Erhvervscase om Select Sport

3. ERHVERVSCASE

SELECT SPORT A/S

CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK

2HHA

MARTS 2014

INDHOLDSFORTEGNELSE

Virksomhedsbeskrivelse……………………………………………………………………………………………… 3

Metode…………………………………………………………………………………………………………………….... 3

1. KSF: Produktudvikling…………………………………………………………………………………………..... 4

2. KSF: Udnyttelse af teknologien………………….…………………………………………………………… 6

3. KSF: Logistisk effektivitet……………………………………………………………………......…………….. 7

Kildeliste…………………………………………………………………………………………………………………….. 8

Bilag 1: De 4 p’er………………………………………………………………………………………………………… 10

Bilag 2: Omverdensmodellen……………………………………………………………………………………… 13

Porters 5 forces…………………………………………………………………………………………………….... 14

Skydeskivemodellen……………………………………………………………………………………………… 15

Bilag 3: Værdikæden………………………………………………………………………………………………..... 25

Bilag 4: SWOT-analyse……………………………………………………………………………………………..... 28

Bilag 5: Udarbejdet regnskab…………………………………………………………………………………….. 30

Bilag 6: Regnskabsanalyse……………………………………………………………………………………….... 33

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE

Select Sport A/S er et dansk aktieselskab grundlagt i 1947 af den daværende fodboldlandsholds-

målmand Eigil Nielsen. Select ejes af Eigils fire børn, der hver har 25 % af aktiemajoriteten.

Select lever af at sælge sportsudstyr. Ca. 60 % af deres salg er bolde. Dermed tilhører Select

sportsbranchen og konkurrenceformen heri i Danmark er monopolitisk konkurrence.

Konkurrencen i branchen er generelt hård.

Select gør sig i alt gældende på ca. 50 markeder verden over. Det danske marked er det Selects

største, og derefter følger Norge og Sverige. Select befinder sig både på B-2-B- og B-2-C-markedet.

På B-2-B-markedet afsætter de deres produkter til sportsklubber og på B-2-C er det naturligvis til

den endelige slutforbruger. Både på B-2-B- og B-2-C-markedet anvendes mellemled. De lokale

amatørsportsklubber beskrives som den primære målgruppe på B-2-B-markedet, mes det på

B-2-C-markedet er svært at definere en speciel målgruppe.

De siger, at de anvender en differentieret vækststrategi, der kræver nytænkning. Derfor udgør

produktudvikling sammen med logistikken og produktionen Selects kernekompetencer. Det

underbygges også ved, at de tre parametre kvalitet, relationer og leveringsfleksibilitet tilskrives

æren for Selects fremragende økonomiske udvikling.

Select ledes af direktør Peter Knap, de beskæftiger 63 medarbejdere, og deres hovedkontor ligger

i Glostrup.

Selects slogan er: »Player’s choice«.

METODE

I vores arbejde med casen har vi anvendt kvantitativ og kvalitativ metode. Den kvantitative

metode er blevet anvendt til at omsætte deres årsregnskaber til analyse og til viden om

virksomhedens økonomiske situation. Desuden har vi også brugt kvantitativ metode til at indsamle

viden om relevante medlemstal i sportsklubber.

Den kvalitative metode er blevet brugt, da vi har lyttet til videomaterialet og også til at indsamle

anden information i form af eksempelvis artikler.

Vi har fundet frem til vores KSF’ere ved at først at se videomaterialet, dernæst ved at beslutte

hvilke modeller, der kunne være relevante at udarbejde og så ved at analysere virksomheden ud

fra disse modeller. Specielt vores SWOT-analyse, som vi lavede som det sidste bilag, gav os et

overblik over vores muligheder.

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

1. KSF: PRODUKTUDVIKLING

Alle virksomheder ønsker at vækste, og der er forskellige måder at gøre det på. En vækststrategi

som produktudvikling fra Ansoffs vækstmatrice er en af de mest anvendte og skulle gerne sikre

virksomheden, at deres produkters PLC-kurver bliver forlænget. Select anvender allerede

produktudvikling til jævnligt at fornye nogle af deres kerneprodukter, men vi mener, at Select også

bør anvende vækststrategien i form af at udvide sortimentet med nye anderledes produktgrupper.

UDFORDRINGEN: Det lyder til, at Select i Danmark har nået toppen med et kerneprodukt som

fodbolden. Markedet er mættet og vækstmulighederne formindsket. Samtidig har Select et mål

om fortsat at vækste, og hvis det også skal ske på kernemarkedet, skal Select finde andre

produktgrupper at erobre markedsandele i.

LØSNINGSFORSLAG 1: Udvide produktgruppen med beklædning

For det første mener vi, at Select bør overveje at udvide deres produktgruppe med beklædning,

der pt. langt fra er den største. Det er specielt indenfor denne produktgruppe, at konkurrencen er

hård

, men til gengæld er det også her, at der er markedsdele at vinde.

Vi vil bl.a. pege på, at Select kan udvikle spillertøj beregnet til professionelle håndbold- og/eller

fodboldklubber, som de så kan sponsorere til topklubber, hvis en sådan aftale kan komme i stand.

Konsekvens: Ved hjælp af den øgede promovering via den Facebook-side, vi foreslår, de opretter,

og deres i forvejen fine kendskabsgrad og ry, skulle de gerne kunne afsætte mange af disse nye

produkter og derved forøge omsætningen. Sammenhængende med det skulle de også være i

stand til at erobre markedsandele fra konkurrenterne.

Hvis Select kan sponsorere spillertøj til topklubber, vil dette samtidig også være en måde at

promovere sig på. Vi mener i hvert fald, at det er en bedre form for promovering end kun at

sponsorere boldene.

Både at få de nye produkter produceret og at sponsorere medfører selvfølgelig også

omkostninger, men et øget salg sikret ved hjælp af bedre promotion skulle på sigt gerne kunne

opveje dette. Desuden er Select også i en økonomisk situation, der tillader investeringer.

LØSNINGSFORSLAG 2: Udvide sortimentet med nye produktgrupper

Som alternativ til det første løsningsforslag kan Select også vælge at produktudvikle helt nye

produktgrupper til andre sportsgrene. Vi foreslår golf, da vi mener, at det ud fra de tal, der kan ses

på næste side, er mange muligheder forbundet ved at gå ind på markedet for golfudstyr.

Se også Porters 5 forces under Omverdensmodellen i bilag 2 på side 14

Se regnskabsanalysen i bilag 6 på side 33

Med golfudstyr mener vi beklædning m.m. Select har ikke de nødvendige kompetencer for at producere køller osv.

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

2001

2003

2005

2007

2009

2011

2012

Medlemmer

98.000

113.000

128.000

141.000

149.000

157.000

159.000

Indekstal

100

115,3

130,6

143,9

152

160,2

162,2

Som det fremgår af tabellen herover har der været en stigning på 62,2 % i antallet af medlemmer

af Dansk Gold Union fra 2011 til 2012. Medlemstallet er gået fra at være 98.000 til at være

159.000. Dermed kan det altså ikke modsiges, at afsætningsmulighederne for golfudstyr i Danmark

er i en tiltrækkende vækst, og det mener vi selvfølgelig, at Select bør udnytte.

Konsekvens: Ligesom ved løsningsforslag 1 vil dette selvfølgelig betyde ekstra omkostninger. Igen

vil vi dog argumentere med, at vores forslag sigter mod øget salg, at Selects økonomiske situation

er fremragende, og at vores forslag tilstræber at imødekomme deres målsætning om vækst.

Samtidig vil det, at gå ind i en ny sportsgren, også betyde, at konkurrencesituationen forandres, og

Select vil få nye konkurrenter som Ecco, Bridgestone og Cleveland at forholde sig til.

Desuden ville det også ændre på Selects B-2-C-målgruppe, da den bliver udvidet. Vi nævner i vores

omverdensmodel

, at den pt. omfatter alle med undtagelse af de ældre, men ud af de 159.000

medlemmer i 2012, var 59.000 (37,1 %) af dem 60 år eller ældre.

Derved vil Select altså komme til

at henvende sig til en bredere målgruppe, og det er jo kun positivt. At henvende sig til de ældre vil

dog også betyde, at Select skal finde måder at markedsføre deres produkter overfor denne gruppe

på – vores forslag med Facebook-siden er ikke lige så godt i dette tilfælde.

2. KSF: UDNYTTELSE AF TEKNOLOGIEN

Den teknologiske udvikling har bragt mange muligheder med sig – også for virksomheder.

Teknologien har gjort det muligt at effektivisere på mange områder, og så har teknologien skabt

helt nye salgskanaler og ændret radikalt på den generelle markedsføring. Det er vigtigt for en

international virksomhed at være med på noderne indenfor teknologien, da det i høj grad er

blevet et konkurrenceparameter. Dog mener vi ikke, at Select fuldt ud udnytter teknologien.

UDFORDRINGEN: Select er bagud i forhold til mange af deres konkurrenter på flere teknologiske

trends. Formår Select ikke at komme med på bølgen i tide, kan det få store konsekvenser på

længere sigt, da mange af disse trends spås at danne ramme om fremtidens samfund.

Udbydere af golfudstyr er fundet her: http://www.golfshoppen.com/?gclid=CP7enLCVnb0CFZShtAoddWUA7Q

Se bilag 2 på side 13

http://public.tableausoftware.com/vizql/w/Medlemstaltaloggrafer2013-

dif_dk/v/Medlemstalr/viewData/sessions/80687A82F919450B84F0E01DD54264AB-

0:0/views/Medlemstalspfr_69?maxrows=200

Antal medlemmer af Dansk Golf Union

Kilde: http://www.dif.dk/da/om_dif/medlemstal

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

LØSNINGSFORSLAG 1: E-handel

Select bør oprette en e-handel på 3. trin på e-handelstrappen på deres hjemmeside. I denne e-

handel bør det være muligt at købe så mange af Selects produkter som muligt. Ved at oprette e-

handel vil Select anvende vækststrategien markedspenetrering.

Konsekvens: Select bør forhåbentlig øge deres afsætning ved også at sælge via e-handel. E-

handlen er i kraftig stigning

, og flere og flere kunder efterspørger muligheder fra at handle

hjemme fra sofaen. Desuden vil Select ved at afsætte deres produkter gennem e-handel slippe for

at anvende detailbutikkerne som mellemled. Det betyder, at avancen for Select bliver større,

distributionsomkostningerne mindre, og så får Select selv fuld kontrol over prisfastsættelsen.

At oprette en e-handel vil som så meget andet også være forbundet med nogle omkostninger,

men da e-handel ikke kræver mange ressourcer, er der ikke tale om voldsomme omkostninger.

Negativt set vil det også betyde en endnu større prisgennemsigtighed, hvilket Select ikke er så

vilde med, men da der allerede findes mange andre e-handler med substituerende produkter,

trækker det ikke ned i vores vurdering. En oprettelse af e-handel vil også betyde, at Select vil få

nogle flere og andre konkurrenter – bl.a. sportsbrands.dk, der er en stor internetsportshandel.

LØSNINGSFORSLAG 2: Sociale medier

Select skal ind på de sociale medier. De sociale medier er gratis at være på og kræver ikke mange

ressourcer. Select skal anvende de sociale medier til at promovere sig – specielt overfor de yngre.

Specialtilbud på eksempelvis den e-handel, vi foreslår, de opretter, samt nye lanceringer kunne

promoveres. Desuden kunne man også svare på kundehenvisninger og yde en ekstra service på

den måde. Vi mener, at specielt en side på Facebook ville være oplagt til formålet.

Konsekvens: At promovere sig på de sociale medier skulle gerne ende ud i en forøget

kendskabsgrad til Select og deres produkter. Det er specielt den yngre del af befolkningen, der

bruger de sociale medier som Facebook, og da det også er dem, der er flest af rundt i

sportsklubberne, der er Selects primære målgruppe, passer det jo godt sammen. Ved at opnå en

større kendskabsgrad skal promoveringen selvfølgelig også gerne betyde et øget salg.

Det er desuden gratis promotion at anvende de sociale medier på denne måde, og det kræver ikke

mange ressourcer. Facebook er i dag desuden opbygget således, at det er let at sortere i

henvendelserne, så uønskede opslag kan hurtig slettes fra siden.

http://www.business.dk/markedsrapporter/internethandel-fortsaetter-voldsom-vaekst

http://www.sportsbrands.dk/

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

3. KSF: LOGISTISK EFFEKTIVITET

At drive et lager koster altid mange penge i form af at man dødbinder sine likvide midler i varer,

som skal sælges. Altså har man dem ikke til rådighed, og de kan derfor ikke investeres.

Derudover skal man have folk til at administrere lagrene, hvilket igen er en udgiftspost, da de

selvfølgelig skal have løn.

Dog får virksomheden til gengæld en forbedret lagerservicegrad, leveringsfleksibilitet samt en

leveringsoverholdelse som også gerne skulle blive forbedret. Derfor er logistisk effektivt rigtig

vigtigt for en virksomhed, da man altid skal prøve at formindske omkostningerne, samtidig med at

man skal kunne opretholde en vis service overfor kunderne, da eksempelvis leveringsfleksibilitet

indenfor mange brancher – inklusiv sportsbranchen – er blevet et vigtigt konkurrenceparameter.

UDFORDRINGEN: Select har nogle massive omkostninger forbundet med deres lagre, eftersom de

prioriterer højt at kunne have dag-til-dag-leveringer. Dermed har det den virkning, at de kæder,

som Select sælger til, ikke har nogle lagre selv, da det ikke er nødvendigt for dem. Samtidig bliver

der hele tiden designet nye produkter, hvilket gør, at Select ofte brænder inde med ukurante

varer, som er usælgelige, og dermed taber de penge.

LØSNINGSFORSLAG 1: Længere leveringstider

Et løsningsforslag her kunne være at øge leveringstiden til de forskellige kæder.

Konsekvens: Dette vil have den effekt, at man kan samle de forskellige produkter til

leverancerene, så de slipper for at kører med halvtomme lastbiler, og på den måde formindsker

deres transportomkostninger. Selve logistikarbejdet bliver forenklet og nemmere at administrere.

På den anden side kan det tænkes, at Select kan miste kunder på det, da konkurrenterne muligvis

kan levere hurtigere og er mere fleksible, og at dette hos nogle kunder er at foretrække. For at

undgå dette kan Select muligvis indføre rabatter ved de længere leveringstider. Select vil dog med

dette forslag være nødsaget til at gå på kompromis med det, der ellers er en kernekompetence.

LØSNINGSFORSLAG 2: Stoppe med at fungere som lagerhotel

Et andet løsningsforslag som Select kunne praktisere, er at stoppe med at agere lager for kæderne.

Konsekvens: Dette ville spare Select for rigtig mange penge i form af ukurante varer, da tabet vil

gå ud over kæderne i stedet for Select.

På den anden side vil det kunne medføre, at Select også her vil risikere at miste kunder, da

kunderne måske ikke har råd til selv at have et lager og i stedet finder konkurrenter til Select, som

gerne vil være lagerhotel for dem. Dog har vi i de andre to KSF’ere kommet med handlingsforslag,

som gerne skulle øge salget på andre måder i form af e-handel og et øget fokus på B-2-C-markedet

gennem produktudvikling, en bedre promotion og en udvidelse med målgruppe omkring de ældre.

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

KILDELISTE

ARTIKLER:

Berlingske Business: Internethandel fortsætter voldsom vækst –

http://www.business.dk/markedsrapporter/internethandel-fortsaetter-voldsom-vaekst

BK: Human Speed er et nyt dansk kvalitetssportsmærke powered by Rasmus Henning.

Modesiketionen.dk – http://modesektionen.dk/human-speed-er-et-nyt-dansk-kvalitets-

sportsmaerke-powered-by-rasmus-henning.121884.html

BØGER:

Jenrich, Lene; Jepsen, Kurt; Scmalz Peter; Aarosin Lise: Afsætning niveau A (bind 1 og 2). 2. udgave.

Trojka.

Steensen, Sejr Steen; Jensen, John; Melgaard, Helle Berg; Revald, Peter; Sørenden, Jan Furbo:

Virksomhedsøkonomi niveau B. 2. udgave. Trojka.

HJEMMESIDER:

Addidas’ danske hjemmeside – http://www.adidas.dk/

Asics hjemmeside – http://www.asics.dk/

De 4 p’er – betabox.dk (billede)

Golfshoppen.com – http://www.golfshoppen.com/?gclid=CP7enLCVnb0CFZShtAoddWUA7Q

Hummels hjemmeside – http://www.hummel.net/da-DK/

Kappas hjemmeside –

http://www.kappastore.com/UK/categorie.asp?IDReparto=41&IDSquadra=0

Kempas hjemmeside – http://www.kempa-handball.de/en/kempa_handball

Medlemstal for Dansk Golf Union, Dansk Bodspil Union og Dansk Håndbold Forbund –

http://www.dif.dk/da/om_dif/medlemstal

Medlemstal for Dansk Gold Union i aldersgrupper –

http://public.tableausoftware.com/vizql/w/Medlemstaltaloggrafer2013-

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

dif_dk/v/Medlemstalr/viewData/sessions/80687A82F919450B84F0E01DD54264AB-

0:0/views/Medlemstalspfr_69?maxrows=200

Nikes hjemmeside – http://www.nike.com/dk/en_gb/

Omverdensmodellen – bbirkholm.dk (billede)

Porters 5 forces – betabox.dk (billede)

Pumas hjemmeside – http://www.puma.com/

Reeboks hjemmeside – http://www.reebok.dk/

Selects hjemmeside – http://www.select.dk/

Selects produkter – http://www.select.dk/produkter/

Selects samarbejdspartnere – http://www.select.dk/partnere/

Select Sport A/S: Dårlig omtale på trods af samfundsmæssigt ansvar –

http://www.statensnet.dk/pligtarkiv/fremvis.pl?vaerkid=16201&reprid=0&filid=42&iarkiv=1

Skydeskivemodellen – casor16wix.com (billede)

Sportsbrands.dk – http://www.sportsbrands.dk/

Sportbranchens leverandørforening – http://sportsbranchen.dk/page/medlemsliste-alle/

Susan Milos blog: Nyt sportsmærke rammer danske sportsbutikker – http://levsundt.com/nyt-

sportsmaerke-rammer-danske-sportsbutikker/

Værdikæden – betabox.dk (billede)

Yonexs hjemmeside – http://yonex.dk/Cms/

ØVRIGE KILDER:

Det udleverede videomateriale

Selects årsrapporter fra 2008, 2009, 2010, 2011, 2012

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

BILAG 1: DE 4 P’ER

PRODUKT:

Select råder over et forholdsvist bredt sortiment, hvor pris og kvalitet hænger sammen.

Sortimenter består i alt af 6 produktgrupper:

Fodbolde, håndbolde, sportsbind, målmands-handsker, beklædning og øvrige.

De to første produktgrupper med boldene udgør i alt ca. 60 % af salget.

Select siger, at kvalitet er det vigtigste nøgleord for deres produkter, og specielt deres bolde er

også kendt for at være blandt de bedste. Deres håndbolde er blevet brugt til en lang række af

slutrunder, og de er desuden verdens største leverandør af håndbolde.

Også deres fodbolde er af høj kvalitet, og Select er bl.a. sponsor for det danske fodboldlandshold.

I Selects egen video, hvor boldens historie præsenteres, udtaler flere tidligere danske topspillere

også, at Select-bolden klart er blandt verdens bedste.

Dog laves der bolde af meget forskellige kvalitet. I den anden ende af skalaen finder man bolde til

»hjemmebrug«, der afsættes på B-2-C-markedet gennem detailbutikker. Der er her tale om bolde

til en lavere pris og derved også af en lavere kvalitet. I det hele taget er udvalget af forskellige

bolde meget stort, og Select har bl.a. også designet og produceret bolde, der henvender sig til de

alleryngste. Ligeledes forholder det sig, når der snakkes om håndbolde.

Select udvikler desuden også forskellige design til særlige lejligheder. Bl.a. bliver der hvert år i

samarbejde med DBU lavet en ny bold med et nyt design til de årlige fodboldskoler.

Select har overordnet set et ganske fint brand. De er – i hvert fald indenfor fodbolde og håndbolde

– kendt for kvaliteten og for at være først, når det kommer til udvikling af nye bolde.

Select gør da også meget ud af at kvalitetsteste de forskellige produkttyper, inden de distribueres

videre fra lageret. Derved undgår de reklamationer, og opnår samtidig at være kendt for god

kvalitet.

Selects service overfor kunderne består i at være leveringsdygtige og leveringsfleksible, hvilket de

gør meget ud af at være. Dette er også behandlet i vores omverdensmodel (bilag 2), vores

værdikæde (bilag 3) og i vores 3. KSF på side 7.

PRIS:

Da Selects produkter varierer meget i kvalitet, varierer de også meget i pris. I den dyre ende finder

man f.eks. fodbolden »Super Brilliant« til en pris på 800 kr., og i den anden ende finder man

Se også Værdikæden i bilag 3 på side 25

De 4 p’er

Kilde: betabox.dk

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

boldene af lavere kvalitet, der kan erhverves for blot 100-150 kr. Det er specielt på bolde i denne

prisklasse, at konkurrencen er hård, og der konkurreres netop også på pris.

Eftersom at Select ikke har nogen e-handel

, hvor man kan tjekke priserne på deres produkter, er

det faktisk alt vi kan sige om prisvariationen.

Med hensyn til prisfastsættelsen, fastsætter Select naturligvis deres priser overfor butikkerne, der

fungerer som mellemled

, men rent lovgivningsmæssigt må Select ikke bestemme, hvad deres

produkter skal koste i butikkerne. Det nævnes dog i videomaterialet, at Select gør meget ud af at

gøre det interessant for detailbutikker at føre Select-produkter i deres sortiment ved, at der er en

høj bruttoavanceprocent på produkterne.

Kunderne ønsker desuden ofte længere kredittider, hvilket Select også er villige til at give dem.

DISTRIBUTION:

Selects hovedleverandør er beliggende i Pakistan. Denne leverandør producerer samtlige af

Selects bolde, der altså udgør ca. 60 % af Selects samlede salg. Der er i alt tale om ca. 1,5 mio.

bolde på årsplan.

De færdige produkter sælges så gennem en række

afsætningskanaler/mellemhandlere, bestående af detailbutikker som f.eks. Sportigan.

Der

anvendes både mellemhandlere i form af detailbutikker, når Select afsætter deres produkter på

henholdsvis B-2-B- og B-2-C-markedet. Når der afsættes til små lokale sportsklubber på B-2-B-

markedet, skal det nemlig også foregå gennem en detailbutik.

Select har et distributionscenter i Glostrup, og her modtages varer fra samtlige leverandører.

Herfra sendes produkterne også ud til detailbutikkerne i Danmark, Norge og Sverige. Varerne til

alle de andre markeder, Select befinder sig på, sendes direkte fra leverandøren til det pågældende

land for at undgå unødvendige transportomkostninger.

Leverancerne ankommer fra produktionen via søfart

, og det tager 6-8 uger. Select gør meget ud

af at opretholde et gode relationer til transportører, da de med Selects fokus på

leveringsfleksibiliteten, varetager en del af udførelsen af en kernekompetence.

Leverancerne kvalitetstestes ved ankomst til distributionscenteret, og det gøres ved, at boldene

pustes op for efter et par dage at blive målt og vejet for at sikre at kvaliteten er, som den skal

være. Når varerne skal distribueres ud til detailbutikkerne foregår dette enten med pakkebud,

Se også Porters 5 forces under Omverdensmodellen i bilag 2 på side 14

Se også vores 1. KSF på side 4

Se også »distribution« herunder

Se også vores 3. KSF på side 7

Se også »leverandører« under Omverdensmodellen i bilag 2 på side 19

Se også »mellemhandlere« under Omverdensmodellen i bilag 2 på side 18

Se også »kunder« under Omverdensmodellen i bilag 2 på side 13

Se også »leverandører« under Omverdensmodellen i bilag 2 på side 19

Se også Værdikæden i bilag 3 på side 25

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

lastbil eller containerskib alt afhængig af ordrens størrelse. Select distribuerer i alt ca. 300.000

ordrelinjer om året.

PROMOTION:

Når det kommer til promotion, lægger Select meget arbejde i deres årlige katalog, som bliver

sendt ud til butikker og klubber. Kataloget bliver trykt i 13.000 eksemplarer på 6 forskellige sprog,

og der ligger i alt 5 måneders arbejde bag det. Select trækker på så mange sportsstjerne som

muligt i deres promotion, men der er dog hovedsagligt tale om danske stjerner, da Select budget

ikke kan trække udenlandske stjerner, som det kun de store af deres konkurrenter såsom Addidas

og Nike har mulighed for.

Derudover spiller Selects sponsorater også en vigtig del i deres promotion. Foruden det danske

fodboldlandshold, sponsorerer Select også fodboldklubben F.C. Nordsjælland og den franske

tophåndboldklub Paris Saint-Germain, der også har den danske stjerne Mikkel Hansen på holdet.

Anden promotion fra Select kender vi faktisk ikke til, og vi foreslår da også i vores 1. KSF på side 4

om ikke de sociale medier burde tages i brug, ligesom at vi i vores 2. KSF foreslår alternative

sponsorater.

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

BILAG 2: OMVERDENSMODELLEN (MED PORTERS 5 FORCES)

DEN AFHÆNGIGE OMVERDEN (NÆRMILJØET):

KUNDER:

Select befinder sig både på B-2-B- og B-2-C-markedet. Når Select befinder sig på B-2-B-markedet,

er det de lokale klubber, amatør-klubber såvel som professionelle klubber, der er kunderne. Når vi

snakker B-2-C-markedet, er det i stedet den almindlige forbruger, der køber et Select-produkt

gennem en af Selects afsætningskanaler. Det kan altså både være du og jeg.

Select fokuserer primært på klubberne som deres kunder. Det er dem, der udgør målgruppen.

Dog gør de i videomaterialet meget ud af at huske os på,

at hele deres salg foregår i samarbejde med detailbutikker, der fungerer

som mellemled mellem dem og klubberne. Klubberne skal bestille varer fra Select gennem

detailbutikkerne.

Disse detailbutikker er ofte en del af en detailbutikkæde, hvilket også flere og

flere bliver. Dermed udgør alle tre led, klubben, den lokale butik og butikskæden, faktisk Selects

samlede målgruppe.

Hvis vi i stedet tager udgangspunkt i B-2-C-markedet, er det selvfølgelig den sportsinteresserede,

der er den typiske kunde. Dette kan begrænses yderligere ved at sige, at det primært er fodbold-

eller håndboldspilleren, da det er til disse to sportsgrene, de fleste af Selects produkter primært er

beregnede til.

Vi mener dog ikke, at man kan sætte et typisk køn eller en bestemt typisk

aldersgruppe på kunden. Dog kan vi godt skære samfundets aller ældste gruppe fra.

Da Selects produkter til B-2-B-kunderne

heller ikke er hverken helt billige eller dyre, er det også

svært at sætte en typisk indkomstgruppe på forbrugeren, og det er derfor også svært at sætte et

bestemt segment fra en af de tre livsstilmodeller på denne.

Dog kan man sige, at kunden ved at

gå op i holdsport, som håndbold og fodbold jo er, også går op i fællesskab og derfor muligvis

tilhører de fællelskabsorienterede grupper fra Gallup Kompas og mosaic.

KONKURRENTER:

Til dette punkt har vi valgt at udarbejde en brancheanalyse ved hjælp af modellen Porters 5 forces:

Truslen fra nye indtrængere:

Medmindre vi har at gøre med de store professionelle klubber som eksempelvis F.C. Nordsjælland eller med

klubber, Select sponsorerer

Se også »produkt« under De 4 p’er i bilag 1 på side 10

Grundbogen – bind 1, side 269-274

Omverdensmodellen

Kilde: bbirkholm.dk

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

Truslen fra de nye indtrængere skal primært ses som at være truslen fra allerede eksisterende

udenlandske mærker/brands, der kommer til Danmark eller et andet af de andre markeder, Select

befinder sig på, hvilket der med Select-briller på dog også efter vores vurdering skal ses ganske

alvorligt på. Der er nemlig mange store brands ude i den store verden, der måske har noget andet

end Select at tilbyde kunderne, og som ved allerede at være eksisterende udbydere andre steder

ikke er bagud på point i forhold til de stordriftsfordele, Select og de andre større udbydere i

branchen trods alt har overfor helt nye udbydere, der forsøger at trænge ind på markedet. Som

eksempel på et brand, der gør sig gældende i udlandet, men som først lige er kommet til Danmark,

kan nævnes mærket 2XU, der en australsk virksomhed, der producerer sportstøj, som allerede

afsætter deres produkter på 50 markeder verden over, og som i februar i år også lancerede deres

tøj på en messe i Vejle som led i indtoget ind på det danske marked.

2XU blev grundlagt i 2005 og er derfor en allerede eksisterende udbyder, og som nævnt mener vi

altså også, at det i meget højere grad er indtrængere som disse, der hos Select skal holdes øje

med. Indtrængere, der kommer som helt nystartede virksomheder, udgør kun mindre trusler. Det

skyldes som sagt de fordele, de eksisterende udbydere har overfor de nye – hvilke

indtrængningsbarrierer, der kan være. Her taler vi bl.a. om mulige patenter, eksisterende

udbydere kan have, at det kan være svært for nye udbydere at differentiere deres produkter fra

de eksisterendes, at det kan være svært for nye brands at få adgang til distributionskanaler og

derved også at skabe omkostningsgevinster, og til sidst men ikke mindst også de omtale

stordriftsfordele, de etablerede virksomheder i branchen allerede har.

Som eksempel på en helt ny virksomhed, der forsøger at trænge ind på markedet, kan nævnes

Human Speed, der også er en sportstøjsproducent og som med nyudviklet kvalitetssportstøj

henvender sig til »den kræsne atlet«.

Der er dog bare lige det ved Human Speed, at det er et

mærke udviklet af atleten Rasmus Henning, der med flere OL-deltagelser i triatlon er et kendt

undgår et mærke som Human Speed lidt nogle af de omtalte stordriftsfordele, der bl.a. går på at

have en etableret kundegruppe og en fornuftig kendskabsgrad.

Som de to eksempler her med australske 2XU og Rasmus Hennings Human Speed også indikerer

det, skal truslen fra nye udbydere primært ses som en trussel mod Selects produktgruppe med

sportsbeklædning. Tog vi i stedet udgangspunkt i håndbolde, som Select er verdens største

leverandør af, ville situationen være en helt andet, og stordriftsfordelene her er enorme.

Købernes forhandlingsstyrke:

Snakker vi B-2-C-markedet, hvor en slutforbruger køber et Select-produkt i en detailbutik, er

prisen for produktet naturligvis ikke til forhandling. Om prisen kan være det, når der er tale om en

http://levsundt.com/nyt-sportsmaerke-rammer-danske-sportsbutikker/

http://modesektionen.dk/human-speed-er-et-nyt-dansk-kvalitets-sportsmaerke-powered-by-rasmus-

henning.121884.html

Porters 5 forces

Kilde: betabox.dk

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

Skydeskive-

modellen

Kilde: casor16.wix.com

klub, der køber ind, ved vi ikke, men man kunne i hvert fald forestille sig, at der muligvis er

mængderabatter at hente. Det kunne man også forestille sig, at der er for detailbutikkerne og

deres kæder, når de skal købe produkterne ind. Som det siges i videomaterialet, er det et vigtigt

parameter for Select, at de er i stand til at sikre butikkerne en høj avance for deres produkter, så

de bliver interessante for detailbutikkerne at forhandle. Derfor kunne man godt forestille sig, at

Select er villige til at slå lidt af prisen, hvis det er det, der skal til, før at en butik ønsker at købe

Select-produkter til deres sortiment.

Prisen, detailbutikkerne tager for varen, må Select som følge af loven ikke have indflydelse på, og

det er også udelukkende op til detailbutikkerne, om de vil inkludere Select-produkter i

udsalgskampagner.

Dermed vil vi mene, at købernes forhandlingsstyrke er til stede, uden at den dog er af større

betydning. Som de siger det i videomaterialet, skulle det hele gerne foregå i et samarbejde mellem

alle led i distributionskæden

, der gennemgående skal være baseret på relationsmarkedsføring og

gensidig afhængighed.

Truslen fra substituerende produkter:

At vurdere denne trussel afhænger naturligvis af, hvad

man betragter som værende de substituerende produkter, og i tilfældet med Select er det ikke

sådan bare lige til at fastslå det. Til bedre at få et overblik over, hvad der på forskellige niveauer

kan udgøre konkurrerende substituerende produkter, har vi valgt at anvende Skydeskivemodellen

til at uddybe denne trussel.

Starter vi udefra med alle produkter, vil konkurrencen og truslen fra de substituerende produkter

naturligvis være enorm, da alle andre produkter i hele verden i så fald

bliver betragtet som substituerende produkt. Dette er dog på ingen

måde en realistisk eller brugbar vurdering.

Ved produkter, der dækker samme basale behov, vil det her komme an på hvilket af Selects

produkter, vi snakker om. Det samme basale behov, som en fodbold fra Select dækker rent

teknisk, kan eksempelvis kun blive dækket på samme måde af en anden fodbold. Dog kan man

samtidig sige, at en fodbold også dækker behovet for motion, da den er beregnet til at blive brugt

til sport, og at dyrke motion kan jo gøres på mange andre måder. Der findes mange andre

sportsgrene, der kunne erstatte fodbolden, og på den måde bliver konkurrencen fra

substituerende produkter, der dækker samme basale behov som en fodbold fra Select, altså

pludselig forøget mange gange.

Tager vi i stedet eksempelvis en træningstrøje fra Select, kan dens basale behov også blive opfyldt

af en hvilken som helst anden trøje, og her er truslen fra substituerende produkter altså også stor,

Se også side 19

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

hvis man altså antager produkter, der dækker kundens samme basale behov, som substituerende

produkter.

Vi vurderer produktkategorien, Selects produkter tilhører, til at omfatte sportsudstyr. Tager vi

eksemplet med træningstrøjen fra før, bliver konkurrencen til den formindsket ved, at det nu kun

er andre dissiderede træningstrøjer, der udgør en trussel som substituerende produkter.

Til sidst har vi det samme produkt til samme målgruppe, og vi betragter her målgruppen til at

være lokale sportsklubber, som Select også selv beskriver som deres primære målgruppe. Her

bliver truslen til fodbolden eller træningstrøjen dermed begrænset til at komme fra andre brands,

der kan levere fodbolde eller træningstrøjer til samme type klubber.

Selvom at truslen ved at bevæge os længere ind på skydeskiven bliver begrænset, som den da

også meget gerne skulle, vil vi fortsat vurdere truslen til at være ganske stor – i hvert fald i

Danmark, som vi også kun har kendskab til. En del andre danske såvel som udenlandske mærker

som eksempelvis Hummel og det italienske mærke Kappa kan nævnes som eksempler på

konkurrenter med substituerende produkter på dette niveau i modellen. Igen er der dog stor

forskel på, om vi snakker om fodbolden eller træningstrøjen, hvilket selvfølgelig har noget at gøre

med de nuværende markedsandele. Mens at vi vil mene, at Select står bedst stillet blandt de tre

nævnte mærker i tilfældet med fodbolden, vil vi samtidig mene, at Hummel står bedst i tilfældet

med træningstrøjen.

At betragte Skydeskivemodellen inderste element med alle produkter til samme målgruppe som

substituerende produkter er dog en smule misvisende i forhold til bogens definition på netop

substituerende produkter

, men uanset i hvilket af Skydeskivens fire elementer, vi befinder os, vil

vi vurdere truslen fra de substituerende produkter til at være stor og alvorlig.

Leverandørernes forhandlingsstyrke:

Tager vi udgangspunkt i AKI, der er den eneste af Selects leverandører, vi rigtig har kendskab til,

kan man bestemt ikke snakke om en forhandlingsstyrke. Som beskrevet er samarbejdet mellem

Select og AKI med de mange år på bagen og Selects SAHEP-program unikt, og de to virksomheder

er gensidigt afhængige af hinanden. Selects vigtigste produktgruppe, boldene, produceres

udelukkende af AKI, og samtidig er Selects AKI’s eneste kunde. Dermed kan man sige, at AKI

umiddelbart kan have stor indflydelse og stå stærkt overfor Select, da de jo netop har Selects

vigtigste produktgruppe at sætte på spil. Men som sagt er Select samtidig deres eneste kunde, og

deres mange års samarbejde, der gradvist har udviklet sig til at blive, hvad det er i dag, hvor det

nærmest kan beskrives som at være i en symbioselignende tilstand, gør, at forhandlingsstyrke nok

hverken er noget, der diskuteres hos Select eller hos AKI.

Det kan dog ikke afvises at de andre leverandører, Select har, muligvis har en forhandlingsstyrke

over for dem.

Grundbogen – bind 1, side 311

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

Rivalisering mellem eksisterende udbydere i branchen:

Rivaliseringen mellem de eksisterende udbydere i branchen vil vi vurdere til at være ganske stor.

Det skal lige siges, at der, som det også siges i videomaterialet, mangler data omkring branchen,

og der kan ikke siges noget om de markedsmæssige positioner. Dog vil vi mene, at

konkurrenceformen overordnet set – i hvert fald i den danske branche – er monopolitisk

konkurrenceform. Altså at der er mange udbydere af produkter, kunderne helt klart har

præferencer for. Man kunne dog indenfor visse produktgrupper godt argumentere for, at der med

de to store mærker, Addidas og Nike, i stedet er tale om et differentieret oligopol. Det kunne

eksempelvis være indenfor produktgruppen med fodboldstøvler, da det siges i videomaterialet, at

de to brands sidder solidt på markedet for dem. Taler vi i stedet om produktgruppen med

håndbolde, så er det pludselig Select, der er en af de store spillere. Derfor kommer

konkurrenceformen umiddelbart an på produktgruppen, men overordnet set, hvor vi betragter

sportsudstyr generelt som produktgruppen

, er der altså tale om monopolitisk konkurrence,

hvilket altså er med til at intensivere rivaliseringen. Rivaliseringen intensiveres desuden også af, at

der foruden kvalitet i stigende grad konkurreres på pris. Til sidst kan man også sige, at flere af de

større udbydere såsom Addidas og Nike anvender en aggressiv markedsføring. Disse to store

brands har desuden et markedsføringsbudget, der gør det muligt for dem at trække på de helt

store sportsstjerner såsom fodboldspilleren Christiano Ronaldo, og det kan et dansk firma som

Select naturligvis på ingen måde kan måle sig med.

Udover tyske Addidas og amerikanske Nike kan også italienske Kappa, japanske Asics, engelske

Reebok og tyske Kempa og Puma nævnes som de største udenlandske konkurrenter. Af danske

konkurrenter kan eksempelvis nævnes Yonex og Hummel. Disse konkurrenter udgør dog ikke

nødvendigvis konkurrence til samtlige af Selects produktgrupper. Vi vil umiddelbart vurdere

Hummel til at være den største konkurrent.

Samlet set giver denne brancheanalyse ikke umiddelbart et billede af, at Select står stærkt i

konkurrencesituationen. Truslen fra nye indtrængere i bestemt til stede – specielt i form af

indtrængere, der allerede gør sig gældende på andre markeder.

Mens at men til gengæld har et fantastisk samarbejde med sin største leverandør, så

leverandørernes forhandlingsstyrke stort set ikke er tilstedeværende, har Selects kunder derimod

en vis forhandlingsstyrke.

Svarer til Skydeskivens inderste element. Se side 16

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

Truslen fra de substituerende produkter var svær at beskrive, da netop de substituerende

produkter var svære at definere, men via Skydeskivemodellen nåede vi dog frem til, at truslen

bestemt er til stede.

Til sidst er også rivaliseringen blandt de eksisterende udbydere i branchen stor, og i en

monopolistisk konkurrenceform med mange udbydere, bliver Select også udfordret – dog mere på

nogle produktgrupper end andre.

MELLEMHANDLERE:

Medmindre at vi har at gøre med klubber, Select sponsorerer, eller de helt store klubber, hvortil

salget fra Select foregår ved direkte kontakt, anvender Select mellemhandlere til at forbinde dem

og alle andre kunder. Det gælder både for B-2-B- og B-2-C-markedet.

På B-2-B-markedet anvender Select som nævnt detailbutikker til at forbinde dem selv med

klubberne, og alt salg til klubberne foregår gennem klubbens lokale sportsdetailforretning (hvis

denne altså har et samarbejde med Select). Dermed anvendes detailbutikker altså som mellemled.

Da disse butikker ofte er en del af en større kæde, foregår det hele som et samarbejde mellem alle

fire led; Select, detialbutikkæden, den lokale detailbutik og den lokale klub. Select bestræber sig

efter, at samarbejde med så mange lokale butikker som muligt, da de derved når ud til en større

målgruppe (flere klubber), og samtidig bliver Select også mere leveringsfleksible overfor

klubberne, da deres produkter er at finde i flere butikker.

Dermed må man sige, at Select har mange samarbejdspartnere at pleje relationer til, og da det

netop er utroligt vigtigt for Select at opretholde gode relationer overfor både kædekontorerne, de

enkelte detailbutikker og de enkelte klubber, og at alt samarbejde bygger på

relationsmarkedsføring, skal sælgerne i den grad rundt i hele landet.

Internationalt set anvender Select bestemt også mellemhandlere. Med undtagelse af i Danmark,

Norge, Sverige, Tyskland, Polen, Frankrig og USA, anvender Select på alle andre eksportmarkeder –

og her snakker vi omkring de 50 – distributører til at forbinde dem med detailbutikkæderne.

Derved indgår der som illustreret herunder hele to led mellem Select og slutforbrugeren i

distributionskæden.

På B-2-C-markedet anvendes detailbutikkerne som afsætningskanaler og dermed også til at

forbinde Select med slutforbrugeren. På markeder, hvor Select anvender distributører, anvendes

der også to mellemled på B-2-C-markedet.

Leverandør

af råvarer

Leverandør

SELECT

Distributør

Detailbutik

Forbruger

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

Præcist hvilke danske afsætningskanaler, Select anvender, siges der ikke noget om, men på deres

hjemmeside står det, at det er »de førende sportsbutikker i hele landet«

, hvilket vi ud fra vores

egne erfaring også godt kan genkende.

LEVERANDØRER:

Select har specielt én leverandør, der må siges at være uundværlig. Der er her tale om AKI, der er

en pakistansk leverandør fra byen Sialkot. AKI leverer samtlige Selects bolde, og samtidig er Select

også den eneste virksomhed, AKI leverer til. Samarbejdet mellem de to er meget specielt og er i

den grad også baseret på relationsmarkedsføring. Select og AKI har samarbejdet i mere end 40 år,

og hele Selects boldproduktion er gradvist blevet outsourcet til nu altså kun at foregå i Pakistan.

At have størstedelen af sin produktion til at foregå hos en leverandør i et land som Pakistan er ikke

uden udfordringer. Først og fremmest kræver det, at man samtidig også har kontakt til de rigtige

distributører i landet, der, eftersom at Select anvender søfart til at få leverancerne hjem, kan

sørge for at få fat i containere i Pakistan, og som kan sørge for, at containerne også får plads på et

skib.

Samtidig er Pakistan også et fattigt land med manglende infrastruktur, og vestlige virksomheder,

der får produceret i et sådant land, kan hurtigt få hængt beskyldninger om usle arbejdsforhold

over hovedet.

Netop for at undgå det, har Select indført et program ved navn SAHEP (Select AKI

Help Education Programme), der er et CSR-program, og som skal forsikre Selects kunder om, at de

gør alt for at sikre deres pakistanske arbejdere så gode levevilkår som muligt. SAHEP-programmet

blev indført i 1996 består af to hovedområder – uddannelse og sundhed – og skal sikre en tryg

hverdag for de ca. 250 medarbejdere, fabrikken har, samt for deres familier. Derfor betaler Select

for lægehjælp, medicin og uddannelse for medarbejderne og deres familier. Uddannelsesområdet

foregår desuden både ved, at Select sørger for at de lokale skoler bliver forbedret – Select har bl.a.

sørget for, at klasseværelser er blevet udstyret med ventilationer –, at børn også kan få

hjemmeundervisning – Select har ansat 6 lærere, der kører rundt på scootere og privatunderviser

børn i landsbyer –, og endda også ved, at voksne kan komme til undervisning, der foregår på

fabrikken om aftenen. Desuden sørges der også for gratis frokost til alle medarbejdere og med

hjælp til pensionsopsparinger. Select betaler i alt for over 800 børn skolegang og ud fra

videomaterialet, må man altså sige, at Select virkelig gør deres yderste for at hjælpe lokalområdet

i Sialkot, og det er samtidig også Selects håb, at de lokale pakistanere dermed ønsker at arbejde

for netop Select. Derved bliver det altså en win-win-situation med gevinster for begge parter.

På trods af udfordringerne har Select altså i sin tid alligevel valgt at få produceret deres bolde i

Pakistan, hvilket kan have noget at gøre med, at det også er, hvad konkurrenterne gjorde og gør.

http://www.select.dk/partnere/, øverst

Se også »distribution« under De 4 p’er i bilag 1 på side 11

Se også »interesseorganisationer og massemedier« på side 23

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

80 % af alle professionelle bolde bliver nemlig produceret her. Dog virker det bestemt også til, at

Select har fået opbygget et helt unikt netværk i Pakistan, og at de med mange års erfaring

imødekommer udfordringerne i overlegen stil. Select har desuden også ansat en mand, der

arbejder i Pakistan, og sørger for at pleje relationerne der i det daglige.

Select har dog også andre leverandører. Dog har de ikke et samarbejde, der tilnærmelsesvis ligner

det, de har med AKI i Pakistan, med nogle af dem. Hos dem er de blot »almindelige kunder«, som

de siger. For også hos disse leverandører at sikre deres højtprioriterede CSR-program, besøges alle

leverandører 1-2 gange årligt, for at der løbende tjekkes op på kvalitetskravene og på

arbejdsforholdene.

DEN UAFHÆNGIGE OMVERDEN (FJERNMILJØET):

POLITIK OG LOVGIVNING:

Som alle andre danske virksomheder er Select underlagt en række love såsom

markedsføringsloven, aftaleloven og købeloven. Eftersom at Select også befinder sig på så mange

udenlandske markeder, er der også lignende lovgivning at tage hensyn til i resten af verden.

Specielt i et land som Pakistan, hvor Selects hovedleverandør jo som beskrevet holder til, er det

vigtigt, at de også opfylder pakistanske love mht. til arbejdsforhold, løn og arbejdstimer. Ganske

vidst er det det pakistanske firma AKI’s endelige ansvar at overholde loven, men en uheldig sag

kan meget hurtigt skade Selects omdømme

, og det er netop det, deres etisk korrekte SAHEP-

program gerne skulle forhindre.

ØKONOMI:

Der findes ikke mange virksomheder, der kan se bort fra samfundsøkonomien og dens udvikling,

og det gælder heller ikke Select. Ganske vidst siger de i videomaterialet, at de har haft den

nødvendige kapital til at komme lånoptagelsesfrit gennem krisen, og samtidig har de jo faktisk

også haft en gennemsnitlig økonomisk vækst på 7 % de senere år. Dermed kan det godt være, at

finanskrisen ikke har haft den største indflydelse på de interne forhold i virksomhed, men eksternt

har den dog haft sine konsekvenser.

For det første har den jo betydet et nedsat forbrug i det meste af verden, og selvom at Selects

produkter ikke hører til i de dyreste prisklasser

, har det alt andet lige haft en eller anden form for

betydning for Selects afsætning, samtidig med at inflationen alt andet lige også har påvirket

Selects prisfastsættelse.

Se også »interesseorganisationer og massemedier« på side 23

Se også »pris« under De 4 p’er i bilag 1 på side 11

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

Samtidig har finanskrisen også betydet, at mange af de mindre lokale amatørklubber, der jo udgør

Selects centrale målgruppe, har fået færre penge mellem hænderne og gøre godt med, hvilket

bl.a. er et resultat af mindre og færre sponsorater af sådanne mindre lokale sportsklubber.

Dermed kunne deres bestillinger på Select-produkter også godt være endnu større.

Til sidst kan det være, at flere og flere sportsbutikker bliver en del af en større landsdækkende

kæde, også være et resultat af, at mange mindre selvstændige butikker – måske specielt i de

mindre byer – har haft svært ved at klare sig. At kæderne er kommet til at omfatte flere butikker

har været negativt for Select på den måde, at kontakten til den enkelte butik er blevet svagere, og

samtidig skal kædekontoret nu være inde over, før at Select må sælge til den enkelte lokale butik.

Desuden bevæger nogle kæder sig endda også over landegrænser, og det kan rykke ved priserne i

de lande, kæderne rykker ind i, og derved resultere i lavere priser og avance for Selects produkter.

Den svenske kæde Stadium, der også er i Danmark, gives som eksempel på en kæde, der har

udvidet og stadig også udvider til nye markeder.

DEMOGRAFI:

Eftersom at vi ikke mener, at Selects typiske køber kan siges at være et typisk køn, at tilhøre en

typisk alders- eller indkomstgruppe, er det umiddelbart svært at tilskrive demografien den største

indflydelse. Dog har vi fundet frem til nogle tal, der viser udviklingen i antallet af medlemmer af

henholdsvis Dansk Boldspil Union og Dansk Håndbold Forbund. En tabel over disse kan ses på

næste side.

2001

2003

2005

2007

2009

2011

2012

Medlemmer

- DBU

284.000

308.000

300.000

304.000

313.000

356.000

341.000

Indekstal

100

108,5

105,6

107

110,2

125,4

120,1

Medlemmer

- DHF

132.000

130.000

132.000

122.000

121.000

113.000

111.000

Indekstal

100

98,5

100

92,4

91,7

85,6

84,1

Altså ses her for Select både en positiv og en negativ tendens. Det er naturligvis positivt, at der er

en stigning i antallet af aktive fodboldspillere, og en stigning på ca. 20 % fra 2001 til 2012 er også

ganske godt.

Antal medlemmer af Dansk Boldspil Union og Dansk Håndbold Forbund

Kilde: http://www.dif.dk/da/om_dif/medlemstal

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

Til gengæld er historien en helt anden, når det gælder håndbold. Fra 2001 til 2012 er der allerede

blevet 21.000 færre medlemmer af DHF, og fortsætter den nedadgående kurve også fremover,

kan det i fremtiden gå hen at blive et væsentligt problem for Select.

KULTUR:

Kultur er også a lig med livsstil, og der er umiddelbart meget ved tidens livsstilstendenser, der

tilgodeser Select. Vi kan nemlig ikke komme udenom, at der er i dagens Danmark er et enormt

fokus på, at vi skal leve sundere og dyrke mere motion, og det er jo i den grad positivt for en

virksomhed som Select, der leverer produkter, der skal bruges til sport.

Samtidig er etik også meget oppe i tiden, og der er gennem de senere år kommet øget fokus på at

sikre arbejdere i ulande retfærdige vilkår. Også her er dette positivt for, da Select jo i den

forbindelse har deres store SAHEP-program

at promovere sig med, og i og med at programmet

blev indført allerede i 1996, kan Select også »blære« sig med at være en af de første

virksomheder, der netop udviklede et sådant CSR-program.

Da Select opererer i så mange forskellige lande, som de gør, kan der udover de kulturelle forskelle

landene imellem også godt være mange forskellige trends, der adskiller sig fra hinanden, at tage

hensyn til. Dog vil vi vurdere de to nævnte med sundhed og etik til at være gældende for i hvert

fald hele den vestlige verden, hvor Select også har mange af deres hovedmarkeder.

TEKNOLOGI:

Teknologi spiller som for enhver anden virksomhed også en rolle for Select. Teknologien har bl.a.

betydet, at Select har fået mulighed for at udvikle en ny type produkter såsom deres iBall, der er

en bold, der er specielt designet til at blive brugt, når der anvendes målteknologi. Desuden har

den teknologiske udvikling også betydet, at det er blevet lettere at kommunikere over længere

afstande. Det nævnes eksempelvis i videomaterialet, at det med et nyt program som Skype er

blevet væsentligt lettere at holde den daglige kontakt til leverandøren i Pakistan. Derudover kan

Selects scanningssystem, der både anvendes lageret og i butikkerne, også nævnes som en

teknologisk udvikling, der er kommet Select til gode, mens at internettet negativt set også har

betydet, at prisgennemsigtigheden er blevet forøget, hvilket Select nævner som en svaghed.

Samtidig har den teknologiske udvikling også betydet, at det for enhver virksomhed er blevet

muligt at spare tid, ressourcer og omkostninger. Dog mener vi ikke, at Select på alle punkter

formår at gøre det til fulde, og her tænker vi specielt på deres ordremodtagelsessystem. Alle

ordrer modtages nemlig stadigvæk pr. telefon, og da vi altså snakker om, at Select samlet set har

Se også »leverandører« på side 19

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

300.000 ordrelinjer årligt, undrer det os lidt, at denne del af distributionen ikke er blevet

effektiviseret ved hjælp af teknologien – netop for at spare tid, ressourcer og omkostninger.

Udover at Select ved deres ordremodtagelsessystem altså måske ikke udnytter teknologien til

fulde, hæfter vi os også ved, at Select på ingen måde anvender e-handel.

MILJØ:

Mens at miljøet og en nedsat CO

-udledning af mange virksomheder bruges som grundsten for

CSR-programmer, må man sige, at Select har valgt at bruge alt deres krudt på i stedet at fokusere

på arbejdernes forhold i Pakistan. En søgning på miljø giver således ingen resultater på deres

hjemmeside, og der nævnes heller ikke noget om det i videomaterialet. Dermed spiller

miljøelementet altså ikke rigtig en rolle hos Select. Netop at bruge miljøet som udgangspunkt ville

ellers være en oplagt mulighed, hvis man ønskede at udvide sit CSR-program yderligere.

INTERESSEORGANISATIONER OG MASSEMEDIER:

At interesseorganisationer og massemedier kan have betydning for alle virksomheder, fandt Select

for alvor ud af i juli 1995, da de pludselig blev beskyldt for at have anvendt børnearbejder på AKI’s

fabrik i Pakistan. Det var et norsk tv-hold, der havde filmet nogle børn, der syede fodbolde af

andre mærker, og billederne blev brugt i et program på DR, hvor det blev sagt, at Select brugte

børnearbejde. Select klagede over beskyldningen og endte med både at få erstatning og en

undskyldning fra DR for åben skærm. Erstatningen gik til deres SAHEP-projekt i Pakistan, der også

blev oprettet i kølvandet på sagen. På trods af erstatningen og undskyldningen fra DR, hang ordet

»børnearbejde« dog ved Selects ry, og det plagede dem i flere år bagefter. Folk huskede nemlig

ikke Select som »virksomheden, der falsk blev anklaget for børnearbejde og fik erstatning« men

som Select, »virksomheden med børnearbejde«. Dermed oplevede Select altså selv, at det er

utrolig vigtigt for enhver virksomhed at undgå negativ omtale i massemedierne.

DET INTERNATIONALE MILJØ:

Da Select er en så international virksomheden, som den er, spiller det internationale miljø

naturligvis en betydelig rolle, og det gør det på flere måder.

Først og fremmest er livsstilstendenser, som vi var inde på, ofte ikke begrænset af landegrænser,

og så er teknologiudviklingen som nævnt også international.

Konkurrencemæssigt set spiller det internationale miljø også en rolle, da Select ved at være

eksportør får mange flere konkurrenter ude i den store verden at forholde sig til, samtidig med at

http://www.statensnet.dk/pligtarkiv/fremvis.pl?vaerkid=16201&reprid=0&filid=42&iarkiv=1

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

mange af de store af disse konkurrenter også har trængt ind på det danske marked og også udgør

en trussel her. Af sådanne konkurrenter kan eksempelvis nævnes tyske Kempa og Puma.

Se også Porters 5 forces under Omverdensmodellen i bilag 2 på side 14

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

Værdikæden

Kilde: betabox.dk

BILAG 3: VÆRDIKÆDEN

STØTTEAKTIVITETER:

VIRKSOMHEDENS INFRASTRUKTUR:

Select har deres hovedkontor i Glostrup ved København og salgsorganisationer rundt omkring på

de øvrige markeder. Selects logistik-styring foregår også fra Glostrup.

Select mener selv at de har en god

infrastruktur, dette sikres bl.a. via et godt IT-system og deres flade organisationsplan. Den gør, at

organisationen i Select hurtigt kan omstille sig, og så er den baseret på en afslappet og uformel

arbejdskultur, hvor ingen skal føle sig

hævede over andre.

Select deler dagligt salgstal og

dækningsbidrag med medarbejderne. Ligeledes bliver der lavet en månedlig opfølgning på kunder

og produktmixet. Hver måned opstiller Select desuden en resultatopgørelse pr. region, pr. marked

og samlet.

Selects ledergruppe består af blot 4 personer.

MENNESKELIGE RESSOURCER:

Select beskæftiger i alt 63 medarbejdere, hvoraf størstedelen holder til i Glostrup. Selects kørende

sælgerer besøger jævnligt samtlige butikker, der fører deres produkter, så de gode relationer til

både butikkerne og deres kæder opretholdes. Select har desuden også en mand ansat i Pakistan,

der skal stå for at pleje relationen til leverandøren AKI på dagligt basis.

Selects administrerende direktør hedder Peter Knap, og han har været direktør i Select siden 2002.

Peter Knap besidder en cand. merk. i afsætning og strategisk planlægning og har inden sin tid hos

Select arbejdet i en række store internationale virksomheder.

I videomaterialet bliver vi også præsenteret for salgsdirektøren, der har ansvaret for eksporten og

væksten, samt Michael Karlsen, som er den ansvarlige for økonomi, logistik og IT.

TEKNOLOGI:

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

Select har et godt IT-system, der bl.a. er med til at sikre den gode infrastruktur i firmaet.

Derudover nævnes også Skype som et teknologisk redskab, der anvendes meget hos Select, og så

har Select opbygget et scanningssystem, der både praktiseres på lageret og i butikker.

INDKØB:

Select arbejder med et begrænset antal leverandører og med en enkelt meget stor

hovedleverandør i pakistanske AKI.

Samarbejdet med AKI er som nævnt unikt, og der

rapporteres ugentligt omkring produktionen fra Pakistan til ledelsen i Danmark. AKI producerer

som bekendt kun Selects bolde, og der produceres og leveres årligt ca. 1,5 mio. bolde.

Vi ved ikke noget om hvor store mængder, der købes ind i hos andre leverandører, eller hvordan

leverandørudvælgelsen her foregår.

PRIMÆRAKTIVITETER:

INDGÅENDE LOGISTIK:

Samtlige af Selects leverancer, der skal distribueres ud i Danmark, Norge og Sverige bliver leveret

via søfart til lageret i Danmark, hvorfra de så distribueres ud til butikkerne. Inden at produkterne

sættes på lager, kvalitetstestes de.

Hvis produkterne skal ud til andre markeder en de tre

skandinaviske, leveres de direkte fra leverandøren til det pågældende land.

PRODUKTION:

Select varetager ikke selv noget fysisk produktion, det står de omtalte leverandører for. Til

gengæld står Select bag udviklingen af deres produkter, der er baseret på mange års erfaring og

knowhow.

Se også »teknologi« under Omverdensmodellen i bilag 2 på side 22

Se også »leverandører« under Omverdensmodellen i bilag 2 på side 19

Se også »produkt« under De 4 p’er i bilag 1 på side 10

Se også »distribution« under De 4 p’er i bilag 1 på side 11

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

UDGÅENDE LOGISTIK:

Som nævnt sendes samtlige forsendelser til de skandinaviske markeder af sted fra samme lager,

som de modtages på, efter at de er blevet pakket om. Da de fleste kunder efterspørger dag-til-

dag-leverancer, foregår der derfor en stor logistik med pakning på lageret, der med Selects rolle

som lagerhotel også skal have plads til en del produkter.

Det nævnes såfremt også i

videomaterialet, at Select netop er ved at flytte lagerlokaler, og at de går fra at have et areal på

4000 m

til at have hele 7000 m

til rådighed.

MARKEDSFØRING OG SALG:

Da aktiviteten markedsføring og salg er tilsvarende de 4 parametre; produkt, pris, promotion og

distribution, vil vi her nøjes med at henvise til bilag 1 med netop De 4 p’er på side 8.

SERVICE:

Serviceaktivteten er den eneste primæraktivitet, som Select ikke selv varetager. Dette skyldes at

Select anvender mellemhandlere i form af detailbutikker til at skabe en forbindelse mellem sig selv

og slutforbrugeren. Det er altså de ansatte i detailbutikkerne, der har ansvaret for at vejlede

kunden. Dog varetager de serviceaktiviteten, når det kommer til professionelle håndbold- og

fodboldklubber, som de samarbejder med ved direkte kontakt uden om sportsforretninger.

Snakker vi i stedet om de små lokale klubber, varetager Select dog en servicefunktion på den

måde, at de skal kunne levere hurtigt og fleksibelt til butikkerne, der så kan levere de bestilte varer

videre til klubberne.

Selects kernekompetencer vil vi vurdere specielt skal findes i tre aktiviteter i værdikæden, der

faktisk alle tre er at finde i primæraktiviteterne. Dermed ikke sagt, at støtteaktiviteterne ikke også

er værdiskabende, for Select har helt sikkert en god infrastruktur, nogle dygtige medarbejdere og

en på visse punkter fornuftigt teknologiudnyttelse, men som Select også selv siger det, er de tre

parametre kvalitet, leveringsfleksibilitet og relationer, der er de altafgørende. Derfor peger vi altså

på, at det er Selects produktudvikling, der også historisk har været en helt afgørende

kernekompetence, selve produktionen, der med de gode relationer til leverandørerne sikrer

kvaliteten af produkterne, samt logistiskaktiviteterne, der sammen skaber den største værdi for

kunden.

Se også vores 3. KSF på side 7

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

BILAG 4: SWOT-ANALYSE

Den interne situation

Stærke sider (Strengths)

Svage sider (Weaknesses)

- Stærkt regnskab/gode nøgletal

- Erfaren virksomhed med masser af knowhow

- En gennemsnitlig vækstrate på 7 % gennem

de sidste 10 år

- Kvalitetsprodukter

- Fleksibel virksomhed med dag-til-dag

leverancer

- Fantastiske relationer og netværk

- Er et forbillede med SAHEP-programmet

- International virksomhed

- Fri kapital

- Verdens længste sponsorat af det danske

fodboldlandshold

- Bredt sortiment

- Bred målgruppe

- Fornuftig kendskabsgrad

- Stærk opfølgning på økonomisk situation

- God infrastruktur

- En flad organisationen med en afslappet og

uformel arbejdskultur

- Grundig kvalitetskontrol af produkter

- Stor lagerbinding

- Høje transport- og logistikomkostninger

- Ordremodtagelsesproces foregår pr. telefon

og er ikke effektiviseret

- Ingen e-handel

- Mange mellemled = lavere bruttoavance

- Lange kredittider til kunderne = større risici

- Valutarisici

- Lang leveringstid fra leverandør

- At operere i et land som Pakistan er ikke uden

udfordringer

- Manglende promotion på eksempelvis de

sociale medier

- Kunderne har en vis forhandlingsstyrke

- Agerer lagerhotel

Den eksterne situation

Muligheder (Opportunities)

Trusler (Threats)

- E -handel

- Promotion på de sociale medier

- Vækststrategien produktudvikling

- Yderlige geografisk ekspansion

- Ændre på logistiksystemet

- Øget fokus på sundhed og motion i samfundet

- Positiv udvikling i antallet af fodboldspillere

- Ingen markedsdata

- Prisgennemsigtighed som resultat af den

teknologiske udvikling

- Flere og flere butikker bliver dele af større

kæder

- Kæderne breder sig over landegrænser

- Sårbart omdømme mht. etik

- Mættet dansk marked – svært at vækste

- Negativ udvikling i antallet af håndboldspillere

- Finanskrise/lavkonjunktur

- Hård konkurrence

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

Vi har her som det sidste bilag inden regnskabet og regnskabsanalysen valgt at opstille en SWOT-

analyse i punktform, der samler lidt op på de mange styrker, svagheder, muligheder og trusler,

analyserne ved hjælp af de andre modeller har hjulpet os med at finde frem til. Som beskrevet i

metodeafsnittet

har denne SWOT-analyse så hjulpet os i retning af at finde frem til vores 3.

KSF’ere.

Ud fra tabellen kan det altså ses, at styrkerne er dem, vi har fundet flest af, og det er med til at

give et positivt billede af Select som virksomhed. Ifølge Select selv er det de tre parametre

kvalitetsprodukter, de fantastiske relationer og leveringsfleksibiliteten, der har sikret Select deres

stærke regnskaber, der jo i sidste ende er det, det hele går ud på at opnå.

Se side 3

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

BILAG 5: UDARBEJDET REGNSKAB

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

BILAG 6: REGNSKABSANALYSE

Kigger man på det mest overordnet for et firmas regnskabs, nemlig afkastningsgraden, så ser det

rigtig fornuftig ud. Hen over de 4 analyse år stiger den udelukkende og ligger generelt på et

tilfredsstillende niveau i et interval på 14 til 20.

Positivt er det også, at Select derudover faktisk tjener penge på deres gældsrente i 3 af årene, da

den ligger i minus. Det eneste år, hvor de skal betale lidt for at låne penge, er i 2011, hvor den

ligger på 1,56 %. Dette er helt ekseptionelt godt, da mange firmaer ofte betaler store mængder

penge i renten og på den måde har store finansielle omkostninger. Dette er også forklaringen på,

hvorfor de har så høje finansielle indtægter kontra finansielle omkostninger i resultatopgørelsen.

Som det også fremgår i de udleverede videoer, så kører virksomheden ikke på langfristet gæld fra

eksempelvis en bank men derimod med egen finansiering, hvilket også kom dem til gode i

finanskrisen, da de på den måde slipper for at skulle betale renter til en bank, og ikke nægtes lån

pga., af dårlige tider og usikkerhed.

Med sådan nogle lave renter og en afkastningsgrad, som ligger på et forholdsvis højt plan, så

kommer rentemarginalen også til at være høj, da den jo symboliserer forskellen mellem AG og

gældsrenten. Eftersom de faktisk tjener penge på deres gæld, så stiger rentemarinalen også, på

nær lige i 2011.Gennem hele perioden ligger den på mellem 16 % og 22 %, hvilket må siges at

være rigtig godt.

Selve gearingen hos Select ligger under 100 ved alle de 4 år, hvilket betyder, at virksomheden er

gearet helt uden fremmedkapital til investeringer osv. Dette er helt klart værd at foretrække, da

man dermed ikke har renteomkostninger at betale – altså mindre finansielle omkostninger. Tager

man et ind kig på netop de finansielle omkostninger, er de utrolig små, og ofte overstiger de

finansielle indtægter omkostningerne, hvilket som nævnt tidligere ikke ses ret tit. Altså er der tale

om en utrolig positiv og forsvarlig gearing, som snildt kan skrues op hvis man ønsker investeringer.

Derudover må ejerne være ganske tilfreds med deres investering, da de får deres egenkapital

forrentet med over hele 30 % i hele perioden. Den topper i 2012, hvor Select havde deres største

overskud nogensinde, og her ligger den på 37,79 %. Igen er det et tegn på, at virksomheden er

sund og stærk.

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

Kapacitetsgraden skal helst ligger et stykke over 1, da virksomheder ellers ofte vil lave underskud,

da der længere nede i resultatopgørelsen vil komme finansielle omkostninger, som vil på den

måde kan risikere at danne underskud.

Hos Select ligger den ikke ret højt, hvilket plejer at være en skidt ting, men eftersom de nærmest

ikke har nogle finansielle omkostninger og ydermere har høje finansielle indtægter, ja så er det

intet problem for Select.

Den er desuden stigende hen over hele analyseperioden, fra 1,17 i 2008 til 1,43 i 2012 – altså en

rigtig positiv udvikling.

Sagt med andre ord, så bliver de bedre til at udnytte deres kapacitet.

Hen over de 4 år bliver Select også mere effektive når det kommer til medarbejdere, da resultat

pr. lønkrone er steget fra 0,17 kr. til 0,31 kr. – altså er der næsten tale om en fordobling.

Dette bliver også afspejlet i resultat pr. fuldtidsansat, da man tjente 81.196,76 kr. hjem pr. mand i

2008, hvorefter en progressiv udvikling følger de 3 resterende år og slutter af med indtjening pr.

fuldtidsansat på hele 177.765,41 kr. i 2012. Altså er der tale om over en fordobling, hvilket må

siges at være yderst tilfredsstillende, da de også er blevet flere ansatte hen over årene.

Ved at tage et nærmere kig på kapitalbindingsgraden, kan vi se, at den ser helt fantastisk ud, da

den er på sølle 8,22 % i 2012, hvilket er helt uhørt. Altså Select finansierer deres anlægsaktiver

udelukkende gennem langfristet kapital, og en større del af deres omsætningsaktiver ligeledes.

Normalvis er langfristet kapital en kombination mellem egenkapital + langfristet gæld, men

eftersom Select ikke har nogen form for langfristet gæld, så finansieres de udelukkende gennem

egenkapitalen, hvilket er ret positivt, da man dermed f.eks. ikke skal betale renter af den.

Likviditetsgraden hos Select ligger også på et meget tilfredsstillende niveau, da den ligger på over

200 over hele perioden på nær lige i 2009, hvor den er på 196 %.

Dette er yderst tilfredsstillende, da Select dermed har rig mulighed for at opfylde sine kortsigtede

økonomiske forpligtelser. Det er på den måde muligt at betale kreditorerne deres penge, hvis de

ønsker dem alle på en gang, når den ligger på over 100.

Dette må siges at være positivt, da Select sagtens kan tillade sig at øge deres kortfristede

økonomiske forpligtelser, hvis det bliver nødvendigt, uden at kreditorerne skal være bekymret.

Soliditetsgraden, som belyser hvor stærk en virksomhed er, ligger også på et rigtig tilfredsstillende

niveau i Selects tilfælde. Den ligger på omkring de 51 % i 2009 og bliver øget en lille smule hen

over årene til 56 % i 2012.

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

Dette må siges at være super, da det viser, at virksomheden Select er yderst solid. De kan altså

tåle at miste 56 % af aktiverne, inden det går udover kreditorerne.

Dette giver på længere sigt muligheder for Select, da bankerne vil anse denne virksomhed som

yderst solid og med stor sandsynlighed også er villige til at låne dem penge, hvis det skulle blive

nødvendigt.

Det eneste negative, deres regnskab giver udtryk for, er, at deres omsætningsaktiver er enorme,

da selve lageret vokser en del. Et lager koster penge, så jo større det er, desto mere må Select

betale. Dog skal man have i mente, at det er en bevidst handling fra Selects side, eftersom det er

en del af deres strategi.

KONKLUSION:

Alt i alt kan man konkludere, at Select er en yderst sund virksomhed, der kører helt uden

langfristet gæld.

Derudover er det en virksomhed, der bliver mere og mere effektiv – både i form af at generere et

bedre resultat, men også den enkelte medarbejders indsats.

Altså har vi at gøre med et firma, som kan finde ud af at tjene penge og samtidig holde

omkostningerne nede i form af finansielle omkostninger, hvilket jo er opskriften på succes.

Dog har de, som nævnt tidligere, store omkostninger forbundet med deres lager – Men når det er

en af deres kernekompetencer, og resultatet tillader disse store omkostninger, så mener vi det er

forsvarligt.

Vi mener dog også, at det er en ting som de kan forbedre, hvilket også fremgår af vores 3. KSF.

Derudover har Select en stille og rolig udvikling uden de store forskydninger. Det må anses for

værende positivt, da tingene dermed heller ikke bliver forhastet, og stabilitet er et nøgleord.

Så Selects fremtid ser bestemt rigtig lys ud, hvilket altså kan konkluderes ud fra den stabile

udvikling samt de solide nøgletal.