Rapport -

Carlsberg i Kina

I dag er der utallige danske virksomheder, som eksporterer, og deltager i den internationale

arbejdsdeling. Blandt disse finder vi det danske bryggeriselskab Carlsberg A/S, som blev grundlagt

i 1847 af J.C. Jacobsen. De både eksporterer, har indgået strategiske alliancer med diverse

bryggerier rundt om i verden og har egne bryggerier i ca. 50 lande. Carlsbergs premium – mærke

Eksportmotiverne opdeles i interne og eksterne motiver. De interne motiver, er forhold, som

virksomheden selv har indflydelse på, hvorimod de eksterne motiver omhandler forhold i

virksomhedens omverden. Virksomhedens eksportengagement kan enten være proaktivt eller

reaktivt. Proaktivt eksportengagement kendetegnes ved at virksomheden målrettet søger, og

udnytter de eksisterende muligheder. Hvorimod reaktivt eksportengagement kendetegnes ved, at

virksomheden reagerer ud fra et opstået pres eller en nødvendighed.

Carlsbergs eksportmotiver generelt

Carlsbergs eksport begyndte på baggrund af en uopfordret forespørgsel fra en virksomhed i

Edinburgh, Skotland (eksternt og reaktivt motiv). Carlsberg sendte en palle øl til Skotland, og siden

reducere produktionsomkostningerne. Samtidig med at Carlsberg på daværende tidspunkt havde

opnået en relativ høj markedsandel på det danske marked, og netop derfor ønskede at opnå

yderligere vækst ved at benytte sig af geografisk ekspansion. Da Carlsberg så med tiden udviklede

sig og fik kundskab og viden omkring afsætnings forhold, blev de sandsynligvis også

opmærksomme på den store risiko, der kan være ved kun at eksportere til nogle ganske få markeder.

Dermed oplevede Carlsberg risikospredning som et eksportmotiv (internt og reaktivt). Desuden så

ligner forbrugerpræferencerne hinanden i en række lande i dag, og det har også dannet et trygt

grundlag, da Carlsberg valgte at eksportere til flere markeder. Derudover har de naturligvis også

haft eksportmotiver som stagnerende nuværende marked, hård konkurrence og nye voksende

markeder. Dette har vi især set de seneste år, hvor Carlsberg har oplevet en stor nedgang på det

virksomheder.

Carlsbergs eksportmotiver i forbindelse med det kinesiske marked

De seneste år har ølsalget i Europa stagneret med 1/4, og efter som at 2/3 af Carlsbergs marked har

været Europa, har virksomheden været nødt til at lukke over halvdelen af bryggerierne i Europa for

ikke at miste penge. Det faldende ølforbrug skyldes, at forbrugerne har foretrukket rød og hvidvin

samt speciale udenlandske øl. Dermed har Carlsberg oplevet en utrolig hård konkurrence på det

europæiske marked. I Kina har ølforbruget derimod været voksende, og er i dag verdens største

ølmarked med et årligt forbrug på 31 milliarder liter - svarende til godt en femtedel af hele verdens

ølforbrug. Samtidig forventes det kinesiske ølforbrug næsten fordoblet i løbet af de næste ti år.

indtaget af adskillige store øl koncerner eksempelvis Budweiser, og Carlsberg vil gerne undgå den

hårde konkurrence. Samtidig har Kinas regering påbegyndt en Go West Strategi, som er en stor

fordel for Carlsberg, da kineserne i vest på denne måde vil have flere penge til rådighed. Dog skal

det siges at, hvis Go West Strategien mislykkes, vil Carlsberg stå med seriøse problemer, idet at den

typiske vestlige kineser i så fald ikke vil have råd til en Carlsberg øl. På det vest kinesiske marked

befinder Carlsberg sig i dag i PLC kurvens introduktions fase. Når en virksomhed på samme

tidspunkt befinder sig i forskellige faser på de enkelte markeder, oplever den forskudte PLC forløb.

Carlsberg kunne muligvis have undgået de store tab, hvis de havde valgt at satse på det kinesiske

marked, da befandt sig i PLC kurvens vækst fase på det europæiske marked. De europæiske lande

ligner nemlig hinanden utrolig meget på mange områder, og Carlsberg kunne allerede da have

Carlsbergs eksportberedskab

Det har ikke været nok for Carlsberg at have de rette eksportmotiver. De skulle samtidig også have

evnerne og ressourcerne til at eksportere, idet at der i forbindelse med eksport til et nyt marked

oftest opstår en række nye problemer, som Carlsberg sandsynligvis ikke har oplevet fra dens

tidligere marked. Disse problemer kaldes også eksportbarrierer, og for at Carlsberg skulle kunne

håndtere dem optimalt, skulle de have det rette eksportberedskab. Carlsbergs eksportberedskab

skulle kunne opfylde nedenstående krav, som er opstillet i punktform, og hvis Carlsberg har haft

mangler omkring nogle af de krav, har de stået over for nogle eksportbarrierer, som det har krævet

evner og vilje for at overvinde, eksempelvis som de oplevede med det skotske marked i og med, at

deres eksport dertil begyndte ved en tilfældighed:

o Mulighed for at tilpasse virksomhedens 4 P´er til behovet i landet

o Produktionskapacitet

o Opbakning til eksporten fra ledelsens side/motivation.

Internationaliseringsprocessen

Når en virksomhed har besluttet sig for at eksportere, skal den finde ud af, hvordan dens

eksportadfærd skal foregå dermed sagt; hvordan virksomhedens internationaliseringsproces skal

finde sted. I dag eksisterer tre teorier om virksomhedernes internationaliseringsproces:

o Uppsala modellen (fasemodellen); virksomheden bevæger sig ud på markedet i et

gradvist og langsomt tempo, og udvider samtidig dens eksportengagement gradvist.

Carlsbergs internationaliseringsproces

Uppsala modellen er den internationaliseringsteori, som Carlsberg har gennemgået. Denne teori

fandt nogle svenske erhvervsforskere fra Uppsala universitet frem til i 1970’erne, ved at analysere

udviklingen i svenske virksomheders aktiviteter og kompetencer og dermed deres

internationalisering. Uppsala modellen bygger på at en virksomheds eksport begynder tilfældigt,

hvorefter den eksporterer til lande, der ligner hjemmemarkedet mest muligt (markedsspredning) –

for så gradvist at gå videre til lande der er mere og mere fremmedartede, når den har indsamlet

erfaringer fra land/fase 1. Efterhånden som at en virksomhed eksporterer til flere og flere lande, og

gradvist ændrer markedsoperationsform, stiger virksomhedens internationaliseringsgrad. Uppsala

o Fase 3 - Virksomheden etablerer eget salgsselskab i udlandet

o Fase 4 - Virksomheden vælger at etablere produktion og/eller andre funktioner

på de enkelte markeder.

Carlsberg har gennemgået en lignende internationalisering, som den der beskrives i Uppsala

modellen. Som det er nævnt tidligere startede Carlsbergs eksport ved en tilfældighed til Skotland

(fase 1, sporadisk eksport). Dermed har de haft en reaktiv eksportadfærd, og slet ikke været rustet til

at tackle de forskellige eksportbarrierer fx sprog og lokalkendskab. I de senere år har der været rejst

en del kritik af Uppsala modellen i form af at modellen bygger på hvordan nogle virksomheder har

markeder. Årsagen til dette er, at der er en mindre risiko forbundet med eksport til lande, som ligner

ens eget. Eksempelvis er kulturen og samfundstendenserne meget ens i de skandinaviske lande, og

Carlsberg har derfor ikke skulle bruge mange ressourcer på ændringer i parameter - mixet, idet at de

har haft erfaring fra det danske og skotske marked. Med tiden har Carlsberg gradvist udvidet deres

eksport til også at omhandle mere fremmedartede og ukendte markeder (relativ større miljøafstand)

eksempelvis Kroatien, Serbien, Grækenland. Det kan tænkes at Carlsberg eventuelt har startet med

at forhandle deres produkter i Kroatien, og indsamlet erfaring. Hvorefter de så har udvidet

eksporten til de resterende Balkan lande (benchmarking, klynger). I dag eksporterer Carlsberg også

til markeder, som engang har været meget fremmedartede og ukendte for Carlsberg (stor

miljøafstand) eksempelvis Malaysia, Malta og Israel.

markedsoperationsformen, har Carlsberg også oplevet, idet de har produktion i utallige lande fx

Malawi, Vestkina, Danmark m.m. Igen kan det forestilles at der er produktion i en af landende på

de forskellige klyngemarkeder. Carlsberg internationaliseringsgrad er meget høj i dag, og de har et

rigtigt stærkt brand, som de har formået at pleje og udvikle bl.a. ved at differentiere sig på ESP. I

visse lande er de i dag et lovemark bl.a. i Danmark. Carlsberg har haft en enorm succes og udnyttet

alle muligheder i forbindelse med deres internationalisering og globalisering. Man kan let forestille

sig at Carlsberg har splittet deres værdikæde op, ved at have forskellige funktioner i forskellige

lande. Eksempelvis; produktion i Kina, et datterselskab i et andet land og en udviklingsfunktion i et

helt tredje land. Produktionen finder naturligvis sted i det land, hvor de ansattes timeløn er lavest fx

fx Kina, hvorimod man kan forestille sig at udviklingsfunktionen er oprettet i et land, som har

danske udviklingsfunktions lukker, kan en anden åbne i et land hvis tidsforløb er modsat Danmarks.

På den måde udvikler og producerer Carlsberg 24 timer i døgnet (around the – clock). Herved

reducerer de i stort omfang tiden omkring de nye produkters udvikling, hvilket betyder at de

kommer hurtigere ud på markederne. Carlsberg har igennem årene også samarbejdet med andre

virksomheder omkring udvikling og produktion bl.a. den norske fødevare industri Orkla for at

kunne produktudvikle i et stærkere tempo.

Markedsudvælgelse

Som led i en virksomheds internationaliserings og globaliseringsproces, skal virksomheden tage

stilling til hvilken metode den vil anvende i forbindelse med udvælgelse af eksportmarkeder.

Carlsbergs markedsudvælgelse

Som det er nævnt før kom Carlsbergs eksport i gang på grund af en tilfældighed. Det kan derfor

siges, at Carlsberg i starten anvendte tilfældighedsmetoden. Dermed har de ikke brugt ressourcer på

analysearbejde i første omgang, men netop det har også medført, at de ikke nødvendigvis har

indtaget det mest profitable marked. Carlsberg benyttede sig senere hen af nærmarkedsmetoden. De

valgte at eksportere til markeder, som de allerede vidste noget om (korteste miljøafstand). Carlsberg

benyttede sig af princippet benchmarking. Eksempelvis havde Carlsberg i starten erfaring med det

danske marked, hvilket gav dem et grundlag for bearbejdning af det norske marked, der ligner

diverse europæiske markeder de seneste år. Risikospredningen er begrænset, idet markederne ligner

hinanden så utrolig meget, hvilket vil sige, at når der eksempelvis opleves nedgang, er det gældende

for alle landene, og en virksomhed har derfor ikke et eller flere bestemte lande, hvor den stadig

opnår profit. Carlsberg har derfor været nødsaget til at anvende tragtmetoden. Denne metode

medfører, at en virksomhed er systematisk og objektiv i udvælgelsen, og ved brug af denne metode

er der ingen lande der overses. Målet er, at eksporten skal finde sted til de mest profitable markeder.

Desværre kræver denne metode mange tidsmæssige og personelle ressourcer, og erfaringer og

personlige kontakter udnyttes ikke. Tragtmetoden omfatter 5 trin; Generelle forhold, specifikke

produkt- og markedsforhold, udvælgelse af land, beslutning om antal markeder & fastlæggelse af

parametermixet, som virksomheden skal igennem, når den skal udvælge et nyt eksportmarked, og

eksisterer i tragtmetoden.

Et eksempel på Carlsbergs markedsudvælgelse ved hjælp af tragtmetoden kan have foregået således

 Carlsberg har påbegyndt ved trin 1 (generelle forhold), hvor deres formål har været at frasortere

alle de uinteressante lande ved hjælp af nogle væsentlige og let anvendelige frasorteringskriterier fx

naturgivne forhold, samfundsmæssige forhold, prohibitive markedsforhold (forhold på markedet,

der forhindrer salg af Carlsbergs produkt), prohibitive produktforhold (forhold på markedet, der

forhindrer brugen af Carlsbergs produkt). Det kan tænkes, at Carlsberg har anvendt prohibitive

produktforhold som religion som et frasorteringskriterium, idet at de fleste af deres produkter

indeholder alkohol. Det kan også tænkes, at Carlsberg har benyttet samfundsmæssige forhold

markedsforhold, og været inde og benytte sig af indsamlingsmåden deskresearch, idet den kræver

begrænsede ressourcer. Carlsberg har altså været inde og benytte sekundære datakilder som

databaser, websites, skriftlige kilder, officielle datakiler (statistikker), standardiserede kilder

(informationer fra markedsanalyse bureauer) og øvrige former for kilder for at kunne beskrive de

tilbageblevne markeder bedst muligt. Carlsberg har højst sandsynlig fundet tal på prisniveauet på øl,

forbrug pr. person m.m. (kvantitative forhold). Derefter kan det tænkes, at de har prøvet at finde så

mange oplysninger som muligt om kulturen, holdninger, livsstil m.m. (kvalitative forhold), og

prøvet at vurdere hvor øllets placering er i PLC – forløbet for hvert enkelt land. Derudover har

Carlsberg naturligvis også været inde og undersøge konkurrence, distributions og mediaforholdene i

de forskellige lande, og fået frasorteret utallige lande og sandsynligvis stået tilbage med et par

- Tilgængelighed til distributionskanaler

- Kunders interesse for at købe produktet.

Efter udvælgelsen, har Carlsberg været inde og beslutte om de ville trænge ind på et eller flere

markeder samtidig. Hvis, Carlsberg på nuværende tidspunkt har haft mange ressourcer og stor

risikovillighed, salgspotentialet og ligheden imellem de lande som har været tilbage, har været stort

(klynge), og det har virket ”logisk” i forhold til konkurrencesituationen, har Carlsberg

sandsynligvis, valgt at bearbejde flere lande på en gang (markedsspredning), og dermed også taget

stilling til hvorvidt de skulle anvende gradvis eller samtidig indtrængning. Gradvis indtrængning

kendetegnes ved, at eksporten påbegyndes til et land af gangen. Hvorimod samtidig indtrængning

kendetegnes ved, at eksporten opstartes til flere lande på en gang. Hvis dette ikke har været

Bemærk, at Carlsbergs nuværende markedsudvælgelse foregår ved hjælp af

nærmarkedsmetoden dvs. at de undersøger nærmarkederne til de lande, som de allerede har

indtaget. På denne måde har de allerede nogle bestemte lande at vælge imellem, og kan derfor

nøjes med at starte ved trin 3, og udvælge en eller flere af de pågældende lande.

Carlsberg været nødt til at benytte sig af tragtmetoden, for at finde frem til den del af Kina, som er

mest profitabel for dem. De har naturligvis sprunget det første trin over, og startet ved andet trin.

Det kan tænkes, at de har analyseret øst og Vestkina, og efter som at Carlsberg på dette tidspunkt

har haft relativt høje ressourcer, kan jeg forestille mig, at de udover deskresearch også har benyttet

sig af fieldresearch, og undersøgt de to landsdele bl.a. igennem forskellige former for interviews.

Dermed har Carlsberg foretaget en landanalyse af Kina dvs. de har analyseret de grundlæggende

kunne derfor eventuelt udnytte dette, og gennem deres promotion gøre det moderne at drikke

Carlsberg, og forbinde det med den moderne levestil. Samtidig kan Carlsberg investere i andre nye

virksomheder i Kina, fordi kineserne er meget opsatte på at tjene penge, og i øjeblikket er det lige

netop det de gør. Deres økonomi buldrer frem, og Carlsberg kan igennem investering sikre sig

yderligere vækst og indflydelse. Den sociale opbygning i Kina er anderledes i dag, end da

kommunismen herskede i Kina. I dag findes en hierarkisk opbygning, stor ulighed mellem rig og

fattig, høj arbejdsløshed og ringere levevilkår i den vestlige del. Landet er i en enorm økonomisk

vækst, og regeringens politik tager stort set udgangspunkt i at tjene penge. Derfor sætter samfundet

Lovgivningen er ofte baseret på de værdier og normer, som eksisterer i landet. Altså hvad der

betragtes som acceptabelt og hvad der betragtes som kritisabelt. I Kina er lovgivningen, værdierne

og normerne meget anderledes end i Danmark. Straffen for forseelser mod loven og selve loven, er

meget hårdere i Kina end i Danmark. Vestlig tankegang kan ofte have svært ved at forstå dette.

Derfor skal Carlsberg naturligvis være opmærksom på ikke at støde de kinesiske love og værdier,

når de gør forretning, laver markedsføring og i det hele taget færdes blandt de kinesiske borgere.

Carlsberg skal desuden hele tiden huske på at Kina er et étparti-dikatur. Kommunistpartiet har

stadig monopol på magten og tillader ikke, at nogen eller noget udfordrer det. Man hører derfor

aldrig kineserne udtale sig politisk. Der findes ikke ytringsfrihed i Kina, og kineserne overvejer

derfor nøje, hvad de kan sige og ikke sige. Kineserne er på vagt over for fremmede, hvilket

medarbejdere kan ansættes og fyre efter kvalifikationer og indsats. Målet er at sætte gang i den

økonomiske vækst og hæve levestandarden. Det nye system kaldes for ”kinesisk socialisme” og

”socialisme med et kinesisk ansigt. Dette er naturligvis meget positivt for Carlsberg, idet de selv

bestemmer og råder over egne ansatte. Samtidig har staten ikke længere magten over

virksomhederne, og efter som at kommunismen nærmest er død, skal Carlsberg ikke betale en høj

skat. Fremtiden er relativ sikker, i og med at den nuværende politik er stabil, og den nuværende

regering, hvori en stor del af medlemmerne er familiære relationer, vil have magten i mange år

endnu. Kina er i dag på et meget højt teknologisk og udannelsesmæssigt stadium. De har dog

alligevel mangel på veludannede. Teknologisk er Danmark dog længere fremme, i og med at de har

været nødsaget til at være innovative fordi de ikke kan konkurrere med de lave lønninger som bl.a.

vestlige kineser lidt mere til rådighed med tiden, og derfor er det vigtigt at Carlsberg er klar med det

rette parametermix rettet mod den enkelte vestlige kineser, når det sker.

kineserne betragter sine kollegaer som en stor familie, og at deres identitet ligger i deres netværk.

Kollektivet er i centrum, og der hersker en meget stor loyalitet. I Kina er der relativt mere

maskulinitet end i Danmark. Det betyder, at der i Kina eksisterer meget skarpe kønsroller, der

hersker en meget høj konkurrencementalitet og der er megen fokus på de materielle værdier. I

Danmark er der mere fokus på de sociale værdier, og menneskene har et omsorgsgen i sig, og begge

køn har de bløde værdier. Usikkerhedsaversionen er højere i Kina end i Danmark, men ikke

betydeligt. Danmark er som land mere åbne og tolerante overfor nyt og andet end normen, og der

eksisterer få regler. I Kina eksisterer betydeligt flere regler og strukturer, men i og med at Kina har

Carlsberg kan anvende oplysningerne fra Hofstedes model i bl.a. deres markedsføring. Eksempelvis

er det tydeligt, at se at kollektivismen hersker i Kina. Derfor kan Carlsberg i deres promotion

eventuelt tegne et billede af at gruppen eller familien kan samles omkring en Carlsberg øl.

Usikkerhedsaversionen er ikke specielt høj i Kina, og netop derfor er der mulighed for at kineserne

ikke vil afvise denne vestlige værdi, at samles over en øl. Derudover kan Carlsberg anvende

oplysningerne fra Hofstedes model i den handel de foretager med kinesiske forretningsfolk.

Eksempelvis nytter det ikke noget, at Carlsberg kontakter og prøver at forhandle med andre end

selve chefen. I Kina er der et hierarki, som betyder at det er chefen der træffer beslutningerne, og

intet kan gennemføres uden hans godkendelse. I Danmark ses det ofte at flere bestemte personer har

som meget negative. Kineserne vil afbryde en handel pga. sådanne ting, idet de er et folkefærd, hvis

tankegang bygger på at flere udvikler og skaber sammen, ikke den enkelte. I det hele taget er

kineserne et folkefærd, som går meget op i hvordan man opfører sig, og Carlsberg skal derfor give

alle deres udenlandske chefer og ansatte instrukser om hvordan man opfører sig overfor en kinesisk

forretningsmand. Kineserne går meget op i eftermælet i fremtiden, og derfor skal Carlsbergs

forretningsfolk altid afslutte alle forhold til kineserne på en ordentlig og professionel måde.

Carlsberg skal især være opmærksomme på at Kina har en long term oriention, hvilket betyder at