HHX 3. år
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
Abstract:
This paper examines Danish Crown at the Danish and German market, with focus at
an analysis of Danish Crowns internal and external situation, plus a financial analysis
of their annual accounts and balance. The paper also contains a discussion of Danish
Crowns present and future competition, and growth strategy. Last but not least there is
a judgement of the parameter mix.
The research showed that Danish Crown is a very big and strong company at the
Danish and German Market. But in the last few years they have been in a difficult
situation, where they are in need of a growth strategy to increase their competitive
power. Another reason why Danish Crown needs a new growth strategy is because of
a strong trade union in Denmark which have given the Danish butchers a wage
increase at 25% and in the meantime the German butchers wage are dropped 5% for
the same job function, and in the next few years Danish Crowns plan is to create a
company which is less sensitive of each state of the market, exchange rate fluctuation
by means for buying up other companies or merge with another company, for making
this a success. Danish Crown was converted into a joint-stock company this year.
Conclusion.
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
Indholdsfortegnelse
Del 1 Indledning: ................................................................................................................. 3
1.1: Introduktion: ........................................................................................................................ 3
1.2 Problemformulering ........................................................................................................... 3
1.3 Virksomhedskarakteristik: .............................................................................................. 3
Del 2 Eksterne forhold: ..................................................................................................... 5
2.1 omverdens modellen .......................................................................................................... 5
2.2 Branche analyse .................................................................................................................... 8
Del 3: Interne forhold: ................................................................................................... 10
3.1 værdikæde ............................................................................................................................10
3.2 Virksomhedens konkurrencemæssige fordele: ......................................................13
3.3 SWOT-analyse: .....................................................................................................................13
Del 4: Regnskabsanalyse ............................................................................................... 14
4.1: Analyse af rentabiliteten ................................................................................................15
Analyse af indtjeningsevnen: ................................................................................................16
Indekstal af forretningsområder: ........................................................................................17
Koncernomsætning 2009/2010: fordeling på forretningsområder .......................18
Analyse af kapacitetstilpasningsevnen: ............................................................................18
Outsourcing: ................................................................................................................................19
Del 6: Diskussion om Danish Crowns nuværende og fremtidige vækst og
konkurrencestrategier – og vurdér deres parameter Mix på det danske
marked: ............................................................................................................................... 19
6.1 Ansoffs Vækstmatrix .........................................................................................................19
6.2 Integration: ...........................................................................................................................21
6.3 Konkurrencestrategier: ...................................................................................................21
6.5 Diskussion:............................................................................................................................22
6.4 Parametermix ......................................................................................................................22
Konklusion: ........................................................................................................................ 24
Bilag: ..................................................................................................................................... 25
B1: Omsætning fordelt på markedet ..................................................................................25
B2: Folkevalgt ledelse ..............................................................................................................26
B3: noteringspris .......................................................................................................................26
B4: Resultatopgørelse og Balance .......................................................................................27
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
Del 1 Indledning:
1.1: Introduktion:
Jeg har i mit studieretningsprojekt valgt at skrive i fagene Afsætning og
Virksomhedsøkonomi. Min opgave vil tage udgangspunkt i virksomheden Danish
Crown med særlig fokus på det danske og tyske marked, for at gøre opgaven
overskuelig, vil jeg hovedsageligt beskæftiges med svinekødsdivisionen.
I løbet af de seneste år er Danish Crown’s konkurrenceevne blevet væsentlig forringet
i forhold til den tyske konkurrenceevne.
1
Denne udvikling har bl.a. resulteret i en
masse fyringer på Danish Crowns arbejderpladser i Danmark,
2
samt en outsourcing af
løntunge dele af produktionen til Tyskland og Polen.
3
Dette har stillet Danmarks
største slagteri virksomhed i en vanskellig situation for fremtiden, som har gjort at der
må ændres i virksomhedens produktions setup og strategier for fremtiden, for at
opretholde sin konkurrencedygtighed på det internationale marked for at sikre
råvaregrundlag og dermed de danske arbejdspladser.
1.2 Problemformulering
Giv en kort virksomhedskarakteristik af Danish Crown.
Der ønskes foretaget en analyse af Danish Crowns interne og eksterne forhold.
Herunder en regnskabsanalyse for at afdække mulige afsætningsøkonomiske forhold,
der måtte påvirke den økonomiske udvikling. Fokus rettet særligt på det danske og
tyske marked og Danish Crowns anvendelse af outsourcing.
Diskutér Danish Crowns nuværende og fremtidige vækst- og konkurrencestrategier og
vurdér deres samlede parametermix på det danske marked.
1.3 Virksomhedskarakteristik:
Danish Crown A/S er en internationalt orienteret fødevarevirksomhed med produktion
og salg over hele verden, Danish Crown A/S er et aktieskab, men er ejet af
andelsselvskabet ”Leverandørselskabet Danish Crown Amba”, med en folkevalgt
ledelse bestående af andelshavere og medarbejderrepræsentanter. Forretningsmæssigt
består Danish Crown af Moderselvskabet som producerer svine- og oksekød. som
opdeles i en svinekøds- og oksekødsdivision, yderligere har koncernen 9
datterselvskaber, bl.a. Tulip, Sokolow og Plumrose, datterselskaberne står for
produktion og salg af forædlede fødevarer og en række andre produkter til
fremstilling af fødevarer.
1
http://issuu.com/schovsbo/docs/svin0409_net2
2
http://www.tv2east.dk/artikler/danish-crown-fyrer-600
3
http://www.danishcrown.dk/page19898.aspx
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
Det første danske andels-svineslagteri blev oprettet i Horsens i 1887, i de
efterfølgende 40-50 år oprettedes en lang række andelsslagterier landet over. Og i
1980 begyndte andelsslagterierne at gå sammen, for at kunne løfte opgaverne med
bl.a. salg, markedsføring og produktudvikling, disse andelsslagterier og en række
fusioner har i dag udviklet sig til Danish Crown. Nu til dags er Danish Crown
Europas andenstørste og verdens tredjestørste svineslagteri, Danish Crown
eksporterer årligt for omkring 22,6 mia. Hvilket svarer til 3,9% af den danske
vareeksport og 39% af den danske landbrugseksport.
Danish Crown er en meget global virksomheden, eftersom 90% af deres omsætning
stammer fra udenlandske markeder og de sidste 10% sælges til danske kunder. I
2009/2010 befandt Danish Crown på omkring 100 eksportmarkeder
4
, England er
største marked tæt fulgt af Tyskland, Japan og Kina.
5
Danish Crown A/S har som
mission at levere produkter, der opfylder forbrugernes krav til differentieret kvalitet,
og dermed sikre deres ejere den højst mulige pris for deres råvarer.
67
I min opgave vil jeg analysere Danish Crowns eksterne forhold ved hjælp af
omverdens modellen, og en brancheanalyse udefra Porters Five Forces - Dette vil
hjælpe med at skabe et overblik over hvor stærke Danish Crown er på det danske og
tyske marked samt hvilke forhold i omverdenen, som spiller en betydelig rolle for
virksomheden. Herefter vil jeg analysere de interne forhold ved hjælp af værdikæden,
og SWOT analysen, samt til sidst se på virksomhedens konkurrencemæssige fordele.
Herefter vil jeg analysere Danish Crowns regnskab for at afdække
afsætningsøkonomiske forhold, som måtte påvirke den økonomiske udvikling, med
særlig fokus på det danske og tyske marked, og hvordan Danish Crowns brug af
outsourcing ar påvirket regnskabet.
Til sidst vil jeg diskutere virksomhedens nuværende og fremtidige konkurrence- og
vækststrategi og il sidst vurdere deres parameter mix på det danske marked. For at
analysere vækststrategierne vil jeg gøre brug af Ansoffs vækstmatrix, samt vækst via
integration og strategiske alliancer. Indenfor konkurrencestrategier vil jeg beskæftige
mig med Porters generiske strategier og til sidst vil jeg vurdere Danish Crowns
samlede parameter mix.
4
www.dansklandbrug.dk/.../Kap1Landbrugetisamfundsoekonomien.pdf
5
Bilag: B1
6
http://www.danishcrown.dk/page20657.aspx
7
http://aarsrapport2010.danishcrown.dk/
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
Del 2 Eksterne forhold:
I dette afsnit vil jeg analysere Danish Crowns eksterne forhold, med andre ord handler
den eksterne analyse om de ting, som foregår udenfor Danish Crowns mure, som de
ikke selv er herre over.
2.1 omverdens modellen
Jeg vil analysere virksomhedens omverden via omverdens modellen
8
med formålet at
se hvilke faktorer i omverdenen, som påvirker virksomheden både positivt og
negativt. Det er i særdeleshed vigtigt for Danish Crown at være opmærksom på de
teknologiske forhold, eftersom vi lever i en tid hvor det er nødvendigt at udnytte de
nye muligheder, som åbner sig - eksempelvis vil teknologi kunne sænke
lønomkostningerne yderligere, og gøre produktionen mere effektiv. I forhold til miljø,
politik og lovgivning er det særdeles vigtigt, at Danish Crown er opmærksom på at
grisene bliver behandlet etisk og under lovlige forhold, yderligere er det vigtigt at leve
op til kravene omkring dyrlæge besøg, kvalitet kontrol og miljø godkendelser.
Derudover er det også vigtigt for Danish Crown, at sikre sine medarbejdere det bedst
mulige arbejdsmiljø bl.a. ved at sikre der ikke er for meget støj, det er også vigtigt at
landmændene sørger for at foderet lever op til kravene om Code of Practice
9
som
Danish Crown stiller. Under produktionen skal spildevandafledningen være
kontrolleret. Danish Crown har på nuværende tidspunkt mættet det danske marked,
eftersom der er lempelser på, hvor mange grise hver landmand må have
10
, derved er
det svært at udvide sin produktion i Danmark.
11
Yderligere tænker Danish Crown
også på at udlede mindst muligt Co2 bl.a. via emballagen.
12
Endnu en mulighed har
åbnet sig via. Fermern forbindelse, som åbnes i 2018. Dette bliver en forbindelse
9
http://www.danishcrown.dk/page20625.aspx
10
http://www.landbrug.dk/smcms/Landbrug/Baggrund/Produktion_af___/Svinek
oed/Index.htm?ID=222
11
http://www.danishcrown.dk/page23436.aspx > grønne regnskaber.
12
http://www.danishcrown.dk/page20560.aspx > miljøpolitik
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
mellem Sjælland og Tyskland, som vil resultere i at omkostningerne på
svineproduktion på Sjælland kan sænkes yderligere.
De økonomiske forhold har førhen haft en større betydning, men efter Euroen
indtræden har valutakursudsving ikke den store betydning i Europa mere, men på
markeder som USA og England spiller denne valutaen stadig en stor rolle.
13 14
Eftersom Punden og Dollaren har været meget svingende valutaer igennem de senere
år, derved er prisen på Danish Crowns varer på disse markeder ligeledes været
svingende. Dette har gjort at USA’s største slagteri Smithies, har haft bedre
konkurrencemæssige vilkår i USA.
15
Danish Crown har også været tvunget til at outsource produktionen, da det danske
lønniveau er steget med 25% siden år 2000, hvor det tyske løn niveau i samme
periode er faldet med 5%, hvilket har gjort at den tyske slagteribranche har haft
væsentlig bedre konkurrenceforhold end den danske slagteribranches.
16
Den økonomiske krise har haft en stor indflydelse på det danske erhvervsliv, men
eftersom Danish Crown har valgt at fyre medarbejdere for at outsource produktionen,
har det stillet Danish Crown i en stærk situation ved overenskomstforhandlinger,
hvilket vil gøre af fagforeningerne ikke vil kræve ligeså store lønstigninger, da dette
kan resultere i flere fyringer.
17
Kulturelt er forbrugerne blevet mere bevidste omkring corporal social responsibility,
som er virksomhedens samfundsansvar. CSR har gjort forbrugerne mere bevidste
omkring grisenes levevilkår og om de bliver behandlet etisk korrekt. CSR har fået så
stor en betydning hos forbrugeren, at det i sidste ende kan påvirke konsumentenheden
i købsprocessen.
18
Yderligere er det meget vigtigt at tilpasse sine produkter efter de
krav som forbrugeren stiller, eksempelvis: I muslimske lande skal kødet være slagtet
efter muslimske traditioner, og i Japan spiser de fødderne og hovedet på grisen.
19
I forhold til internationalt miljø bestemte EU i Januar 2006 at vækstfremmere
forbydes i hele EU. Herunder bliver der skærpet kravene for medicin til landmanden,
13
http://www.information.dk/150992
14
http://www.euroinvestor.com/currency/
15
http://www.themeatsite.com/meatnews/12795/danish-crown-acquires-
german-pig-slaughterhouse
16
http://issuu.com/schovsbo/docs/svin0409_net2 > DC Future
17
note – som viser at svinekød er billigere.
18
Aspects of globalization – skolens o drev - "studhhx" -> "Engelsk A" –> ”Index”
19
Bilag 5
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
og at landmanden skal have en nøje instruktion for hvordan medicinen bruges, for at
sikre den høje kvalitet.
20
Fagforeninger: danske lønninger steget med 25% i Danmark, samtidig faldet 5% i
Tyskland, som også er grunden til at outsourcing af løntungt arbejde er nødvendigt.
Ser vi derimod på den afhængige omverden befinder selve moderselvskabet sig på
B2B markedet, vi oplever at Danish Crown førhen har været et andelsselvskab hvor
leverandørerne ejer firmaet, siden d. 1 Januar 2011 er Danish Crown gået hen at blive
et aktieselvskab, hvor andelen som leverandørerne bidrog med, er omregnet til aktier.
Dette gør at Danish Crown har stabile leverandører, eftersom de har aktier i firmaet.
Danish Crown er meget opmærksomme på at kvaliteten skal være i top og derved har
de indført Code of Practice som er et regelsæt til landmanden/leverandøren, som
omfatter krav om fødevaresikkerhed, kødkvalitet, foder og etik og dyrevelfærd. Alle
Danish Crowns landmænd har underskrevet dette regelsæt og lever op til de skærpede
produktionskrav.
21
Danish Crown sælger deres produkter på BTB markedet og ved hjælp af deres
catering virksomhed. På begge markederne benytter Danish Crown sig af en grossist,
som distribuerer deres produkter videre til detailhandlere, restauranter m.m.
Danish Crowns markedsfører sig bl.a. gennem tilbudsaviser og i andre tilfælde tv-
spots.
2223
Tulip som er deres datterselvskab styres selvstændigt, og her bruges flere
penge på markedsføring blandt andet via. Sjove og humorøse.
24
Yderligere brug af
promotion vil jeg komme nærmere ind på i afsnit 6.4.2. Danish Crown har en stor
markedsandel på det danske marked hvor det andenstørste slagteri er Tican, som dog
ikke er store nok til at være en decideret markedsudfordre til Danish Crown. På det
tyske marked er Danish Crown det fjerdestørste slagteri, hvor de er i tæt konkurrence
med polsk, tysk og hollandske slagterier. Konkurrencesituationen vil jeg komme
nærmere ind på i afsnit 6.3.
20
http://www.lf.dk/Foedevareproduktion/Foedevaresikkerhed/Reststoffer.aspx
21
http://www.danishcrown.dk/page20625.aspx
22
http://www.youtube.com/watch?v=vgbUJyRYtT0
23
www.superbest.dk
24
http://www.youtube.com/watch?v=BwsheRPb6iI
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
2.2 Branche analyse
Til at analysere fødevarebranchen indenfor svine- oksekød har jeg valgt at anvende
Porters 5 forces, som skal bruges til af afdække branchens attraktivitet og identificere
de markedskræfter, som gør branchen stærk og svag.
Truslen fra nye udbydere:
Truslen fra nye udbydere på det tyske og danske marked, er ikke specielt relevant.
Grunden til dette er at ejerne af Danish Crown på samme tid er leverandører, og skal
et nyt firma startes op, må de overtale disse leverandører til at levere til deres
virksomhed. Danish Crown en kendskabsgrad og lang historie over hele Danmark,
som hjælper dem med at virke mere loyale, fordi folk kender dem. Udefra at Danish
Crown har et stærkt image i Danmark, vi dette resultere i at en ny udbyder vil blive
skræmt af at starte op, fordi Danish Crown har en fordel i deres image,
stordriftsfordele, yderligere er det svært at differentiere sig på fødevaremarkedet, så
derved er det svært for en nystartet virksomhed på det danske marked.
På det tyske marked vil det være endnu sværere at komme ind som ny udbyder, fordi
her er konkurrencen endnu hårdere end i Danmark, så her vil betingelserne være
endnu værre.
Substituerende produkter: der er mange produkter som kan erstatte Danish Crowns
produkter, men eftersom Danish Crown dækker over både en svine- og
oksekødsdivision er deres produkt portefølje forholdsvis bred, men eftersom mange af
Danish Crowns produkter bruges til en meget bred gruppe retter, mener jeg at de først
og fremmest kan blive presset af nye madkulturer, som fremkommer via. Den øgede
globalisering såsom mexicansk og italiensk mad allerede har sat sig fast i danskernes
hjerter, kan det også være at lammekød og lignende vil få større indflydelse på dansk
mad. Derudover tror jeg at mennesker i Danmark og Tyskland begynder at blive
mere og mere veluddannet, og får mindre tid i hjemmet tror jeg også at Fast Food
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
udbydere vil kunne tage en del af markedsandelen, og til sidst mener jeg at siden flere
og flere begynder at blive opmærksomme på deres livsstil, og hvad de spiser vil fisk
også gå hen at tage en del markedsandel fra Danish Crown.
Truslen fra køberen:
Danish Crown har 2 forskellige slags kunder: Business to Business, og Detailhandel:
Lad os starte med detailhandel som omfatter store supermarkedet som: Bilka, Kiwi,
Rema 1000, Føtex.
Derefter kan vi se på Business to Business dette vil sige at Danish Crown handler med
andre virksomheder, hvor kødet sendes videre til forarbejdning og derigennem kan en
virksomhed producere bøffer eller lignende. Yderligere handler Danish Crown også
med restauranter, hospitaler, plejehjem og lignende.
Efter at have fundet kunderne er det vigtigt at se hvor stor en trussel kunden udgør for
sælgeren, står kunden i en stærk position har kunden mere magt indenfor f.eks.
prisforhandlinger. I Danish Crown ser det ud til at køberne har en betydelig størrelse,
eftersom Danish Crown er nødt til at outsource deres produktion for at kunne sælge
produktet til den pris som kunden vil betale, en af problemerne med Danish Crown er
at de tilbyder leverandøren en højere noteringspris
25
end andre, hvilket gør at de kan
miste evnen til at konkurrere med andre leverandører af lignende produkter.
Men hele den danske produktion kan dog heller ikke outsources, da det er vigtigt at
bibeholde produktionen i Danmark for at tage hånd om de kunder, der er her i landet.
Bl.a. via transporttid og omkostningerne ved denne fragt.
Truslen fra leverandører:
Truslen fra leverandørerne er ikke betydelig, eftersom Danish Crown er et
aktieselvskab og selve leverandørerne er også ejer af virksomheden. Som vi ser i bilag
5 oplever vi dog at Tyskerne kan levere en højere noteringspris end vi kan i Danmark,
hvilket højst sandsynligt er som resultat af at den danske fagforening har fået
slagternes lønninger til at stige med 25% siden år 2000, imedens de tyske lønninger er
faldet med 5%, som gør at tyske slagterier kan lokke danske landmænd, men efter
min overbevisning er mange af landmændene troværdige eftersom de også er en del af
selve Danish Crown.
Konkurrencesituation for de etablerede virksomheder: Konkurrencen indenfor det
danske og tyske marked er yderst intensiv, grunden til dette kan være at tyske
virksomheder som: Animex, Vion, Westfleisch og Tönnies Fleisch tilbyder en
betydeligt højere noteringspris, end Danish Crown har mulighed for. Men det er også
vigtigt at kigge på Danish Crown som udbyder det samme antal svin hvert år, men at
25
Bilag 3.
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
det ikke bliver påvirket af udbud og efterspørgsel. Derudover er dette marked meget
svært at differentiere sig på, da prisen spiller en stor rolle i beslutningsprocessen,
igennem de senere år har økologi dog oplevet en stigende efterspørgsel
26
, hvilket kan
være en god mulighed for Danish Crown.
27
Del 3: Interne forhold:
I de interne forhold vil jeg ind analysere Danish Crowns egen situation på markedet,
og hvor de står stærkest, her vil jeg starte med at analysere virksomhedens
værdikæde.
3.1 værdikæde
3.1.1 Indgående logistik: Indgående logistik er af meget stor betydning i Danish
Crown eftersom det omfatter modtagelse og lagring af bl.a. svinene, dette er meget
vigtigt grundet de mange love og hensyn under transport svinene
28
bl.a. må dyrene
ikke lide skade, og grisene skal kunne stå i sin fulde højde. Derudover siger loven i
Danmark at der skal være en dyrelæge tilstede under modtagelse af dyrene, for at
sikre at dyrene har levet under optimale forhold under transporten.
Der gælder dog anderledes forhold under transport over 8 timer, eftersom at loven
stiller krav til at der skal lastbilen skal være større, dette gør at der kan transporteret
mindre svin per lastvogn, derudover stilles der yderligere krav omkring: klima,
vanding og navigation.
29
Dette gør at det handler om for slagterierne at begrænse
transporttiden mest muligt, hvilket bl.a. kan gøres ved at komme ud på de lokale
markeder. Og dette hjælper også til at holde svineproduktionen i Danmark. Eftersom
du kan komme fra ene ende af landet til den anden ende af landet på 8 timer.
30
Dette
har da også givet Danish Crown, noget at tænke på eftersom de må tænke på hvor det
er værd at bibeholde sine slagterier hvis svinene skal transporteres indenfor denne
tidsgrænse, bl.a. vil en lukning af et sjællandsk slagteri muligvis være et dårligt træk,
eftersom Femern vil åbne nye muligheder for disse slagterier.
3.1.2: Produktion
26
http://www.danskeslagterier.dk/smcms/Danske_Slagterier/Nyhedscenter/Nyh
eder/11749/12420/Index.htm?ID=12420
27
http://www.business.dk/foedevarer/danish-crown-faar-baghjul-i-europa
28
http://www.goat-dgu.dk/loveogregler/transport.htm
29
http://dyrenes-
beskyttelse.lovportaler.dk/NavigatorTree.aspx?navId={C258B321-02CF-4D33-
9D77-
C150486EADF0}&f=+%2b%28bounty:%22/V1/Navigation/DBD/Transport%2
0af%20dyr/%22$%29
30
http://map.krak.dk/ruteplan/ fra skagen til Falster.
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
Danish Crown har 11 produktionsanlæg, 2 i Tyskland og 1 i Polen indenfor
svinekødsdivisionen. Slagtningen sker i 7 af disse produktionsanlæg i Danmark.
Udover slagtning sættes andre afdelinger til opskæring, saltning, fedtsmeltning, bacon
produktion, detailpakning og opskæring.
31
Danish Crown har midlertidig en meget ufordelagtig aftale med landmændene,
eftersom Danish Crown er tvunget til at modtage 5/6 af hvad landmændene ønsker at
levere. Dette har gjort at Danish Crown kan have svært ved at tilpasse sig markedet,
da deres fasteomkostninger er forholdsvis høje. Mange af landmændene har følt sig
fristet til at levere svin til det tyske marked, grundet den højere noteringspris, men
dette kan vise sig at blive en ulempe for det danske marked, da det vil gøre det svære
at holde udgifterne nede, samtidig giver det også en fordel i og med at de har lettere
ved at planlægge deres produktion og afsætning, eftersom de ved hvilket input af svin
de får.
3233
Det er i denne proces at hele Danish Crowns indtjeningsgrundlag ligger, eftersom de
køber en gris og derefter bearbejder de grisen og sælger produktet videre.
Som der også er nævnt tidligere, er de danske lønninger også steget 25 % siden år
2000, hvor de tyske lønninger er faldet med 5% dette har gjort at Danish Crowns
konkurrenceevne er væsentligt forringet, og har medført at produktionen har måttet
blive outsourcet til Tyskland, eftersom der er billigere arbejdskraft til udbening og
lignende. Hvilket også har gjort at Danish Crown bliver nød til at styrke deres støtte
aktiviteter såsom Teknologien, for på denne måde at automatisere slagtningen og gøre
det billigere på længere sigt, for derved fortsat at holde sin konkurrencedygtighed på
danske slagterier.
34
3.1.3: Udgående logistik:
Dette afsnit hænger meget tæt sammen med produktionen, eftersom det handler om at
distribuere varen til kunden, og være opmærksomme på deres forhold. Vi oplever at
Danish Crown via. Datterselskaberne samt svine- og oksekødsdivisionen befinder sig
over hele verden, hvilket giver virksomheden et ekstremt logistisk arbejde. I denne
opgave fokuserer vi hovedsageligt på markedet i Danmark og Tyskland, hvor det også
er vigtigt at være opmærksomme på lovgivningen omkring dyrevelfærd under
31
Samtale med produktionschef Allan Ernstrøm fra Danish Crown Herning.
32
http://www.nnf.dk/nyheder/Pages/Opsangfratysklandmandtildanskekolleger.a
spx
33
Karl Christian Møller – Chief analyst > sendte en mail angående hvilken aftale
de havde med landmændene.
34
http://www.asb.dk/omasb/nyheder/nyheder/nyhed/artikel/hoeje_loenninger_
gavner_dansk_foedevareindustri/
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
transport, og sørge for at det bliver overholdt. Dette har Danish Crown sikret sig ved
at oprette sin egen shipping afdeling, og derved altid kan stå indenfor at kvaliteten er i
top.
35
Det positive ved at Danish Crown ikke er påvirket af udbud og efterspørgsel, er at de
har et meget fleksibelt varelager, som gør at de hurtigt kan distribuere den
efterspurgte mængde.
3.1.4: Markedsføring og salg: Danish Crown bruger ikke markedsføring specielt
meget via. Moderselvskabet, eftersom de har befundet sig på markedet i mange år, og
kendskabsgraden derved er høj. Vi oplever at Danish Crown prøver at opbygge sin
kendskabsgrad via. brandet 100% dansk,
36
som skulle illustrere at kødet stammer fra
danske grise, at sundheden og hygiejnen er i verdensklasse og dyrevelfærden helt i
top. Dette blev fremvist i den bedste sendetid under OL og gjorde at kendskabsgraden
til dette brand steg fra 56 til 84%. Danish Crown opbygger også sin kendskabsgrad
ved hjælp af at være sponsorater for lokale sportsklubber som Ikast FS håndbold,
samt at være sponsor for kokkelandsholdet.
37
Yderligere styres datterselskaberne selvstændigt, og udefra bl.a. Tulips hjemmeside
prøver de også at adskille Danish Crown og datterselskaberne, vi oplever også at en
virksomhed som Tulip laver sine egne reklamer hvor de eksempelvis anvender en
bjørn, som skal markedsføre deres produkt, hvor reklamen spiller på det humoristiske,
som gør at man husker Tulip for disse reklamer, på en måde minder det om DSB’s
markedsføring via. Harry.
Men fordi virksomheden er en business to business henvendt virksomhed er de ikke
ligeså opmærksomme på at fange forbrugeren, som andre BTC virksomheder ville
være mere opmærksomme på, derefter henvender de sig via. Deres cateringsfirma til
restaurationer, plejehjem og lignende, hvor der ikke er behov for den store
markedsføring igennem tv spots, men igennem brochurer og lignende.
3.1.5 Service:
Danish Crown er meget opmærksomme omkring hygiejne og kvalitet, derfor
garanterer de også indkøberen af deres produkt er af højeste kvalitet bl.a. via.
Varemærket 100% dansk, som gør at Danish Crown har noget at leve op til.
Derudover vedhæfter Danish Crown oftest opskrifter til deres produkter, som giver
dem inspiration til aftensmaden og på deres hjemmeside kan der også findes retter
som de anbefaler.
38
35
http://www.danishcrown.dk/page19934.aspx
36
http://www.danishcrown.dk/page21766.aspx
37
http://www.kokkelandsholdet.dk/SEEEMS/463.asp
38
http://www.danishcrown.dk/page19969.aspx
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
3.2 Virksomhedens konkurrencemæssige fordele:
Eftersom Danish Crown er det største slagteri i Danmark, har Danish Crown
konkurrencemæssige fordele ved at kunne udnytte stordriftsfordele og minimere sine
omkostninger bl.a. ved at automatisere sin produktion.
39
På hjemmesiden oplever vi også at Danish Crown er blevet så store at de kan tilbyde
et forløb for kandidater på 2 år, hvor de hjælper folk i gang med deres karriere enten
hos Danish Crown eller giver dem et godt afsæt videre, dette oplever vi bl.a. at Tican
ikke har de samme likvider til rådighed for at gøre, hvor de i stedet tilbyder folk en
uddannelse som slagter, men intet indenfor økonomi og bogholderiafdelingen.
I og med at Danish Crown er blevet en så stor virksomheden, at de kan høste sig en
fordel igennem en form for synergieffekt i og med at virksomhedens produkt kan
findes i både: Bilka, Føtex, Netto, Kiwi og lignende. Ved at Danish Crown er så stor
en virksomhed, har de også nogenlunde samme fordel på det tyske marked, dog er de
ikke en ligeså stor spiller på dette marked.
3.3 SWOT-analyse:
Interne
forhold
stærke sider
svage
sider
tidligere andelsslagteri:
leverandører =
høje
lønomkostninger
ejere af firmaet
Stor kendskabsgrad
køb fra landmændene, styres
ikke af
automatisering af produktion
udbud og
efterspørgsel
kendskab til svin de modtager så
det er lettere at planlægge produktion
stordriftsfordele
aktieselvskab > lettere ved at fusionere
stærkt image
markedsleder i Danmark
bred produktportfølje
eksterne
forhold
Muligheder
Trusler
Finanskrise
Salmonella
Fermern forbindelsen
stærk fagforening = stigende
lønninger
39
http://www.danishcrown.dk/page22845.aspx
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
højt uddanelsesniveau
Nye konkurrenter, bl.a.
Westflies
flexicurity systemet
Høje noteringspriser fra
Tyskland
sundshedsepidimien(økologi
store krav for dyre-
transport(8timer)
økologi)
danske marked
mættet
teknologi > mindre omkostninger
Muslimer, spiser ikke svinekød
akkord lønninger > øget produktivitet
valuta- og
konnjunktursvingninger(UK
fusionering
USA)
opkøb af anden virksomhed
højere uddanelsesniveau =
mindre tid
øget innovation
i hjemmet, og flere vil købe fast
food
Grønne strategi(nedsætte
CO2 udslip)
Del 4: Regnskabsanalyse
Regnskabsanalysen bliver lavet for at vise Danish Crowns økonomiske udvikling i de
seneste år, og udefra dette danne mig et udgangspunkt for den forventede økonomiske
udvikling i de kommende år.
I min regnskabsanalyse vil jeg tage udgangspunkt i Du-Pont pyramiden, eftersom den
udstråler sammenhængen mellem virksomhedens omkostninger og den logistiske
effektivitet. Alle disse udregninger vises for at vise hvordan virksomhedens kapital
udnyttes, som et eksempel: vil outsourcingen betyde at aktivernes
omsætningshastighed som lager, produktion og transport vil blive til variable
omkostninger. Når vi ser på fusioneringen i Tyskland og oprettelsen af Danish Crown
Fleisch hvor de i store træk vil fungere ligesom det tyske slagteri D&S Fleisch.
40
Rentabilitet
Afkastningsgraden
resultat før renter * 100
aktiver
2008/2009
2009/2010
1730*100/23336
1857*100/21306
7,413
15,09
Grøn = indtjeningsevne
Rød = kapitaltilpasningsevnen
Overskudsgrad
Aktivernes omsætningshastighed
Resultat før renter * 100
Nettoomsætning
40
http://www.danishcrown.dk/page24356.aspx
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
Nettoomsætning
Aktiver
2008/2009
2009/2010
2008/2009
2009/2010
1730*100/44757
1857*100/45211
44757/23336
45211/21306
3,842
4,107
1,2
2,8
Resultat før renter * 100
nettoomsætning
Nettoomsætning =
overskudsgrad
aktiver
=
aktivernes omsætningshastighed ^
Dækningsbidrag - kapacitetsomkostninger
anlægsaktiver
=
resultat før renter * 100
omsætningsaktiver
=
aktiver
Nettoomsætning - variable omkostninger
=
dækningsbidrag
Varelager + varedebitorer + likvide beholdninger
=
omsætningsaktiver
4.1: Analyse af rentabiliteten
2008/09
2009/2010
Afkastningsgrad
7,413%
15,09%
overskudsgrad
3,842%
4,107%
aktivernes omsætningshastighed
1,917%
2,121%
egenkapitalens forrentning
32,43%
46,82%
Gældsrente
0,69%
0,664%
Udregningerne af afkastningsgrad, overskudsgrad og aktivernes omsætningshastighed
ses ovenfor.
Egenkapitalens forrentning:
2008/2009
= 32,43% 2009/2010:
= 46,82%
Gældsrente:
2008/2009:
= 0,6931 % 2009/2010:
= 0,664%
Kommentar til rentabilitetsanalysen:
Rentabilitetsanalysen viser hvor rentabelt det er at investere penge i Danish Crown, i
stedet for aktier og i banken til en fast rente.
Afkastningsgrad: er blevet stærkt forbedret i denne periode idet den er steget fra 7,413
til 15,09. Dette viser at Danish Crown evne til at forrente den investerede kapital i
virksomheden, er særdeles fornuftig.
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
Overskudsgrad: Virksomhedens indtjeningsevne er forbedret, hvilket må siges at være
utrolig godt, i forhold til at Danish Crown er en verdensomspændende virksomhed,
dette viser at Danish Crown er god til at tilpasse sine omkostninger til indtægter, og
derved lave overskud.
Aktivernes omsætningshastighed: Danish Crowns kapitaltilpasningsevne er ligeledes
forbedret i løbet af dette år, da den er steget fra 1,917 til 2,121, hvilket har været med
til at påvirke afkastningsgraden positivt. Dette viser bl.a. hvor god virksomheden er til
at tilpasse den samlede investerede kapital til omsætning.
Egenkapitalens forrentning: denne har været i en kæmpe stor stigning, da den er
steget med ca 14%, hvilket må siges at være en stor forbedring. Dette skyldes bl.a.
stigningen i afkastningsgraden og faldet i gældsrenten. Dette viser bl.a. hvor god
Danish Crown har været til at udnytte forrentningen af egenkapitalen.
Konklusion: alt i alt oplever vi at Danish Crowns rentabilitet er yderst tilfredsstilende
i dette forløb. Og kan hænge sammen med en øget indtjeningsevne, samt den lille
fremgang af kapitaltilpasningsevnen.
Analyse af indtjeningsevnen:
For at analysere Danish Crowns indtjeningsevne, tager jeg udgangspunkt i
overskudsgraden som det overordnede nøgletal, som kan ses længere oppe.
2008/2009
2009/2010
Overskudsgrad
3,84%
4,11%
2008/2009
2009/2010
Dækningsgrad
14,726%
14,593%
indextal for hele koncernens nettoomsætning
2007/2008
100
2008/2009
95,
2009/2010
96,
indextal for afskrivninger
2007/2008
100
2008/2009
92,
2009/2010
101,7062563
Overskudsgraden er som sagt betydeligt forbedret, som er fortalt ovenfor.
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
Dækningsgraden: har i løbet af dette år været meget stabil, men er dog faldet en lille
smule. Det kan skyldes faldende salgsprise, stigende kostpriser, svind m.m. Dette lille
fald har haft en lille betydning på overskudsgraden.
Omsætningen er faldet en lille smule i løbet af denne årrække, dette har højst
sandsynligt noget at gøre med, at dele af produktionen outsources og der er kommet
mindre lønomkostninger, og derved ser det ikke så skidt ud, som overskudsgraden
også viser.
Konklusion: alt i alt er indtjeningsevnen tilfredsstillende, også selvom
nettoomsætningen er faldet, oplever vi at overskudsgraden er steget, hvilket tyder på
at der er mindsket nogen omkostninger.
Indekstal for omkostningsgrupper
2007/2008
2008/2009
2009/2010
Distributionsomkostninger:
100
94,4442918
7
-90,
Administrationsomkostninger
100
-
91,1789378
6
-91,
Andre driftsindtægter
100
113,095238
1
113,0952381
Andre driftsomkostninger
100
193,103448
3
227,5862069
Vi oplever at koncernens nettoomsætning er faldet 4% fra , men samtidig
oplever vi også at omkostningerne er faldet en del, med antagelse af
driftsomkostninger som er eksploderet bl.a. pga. outsourcing af produktionen, og for
at få driften ind i et godt flow.
Indekstal af forretningsområder:
Svinekødsdivisionen omsætning (indekstal)
2007/2008
100
2008/2009
100,7416483
2009/2010
99,
Oksekødsdivisionen omsætning (indekstal)
2007/2008
100
2008/2009
97,4567746
2009/2010
109,0757623
Datterselvskaber(Fodædlingsselskaber) (indekstal)
2007/2008
100
2008/2009
92,
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
2009/2010
92,
Kommentarer til resultatbudgettet samt forretningsområder:
Her kan vi se at 2 ud af 3 af Danish Crowns forretningsområder har været i nedgang,
med undtagelse af Oksekødsdivisionen, dette er dog nødvendigvis ikke skidt,
eftersom de har arbejdet på omkostningerne i virksomheden, og fået dette ned på det
mindst mulige, og Danish Crown har godt styr på deres omkostninger og indtægter og
udefra deres nøgletal kan man også se at de har styr på deres økonomi.
Koncernomsætning 2009/2010: fordeling på forretningsområder
Svinekødsdivisionen
47%
Oksekødsdivisionen
6%
Fodædlingssektoren
40%
Øvrige selvskaber
7%
Analyse af kapacitetstilpasningsevnen:
Anlægsaktivernes
omsætningshastighed
2008/2009
6,4002574
%
2009/2010
6,7
%
Varelagerets omsætningshastighed
2008/2009
9,4
%
2009/2010
10,
%
varedebitores omsætningshastighed i antal
dage(lagerdage)
2008/2009
36,
%
2009/2010
35,
%
Varedebitorernes
omsætningshastighed
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
2008/2009
9,2
dage
2009/2010
8,4
dage
varedebitorers omsætningshastighed i antal dage
2008/2009
37,
dage
2009/2010
41,6845458
dage
Aktivernes omsætningshastighed: Vi har oplevet at denne er faldet en lille smule, og
viser Danish Crowns evne til at skabe omsætning på grundlag af anlægsaktiver, som
der er investeret i.
Varelagerets omsætningshastighed: Denne er steget en lille smule, hvilket betyder at
Danish Crowns lagertid formindskes. Derudover er der tale om et lille fald i
varedebitorernes omsætningshastighed er faldet, hvilket gør at Danish Crown er
blevet dårligere til at omsætte sine tilgodehavender hos deres kunder i løbet af det
sidste år.
Konklusion, alt i alt må man sige at udviklingen i Danish Crown er tilfredsstillende,
særdeleshed grundet den mindskede lagertid, dog er der også negative dele via.
Varedebitorernes som er blevet mindsket.
Outsourcing:
Danish Crown har valgt at benytte sig af en strategi, som handler om
fuldautomatisering og outsourcing,
41
de har bl.a. installeret robotter og
fuldautomatiseret fabrikken i Horsens, for på den måde at holde produktionen i
Danmark, yderligere flytter Danish Crown det løntunge arbejde med udbening af dyr
til Tyskland, da arbejdskraften koster under halvdelen af den danske timeløn, og for at
følge med de internationale konkurrenter må der foretages store ændringer i Danish
Crown, ved denne ændring skulle der angiveligt være sparet 41 millioner kr. Derved
har dette sænket Danish Crowns omkostninger, og logistik omkostninger på det tyske
marked.
Del 6: Diskussion om Danish Crowns nuværende og fremtidige vækst
og konkurrencestrategier – og vurdér deres parameter Mix på det
danske marked:
6.1 Ansoffs Vækstmatrix
Udefra Danish Crowns eksportmotiv som fortæller, at de har til pligt at aftage og
sælge svin fra andelshaverne bedst muligt. For Danish Crown er opgaven derfor at
sælge så meget som muligt, men at sælge præcis den mængde svin som ejerne
producerer på de givne markeder, som giver den bedste pris. Derfor er Danish Crowns
41
http://www.industriarbejdet.dk/index.html?action=view-virtual-
item&id=170&type=Article&tid=10
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
opgave hele tiden at finde de markeder der giver den bedste pris for de forskellige
produkter
42
. Dette viser også at Danish Crown ikke har intensioner om at geografisk
ekspandere på nuværende tidspunkt.
DC Future: Yderligere fremførte Danish Crown en samlet plan I 2009 kaldet DC
Future, som skulle styrke Danish Crowns konkurrenceevne og hjælpe med at tackle
de store udfordringer, som selvskabet kommer til at stå overfor. Planen skal realiseres
på kort sigt indenfor de kommende 6-18 måneder, derved er det en plan på taktisk
niveau. I løbet af denne periode ville Danish Crown begynde at outsource
produktionen til udlandet, eftersom den danske konkurrenceevne er betydeligt
svækkes, da arbejdskraften I Danmark er dyrere end I lande som Polen og Tyskland.
Planen har som mål at reducere lønomkostningerne med 25%, og som sagt flytte
løntunge dele af produktionen til udlandet.
43
DC2015: Denne 5 årige plan med fokus på det tyske og polske handler om at skabe
en virksomhed som er mindre følsom overfor de enkelte markeders konjunkturer.
Grunden til dette er at Danish Crown I løbet af de seneste år er blevet påvirket meget
via. Valutakursudsving, råvarepriserne og andre udefrakommende ting som påvirker
konkurrencedygtigheden. Derudover sætter Danish Crown bl.a. operationelle mål
såsom at omsætning løbet af de næste 5 år skal vokse med 30 procent vha. Opkøb,
organisk vækst på de lokale markedet og via. Oprettelse af aktieselvskaber har Danish
Crown sikret sig muligheden for at rejse den kapital der er nødvendig for at skabe
vækst, bl.a. ved at de har muligheden for at sælge aktier og på den måde skaffe
kapital.
4445
Udefra disse vækstplaner og eksportmotiver, kan vi se at Danish Crown ikke har
nogen intensioner om at udvide sig geografisk, men derimod vil de øge deres
markedsandel på det nuværende marked og mindske deres omkostninger. Derved
prøver Danish Crown at øge forbrugsfrekvensen og markedspenetrere for at øge deres
markedsandel på nuværende marked med nuværende produkt. De er dog også
opmærksomme på produkudvikling og at tænke udenfor boksen ved og derved opnå
konkurrencefordele ved at være first movers, men de befinder sig I store træk I
boksen markedspenetrering grundet stordriftsfordele og prøver at opnå den bedst
mulige pris.
42
http://www.danishcrown.dk/page22859.aspx?searchstring=sp%C3%B8rgsm%
C3%A5l
43
www.danishcrown.dk/page22595.aspx
44
http://aarsrapport2010.danishcrown.dk/
45
http://www.danishcrown.dk/page22595.aspx
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
Siden at Danish Crown befinder sig på markeder over hele verden, må man også
antage at Danish Crown har benyttet sig af Markedsudvikling, måske udefra en
blanding af nærmarkeds- og tragtmetoden.
6.2 Integration:
Danish Crown underskrev en aftale om at købe det tyske svineslagteri D&S Fleisch,
dette slagteri er Tysklands fjerdestørste slagteri og dermed er dette en god mulighed
for Danish Crown for at indtage det tyske marked. I forvejen er Tyskland et
væsentligt marked for Danish Crown grundet geografiske placering og økonomiske
muligheder. Ved hjælp af opkøbet af D&S Fleisch gør dette at Danish Crown kan
konkurrere på samme vilkår som de andre konkurrenter I Tyskland..
46
Derved
oplever vi at en anden af Danish Crowns vækst strategier er horisontal integration via.
Opkøb af andre virksomheder og ved hjælp af strategiske alliancer og joint venture
eftersom de i Polen, ejer 50% af virksomheden Sokolow, og fusioneret med bl.a. Steff
Houlberg.
6.3 Konkurrencestrategier:
På det danske marked er Danish Crown markedsleder, og Tican er Danish Crowns
andenstørste konkurrent derudover er der en række private slagterier såsom: Brørup,
Jutland, Slagtegården og øvrige private slagterier. Desuden er konkurrencesituationen
blevet forværret grundet en større mængde polsk, tysk og hollandsk kød på markedet.
På det tyske marked kan der nævnes Vion, Animex samt og Tönnies Fleisch som
konkurrer om markedsandelen, på det tyske marked har Danish Crown netop optaget
situationen som det 4 største slagteri. Vi kan udefra dette konkludere at Danish Crown
på det danske marked er omkostningsleder, eftersom svinekødsdivisionen har 80-90%
46
http://aarsrapport2010.danishcrown.dk/#1103
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
af det danske marked og oksekødsdivisionen står på 60% af markeder.
47
På det tyske
marked er Danish Crown også en betydelig spiller da de er det fjerdestørste slagteri,
og derved mener jeg også at de er omkostningsleder på dette marked.
48
6.5 Diskussion:
Ser man på deres vækststrategier DC Future og DC2015, har dette selvfølgelig sine
fordele og ulemper, først og fremmest har DCFuture resulteret I at mange danske
arbejdspladser har måttet lukke, ser man på fordelene ved denne plan må dette være at
lønomkostningerne er blevet reduceret med 25% og derved forbedret deres
konkurrenceevne.
Ser man på vækststrategien DC2015, som handler om at komme ud på det polske og
tyske marked, dette vil gøre at Danish Crown vil have meget fokus på disse markeder
I de næste år, hvilket måske vil resultere I at de er mindre opmærksomme på det
danske marked og dens udvikling. Også fordi de vil opkøbe andre virksomheder og
fusionere, men alt I alt har begge disse vækststrategier overvejende fordele for Danish
Crown og fremtiden for denne danske virksomhed. Andre fordele at de vil blive
stærkere på det internationale marked og via. Globaliseringen vil det give billigere
priser.
6.4 Parametermix
6.4.1 Produkt: Danish Crowns produkt portefølje består at kød fra oksen, svinet og
de forædlede produkter fra deres datterselvskaber. Dette gør at Danish Crown
henvender sig til at en meget bred målgruppe via. Deres brede og dybe sortiment.
I forhold til beslutningsprocessen er det også af stor betydning af Danish Crowns kød
er af en god kvalitet samtidig med en billig pris vil spille en stor rolle, men i
særdeleshed funktionelle og smagsmæssige egenskaber såsom fedtindhold,
47
http://www.logit.dk/wwwlogit.nsf/case2.html
48
mail til Danish Crown > svar fra Carl Christian Møller – Chefs analysist
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
holdbarhed, emballage og smag vil spille en ligeså stor rolle, så disse to p’er har et
meget nært sammenspil med kvaliteten og indholdet i produktet.
Emballagen for produktet spiller også en meget stor rolle, da det skal fange
forbrugerens opmærksomhed og sælge produktet med et spændende og smart design,
derudover skal det kunne beskytte varen, og sørge for den længst mulige holdbarhed
og at det emballagen ikke belaster miljøet. Emballagen skal sikre at kødet er i den
bedst mulige kvalitet når forbrugeren modtager det. Som sagt tidligere konkurrer
denne branche virkelig meget på prisen, og bliver Danish Crowns produkter for dyre,
vil substituerende produkter som fisk og Fast Food kunne tage stor andele af Danish
Crowns markedsandel.
Det er vigtigt for alle virksomheder at være opmærksom på produktudvikling, i
Danish Crown har er der mange ting at være opmærksomme på bl.a. kulturelt at
oksekødet i muslimske lande skal være Helal slagtet. Yderligere handler det om for
Danish Crown hele tiden at forbedre sig og udbyde nye former for idéer med kød, for
at udnytte hele det slagtede dyr.
Danish Crown bruger sit eget navn på sine produkter, og prøver at adskille
datterselskaberne fra selve moderselvskabet ved at udbyde dem som et individuelt
produkt. For at få flere folk til at købe Danish Crowns produkter, har de valgt at lave
tillægsydelser på deres hjemmeside, hvor de fremviser opskrifter, hvor deres produkt
bliver brugt i. Yderligere oplever vi bl.a. at Danish Crown er særdeles opmærksom på
at deres produkt bliver udbudt i en standardiseret kvalitet, og at uanset hvilket land
man køber et produkt fra Danish Crown, kan de stå indenfor kvaliteten, og at udbyde i
standardiseret emballage, for herved at opnå stordriftsfordele.
6.4.2 Promotion: Danish Crowns promotion i moderselvskabet foregår hovedsageligt
igennem sponsorater, plakater, butiksskilte, messer, kundearrangementer, tilbud, deres
hjemmeside, i detailhandlernes reklamer og i små omfang igennem tv spots, som
bliver brugt engang imellem. Hos datterselskaberne ser det anderledes ud eftersom
Tulip bruger mange penge på markedsføring igennem tv spots og bl.a. at skabe
goodwill
49
.
50
Moderselvskabet bruger ikke de store ressourcer på markedsføring
eftersom de befinder sig på produktionsmarkedet og distribuerer deres produkt videre
til en mellemhandler, som sælger produktet.
51
For at se hvor effektiv en virksomheds markedsføring har været, kan man vælge at
benytte sig af markedskortet, og derved finde ud af hvor mange som kender
49
www.superbest.dk
50
http://aarsrapport2010.danishcrown.dk/#1103
5151
http://www.danishcrown.dk/page22581.aspx
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
produktet, har prøvet produktet, og hvad deres mening er om produktet, og derved se
om virksomhedens måde at promovere sig ud til kunden fungerer optimalt.
6.4.3 Pris: Prisen og produktet er nogen af de vigtigste parametre i en virksomhed
som Danish Crown, jeg mener at de har fastlagt deres pris udefra 80% en
omkostningsorienteret prisfastsættelse, og 20% en konkurrentorienteret. Dette
kommer udefra at Danish Crown kender prisen på deres grise, og dermed kan regne et
forventet regnskab ud, jeg mener ikke at de fastsætter sig ligeså meget efter
konkurrenterne eftersom de vil sænke priserne yderligere, når der kom discount kød
på markedet fra tyske konkurrenter, hvilket de ikke har gjort.
Danish Crown bliver i særdeleshed nødt til at være opmærksomme på deres produkts
prisstrategi, eftersom deres produkter let kan substitueres og har en lav nytteværdi for
kunden, og grundet dette er de tvunget til at opretholde en forholdsvis lav pris, og da
svinekød fylder forholdsvist lidt i budgettet vil en prisændring på 5-10 kr. Ikke have
den store indflydelse på et øget salg, så derved er produktet uelastisk.
6.4.4 Distribution:
Danish Crown distribuerer sine produkter vha. En grossist som sender deres produkter
ud til en detaillist og via. Levering til deres .. Man kan se at Danish Crown benytter
sig af indirekte distribution og herunder intensiv distribution, eftersom deres
produktportfølje er bred og dyb og derfor henvender sig til så mange kunder, når
grossisten har leveret produktet til detaillisten for at sælge produktet i butikstyper som
supermarkeder, dobbelt supermarked, lavprisvarehuse og discountbutikker. Og
Eftersom Danish Crown har opkøbt et tysk slagteri befinder de sig allerede på dette
marked, så mit bud ville være at distributionen foregår på samme måde i Tyskland.
6.4.5 Målgruppe: Danish Crown befinder sig på BTB markedet, så deres målgruppe
må være detailkæder og deres catering service hvor de leverer til bl.a. hospitaler,
restauranter og lignende, som også nævnes længere oppe i afsnit 3.1.4
6.4.6 Vurdering: Danish Crowns samlede parametermix er utrolig stærkt, de er
meget opmærksomme på at kvaliteten er i top, yderligere har de et meget bredt og
dybt sortiment, som gør at de henvender sig til en bred målgruppe. De sælger deres
produkt på BTB markedet og igennem deres cateringfirma, de har på nuværende
tidspunkt en meget stor kendskabsgrad og et godt image, derved er deres promotion
parameter, ikke vigtigt. Det er i det hele taget vigtigt for Danish Crown at opretholde
sit image omtrent blivende en kvalitetsbevidst virksomhed. Alt i alt rammer Danish
Crown deres målgruppe meget godt, og har et stærkt samlet parametermix.
Konklusion:
Danish Crown er en virksomhed, som har været til stede i mange år og derved
opbygget en stor kendskabsgrad. På nuværende tidspunkt er Danish Crown
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
markedsleder på det danske marked, hvor Tican er den eneste reelle udfordre,
på det tyske marked er konkurrencen mere intensiv, hvor Danish Crown blot at
det 4 største tyske slagteri. Danish Crown har vækstplaner for fremtiden klar, og
dette viser at de er meget opmærksomme på hvilke faktorer i omverdenen, som
påvirker virksomheden, og derved forholde sig stærk på det globale marked.
I fremtiden vil vi opleve at flere og flere arbejdspladser vil blive outsourcet,
eftersom Danish Crown konkurrer på prisen og grundet det høje lønniveau vil
det blive svært at opretholde produktion i Danmark i fremtiden. Ser vi på andre
store virksomheder på det danske marked er dette virksomheder som lever på
en nicheproduktion såsom: Vestas, B&O m.m.
Danish Crown er meget opmærksomme på de eksterne forhold i forhold til
virksomheden, og er opmærksomme på de forhold som påvirker virksomheden i
omverdenen, og er klar over at kampen om det tyske marked bliver svært
eftersom, der er meget at opnå på det tyske marked. I forhold til Danish Crowns
regnskab ser dette meget fornuftigt ud, og målene for fremtiden er klar – så jeg
tror på en kontrolleret vækst i løbet af de næste år. Samtidig tror jeg på at Danish
Crown vil opleve en øget vækst i Tyskland, da de konkurrer på samme vilkår,
som de tyske virksomheder fremover.
I forhold til vækststrategierne har Danish Crown ved hjælp af deres
vækststrategier, sat nogen klare mål om at komme ud på de lokale marked og
skabe en virksomhed, som er mindre følsom overfor valutakursudsving og
konjunkturudsving.
Så jeg mener at Danish Crown fremover vil blive en spændende virksomhed at
følge, og se hvordan de klare sig fremover.
Bilag:
B1: Omsætning fordelt på markedet
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
B2: Folkevalgt ledelse
B3: noteringspris
Den 28. januar 2011
Uge 5
Danish Crown
Tyskland
Noteringen 1)
9,00
9,99
Korrektion til gns. afregning 2)
-0,15
0,00
Korrektion 1 3)
0,83
-0,49
Afregning v. korrektion 2
9,68
9,50
Korrektion 3 4)
-1,12
Afregning v. korrektion 3
9,68
8,38
Korrektion 2 Åtd
9,82
9,56
Korrektion 3 Åtd
9,82
8,44
1 Fredagens aktuelle tyske notering benyttes.
2 Forskellen mellem Danish Crowns gennemsnits notering og Danish
Crowns reelle afregningen. (Med den nye notering er kødprocent mv.
flyttet herop.) Ty: Forskellen mellem noteringen og den reelt udbetalte
notering.
3 De generelt anvendte korrektionsfaktorer fra DANSKE SLAGTERIER
(korrektion 1) – DK: produktionsafgifter
(-0,05), læssebidrag, mængderabat, etc. (-0,03), restbetaling (0,91). Ty:
vægtformel (-0,10), ”Vorkosten” (-0,39),
7%
Øvrige verden
9%
Tyskland
26%
UK
12%
Danmark
7%
Japan
15%
Øvrige EU
4%
Rusland
2%
Øvrige Europa
7%
USA
5%
Italien
8%
Sverige
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
4 Korrektion 3, der medtager de ekstraomkostninger, der er ved fragt af
levende svin fra Danmark til grænsen – transport, øremærker, veterinært
syn mv. (-0,62) plus korrektion for tyske slagteriers nedklassificering af
danske svin (-0,50).
Dette er det seneste indenfor noteringsudviklingen, som viser at vi i Danmark efter
ekstraomkostningerne er medregnet, notere over 1 kr. mere end Tyskland.
B4: Resultatopgørelse og Balance
Resultatopgørelse
Mia. Kr.
Note
2009/10
Nettoomsætning
3
45211
Produktionsomkostninger
4,5
-38613
Bruttoresultat
6598
distributionsomkostninger
4,5
-3302
administrationsomkostninger
4,5,6
-1425
andre driftsindtægter
19
andre driftsomkostninger
-33
Resultat af primær drift
1857
indtægter af kapitalandele i associerede virksomheder
13
245
Finansielle indtægter
7
84
Finansielle omkostninger
8
-341
Resultat før skat
1845
skat af årets resultat
9
-197
Årets resultat
1648
fordeling af årets resultat
moderselvskabets andelshavere
1598
minoritetsinteresser
50
7,6
8,0
8,4
8,8
9,2
9,6
10,0
10,4
Kr/kg
Noteringsudviklingen - korrektion 2
-13 uger
Danish Crown
Tyskland
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
i alt
1648
Balance
Mio kr.
Note
03/10/10
04/10/09
28/09/08
Goodwill
11
1374
1038
1076
Software
11
89
79
79
Erhvervede varemærker
11
6
6
6
Immatrielle aktiver
1469
1123
1161
Grunde og bygninger
12
5348
5319
5471
produktionsanlæg og maskiner
12
3603
3631
3592
andre anlæg, driftmateriel og inventar
12
278
277
272
materielle aktiver under udførelse
12
455
408
870
Materielle aktiver
9684
9635
10205
kapitalandele i associerede
virksomheder
13
240
440
475
andre værdipapirer og kapitalandele
14
66
54
51
andre tilgodehavender
238
0
0
finansielle aktiver
544
494
526
biologiske aktiver
15
49
47
51
udskudte skatteaktiver
20
106
92
0
langfristede aktiver
11852
11491
11943
varebeholdningen
16
3293
3476
3632
biologiske aktiver
15
133
110
144
tilgodehavender fra salg og tjenesteydelser
5235
4690
6004
kontrakttilgodehavender
298
220
171
tilgodehavende hos associerede virksomheder
8
6
4
andre tilgodehavender
603
506
773
genforsikringsandele af erstatningshensættelser
0
102
0
periodeafgrænsningsposter
153
193
128
Tilgodehavender
6297
5717
7080
Andre værdipapirer og kapitalandele
14
263
245
228
Likvide beholdninger
310
260
309
aktiver bestemt for salg
10
5
7
0
kortfristede aktiver
10301
9815
11393
aktiver i alt
22153
21306
23336
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
Mio. Kr
03/10/10
04/10/09
28/09/08
Egenkapital
Andelshaverkonti
1650
1676
1656
andre reserver
-155
-265
5
overført resultat
3051
2448
2358
egenkapital v/ moderselvskabets andelshavere
4546
3859
4019
Egenkapital tilhørende minoritetsinteresser
93
81
72
Egenkapital
4639
3940
4091
Pensionsforpligtelser
190
162
92
Udskudte skatteforpligtelser
432
418
373
Forsikringsmæssige hensættelser
138
142
177
Andre hensatte forpligtelser
91
94
67
Ansvarligt lån
997
995
993
Prioritetsgæld
4110
4043
4190
Andre kreditinstitutter
1710
2090
5835
Bankgæld
2928
2552
1396
Finansielle leasingforbindelser
7
12
20
Langfristede
forpligtelser
10603
10508
13143
Forsikringsmæssige hensættelser
32
40
45
andre hensatte forpligtelser
37
13
49
Prioritetsgæld
156
32
7
Andre kreditinstitutter
746
210
32
Bankgæld
1841
2433
1154
Finansielle leasingforbindelser
5
5
9
leverandørgæld
1930
1950
2332
gæld til associerede virksomheder
41
24
61
skyldig selvskabsskat
68
45
17
anden gæld
1954
1987
2264
periodeafgrænsningsposter
101
119
132
Kortfristede
forpligtelser
6911
6858
6102
Forpligtelser
17514
17366
19245
Passiver i alt
22153
21306
23336
HH3D Herningsholm Erhvervsskole
d. 11/2-2011
B5: Markedsoptimering af den danske gris