dog året efter
skiftede navn til ’Ny Carlsberg’. Få år senere blev bryggerierne dog slået sammen
og i 1906 dannede de i fællesskab rammen for ’Carlsberg Bryggerierne’. I 1925
opretter man sit første udenlandske distributionsselskab i England mens det første
internationale bryggeri etableredes i 1968 i Malawi, Afrika. Man havde dog allerede
to år forinden oplevet at Carlsbergs øl blev produceret udenlands, hvilket skete som
følge af at virksomheden indgik licensaftaler med bryggerier – aftaler som i korte
træk lød på at udenlandske bryggerier fik tilladelse til at producere Carlsbergs
produkter. I 1969 påbegyndtes etablering af yderligere bryggerier udenfor landets
grænser bl.a. i England og Malaysia. I 1970 blev der indgået en fusion med
konkurrenten Tuborg under navnet ’De Forenede Bryggerier’ og i denne forbindelse
blev selskabet børsnoteret på Københavns Fondsbørs. I 1987 skiftede man så
endegyldigt navn til ’Carlsberg A/S’ – hvilket virksomheden som bekendt fortsat
hedder i dag.
Carlsberg A/S
Carlsberg er som tidligere nævnt et aktieselskab som har været noteret på
Københavns Fondsbørs siden 1970. Virksomheden har en vision om at være nummer
ét indenfor alt hvad de foretager sig – og det betyder at de hele tiden skal være
innovative. I Carlsbergs forskningslaboratorium forskes der konstant i nye måder at
brygge øl på – hvilket har medført at Carlsberg har en utrolig bred
produktportefølje
3
. I 2001 ændredes selskabsstrukturen som følge af at den norske
1
http://www.carlsbergdanmark.dk/omos/Historie/Tidslinier/Carlsberg/Pages/default.aspx
2
http://www.carlsbergdanmark.dk/omos/Historie/Tidslinier/carlsbergefterfusionmedtuborg/Pages/defa
ult.aspx
3
http://www.carlsbergdanmark.dk/Pages/Filmen.aspx
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 5 af 30
virksomhed Orkla Group for en kort stund blev medejer af Carlsberg Bryggerierne
med 40 % til gengæld for at de norske bryggerier af øl og soft-drinks fremover skulle
indgå som en fast del af Carlsberg Bryggerierne A/S
4
. Gruppen frasolgte dog i 2004
sin andel til Carlsberg A/S, da et tilbud om at opkøbe hele bryggeriet blev afslået af
Carlsbergfondet
5
, som sidder på aktiemajoriteten med 60 %. Med opkøbet af Orkla
Gruppens aktieandel, blev Carlsberg hermed eneejer af det norsk-svenske bryggeri,
Pripps Ringnes – hvilket gjorde Carlsberg til det femtestørste bryggeri i verden samt
det førende bryggeri i hele norden.
Carlsberg i udlandet
6
Siden Carlsberg i 1925 oprettede sit første salgsselskab i England er det gået stærkt.
På opfordring af den danske udenrigsminister etablerede man i 1968 sit første
selvstændige bryggeri på international jord. Bryggeriet blev placeret i Malawi,
Afrika, og skulle fungere som en form for udlandshjælp til landet. Bryggeriet er
fortsat det eneste bryggeri Carlsberg har etableret på det afrikanske kontinent, men
man er dog også aktive i mange andre lande – enten gennem eksport eller
licensbryggeri. Allerede i 1966 havde man nemlig indført licensbryggeri uden for
Danmark, for at dæmme op for de stigende transportomkostninger samt den stadigt
stigende efterspørgsel på Carlsbergs produkter. Det første land man indgår aftale
med er England, som i forvejen var Carlsbergs absolut største eksportmarked. I 1969
bliver man medejer af et bryggeri på Cypern, og man påbegynder etablering af egne
bryggerier i England og Malaysia. I 1970 fusionerer man med sin mangeårige
konkurrent og samarbejdspartner, Tuborg, hvilket bliver startskuddet til opbygning af
det der i dag er et af verdens allerstørste øl-imperier.
Carlsbergs succes på det internationale marked skyldes især deres store
markedsandele på det asiatiske marked. Det første bryggeri på dette marked blev
etableret i Kuala Lumpur, Malaysia i 1972. Hovedårsagen til at man valgte at
4
http://www.carlsbergdanmark.dk/omos/Historie/Tidslinier/carlsbergefterfusionmedtuborg/Pages/defa
ult.aspx
5
http://borsen.dk/nyheder/artikel/1/59295/nyheder/it.html
6
http://www.carlsberggroup.com/Experience/Timeline/Pages/default.aspx
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 6 af 30
etablere eget bryggeri i landet var, at den daværende regering vedtog en række
importrestriktioner som gjorde det betydeligt sværere for Carlsberg at konkurrere på
markedet. Man valgte derfor at etablere sit eget bryggeri for at undgå importreglerne.
En beslutning man nok næppe har fortrudt. Den dag i dag er Carlsberg en markant
markedsleder på det Malaysiske ølmarked med en andel på over 50 %
7
.
Efterfølgende er der blevet etableret adskillige bryggerier rundt omkring i verden,
men det var først ved samarbejdet med norske Orkla Group fra at man for
alvor tog skridt i retningen af at blive et af de allerstørste bryggerier i verden. Den
norske gruppe stod nemlig på det tidspunkt bag det norsk-svenske bryggeri Pripps
Ringnes.
8
Med tilføjelsen af det norsk-svenske bryggeri, erhvervede man sig også
pludselig andele på et hidtil ukendt marked; det russiske. Her så man stort potentiale,
da der var gode muligheder for vækst i Rusland og de baltiske lande. I 2004 indgik
man en joint venture med det engelske bryggeri Scottish & Newcastle
9
(S&N), som
indebar et 50/50 ejerskab af det russiske bryggeri Baltika Breweries. Med tilføjelsen
af det russiske bryggeri, var man ikke længere i tvivl om at Carlsberg var et af de
største bryggerier i hele verden. Bryggeriet er markedsleder på det russiske marked,
med en andel på ca. 41 % og er den bedst sælgende øl i hele Europa. Brandet Baltika
Breweries er bl.a. blandt de tre mest værdifulde brands i Rusland
10
.
Året 2008 skulle vise sig at blive en milepæl i Carlsbergs historie. I samarbejde med
sin største konkurrent, Heineken, opkøbte man S&N hvor bryggeriets aktiviteter blev
opdelt imellem de to opkøbere. Carlsberg overtog ved handlen S&N’s aktiviteter i
Frankrig, Grækenland, Kina og Vietnam. Vigtigst af alt var dog, at Carlsberg
ligeledes overtog S&N’s andel af Baltika Breweries så det russiske bryggeri nu alene
var ejet af Carlsberg. Handlen kostede samlet omkring 100 mia. kr. hvoraf Carlsberg
betalte ca. 60 mia. kr. for sin del. Derved blev handlen ikke blot en milepæl i
7
http://www.carlsbergmalaysia.com.my/web/company/cm_carlsbergmsia.aspx
8
http://www.ringnes.no/omringnes/historie/Sider/Frabryggeritilkonsern.aspx
9
http://www.carlsberggroup.com/Experience/Timeline/Pages/2004-
CarlsbergacquisitionofOrkla'sshareholding.aspx
10
http://eng.baltika.ru/m/41/the_history_of_baltika_breweries.html
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 7 af 30
Carlsbergs historie, men også i Danmarkshistorien. Det er nemlig den største
virksomhedshandel nogensinde
11
.
Opkøbet satte sine tydelige spor i Carlsbergs økonomi, hvor man årene efter var
præget af massive renteomkostninger som følge af den store gæld virksomheden
opbyggede ved købet. Købet blev nemlig delvis finansieret via en aktieemission og
dels via lån i banken. Carlsberg havde således en gæld på knap 44 mia. kr. i ultimo
2008, men denne er de seneste år blevet reduceret til knap 35 mia. kr. efter at
virksomhedens fokus lå på at indfri dele af gælden
12
efter opkøbet.
Virksomheden føler sig nu rustet til at foretage yderligere opkøb for at styrke sin
position som et af de stærkeste øl brands i verden, og her har man rettet fokus mod
Asien hvor man ønsker at styrke sin position yderligere
13
.
Interne forhold hos Carlsberg
Den analyserende del af opgaven, vil starte med at beskrive samt analysere de
motiver som ligger til grunde for at virksomheden startede med at eksportere øl.
Dernæst vil der komme en beskrivelse af den måde hvorpå Carlsberg brygger øllet
og formidler det videre ud til slutforbrugerne (Supply Chain). For at få et indgående
indblik i virksomheden og dens fremtidige muligheder på det thailandske marked, vil
der efterfølgende blive udarbejdet en gennemgående analyse af virksomhedens
økonomi. Som afrunding og opsummering på den første del af analysen, vil der blive
udarbejdet en SW-model som beskriver virksomheden stærke og svage sider.
Eksportmotiver
14
Carlsbergs eksporteventyr startede så tidligt som i 1868 – efter blot 20 års eksistens i
branchen. Her sendte man sin første prøvesending til Edinburgh i Skotland, hvor
øllen hurtigt blev en succes. Det efterfølgende år begyndte man eksport til Rangoon,
11
http://politiken.dk/erhverv/ECE463034/skotsk-bryggeri-siger-ja-til-carlsberg/
12
http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/191994/carlsberg_i_tocifret_milliardlaan.html
13
http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/192560/carlsberg_ruster_sig_til_offensiv.html
14
Afsætningsbogen fra Trojka – Bind 1, Kapitel 5 side 122.
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 8 af 30
Singapore, Calcutta og Hong Kong
15
. I 1880erne bliver afkølingsmaskinen dog
opfundet, og man var nu i stand til at brygge øl i de tropiske områder. Dette blev
startskuddet til etablering af en række bryggerier i mange sydamerikanske lande
16
. På
baggrund af dette, kan man derved sige at Carlsberg selv har grebet muligheden for
at starte eksport op da den bød sig – og deres engagement må derfor siges at være
proaktivt.
Man kan dog på sin vis sige, at virksomheden i nyere tid har haft et reaktivt
eksportengagement da man har været nødsaget til at eksportere hvis man vil udnytte
sit fulde potentiale. Det skyldes bl.a. at man siden fusionen med Tuborg har været
dominerende på det danske marked, og yderligere salg ville kræve salg på flere
markeder. Netop ønsket om et stigende salg og derved en større omsætning, må siges
at være et af motiverne bag valget omkring opstart af eksport. Da virksomheden
første gang eksporterede sine øl til Skotland, har motivet bag med stor sandsynlighed
været ledig kapacitet. Hjemmemarkedet har formentligt ikke været stort nok til at
man kunne afsætte sin fulde produktion, og man har derfor søgt muligheden for at
sprede salget ud på flere markeder. Som årene er gået har motivet bag utvivlsomt
udviklet sig til at være stordriftsfordele samt vækst- og overskudsmål som følge af et
stadigt voksende eksportmarked. På trods af at teknologien har udviklet sig gevaldigt
siden den første Carlsberg-øl blev produceret, så ville ét enkelt bryggeri ikke kunne
producere Carlsbergs samlede salg på et helt år. Hvis man tager udgangspunkt i
Carlsberg eget bryggeri i Fredericia, som er et af de mest moderne bryggerier i
Europa, og som har en kapacitet på 4,3 mio. hektoliter
17
. Dette bryggeri er ikke i
nærheden af at kunne producere Carlsbergs samlede salg som lyder på intet mindre
end 159,2 mio. hektoliter
18
, fordelt på de mere end 150 markeder som Carlsberg er
aktive på. Det vil med andre ord tage bryggeriet i Fredericia lige over 37 år at
15
http://www.carlsberggroup.com/Experience/Timeline/Pages/1868Carlsbergsfirstexport.aspx
16
http://www.carlsberggroup.com/Experience/Timeline/Pages/Earlyexportactivities.aspx
17
http://www.cowi.dk/menu/project/Byggeri/Bygningsprojektering/Pages/Carlsberg-
udvidelseogombygningiFredericia.aspx
18
http://www.carlsberggroup.com/Investor/DownloadCentre/Documents/Annual%20Report%20-
%202/Carlsberg_AS_Aarsregnskab_2009.pdf
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 9 af 30
producere det som Carlsberg samlet sælger på bare ét år. Virksomhedens ønske om
eksport har derfor været styret at man har været nødt til at etablere bryggerier
udenfor hjemmemarkedet.
Motivet for at starte eksport til Thailand er dog soleklart; markedet for øl i det
såkaldte super premium-segment er et af de bedste i Asien
19
, grundet de mange
turister som hvert år besøger Thailand. Et marked som er på 2 mio. hektoliter, hvoraf
Carlsbergs evige konkurrent, Heineken, sidder på 90 % af salget. Carlsberg ville
derfor ikke alene kunne vinde markedsandele på et af de stærkeste markeder i Asien,
men ville oveni købet kunne vinde dem fra en stor konkurrent hvilket man
formentligt vil glæde sig over.
Supply Chain på det thailandske marked
20
Carlsberg har længe været interesseret i igen at vende tilbage til det thailandske
ølmarked efter man i 2003 var nødt til at forlade det. Dette skete som følge af
uoverensstemmelser med sin daværende samarbejdspartner – den mægtige ”Khun”
Charoen, som er Thailands tredje rigeste mand. Den gang satsede man fuldt ud på at
etablere sig som en magtfaktor på det thailandske ølmarked – men denne gang har
man besluttet at starte langsommere ud. Til start ønsker virksomheden kun at sælge
deres produkter i form af fadøl i de store turistområder. Målsætningen for det første
år at indgå aftaler med 100 barer og restauranter. Grundet den ”forsigtige”
indtrængning på markedet, føler man fra Carlsbergs side ikke at det er nødvendigt at
etablere eget bryggeri i landet. Her kommer bryggeriet i Malaysia ind i billedet. Det
er nemlig herfra øllet skal transporteres ud til forhandlerne på det Thailandske
marked i første omgang. Samtidig er etableringen af et splinternyt bryggeri i
Sydvietnam under opsejling, så også herfra vil man have mulighed for at transportere
i fremtiden. Begge lande ligger som bekendt meget tæt på Thailand, så et bryggeri i
landet vil ikke være nødvendigt førend man beslutter sig for at satse mere offensivt
på markedet.
19
http://epn.dk/brancher/foedevarer/bryg/article2219359.ece
20
Afsætningsbogen fra Trojka – Bind 1, Kapitel 2 side 40
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 10 af 30
Økonomiske forhold
21
Det som skinner allermest igennem når man kigger på virksomhedens indekstal er at
man har oplevet en markant stigning i omsætningen samt
produktionsomkostningerne fra Dette skyldes selvfølgelig opkøbet af
bryggeriet S&N, hvor man overtog halvdelen af bryggeriets aktiviteter. Netop
opkøbet af S&N har haft stor
indvirkning på alle nedenstående
poster.
Nettoomsætningen er steget som
følge af at man har opkøbt en
konkurrent og derved overtaget
’deres’ salg – og af præcis
samme grund er
produktionsomkostningerne
steget, da produkterne selvsagt nu også skal produceres af Carlsberg. Salgs- og
distributionsomkostningerne er ligeledes steget – igen som følge af opkøbet – da man
skal aflønne flere medarbejdere og opbevare samt transportere flere produkter.
Opkøbet af det engelske bryggeri var som tidligere nævnt en dyr fornøjelse for
Carlsberg, og opkøbet blev delvis finansieret ved banklån. Dette ser man også en
stærk indikation på, ved at kaste et blik på virksomhedens nøgletal. Deres finansielle
omkostninger steg nemlig fra med mere end 200 %. Opkøbet satte også
sit spor på det endelige resultat før skat i 2008 – hvor man oplevede et fald på 25 %
fra det forgangne år. Meget tyder dog på at virksomheden har været utilfredse med
de stigende omkostninger, for i 2009 har man optimeret omkostningerne en del –
hvilket endte ud i en stigning i årets resultat før skat på 52 %. Den største optimering
fandt sted ved virksomhedens finansielle omkostninger som blev reduceret med 74
21
Virksomhedsøkonomi bogen fra Trojka – Bind 2, Kapitel 19 side 458
INDEKSTAL
2006
2007
2008
2009
Nettoomsætning
100
109
146
145
Produktionsomkostninger
100
111
155
150
Salgs- og
distributionsomkostninger
100
103
124
113
Administrations omk.
100
102
128
126
Finansielle omk. (rente
omk)
100
117
301
227
Finansielle indtægter
(rente indt)
100
90
181
84
Resultat før skat
100
120
95
147
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 11 af 30
%. Forklaringen på dette er bl.a. at virksomheden har formået at skære knap 8 mia.
kr. af deres samlede gældsforpligtelser
22
.
I løbet af 2010 har man foretaget yderligere optimeringer samt forbedringer af
virksomhedens økonomiske forhold. Så sent som i oktober måned besluttede man at
omlægge en stor del af sin langfristede gæld på 13 mia. kr. som stammede fra
opkøbet af det engelske bryggeri
23
. Kreditaftalen blev indgået med 21 banker, blandt
andre Bank of China og Rabobank i Kina samt Nomura Bank og Bank of Tokyo-
Mitsubishi, som alle er blandt de største på det asiatiske kontinent
24
. Formålet med
at anvende netop disse banker er utvivlsomt, at styrke sin position og relationer på
det asiatiske marked som virksomheden selv beskriver som fremtidens marked.
Et andet initiativ som blev taget kort tid efter omlægningen af lån, var udstedelse af
virksomhedsobligationer i milliardklassen
25
. Obligationerne menes at skulle
indbringe virksomheden knap 7,5 mia. kr. og meget tyder derfor på at Carlsberg
forbereder sig på nye opkøb på det asiatiske marked.
Kigger man på virksomhedens
indtjeningsevne, ses der en tydelig
tendens til at virksomheden er
blevet markant bedre til at skabe overskud. Overordnet set er det det samme billede
vi ser her, som da vi tidligere kiggede på forholdet mellem virksomhedens
omsætning og omkostninger. Virksomhedens bruttoavance ligger fortsat på et stabilt
niveau. Opkøbet af S&N synes derfor at være en succes.
22
http://www.carlsberggroup.com/Investor/DownloadCentre/Documents/Annual%20Report%20-
%202/Carlsberg_AS_Aarsregnskab_2009.pdf
23
http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/192528/milliardfinansiering_paa_plads_for_carlsberg.ht
ml
24
http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/192560/carlsberg_ruster_sig_til_offensiv.html
25
http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/192841/officielt_carlsberg_udsteder_obligationer_for_1_
mia_euro.html
Indtjeningsevne
2006
2007
2008
2009
Overskudsgrad
9,8%
11,8%
13,3%
15,8%
Bruttoavance
51,0%
49,9%
47,9%
49,1%
Kapitaltilpasningsevne
2006
2007
2008
2009
Aktivernes
0,70
0,73
0,42
0,44
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 12 af 30
Med et nærmere kig på
virksomhedens
kapitaltilpasningsevne ses
det bl.a. at man har oplevet en væsentlig forringelse i evnen til at tilpasse deres
investerede kapital. Årsagen til dette skal findes i virksomhedens langfristede
aktiver. Disse er nemlig, i forbindelse med opkøbet af S&N, steget med knap 79 mia.
kr. mens omsætningen blot steg 15 mia. kr. Meget tyder dog på at man også her er i
gang med at optimere, da de samlede aktiver blev reduceret med 8 mia. kr. fra 2008
til 2009
26
. Kigger man i stedet på virksomhedens betalingsevne ser det mindre godt
ud. Deres kapitalbindingsgrad ligger et stykke over de 100 %, hvilket altså vil sige at
deres anlægsaktiver finansieres af en for stor del kortfristet kapital. Samtidig ligger
deres likviditetsgrad en del under 100 %, hvilket indikerer at virksomheden i værste
fald kan opleve problemer med at have den ønskede likviditet tilgængelig. Kigger
man i stedet på virksomhedens soliditetsgrad bliver man beroliget en smule. Den er
nemlig steget med næsten 12 procentpoint, og det viser altså at virksomheden kan
tåle at tabe næsten 50 % af deres aktiver, før fremmedkapitalen lider nogen skade.
Hvis man retter fokus mod
virksomhedens rentabilitetsevne,
ser vi bl.a. at AG ligger på et
stabilt niveau – om end den er
marginalt højere end
markedsrenten. Det vil derfor
være ideelt for virksomheden hvis man blev bedre til at forrente den samlede kapital.
Virksomhedens gældsrente ligger på et forholdsvis højt niveau efter opkøbet af S&N,
hvilket jo som tidligere nævnt skyldes at en del af købet blev finansieret ved
langfristede lån. Disse har selvfølgelig medvirket til at den gennemsnitlige rente er
steget. Kigger man derimod på virksomhedens forrentning af egenkapitalen ser det
fortsat godt ud – om end den er faldet en del efter købet af S&N. I forbindelse med
26
http://www.carlsberggroup.com/Investor/DownloadCentre/Documents/Annual%20Report%20-
%202/Carlsberg_AS_Aarsregnskab_2009.pdf
omsætningshastighed
Kapitalbindingsgrad
110,7%
105,2%
105,9%
108,9%
Likviditetsgrad
76,1%
86,6%
74,3%
59,5%
Soliditetsgrad
32,5%
32,6%
42,0%
44,2%
Rentabilitet
2006
2007
2008
2009
Afkastningsgrad
6,9%
8,6%
5,6%
7,0%
Gældsrente
2,2%
2,9%
4,2%
4,0%
Egenkapitalens
forrentning
16%
18,2%
4,8%
9,6%
Rentemarginal
4,8%
5,7%
1,4%
3,0%
Finansiel
gearing
1,01
0,99
0,74
0,60
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 13 af 30
finansieringen af opkøbet, gennemførte man en aktieemission som skulle sikre
virksomheden penge til finansieringen. Denne emission medvirkede selvsagt til at
aktiekapitalen, og derved egenkapitalen, steg markant (fra omkring 17,5 mia. kr. til
54,5 mia. kr.) Set i lyset af denne stigning, ligger egenkapitalens forrentning på et
ganske fornuftigt niveau, hvor den tilmed steg med 4,8 procentpoint i 2009.
Rentemarginalen – som er forholdet mellem afkastningsgraden og gældsrenten,
ligger på 3 % hvilket altså vil sige at egenkapitalen overordnet set tjener penge på
fremmedkapital.
SW-model
27
(S) Stærke sider
(W) Svage sider
- Erfaringer fra tidligere ophold på
det thailandske marked.
- Nærtliggende bryggerier som skal
stå for forsyning med fadøl.
- Stor forhåndsinteresse for
Carlsbergs produkter.
- Nærtliggende bryggerier som står
for produktion.
- Gode relationer til familien bag
det førende bryggeri i Thailand.
- Utroligt stærkt brand – blandt de
stærkeste i øl-branchen.
- Kontrollerer store dele af egen
værdikæde.
- Markant stigende overskud efter
opkøb af S&N.
- ”Dårligt” forhold til den
magtfulde Charoen.
- Gældsbetonet økonomi –
dog i fremgang.
27
Afsætningsbogen fra Trojka – Bind 1, Kapitel 3 side 77
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 14 af 30
Det thailandske ølmarked
Analysen af det thailandske ølmarked vil tage udgangspunkt i en analyse af branchen
– herunder Porters 5 forces. Dernæst vil der komme en beskrivelse og analyse af
konkurrencesituationen på markedet. Denne analyse vil tage udgangspunkt i
skydeskivemodellen samt en konkurrentanalyse. Dernæst vil der blive udarbejdet en
økonomisk sammenligning med Carlsbergs helt store konkurrent på markedet –
Heineken. Slutteligt vil der blive udarbejdet en OT-model som belyser
virksomhedens muligheder og trusler på markedet.
Brancheanalyse
Før en virksomhed begiver sig ind på et nyt marked, er det vigtigt for denne at man
er på forkant med de markedskræfter som nu engang hersker på markedet. Disse
markedskræfter kan både være hæmmende såvel som fremmende, så det er vigtigt
for virksomheden at foretage en række analyser af trusler og muligheder markedet.
En af modellerne til at gøre dette er Porter’s 5 forces.
Porter’s 5 forces
28
Truslen fra nye udbydere: Som følge af at Carlsberg selv er en forholdsvis ny
”spiller” på det thailandske marked, har man ikke ligeså meget at tabe ved ankomst
af nye udbydere, som de ”etablerede” producenter har. Dette skyldes hovedsageligt,
at en ny udbyder, som Carlsberg, ganske enkelt ikke har nået at vinde store nok
markedsandele til at man vil frygte nye udbydere.
Truslen fra købere: Carlsberg skal nok ikke forvente den store modstand fra
forhandlerne af Carlsbergs produkter. Lars Lehrmann, som er direktør for Carlsbergs
eksportforretning har således udtalt, at man, allerede inden strategien blev
offentliggjort, oplevede en massiv forhåndsinteresse blandt forhandlerne.
Truslen fra udbydere af substituerende produkter: Blandt de substituerende produkter
til Carlsbergs øl i super premium-segmentet er der selvfølgelig de mere
”almindelige” og lokale øl, som utvivlsomt også bliver solgt i turistområderne. Det er
altså derfor ikke alene konkurrencen fra deres eget segment der er relevant at tage
28
Afsætningsbogen fra Trojka – Bind 1, Kapitel 9 side 261
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 15 af 30
højde for, men også de billigere øl. Derudover er der selvfølgelig også udbydere af
andre former for drikkelse som kan konkurrere med Carlsbergs øl.
Truslen fra leverandører: Da Carlsberg vælger at benytte sit eget bryggeri i Malaysia
som leverandør til de thailandske forhandlere, er der ingen direkte trussel for
virksomheden her.
Konkurrencesituationen for de etablerede virksomheder: Da Carlsberg tilbyder øl i
det såkaldte super premium-segment (mærkevare-øl), er konkurrencen selvsagt
meget snæver. Det er faktisk stort set kun Heineken man ligger i direkte konkurrence
med, da disse har en markedsandel på 90 % i dette segment. Carlsberg erkender
samtidig, at man i første omgang vil satse på turistområderne samt hovedstaden
Bangkok, da det hovedsageligt er her de ’dyre mærkevare øl’ bliver forhandlet.
Konkurrencesituationen
For at få den bedst mulige indtrængning på det thailandske marked, er det ideelt for
Carlsberg at udarbejde en skydeskivemodel for at identificere deres direkte og
indirekte konkurrenter.
Skydeskivemodel
29
Samme produkt til samme målgruppe: I første omgang af Carlsbergs indtrængning på
markedet ønsker man kun at sælge øl i det såkaldte super premium-segment.
Konkurrencen i dette segment skal primært føres mod Heineken, som bekendt er
ledende heri.
Samme produktkategori: Her er det så ikke alene Heineken som man ligger i
konkurrence med, men alle de øvrige producenter som; Boon Rawd Brewery, Thai
Beverage, Thai Asia Pacific Brewerage m.fl.
Samme basale behov: Her ligger Carlsberg i konkurrence med alle der udbyder en
form for drikkelse. Hvis man tager udgangspunkt i at man køber en øl for at få
slukket tørsten, så ligger Carlsberg i bred konkurrence med alt fra
sodavandsproducenter og kildevandsproducenter til kommunen som tilbyder vand til
29
Afsætningsbogen fra Trojka – Bind 1, Kapitel 9 side 252
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 16 af 30
boligejere. Hvis man derimod tager udgangspunkt i at man køber øl med det formål
at man vil blive påvirket af alkohol, så ligger Carlsberg i stedet i konkurrence med
andre producenter af alkohol. Dette kunne fx være vinproducenter eller
spiritusproducenter.
Alle produkter: Endeligt ligger Carlsberg overordnet set i konkurrence med alle
virksomheder som sælger produkter til forbrugerne. Det kan fx være supermarkeder,
bilforhandlere eller tøjforhandlere.
Konkurrentanalyse
30
For bedre at kunne tilpasse sig markedet og konkurrenceforholdene, er det vigtigt for
Carlsberg, at få et indblik i hvilke konkurrenter man er oppe imod og hvordan disse
agerer på markedet. . For at kunne gøre dette, skal man opstille en analyse af; hvem
konkurrenterne er. Hvad deres idé og målsætning er, deres strategi og markedsføring,
stærke og svage sider samt hvordan de reagerer på Carlsbergs indtrængning på
markedet.
Konkurrentidentifikation: Blandt Carlsbergs konkurrenter er det væsentligst at
fokusere på Heineken, som er den direkte konkurrent i det segment Carlsberg
befinder sig i. Derudover kan det dog også være relevant for Carlsberg at
sammenligne sig med de to andre store producenter på markedet, nemlig; Boon
Rawd Brewery samt Thai Beverage, som er de største bryggerier på markedet.
Konkurrenternes idé og mål: For at få et dybere kendskab til konkurrenterne på
markedet, er det nødvendigt at vide hvor stor deres markedsandel er samt hvilken
profil virksomheden har. Boon Rawd Brewery er det største bryggeri på markedet og
har en markedsandel på 60,6 % ultimo 2010
31
. Virksomheden er ikke alene det
største på markedet, men også det ældste. Thai Beverage er det næststørste bryggeri
på markedet, og har en markedsandel på 28,2% ultimo 2010
32
. Til slut er der så
Heineken, som er det tredjestørste bryggeri på marked, med en beskeden andel på
30
Afsætningsbogen fra Trojka – Bind 1, Kapitel 9 side 266
31
Data fundet på Euromonitor – se vedlagte bilag.
32
Data fundet på Euromonitor – se vedlagte bilag
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 17 af 30
blot 3,3% ultimo 2010
33
. Grunden til at virksomheden har så lille en andel, skyldes at
man primært sælger øl i super premium-segmentet, som blot udgør 2 mio. hl ud af
det samlede marked på 18 mio. hl.
Konkurrenternes strategi og målgruppe: Boon Rawds strategifor er at man fortsat vil
være det førende brygger i Thailand. Den overordnede målgruppe for virksomheden
er den gennemsnitlige forbruger i Thailand. Folk som er ligeglad med de ’dyre’ øl
som Heineken og Carlsberg, men som måske modsat sætter stor pris på Boon Rawd
som følge af at det er et lokalt bryggeri som har eksisteret i mange år.
Thai Beverage arbejder efter en strategi som skal sikre dem fremtidig vækst. Denne
strategi indeholder bl.a. at udvide deres portefølje til nye segmenter som er
profitskabende samt at udvikle deres internationale markeder som skal skabe større
vækst
34
. Målgruppen for Thai Beverage er umiddelbart identisk med målgruppen for
Boon Rawd. Hvor Boon Rawd har en fordel i at de med afstand er det største og
ældste bryggeri i landet, så har Thai Beverage en klar fordel i at de er ejet af den
stenrige Charoen som har midlerne til at tage kampen op med Boon Rawd.
Heinekens overordnede strategi er at blive markedsleder på samtlige markeder som
de opererer på
35
. Heineken opererer med en meget smallere målgruppe end de øvrige
konkurrenter. Deres fokus ligger nemlig i super premium-segmentet, som
hovedsageligt er tiltænkt de mange turister der hvert år kommer til Thailand.
Konkurrenternes stærke og svage sider: Boon Rawds væsentligste fordel er at de er
det største og samtidig det ældste bryggeri i Thailand. Virksomheden opererer
hovedsageligt på det Thailandske marked, men har dog også eksport til udlandet.
Dette er både en stærk og svag side. Det er selvfølgelig en stærk side, at de har fuld
fokus på deres hjemme marked, men at de ikke er så store internationalt set svækker
dem i forhold til de to øvrige konkurrenter som begge har adskillige aktiviteter i
udlandet.
33
Data fundet på Euromonitor – se vedlagte bilag
34
http://www.thaibev.com/en08/faq.aspx?sublv1gID=23
35
http://www.heinekeninternational.com/strategyandgoals.aspx
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 18 af 30
Thai Beverages helt klare fordel er at manden bag er magtfulde Charoen. Han anses
for at være en af de mest magtfulde personer i Thailand, og han har utvivlsomt stor
indflydelse i landet. Bryggeriet er som nævnt det næststørste på det thailandske
marked, men udover dette er de også aktive på adskillige andre markeder i verden.
Her er der bl.a. tale om Hong Kong, Singapore, UK, Malaysia, Combodia og USA
36
.
Tilstedeværelsen på disse markeder gør alt andet lige, at bryggeriet har en helt anden
indtjening end hvad der må formodes at være tilfældet hos Boon Rawd.
Heineken har adskillige stærke sider når det kommer til konkurrencen på det
thailandske marked. Som det første kan det igen nævnes at virksomheden jo sidder
på 90 % af det øl-segment som de opererer i (super premium-segmentet). Det gør
selvfølgelig at virksomheden i bund og grund styrer konkurrencer fuldstændig.
Derudover er bryggeriet som bekendt et af de allerstørste i verden, og som følge af
deres adskillige bryggerier verden over, har de en ekspertise som ikke ses bedre hos
mange. Netop det faktum at bryggeriet er et af de største i verden, må alt andet lige
også betyde at man har en betydelig økonomisk styrke.
Konkurrentreaktionen: De tre konkurrenter har reageret lidt forskelligt på nyheden
om Carlsbergs comeback på markedet. Det førende bryggeri, Boon Rawd, er meget
tilbagelænet og afslappet omkring nyheden – højst sandsynligt fordi man er klar over
at Carlsberg ikke er ude efter de samme markedsandele som man i forvejen besidder.
Heineken og, lidt overraskende, Thai Beverage har derimod reageret hurtigt på
nyheden. De har således begge gennemført store kampagner for at stå stærkere når
Carlsberg for alvor trænger ind
37
.
Sammenligning med Heineken
Som følge af at Heineken er Carlsbergs helt store konkurrent på det thailandske
marked, vil en direkte sammenligning af de to bryggeriers økonomi være ganske
væsentlig. Formålet med sammenligning er at se hvilken virksomhed der har den
sundeste økonomi efter opkøbet af S&N – og derved også hvilken virksomhed som
36
http://www.thaibev.com/en08/faq.aspx?sublv1gID=23
37
http://epn.dk/brancher/foedevarer/bryg/article2219359.ece
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 19 af 30
står med de bedste kort på hånden for at vinde konkurrencen på det thailandske
marked.
Carlsbergs nøgletal er der intet nyt ved, og her kan der henvises til den ovenstående
analyse af deres regnskab. For at opridse kort, ser vi at Carlsbergs omsætning er
steget med 33% efter opkøbet af S&N. Samtidig ses det at deres
produktionsomkostninger er steget med 35 % - altså 2% mere end omsætningen.
Virksomheden formåede dog at
reducere deres produktions-
omkostninger fra 2008 til 2009, så
det er gode tegn. Det mest relevante
er dog, at deres finansielle
omkostninger er steget med 127 %. Det er endda efter at de i første omgang steg med
201 % - men en væsentlig reducering af deres samlede gæld har altså medført en
væsentlig formindskelse af deres finansielle omkostninger. Der hvor den helt store
forskel og overraskelse ligger i forhold til Heineken er i virksomhedernes resultat før
skat. Her har Carlsberg formået, efter først at være faldet med 21 % i 2008, at stige
betydeligt. Deres resultat før skat steg fra med 78 % hvilket må siges at
være ganske imponerende.
Hvis man tager et kig på Heinekens
udvikling de seneste år, så er billedet
noget anerledes end hos Carlsberg.
Virksomhedens omsætning er ’blot’
steget med 17 %, mens deres
produktionsomkostninger er steget med 26 %. Dette er der som sådan intet
overraskende i, men det indtryk ændrer sig når man kigger på virksomhedens
finansielle omkostninger. Ligesom Carlsberg, har Heineken efter opkøbet af S&N
oplevet en massiv stigning. Det interessante er dog, at hvor Carlsberg har formået at
reducere deres omkostninger, så stiger de fortsat hos Heineken. Fra er de
steget med 88 % - hvor Carlsbergs som bekendt faldt med 74 %. Forklaringen på
denne stigning skal formentligt findes i forbindelse med at Heineken efter opkøbet
Indekstal Carlsberg
2007
2008
2009
Nettoomsætning
100
134
133
Produktionsomkostninger
100
139
135
Finansielle omk. (rente
omk)
100
301
227
Resultat før skat
100
79
157
Indekstal Heineken
2007
2008
2009
Nettoomsætning
100
114
117
Produktionsomkostninger
100
127
126
Finansielle omk. (rente
omk)
100
254
342
Resultat før skat
100
35
84
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 20 af 30
besluttede sig for at investere penge i forbedringer i deres produktionsapparater
38
samt at opkøbe et af de helt store bryggerier i Mexico. Disse aktioner valgte man i
stedet for at gøre som Carlsberg; der lagde stor vægt på at få afdraget dele af gælden
hurtigst muligt for senere hen at kunne tillade sig at bruge penge på yderligere
opkøb.
Det allermest interessante er dog, at hvor Carlsberg har formået at forbedre deres
resultat før skat med 57 % i forhold til før opkøbet, så er Heinekens resultat faldet
med 16 %.
På baggrund af ovenstående sammenligning, kan man derved konkludere at
Carlsberg på nuværende tidspunkt har fået det bedste resultat af opkøbet af S&N. Det
skal dog siges at de investeringer som Heineken har foretaget i de sidste år, skal med
stor sandsynlighed også tages af Carlsberg på et senere tidspunkt og der kan derfor
opstå en ’udligning’ i det
regnskab.
Hvis man kigger på udvalgte
nøgletal hos de to virksomheder så
ser de ualmindeligt ens ud. Der er
dog to steder hvor Carlsberg
skiller sig positivt ud. Først og
fremmest ved virksomhedens
overskudsgrad som ligger 4,7
procentpoint højere end
Heinekens. Overskudsgraden viser
som bekendt virksomhedens evne
til at skabe overskud ud fra
omsætning – og her ser vi jo (ligesom vi så ved indeksberegningerne), at Carlsberg er
blevet en del bedre end Heineken efter købet af S&N. Kigger man i stedet nærmere
på virksomhedernes evne til at forrente deres samlede kapital, er der ikke den store
38
http://www.danskeinvest.dk/plsql/gen_page.nyhed?p_language=75&p_vid=9468&p_mother_id=0&
p_menu_id=10
Carlsberg
2007
2008
2009
Overskudgrad
11,8 %
13,3 %
15,8 %
Afkastningsgrad
8,6 %
5,6 %
7,0 %
Gældsrente
2,9 %
4,2 %
4,0 %
Kapitalbindingsgrad
105,2
%
105,9
%
108,9 %
Likviditetsgrad
86,6 %
74,3 %
59,5 %
Soliditetsgrad
32,6 %
42,0 %
44,2 %
Heineken
2007
2008
2009
Overskudgrad
12,0 %
8,3 %
11,1 %
Afkastningsgrad
11,6 %
5,7 %
8,1 %
Gældsrente
2,4 %
3,0 %
4,4 %
Kapitalbindingsgrad
104 %
102 %
108,1 %
Likviditetsgrad
91,7 %
93,9 %
77,5 %
Soliditetsgrad
45,9 %
23,1 %
28,0 %
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 21 af 30
forskel at få øje på. Heineken er dog marginalt bedre med 8,1 % mod Carlsbergs 7,0
%
Ser man videre på virksomhedernes gældsrenter, ses det at også disse følges ad. Dog
ses det at Heineken har en marginalt højere gældsrente, men dette bliver mere end
opvejet af deres højere afkastningsgrad.
Går man videre til at sammenligne de to virksomheders betalingsevne, ser vi at ingen
af de to er godt stillet på det punkt. Som det måske huskes fra den ovenstående
analyse af Carlsbergs økonomi, så har de en kapitalbindingsgrad på et godt stykke
over de 100 % - hvilket som tidligere nævnt betyder at deres anlægsaktiver er
finansieret af for stor en del kortfristet gæld. Det samme gør sig gældende for
Heineken, hvis kapitalbindingsgrad ligger på samme niveau som Carlsbergs. Med et
blik videre på virksomhedernes likviditetsgrad, ser det heller ikke her alt for godt ud.
Hvor Carlsbergs som bekendt ligger på 59,5 % ser det dog noget bedre ud for
Heineken, om end der fortsat er plads til forbedring. Deres likviditetsgrad ligger
nemlig på 77,5 %. Til slut ser vi at Heinekens soliditetsgrad på 28 % er væsentligt
mindre end Carlsbergs på 44,2 %.
Som afrunding på ovenstående sammenligning af de to virksomheders økonomi, kan
der konkluderes at begge virksomheder, ganske naturligt, har været ramt efter
opkøbet af S&N. Begge virksomheder har først og fremmest oplevet en stigning i
deres omsætning – men her har Carlsberg altså opnået en næsten dobbelt så stor
stigning som Heineken. Ydermere har Carlsberg som bekendt formået at reducere
deres gæld og derved renteomkostninger betydeligt, mens det stik modsatte har været
tilfældet for Heineken som har forøget deres renteomkostninger gennem yderligere
investeringer. Begge faktorer har selvfølgelig medført at Carlsberg har oplevet et
markant bedre resultat end Heineken. Dette kommer til syne ved at Carlsbergs
resultat samlet set er steget 57 % efter købet af S&N mens Heinekens er faldet 16 %.
På baggrund af dette, vil jeg derfor vurdere at Carlsberg står med ganske gode kort
på hånden for at trænge ind på det thailandske marked og vinde markedsandele fra
Heineken. De har dog i forvejen en gunstig position da de jo som bekendt sidder på
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 22 af 30
90 % af super premium-segmentet, så de kan formentligt godt tillade sig at være lidt
afventende på Carlsbergs første træk.
OT-model
39
(O) Muligheder
(T) Trusler
- Stort marked for øl i super
premium-segmentet.
- Et af de rigeste lande i Asien målt
på BNP pr. indbygger
40
.
- Få konkurrenter i super premium-
segmentet.
- Stort kendskab til Carlsberg grundet
deres tidligere ophold.
- Udnytte deres gode forhold til Boon
Rawd bryggeriet (evt. opkøb).
- Heineken er markedsleder med en
andel på 90 %.
- Heineken har styrket sin position
siden Carlsbergs afsked.
- Heineken har ligeledes gennemført
kampagner efter Carlsbergs
comeback blev offentligt kendt.
- Faldende turisme grundet
økonomisk trængte tider.
Strategiske muligheder i Thailand
På baggrund af den ovenstående analyse vil der herefter komme en beskrivelse og
vurdering af de strategiske muligheder som Carlsberg besidder på markedet.
Vurderingen vil tage udgangspunkt i de vækst- samt konkurrencestrategier som er
udarbejdet efter henholdsvis Ansoffs vækstmodel og Porters generiske strategier.
39
Afsætningsbogen fra Trojka – Bind 1, Kapitel 3 side 77
40
https://www.cia.gov/library/publications/the-world-
factbook/rankorder/2004rank.html?countryName=Zambia&countryCode=za®ionCode=af&rank=
204#za
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 23 af 30
Slutteligt vil det blive vurderet hvilken strategi det vil være mest optimalt for
Carlsberg at anvende.
Vækststrategier
41
Når man kommer som ny virksomhed på et helt nyt marked, skal man naturligvis
foretage en række aktioner for at vinde markedsandele – for de kommer ganske
sjældent af sig selv.
Med udgangspunkt i Ansoffs vækstmatrix, er der i bund og grund fire
grundlæggende strategier som virksomheden kan benytte for at opnå vækst. Disse
fire er som bekendt: Intensivering, integration, diversifikation og frasalg/udfasning.
Ud af disse vil der blive fokuseret på de to første, da det forventes at disse vil have
den største effekt for Carlsberg.
Intensivering betyder grundlæggende, at virksomheden udbygger sin position på
markedet med udgangspunkt i de produkter der allerede eksisterer. Når man snakker
intensivering er der ofte tale om en markedspenetrerings-strategi, hvor virksomheden
forsøger at få en større markedsandel gennem øget salg. For at øge markedsandelen
kræver det ofte at man ’angriber’ sine konkurrenter hvor det gør mest ondt. Her er
der i høj grad tale om prisnedsættelser, men kan dog også ske gennem øget
reklameindsats. En anden markedspenetrerings-strategi er at virksomheden kan
forsøge at øge forbruget hos deres nuværende kunder. I og med at virksomheden i
opstartsfasen kun sælger deres produkter på restauranter og barer kan det selvfølgelig
forekomme lidt svært at øge forbruget – men en løsning til dette kunne være
prisnedsættelser som det tidligere blev nævnt (køb tre øl og få den fjerde gratis o.l.).
Slutteligt kan man benytte strategien at få flere fra målgruppen til at bruge produktet.
Denne strategi skal med al sandsynlighed rettes mod den thailandske befolkning – da
det ikke kan forventes at turismen stiger foreløbigt. Midlerne der skal tages i brug for
at få den thailandske befolkning til at drikke Carlsberg er formentligt væsentlige
prisnedsættelser eller kampagnepriser. Denne strategi er dog uholdbar for Carlsberg
– da det er meget usandsynligt at man vil sænke prisen betydeligt. Dette vil nemlig
være en svækkelse af deres i forvejen stærke brand.
41
Afsætningsbogen fra Trojka – Bind 1, Kapitel 4 side 91
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 24 af 30
Går man videre til den næste overordnede strategi kommer man til Integration.
Integration er kendetegnet ved at virksomheden forsøger at sikre sig vækst ved at
flytte sig i forsyningskæden. Man skelner her mellem tre typer integration; Vertikal,
horisontal og strategisk alliance. Den horisontale integration er den jeg vurderer til at
være den bedste mulighed for Carlsberg. Denne type integration går nemlig ud på at
fusionere/opkøbe en konkurrerende virksomhed på markedet. Netop denne strategi
vil jeg arbejde videre med i det næstkommende afsnit.
Konkurrencestrategier
42
Michael Porters model om generiske strategier inddeler virksomhedens
konkurrencestrategi ud fra fire faktorer. Først og fremmest om virksomheden ønsker
at konkurrere på lave omkostninger eller på et unikt produkt. Dernæst bliver det
yderligere delt op efter om virksomheden forventer at betjene en stor andel af
markedet eller en mindre andel. Først og fremmest kan det konkluderes at eftersom
Carlsberg ikke tilbyder et unikt produkt, så må der iflg. Porters model være tale om
en konkurrencemæssig fordel ved de lave omkostninger. Dernæst kan der
konkluderes at Carlsberg iflg. egne udtalelser i første omgang udelukkende satser på
ølsalg i restaurant- og barindustrien i det såkaldte super premium-segment, og de
ønsker derfor kun at betjene en mindre del af markedet. På grundlag af disse
konklusioner må der antages at Carlsbergs konkurrencestrategi er;
Omkostningsfokus.
Denne strategi strider dog lidt imod hvad Carlsberg udtaler i forbindelse med
annonceringen af indtrængningen på markedet. Her siger eksportdirektøren at man
forventer at ligge på niveau eller en smule over Heineken prismæssigt. Jeg mener, at
hvis man for alvor vil gå ind og stjæle markedsandele for Heineken, så er man nødt
til at udkonkurrere dem på prisen. I de 6-7 år hvor Carlsberg har været fraværende på
markedet, har Heineken siddet tungt som markedsleder i super premium-segmentet,
og det må alt andet lige forventes at de har indarbejdet nogle gode relationer med
distributører som fortsat ønsker at sælge Heinekens produkter såfremt de ligger under
eller på niveau med Carlsbergs priser.
42
Afsætningsbogen fra Trojka – Bind 1, Kapitel 4 side 108
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 25 af 30
Hvis Carlsberg for alvor vil ind og være en magtfaktor på det thailandske ølmarked,
så er de nødt til at udvide deres strategi til at omfatte mere end blot restaurant- og
barindustrien i turistområderne. Det er derfor oplagt at udvide deres markedsføring
til mere end blot disse industrier. Som det tidligere er blevet nævnt, så er Thailand et
af de rigeste lande i Asien målt på BNP pr. indbygger og deres økonomi er i
opblomstring. På baggrund af dette vil jeg mene at det sagtens kan betale sig for
Carlsberg at satse på en bredere målgruppe. Udvide distribution til mere end blot
barer og restauranter i hovedstaden og turistområderne, men til hele Thailand.
Det er her Thailands førende bryggeri, Boon Rawd Brewery, kommer ind i billedet.
Carlsberg kan udnytte deres gode forhold til familien bag bryggerigruppen
43
til at
forbedre deres distributionsmuligheder. Det kan endda være en mulighed for
virksomheden at gå direkte ind og opkøbe bryggeriet. Et sådant strategisk træk vil
gøre Carlsberg til markedsleder på hele markedet mens de fortsat kan fokusere på at
etablere sig og efterfølgende stjæle markedsandele fra Heineken i super premium-
segmentet.
Konklusion
På baggrund af ovenstående, kan man derved konkludere at Carlsberg står med gode
kort på hånden for at fortsætte deres ekspansion på det asiatiske marked med fokus
på Thailand. Som følge af deres markant stigende overskud efter opkøbet af S&N har
virksomheden et glimrende indtjeningsgrundlag. Deres store gældsforpligtelser bør
derfor ikke være nogen hæmning for at de kan optrappe deres ekspansion på det
thailandske marked og i Asien generelt. Som det også blev nævnt i sammenligning af
Heineken og Carlsbergs økonomier, så er det Carlsberg som er kommet styrket ud
efter det fælles opkøb af S&N hvilket alt andet lige må betragtes som en fordel i den
direkte konkurrence på det thailandske marked i mellem de to. Yderligere kan der
konkluderes at konkurrencen på det thailandske marked primært er præget af de to
store ’lokale’ bryggerier som samlet sidder på næsten 90 % af det samlede marked.
43
http://epn.dk/brancher/foedevarer/bryg/article2219359.ece
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 26 af 30
Til slut kan der konkluderes at Carlsberg efter undertegnedes optik bør undersøge
muligheden for at opkøbe det førende bryggeri, hvis bagmænd Carlsberg har gode
relationer til. Et sådan opkøb vil styrke Carlsbergs position væsentligt, da de dermed
vil figurere som markedsleder på et af de vigtigste markeder i deres asien-strategi.
Litteratur
Bøger:
Trojel, Thomas, m.fl. Afsætning A Bind 1 & 2. Trojka, 2006
Steensen, Sejr, m.fl. Virksomhedsøkonomi A Bind 1 & 2. Trojka, 2005.
Internet:
Forfatter: Carlsberg Danmark
http://www.carlsbergdanmark.dk/omos/Historie/Tidslinier/Pages/tidslinier.aspx
http://www.carlsbergdanmark.dk/omos/Historie/Tidslinier/carlsbergefterfusionmedtu
borg/Pages/default.aspx
http://www.carlsbergdanmark.dk/Pages/Filmen.aspx
http://www.visitcarlsberg.dk/dansk/OmCarlsberg/download/Documents/Brochurer/C
arlsberg_besogscenter_brochure.pdf
Forfatter: Børsen
http://borsen.dk/nyheder/artikel/1/59295/nyheder/it.html
http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/191994/carlsberg_i_tocifret_milliardlaan.
html
http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/192560/carlsberg_ruster_sig_til_offensiv.
html
http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/192528/milliardfinansiering_paa_plads_fo
r_carlsberg.html
http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/192841/officielt_carlsberg_udsteder_oblig
ationer_for_1_mia_euro.html
Forfatter: Carlsberg Group
http://www.carlsberggroup.com/Experience/Timeline/Pages/default.aspx
http://www.carlsberggroup.com/Experience/Timeline/Pages/2004-
CarlsbergacquisitionofOrkla'sshareholding.aspx
http://www.carlsberggroup.com/Experience/Timeline/Pages/1868Carlsbergsfirstexpo
rt.aspx
http://www.carlsberggroup.com/Experience/Timeline/Pages/
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 27 af 30
Earlyexportactivities.aspx
http://www.carlsberggroup.com/Investor/DownloadCentre/Documents/Annual%20R
eport%20-%202/Carlsberg_AS_Aarsregnskab_2009.pdf
http://www.carlsberggroup.com/Investor/DownloadCentre/Documents/Annual%20R
eport%20-%202/Carlsberg_AS_Aarsregnskab_2009.pdf
http://www.carlsberggroup.com/Investor/DownloadCentre/Documents/Annual%20R
eport%20-%202/Arsrapport_2007_DK.pdf
Forfatter: Carlsberg Malaysia
http://www.carlsbergmalaysia.com.my/web/company/cm_carlsbergmsia.aspx
Forfatter: Ringnes A/S
http://www.ringnes.no/omringnes/historie/Sider/Frabryggeritilkonsern.aspx
Forfatter: Baltika Breweries
http://eng.baltika.ru/m/41/the_history_of_baltika_breweries.html
Forfatter: Politiken
http://politiken.dk/erhverv/ECE463034/skotsk-bryggeri-siger-ja-til-carlsberg/
Forfatter: COWI
http://www.cowi.dk/menu/project/Byggeri/Bygningsprojektering/Pages/Carlsberg-
udvidelseogombygningiFredericia.aspx
Forfatter: EPN
http://epn.dk/brancher/foedevarer/bryg/article2219359.ece
Forfatter: Thai Beverage PLC
http://www.thaibev.com/en08/faq.aspx?sublv1gID=23
Forfatter: Heineken International
http://www.heinekeninternational.com/strategyandgoals.aspx
http://www.heinekeninternational.com/content/live/AGM10/Heineken%20Holding%
20NV%20-%20Annual%20Report%202009.pdf
http://www.heinekeninternational.com/content/live/files/downloads/InvestorRelation
s/AGM/2008/Holding/HH_Annual_Report_2007.pdf
Forfatter: Dansk Invest
http://www.danskeinvest.dk/plsql/gen_page.nyhed?p_language=75&p_vid=9468&p
_mother_id=0&p_menu_id=10
Forfatter: CIA Gov
https://www.cia.gov/library/publications/the-world-
factbook/rankorder/2004rank.html?countryName=Zambia&countryCode=za®ion
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 29 af 30
Bilag 4: Brand shares Thailand Beer
[navn fjernet], ZBC, HH3A
Studieretningsprojekt 2010 – Carlsberg i Thailand
Side 30 af 30
Ovenstående bilag er alle hentet fra Euromonitor:
Sources:
1. Alcoholic Drinks:
Euromonitor from trade
sources/national statistics
Date Exported (GMT): 13/12/2010 10:58:35
Euromonitor International
Bilag 5: Nøgle- og indekstal for Heineken