[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006
Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede
Side 1 af 16
Større Skriftlig Opgave
A.P. Møller gennem det 20. århundrede
- En karakteristik og analyse
Udarbejdet af [navn fjernet] 2.Q
Dec. 2006
Abstract
Background and purpose. Maersk Line has grown to be the world’s largest shipping
company, with more than 35.000 employees and 550 containerships. The purpose of this
study, were to characterize the shipping department of the A.P. Maersk-Moeller A/S
company, and analyse its possibilities of keeping the position as the dominating shipping
company.
Methods. Articles, books, internet resources and company reports have been analyzed in
order to give a complete view of Maersk Line’s current position amongst its competitors,
its future strategies and chances of expanding in China, which is the next step in order to
grow even bigger. Being a financial report, it will be written from a financial point of view
and the material will also be selected from this point of view.
Results. The most striking fact is that Maersk Line has such a good company record of
being on time, keeping their promises and maintaining a reasonable amount of discipline.
This had lead to their position as the leading shipping company and the most preferred. In
addition to this, they have made their competitors rely on them by making alliances.
Conclusion. Maersk Line is a company which is here for good. They are so ingrained in all
that they do, in such a way that they are almost impossible to outrun in the constant race of
being the biggest and best, where the world economy is growing at such great speed and
almost impossible to keep up with.
[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006
Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede
Side 2 af 16
Indholdsfortegnelse
1. Problemformulering og indledning
a. Problemformulering
b. Indledning
c. Midler og metoder
2. Mærsk Line – Historisk perspektiv
a. Stiftelsen af Dampskibsselskabet og D/S af 1012
b. Mærsk efter 2. verdenskrig
c. Mærsk Møllers livsopgave
d. Sammenfatning
3. Karakteristik & analyse – Mærsk Line
a. Indledning til kapitel
b. Introduktion til Mærsk Line
c. Forretningsområde
d. Idegrundlag og størrelse
e. Strategier for vækst
f. Konkurrencesituation
g. Sammenfatning
4. SWOT-analyse
a. Indledning til kapitel
b. Styrker
c. Svagheder
d. Muligheder
e. Trusler
f. Sammenfatning
5. Konklusion
6. Litteraturliste
a. Bøger
b. Avisartikler
c. Internetressourcer
d. Halv- og helårsrapporter
[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006
Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede
Side 3 af 16
1. Problemformulering og indledning
1.a Problemformulering
I denne opgave vil der blive gjort rede for rederiet A.P. Møllers udvikling i løbet i det 20.
århundrede og forsøgt at forklare, hvorfor virksomheden udviklede sig som den gjorde.
Der vil endvidere blive givet en karakteristik og analyse af virksomheden Mærsk Line,
som den fremstår i dag. Herunder vil indgå virksomhedens forretningsområde, idegrundlag
og størrelse samt dens strategier for vækst.
Til sidst vil der med udgangspunkt i en SWOT-analyse diskuteres virksomhedens stærke
og svage sider og til tillige blive givet en vurdering af hvilken strategi der bør føres i den
globale konkurrencesituation.
1.b Indledning
Emnet er valgt, idet A.P. Møller-gruppen er noget enhver dansker kan være stolt af.
Danmark er måske nok et lille land, men en respekteret nation i det internationale
erhvervsliv. Vi danskere er kendt for at være faste og punktlige, samt veluddannede og
initiativrige. Mærsk McKinney har medvirket til opbygningen af denne opfattelse og
fremmelsen dansk erhvervsliv i en sådan grad, at Danmark for alvor kom på verdenskortet.
1.c Midler og metoder
Der vil i denne opgave blive sat fokus på at holde et stort samlet overblik, da det er et
meget stort firma, men der vil blive begrænset i emnet til rederi-delen, Mærsk Line. I
denne opgave vil materialet primært blive fundet i avisartikler, biografier af topcheferne og
halv- og helårsrapporter fra A.P. Møller-gruppen. Først vil gives et historisk indblik i
firmaet. Derefter vil materialet sammenfattes til en præsentation af Mærsk som forretning
ud fra et erhvervsmæssigt synspunkt. Løbende diskuteres Mærsk Lines styrker, svagheder,
muligheder og trusler i en SWOT-analyse.
[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006
Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede
Side 4 af 16
2. Mærsk Line – Historisk perspektiv
2.a. Stiftelsen af Dampskibsselskabet og D/S af 1912
A.P. Møller-Mærsks historie strækker sig over 100 år tilbage. Arnold Peter Møller blev
født i 1876 og i 1904 startede han sammen med sin far Kaptajn Peter Mærsk Møller,
Aktieselskabet Dampskibsselskabet Svendborg med den lille damper, s.s. Svendborg.
Imellem 1904 og 1906 oplevede de en langsom udbygning af deres flåde, og deres første
nybygning, Peter Mærsk, blev sat i søen i slutningen af 1906. Denne blev fulgt af
søsterskibene Anna i 1908 og Chassi Mærsk i 1910
1
. Dog mente den ivrige skibsreder, at
udviklingen var for langsom. Bestyrelsen var ikke parat til at tage de samme chancer som
A.P. Møller, og derfor stiftede han i 1912 selskabet ”D/S af 1912”. Her blev A.P. Møller
meget bedre stillet end før, da han selv havde indskudt 80% af startkapitalen
2
, og kunne
derfor bedre disponerer over selskabets skibe. D/S af 1912 havde fra starten to mindre
søsterskibe, Lexa Mærsk og Hulda. Derfra gik tempoet op, og de to selskaber udvidede sig
kraftigt. Ved udgangen af 1912 havde man 6 skibe, og to år senere var antallet øget til
elleve. I marts kom den første nybygning til D/S af 1912, skibet Arnold Mærsk.
Efter 2. verdenskrig gik den internationale skibsfart en hård tid i møde. A.P. Møller
besluttede at ekspandere med en ny tankskibsafdeling, og investerede de penge han havde
tjent med de høje fragtrater under 2. verdenskrig i fem nye tankskibe, som skulle rettes
mod USA.
2.b. Mærsk efter 2. verdenskrig
Under 2. verdenskrig led Mærsk flåden dog et stort tab. Der blev mistet 148 sømænd, og
deres flåde var reduceret med 25 skibe. Deres flåde talte nu kun 21 skibe ved udgangen af
40’erne. Panamalinjen
3
blev genoptaget i 50’erne og udvidet, man investerede i gode
uddannelser til sømændene og indgik kontrakter på stadigt større tankskibe. A.P. Møller
havde dog alligevel overskud til at begynde nye projekter, og begyndte at undersøge den
1
Opkaldt efter A.P. Møllers kone, Chastine McKinney
2
Han lånte pengene i banken for 25.000 DKK.
3
Gik fra udmundingen af panamakanalen til USA.
[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006
Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede
Side 5 af 16
danske undergrund via DUC
4
i 1962. I 1964 begyndte han samarbejdet med Herman
Salling vedrørende Dansk Supermarked. Da A.P. Møller døde i 1965, stod sønnen Mærsk
Mckinney parat til at føre faderens livsværk videre i samme ånd. Han var dog en smule
forsigtig i starten, men i takt med at resultaterne blev bedre, valgte han at satse større. Han
oprettede kontorer og etablerede datterselskaber verden over. Dette resulterede i en kæmpe
ekspansion, ikke mindst med containerforretningen, nuværende Mærsk Line, der i dag er
verdens største. Mærsk Mckinney Møller havde under 2. verdenskrig været i USA for at se
efter deres interesser, og havde der modtaget sin rederdåb og opnået stor viden omkring
forretningsførelse i USA. Han havde tillige stået i spidsen for flådeudvidelsen i 50’erne og
gennemført det store tankskibsprogram samt bygningen af Lindø-værftet, så han var vel
forberedt på sin livsopgave efter faderens død.
2.c. Mærsk Møllers livsopgave
De to vigtigste opgaver for Mærsk var, da han overtog firmaet, samarbejdet med Herman
Salling, om opbygningen af Dansk Supermarked og deres undergrundsefterforskning. De
næste tre årtier blev Dansk Supermarked udbygget med adskillige Føtex, Bilka og Netto
forretninger og kunne fremstille indtægter, der ville gøre enhver konkurrent grøn af
misundelse
5
. Deres undergrundsundersøgelser gav også pote, idet de blev belønnet med
udvinding af så store mængder olie og naturgas at Danmark ikke bare sparede milliarder på
betalingsbalancen, men også blev selvforsynende med energi. Mærsk etablerede nye
forretningsområder, hvor Maersk Air blev det førende flyselskab, og Maersk Supply
Service, som blev bragt frem til en position som verdens bedste til
ankerhåndteringsopgaver. I dag råder A.P. Møller Mærsk A/S over 550 gigantiske
containerskibe, 1.4 millioner containere og omkring 100.000 ansatte verden over. De er
den suverænt største danske virksomhed, og på verdensplan er de, efter opkøbet af P&O
Nedlloyd verdens største containerselskab.
4
Dansk Undergrunds Consortium
5
Omsatte for ca. 49 milliarder i 2005, Dansk Supermarked får op til fire gange så meget ud af sin butiksdrift
per omsat krone som flere af konkurrenterne.
[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006
Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede
Side 6 af 16
2.d. Sammenfatning
Der har været mange faktorer, som har spillet ind, og givet dem mulighed for den store
ekspansion, men frem for alt har A.P. Møller og Mærsk Møller været de drivende kræfter
bag hele foretagendet. Det har været deres utrolige mod til at gøre, hvad der nu engang var
behov for, og deres nådesløse markedsstrategier, som har banet vejen for Mærsk Line, som
det er i dag. De kan takke globaliseringen for deres store bid af kagen, idet
containertrafikken er uundværlig for verdenshandlen.
”Min gamle Sætning 'Intet Tab bør ramme os, som kan undgaas ved rettidig Omhu', bør
være et Løsen, som gaar gennem hele Organisationen"
6
.
Mærsk Møller har også haft en enestående sans for hvad der rumsterede under overfladen,
både internt i firmaet og inden for deres mange interesseområder, hvilket har betydet, at de
har haft en betydelig mulighed for at komme eventuelle problemer i forkøbet. Der er en
gammel historie som siger, at mågerne kun flyver med en vinge efter Mærsk skibene, fordi
de har madpakke under den anden vinge. Denne historie giver et godt billede af måden
hvorpå Mærsk styrer sit firma; ingen spild. Noget andet karakteristisk ved Mærsk er hans
principper, som overordnet lyder på streng disciplin, holde sine løfter, være punktlig, aldrig
ødsle og altid have en god grund for de valg man tager.
3. Karakteristik & analyse – Mærsk Line
3.a Indledning til kapitel
Dette kapitel vil beskæftige sig med Mærsk Line. Forretningsområde, idegrundlag og
størrelse, strategier for vækst, konkurrencesituation og deres strategi for at forblive verdens
førende indenfor international transport vil være hovedemner.
6
http://www.dr.dk/nyheder/htm/baggrund/tema2005/a%20p%20moeller%20maersk/index.htm A.P. Møller
skriver således til sin søn, Mærsk i et brev i Dec. 1946
[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006
Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede
Side 7 af 16
3.b Introduktion til Mærsk Line
Mærsk Line består af det opkøbte Royal P&O Nedlloyd N.V.
7
og Mærsk Sealand.
Øverste chef er Jess Søderberg. Mærsk Line udgør i sig selv en sammenhængende
værdikæde på transportområdet og outsourcer kun opgaver i begrænset omfang, da man er
i stand til selv at varetage de fleste opgaver i transportværdikæden.
Virksomheden fungerer som en dynamo for udviklingen af hele det maritime
erhvervskompleks i Danmark, er landets største virksomhed, står alene for en betydelig
valutaindtjening og medvirker generelt til at sætte søfarten på dagsordenen i Danmark.
Udover at Maersk Line er verdens største containerrederi, omfatter gruppens selskaber bl.a.
havneoperatørvirksomheden APM Terminals
8
, IT-systemudvikling samt supply chain
management virksomheden Maersk Logistics. Alle disse selskaber spiller med i
transportløsningerne.
3.c Forretningsområde
Mærsk Line er specialister indenfor transport. De yder interkontinental transport af varer,
som muliggør international handel. Med globaliseringen kom der også et stigende behov
for transport mellem verdens kontinenter, og maritim transport er derfor en selvsagt
nødvendighed. Mærsk Line koncentrerer sig på international transport, da der ikke er
nævneværdig behov på det danske marked. De service-ydelser, som i dag markedsføres af
Mærsk Line, er mangfoldige. De spænder fra basale mængdelasttransporter mellem to havne
til at være del-elementer i en transportservice-ydelse, som omfatter transport gennem alle led
fra produktionssted til forbrugssted ved hjælp fra andre firmaer i Mærsk-Møller gruppen.
3.d Idegrundlag og størrelse
Mærsk Lines idegrundlag har altid været at bygge en forretning op omkring nogle centrale
værdier, såsom disciplin, fasthed og punktlighed, som kunne tilbyde handel mellem
kontinenter verden over. De har ønsket at være i stand til at agere som et komplet
7
Royal P&O Nedlloyd N.V. havde på overtagelsestidspunktet cirka 13.000 medarbejdere i 146 lande og
opererede 156 containerskibe, der havde faste anløb i 219 havne i 99 lande.
8
Opererer havneterminaler i mere end 40 lande verden over
[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006
Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede
Side 8 af 16
mellemled mellem forhandler og køber, som har kunnet tilbyde totale løsninger på fragt. I
og med at de ikke bare betragtes som de bedste, er de også de største. Dette giver dem både
fordele og ulemper, idet de på den ene side har kapaciteten til at klare større opgaver
hurtigt og præcist, og appellerer til store kunder såsom Wal-Mart. Men det giver også den
ulempe, at det for nogle mindre virksomheder kan virke for ekstremt at benytte sig af deres
ydelser.
3.e Strategier for vækst
Kombinationen af manglende vækst i Maersk Lines fragtmængder, lavere fragtrater samt
højere brændstofomkostninger (i gennemsnit 50% højere pr. ton i forhold til 1. halvår
2005
9
) har medført et stærkt utilfredsstillende tab for 1. halvår 2006.
Maersk Line har over de senere år iværksat udvikling og udrulning af avancerede IT
systemer, der understøtter store dele af de centrale forretningsprocesser. Samtidig er der
sket omorganisering bl.a. med etablering af fælles globale service centre. Alt med det mål
at kunne håndtere den betydelige vækst i forretningsomfanget på den mest
omkostningseffektive måde, og samtidig levere høj service til kunderne.
Dette har dog skabt uforudsete vanskeligheder, der desværre ikke har kunnet undgå at
berøre kunderne. En omfattende indsats for at eliminere disse negative effekter har nu
resulteret i fremgang på de fleste områder. Efter mange problemer med opkøbet af P&O
Nedlloyd i 2005, har Mærsk Line valgt, at fremtidig vækst helst skal ske organisk. De har
ingen nedskreven regel om dette, hvilket også ses ved opkøbet af Safmarine, Sealand og
P&O Nedlloyd. De køber når muligheden byder sig, og omstændighederne siger god for
det. De kan dog bedst lide at vokse ved egen drift, som Mærsk McKinney siger;
”Historisk derimod har vi ikke søgt at vokse ved at erhverve andre. Men der dukker nogle
muligheder op såsom Sealand, Safmarine og P&O”
10
I den internationale konkurrencesituation, hvor der er få men store containerfirmaer, har en
anden mulighed budt sig. Det vil være for omkostningsfuldt at skulle udkonkurrere andre
9
Interview med Simon Bendtsen, RB Børsen.
10
Jyllands-Posten 29 oktober 2006, 2 . sektion side 6, Interview med Mærsk McKinney, Af Søren Funch og
Henrik Tüchsen
[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006
Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede
Side 9 af 16
spillere, så Mærsk har på nogle punkter valgt at indgå aftaler med konkurrenter som f. eks
med CSG
11
, hvor de i dag sammen med tredje part driver containerhavnen i Shanghai. På
denne måde åbner der sig nye døre for Mærsk Line gennem deres samarbejde.
3.f Konkurrencesituation
De store danske rederier konkurrerer ikke længere i nævneværdig grad direkte med
hinanden, og hjemmemarkedet har kun minimal betydning. Konkurrencen findes primært
på det internationale marked med udenlandske konkurrenter. Netop det faktum, at de
danske virksomheder i lang tid har befundet sig på det internationale marked og har været
fuldt eksponerede overfor konkurrencen på verdensmarkedet har været en vigtig drivkraft i
udviklingen af kompetencer og konkurrenceevne. Opfattelsen af, at rederierne befinder sig
i en indbyrdes konkurrencesituation synes dog stadig at være udbredt i erhvervet, på trods
af, at de store danske rederier i vidt omfang har specialiseret sig inden for forskellige
markedssegmenter på verdensmarkedet. Det virker dog som om, at man holder øje med
hinanden og sammenligner sine præstationer med andre lignende virksomheder. Desuden
synes konkurrencen at være rodfæstet i virksomhedskulturen. Mærsk Line er præget af en
stærk virksomhedskultur med et betydeligt identitetsskabende aspekt. Denne ”kulturfaktor”
bidrager til at holde oplevelsen af konkurrence ved lige. På et konkret område konkurrerer
de danske rederier, nemlig om kvalificerede og højtuddannede medarbejdere til skibene
såvel som på landjorden. Undtagelsen er relationen imellem Mærsk Line og Lindø-
værftet
12
, hvor Mærsk Line kan få udviklet og bygget skibe, som er i stand til at give
rederiet internationale konkurrencefordele. Mærsk Line får ikke alene bygget skibe på
Lindø-værftet, men anvender også skibsværfter verden over, og disse ejes ikke af A. P.
Møller gruppen. Lindø-værftet anvendes til udvikling af skibe, som i kraft af deres
teknologi eller funktion indeholder nyskabende elementer inden for skibsbygning, og som
derfor kan give Maersk Line et forspring i forhold til konkurrenterne. Hvis netop disse
skibe blev bygget på udenlandske værfter, ville udviklings- og konstruktionsfasen ikke
have samme grad af fortrolighed, og konkurrenterne ville tillige have adgang til den
samme teknologi som Mærsk Line.
11
China Shipping Group, Kinesisk containerrederi med kolossal vækst siden 1997 hvor det havde 12 skibe,
det har i dag 57 skibe.
12
Del af A.P. Møller-Mærsk Gruppen
[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006
Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede
Side 10 af 16
3.g Sammenfatning
Mærsk Line er godt stillet. De havde godt nok en del problemer med at få Royal P&O
Nedlloyd N.V. integreret i firmaet, specielt på IT området, men det er begyndt at vende, og
Mærsk Line kan nu begynde at fokusere på andre områder såsom investeringer i udvidelse
af deres forretninger i Kina. De skal dog passe på de næste par år, og lade være med at tage
for mange chancer, da de kan ende i en situation hvor de er blevet for store til markedet.
4. SWOT-analyse
4.a Indledning til kapitel
SWOT-analysen er en meget udbredt metode indenfor strategiudvikling i både private og
offentlige organisationer. SWOT er en forkortelse af ordene: Strengths, Weaknesses,
Opportunities og Threats
13
. Metoden skaber igennem en simpel proces struktur i, og
overblik over, en given organisations styrke- og konkurrencesituation gennem fokus på de
fire ovenstående kategorier, nærmere specificeret: Organisationens interne styrker og
svagheder, samt organisationens muligheder og trusler i dens omgivelser. På denne måde
sættes organisationens aktuelle interne ressourcer i relation til dens position i det
omgivende miljø. Dette giver et godt oversigtsbillede over organisationens aktuelle
konkurrencemæssige position og strategiske handlingsmuligheder
14
.
4.b Styrker
En af Mærsk Lines største styrker er deres størrelse, deres markedsandel og deres kapital.
Deres størrelse giver dem mulighed for at kunne koordinere store aktioner i forbindelse
med en evt. indtagelse af et nyt marked, men også til at tiltrække nye store kunder, da det
virker attraktivt for store koncerner at benytte sig af ét enkelt transportfirma. De har deres
egne uddannelsesinstitutioner, MISE
15
, hvilket også gør det muligt at skræddersy
medarbejdere til bestemte stillinger, på et meget højt plan. De har kapitalen, og er
købedygtige når det kommer til modernisering og vedligeholdelse af deres flåde, hvilket
13
Dansk: Styrker, svagheder, muligheder og trusler.
14
Jvf. http://da.wikipedia.org/wiki/SWOT-analyse
15
Mærsk International Shipping Education
[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006
Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede
Side 11 af 16
sikrer dem et forspring overfor mindre stærke rederier. Mærsk Line er specialiserede inden
for totale logistik ydelser, og kan levere fra dør til dør. Mærsk Line har en fundamental
interesse i strategiske alliancer og samarbejder med andre transportformer med henblik på
at udvikle og optimere deres transportydelser og holde de samlede transportomkostninger
nede. Denne interesse skaber et grundlag for udvikling af multimodale
16
transportsystemer.
En sidste nævneværdig faktor, er virksomhedens kultur og ånd som er kendt for at være
helt unik for Mærsk. Mærsk McKinney har altid troet på hårdt arbejde, streng disciplin og
punktlighed. Dette har han fået indprentet i alle medarbejderes bevidsthed. Han har altid
ment, at godt arbejde skal belønnes godt, og alene dette har været drivfaktor for
størstedelen af hans medarbejdere. Han har også formået at gøre dem stolte af firmaet,
henholdsvis ved at holde alle medarbejdere godt informeret, og simpelthen fordi der som
regel kun er godt nyt at fortælle.
4.c Svagheder
En stor svaghed hos Mærsk Line, eller snarere A.P. Møller gruppen, er at en fejl hos et af
firmaerne i gruppen, vil påvirke resten af gruppen. Dette er fordi navnet Mærsk og Møller
er indlejret i bevidstheden hos alle kunder som synonym for hinanden. Så det kan praktisk
taget være lige meget, om det er Mærsk Line, Mærsk Oil & Gas eller APM Terminals, som
laver en fejl, da det vil reflektere tilbage på hele gruppen. En anden svaghed er udviklingen
i branchen; globaliseringen er kun lige startet, når vi snakker om interkontinental transport,
og behovet for transport stiger i en sådan grad, at hvis Mærsk Line slapper bare den
mindste smule af, vil de miste markedsandele til konkurrenterne, inden de kan nå at udtale
ordet. Siden de fylder så meget og optager så mange arbejdspladser, hvor de har havne,
forpligter de også sig selv overfor det samfund, som de opererer i. Det betyder udgifter i
form af vedligeholdelse af alliancer, forretningsforbindelser, regeringer i det pågældende
land og ikke mindst befolkningen og arbejdsstyrken. De bliver nødt til at bruge store
summer penge på at oprette og vedligeholde et godt image for at kunne vinde
markedsandele. Hvis ikke disse forbindelser opretholdes, vil de også her falde bagud.
Manglen på kvalificeret arbejdskraft begynder herudover at vise sig i højere grad end
tidligere, da livet til søs ikke er så attraktivt som for 40 år siden. Der er ikke lige så mange
unge mennesker, som føler, at det er selvsagt at vælge dette erhvrev, som der var i 60’erne.
16
I denne sammenhæng: flere forskellige måder at transportere på.
[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006
Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede
Side 12 af 16
4.d Muligheder
Mærsk har indgået aftaler med konkurrenter om drift af store containerhavne i Kina. I
f.eks. Shanghai er der åbnet et stort nyt marked, hvor Mærsk Line har gode muligheder for
at etablere sig. Der er dog andre containerrederier, som også ønsker at etablere sig her, og
Mærsk Line har besluttet at indgå aftaler med disse. Deres begrundelse for dette, kan siges
på den måde, at det er sjovere at få en tredjedel af en kæmpekage end at få en hel kage,
hvis den kun er en brøkdel så stor. Mærsk regner også med at få adgang til Yangtze-floden
i Kina, så de kan sejle op ad de indre vandveje gennem Kina. Yangtze-floden er kun
tilgængelig for kinesiske skibe i øjeblikket. Kina har også igangsat et kæmpe projekt om
udvikling af infrastrukturen med 14 nye ekspres motorveje og 20.000 km jernbane, hvoraf
10.000 km skal kunne bruges til containerfragt
17
. Dette vil Mærsk Line også satse stort på,
da de vil kunne udvide deres marked markant med transport på landjorden. Mærsk Line
overvejede også at købe det tyske rederi Hapaq-Lloyd, men som Jess Søderberg gør klart;
"Det stemmer, at der har været spekulationer i markedet om, at vi skulle købe Hapag
Lloyd. Vi er ikke klar til yderligere opkøb”
18
4.e Trusler
En stor trussel for tiden, er Kinas regering. De skal snart beslutte om de vil åbne op for
sejlads på deres vandveje gennem Kina. Mærsk Line har investeret store summer penge i
Kina, og hvis Kina beslutter at beholde deres floder for dem selv et stykke tid endnu, ville
en stor del af disse penge gå tabt. Dette er dog ikke sandsynligt, da også Kinas regering har
investeret i den nye dybvandshavn, Yangshan. En anden væsentlig trussel, som er meget
aktuel er, at hele A.P. Møller gruppen er præget af Mærsk McKinneys ånd. Dette er en helt
bestemt indstilling til arbejdet og virksomheden. Hvis denne ånd dør med Mærsk
McKinney Møller eller på grund af andre omstændigheder, kunne man frygte, at
medarbejderne ville miste en del af gejsten. På grund af store konjunktursvingninger i
verdensøkonomien, vil der på tidspunkter være for mange skibe i forhold til efterspørgslen,
hvilket Mærsk Line lider af på nuværende tidspunkt. Da der er mange, der byder ind på
17
Børsen 18 oktober 2006, side 6 / Virksomheder, Hugo Gården, ”Shanghai vil være center for al søfart”
18
http://www.business.dk/brancher/transport_energi/artikel:aid=2014754
[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006
Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede
Side 13 af 16
opgaverne, vil fragtraterne også falde. I sådan en situation vil Mærsk Line tabe penge, da
de simpelthen har for mange skibe og containere i forhold til efterspørgslen.
4.f Sammenfatning
Mærsk Line har gode muligheder for diversifikation
19
i Kina, og som det ser ud nu, vil de
med de nye alliancer vinde markedsandele, som før har været forbeholdt kinesiske rederier.
Dette er specielt, fordi de så kan tilbyde multimodale løsninger, og tiltrække flere store
kunder. Men de skal være sikre i deres beslutninger, og de skal være vandtætte, for hvis de
satser forkert kan det betyde, at de mister muligheden helt, da man i de fleste tilfælde skal
være med fra starten i næsten alt, hvad man foretager sig i denne branche for at kunne klare
konkurrencen. En klog satsning på nuværende tidspunkt, ville være uddannelse, herunder
kampagner for rekruttering, af nye medarbejdere. Hvis markedet vokser som spået, vil man
virkelig begynde at mærke manglen på arbejdskraft.
5. Konklusion
Mærsk Line har siden det blev født som D/S af 1912, været på forkant med dets
konkurrenter. Både A.P. Møller og Mærsk McKinney Møller har været forretningsmænd i
ordets sande betydning. De har turdet at tage chancer, når andre var for tilbageholdende, og
det har resulteret i store fremskridt og en konstant udvidelse. Firmaet har altid fremtrådt
som værende hårdt men retfærdigt, og det har levet og vokset efter nogle kerneværdier;
Punktlighed, disciplin og selvfølgelig det kendte citat af A.P. Møller, ”Intet Tab bør
ramme os, som kan undgaas ved rettidig Omhu”. De har altid haft en klar ide om, hvad de
ville opnå, og har styret direkte mod deres mål uden omsvøb. Mærsk Line har bevæget sig
inden for det samme forretningsområde siden de satsede på containerfragt i 60’erne, og har
specialiseret sig inden for dette felt, hvilket gør dem til en betydelig medspiller i den
internationale konkurrencesituation. Deres idegrundlag om at være en transportvirksomhed
med integritet, har appelleret til så mange virksomheder og medarbejdere, at de har kunnet
satse stort med deres strategier for vækst. De har opnået en størrelse som selvfølgelig både
har fordele og ulemper, dog vejer fordelene klart tungest i og med, at de har vundet så store
19
spredning af aktiviteter
[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006
Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede
Side 14 af 16
markedsandele som de besidder i dag. Mærsk Line har gode muligheder for at udvide deres
sortiment af ydelser med mere specifikke multimodale løsninger. Der skal fra deres side
investeres penge i nye markeder for at kunne retfærdiggøre det nylige opkøb af Royal P&O
Nedlloyd. Med det hurtigt voksende marked i Kina, hvor de har været med fra starten og
investeret penge sammen med APM Terminals, har de en rigtig god mulighed for et
forspring, når Kinas regering forhåbentlig engang åbner op for udenlandske skibe på deres
indre floder. De bør fokusere på dette marked i en højere grad for at danne et netværk, og
for at kunne danne sig et solidt grundlag, som de kan bygge deres forretning op på.
6. Litteraturliste
6.a Bøger
Tüchsen, Henrik/Funch, Søren: Manden de kaldte særlig egnet, Jyllandspostens
Forlag, 2006, 1. udg. 269 sider.
Domino, Søren/Hansen, Jens Christian: Søderberg – Mand af Mærsk, Gyldendals
Forlag, 2006, 1. udg. 232 sider.
Ørskov, Stig/Lambek, Bjørn/Benson, Peter Suppli: Mærsk – Manden og magten ,
Politikens Forlag, 2004, 1. udg. 512 sider.
6.b Avisartikler
Information 06 december 2005, side 12 / 13 / udland, Bjarke Møller, ”Mærsk:
Mærsks containerpark er 18 gange så lang som den kinesiske mur”
Børsen 22 november 2006, side 12/13 / virksomheder, Jørgen Bendsen, ”Kina skal
fylde endnu mere hos Mærsk”
Jyllands-Posten 29 oktober 2006, 2 . sektion side 6, Søren Funch og Henrik
Tüchsen, ”Manden de kaldte særlig egnet”
Børsen 18 oktober 2006, side 6 / Virksomheder, Jørgen Bendsen, ”Ny bog
beskriver drama i Mærsk-toppen”
Børsen 18 oktober 2006, side 6 / 7 / Virksomheder, Hugo Gården, ”Mærsk får
hårdere kinesisk konkurrence”
[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006
Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede
Side 15 af 16
Børsen 18 oktober 2006, side 6 / Virksomheder, Hugo Gården, ”Shanghai vil være
center for al søfart”
6.c Internetressourcer
http://www.qxo.dk/A_P_M%C3%B8ller_M%C3%A6rsk.htm
http://shareholders.maersk.com/NR/rdonlyres/84007E39-290B-42D0-BA27-
6D769E59CCF9/0/Formandsberetningapril2006final.pdf
http://www.ebst.dk/publikationer/rapporter/ro_trans/ren.htm
http://da.wikipedia.org/wiki/SWOT-analyse
http://www.dr.dk/nyheder/htm/baggrund/tema2005/a%20p%20moeller%20maersk/
index.htm
http://www.business.dk/brancher/transport_energi/artikel:aid=2014754
http://about.maersk.com/da/History/Decades/2000/2005APMollerMaerskacquiredR
oyalPONedlloydNV.htm
http://www.maerskline.com/link/?page=brochure&path=/about_us/our_philosophy
http://www.maerskline.com/link/?page=brochure&path=/about_us/vision_mission
http://www.maerskline.com/link/?page=brochure&path=/about_us/facts_and_figur
es
http://about.maersk.com/da/History/Decades/1870/1876ArnoldPeterMoellerwasbor
non2October1876inDragoer.htm
http://www.rb-borsen.dk/
http://bor.x-cago.com/bmg//pages/01008/articles/BMG-
pdf
http://www.qxo.dk/A_P_M%C3%B8ller_M%C3%A6rsk.htm
http://shareholders.maersk.com/NR/rdonlyres/84007E39-290B-42D0-BA27-
6D769E59CCF9/0/Formandsberetningapril2006final.pdf
http://www.danskaktieanalyse.dk/default.asp?html=briefing/vis_selskab.asp?ID=31
73
http://en.wikipedia.org/wiki/Maersk_Line
http://www.oss.dk/
http://samnet3.sdu.dk/~tola/Strat_3.pdf
[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006
Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede
Side 16 af 16
http://www.danskhandelsblad.dk/?id=9065
6.d Halv- og helårsrapporter
Helårsrapport 2004, udgivet af A.P. Møller Mærsk A/S
Helårsrapport 2005, udgivet af A.P. Møller Mærsk A/S
Halvårsrapport 2006, udgivet af A.P. Møller Mærsk A/S
Disse rapporter kan rekvireres på internetadressen
http://shareholders.maersk.com/da/FinancialReports/
_________________________ ___/___-_____
[navn fjernet] Dato