Hummels Sport Collection til det polske marked

3. år

[navn fjernet] i Polen

HHX 3. år

Side 1 af 34

Markedsføringsplan

for

Hummels Sport Collection

til det polske marked

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 2 af 34

Indholdsfortegnelse

Indledning ..................................................................................................................................................... 3

Problemformulering ................................................................................................................................. 3

1. Virksomhedsbeskrivelse .................................................................................................................... 4

1.2 Situationsanalyse............................................................................................................................ 4

1.3 Eksportberedskab .......................................................................................................................... 5

1.4 Vækststrategi ................................................................................................................................... 6

1.5 SWOT-analyse – de interne forhold ........................................................................................ 7

2. Markedsanalyse ..................................................................................................................................... 8

2.1 Generelle markedsforhold .......................................................................................................... 8

2.1.1 Mikromiljø................................................................................................................................ 8

2.1.2 Makromiljø (PEST-modellen) .......................................................................................... 9

2.1.2.1 Politiske forhold ............................................................................................................. 9

2.1.2.2 Økonomiske forhold ................................................................................................... 11

2.1.2.3 Sociale og kulturelle forhold ................................................................................... 12

2.1.2.4 Teknologiske forhold ................................................................................................. 13

2.1.3 Geografiske og demografiske forhold ......................................................................... 14

2.1.4 Forretningskultur ............................................................................................................... 15

2.2 Efterspørgselsforhold ................................................................................................................. 16

2.2.1 Kvantitative forhold ........................................................................................................... 16

2.2.2 Kvalitative forhold .............................................................................................................. 17

2.3 Konkurrenceforhold .................................................................................................................... 18

2.4 Distributionsforhold ................................................................................................................... 19

2.5 SWOT-analyse – de eksterne forhold ................................................................................... 20

2.6 Delkonklusion af markedet ...................................................................................................... 21

3. Markedsføringsplanlægning ........................................................................................................... 22

3.1 Mål ...................................................................................................................................................... 22

3.2 Strategier ......................................................................................................................................... 23

3.2.1 Konkurrencestrategi .......................................................................................................... 23

3.2.2 Segmenteringsstrategi ...................................................................................................... 25

3.2.3 Positioneringsstrategi (Boston-modellen) ............................................................... 27

3.2.4 Prisstrategi ............................................................................................................................ 28

3.2.5 Distributionsstrategi .......................................................................................................... 29

3.2.6 Promotionstrategi ............................................................................................................... 30

3.3 Handlingsplan ................................................................................................................................ 31

Konklusion .................................................................................................................................................. 32

Kildefortegnelse ........................................................................................................................................ 33

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 3 af 34

Indledning

Set fra en markedsmæssig synsvinkel kan Polen i de kommende år betegnes som

”land of opportunity”. Polen gennemgår en positiv vækstfase og ligner mere og mere

andre vesteuropæiske lande. Siden landet i 1989 begyndte med en

markedsøkonomisk og politisk reformproces har det udviklet sig til at være det land i

Central- og Østeuropa der tiltrækker de fleste og største investeringer. Polen

eksporterer mere og der sker flere indenlandske investeringer.

Trods den store

arbejdsløshed på omkring de 17 % er der nu endelig ved at komme gang i økonomien

i Polen. Væksten på 5,5 % i 2004 og 3,5 % i 2005 bekræfter dette. Der er tale om et

marked indeholdende 40 mio. forbrugere hvis privatøkonomi viser bedre og bedre

resultater.

Vi vil i vores rapport udarbejde en markedsføringsplan for Hummels Sport Collection

til afsætning på det polske marked med særlig henblik på fodbold som sportsgren.

Polen har netop overraskende kvalificeret sig til VM i nabolandet Tyskland, og vi ser

et godt markedspotentiale hos de respektive idrætsforeninger og fodboldklubber

rundt omkring i landet, såvel som i populære sportskæder i storbyerne.

Problemformulering

På baggrund af en grundig landeanalyse, herunder markedsforhold,

efterspørgselsforhold, konkurrenceforhold, distributionsforhold og en overordnet

vurdering af de aktuelle muligheder, udfærdiges en markedsføringsplan for eksport

af Hummels Sport Collection til det polske marked.

Hummel beskrives som virksomhed, og der redegøres for, hvordan Hummel står på

markedet lige nu rent økonomisk, konkurrencemæssigt, demografisk, og desuden

hvordan ’brandet’ klarer sig set fra en international synsvinkel.

Landefakta, Polen: http://www.ambwarszawa.um.dk/da/menu/InfoOmPolen/Landefakta/

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 4 af 34

Ved hjælp af en SWOT-analyse vurderer vi virksomhedens situation, og ud fra

markedsforholdene som er analyseret i selve markedsføringsplanen, fastsættes en

række mål for implementering og salg af Hummel som ’brand’ i Polen.

1. Virksomhedsbeskrivelse

Selskabet blev oprettet i 1923 af den tyske skomager Veggenbroch, der som den

første i verden fik den idé at sætte knopper i håndboldsko, og dermed grundlagde

fodboldstøvlen.

I 1974 begyndte de to danskere Jørgen Vodsgaard og Max Nielsen som begge var på

landsholdet i håndbold, efter aftale med Veggenbroch at producere trøjer og shorts til

håndbold og fodbold. Dette viste sig at blive en succes på grund af dets

designmæssige nyskabelser, og Vodsgaard kom i 1974 på idéen om sponsorship. De

sponsorerede fra ca. 1976 det danske landshold i håndbold samt nogle udenlandske

fodboldklubber, og dette eksponerede deres varemærke verden over.

I 1985 bliver de i firmaet enige om at fokusere på fritidstøj frem for sportstøj, idet de

mener, at markedet er større for dette område. Fra dette tidspunkt vokser

virksomheden, og den begynder at sprede sig over mange forskellige områder.

Denne periode fra 1985 frem til 1992 er én lang krise tid i virksomhedens historie,

hvor virksomheden år efter år præsenterer nogle rigtig dårlige regnskaber og hver

gang bliver reddet på stregen af ny kapitaltilførsel. I 1992 går virksomheden teknisk

konkurs, og der kommer en ny ejer til. Denne går også konkurs året efter, hvorefter

Thor Stadil overtager selskabet som den nye ejer. Han vælger sammen med den nye

administrerende direktør Søren Scriver, at lave en ny strategi som fokuserer på team-

sporten, og via denne at få ekspanderet mærket ud i verden. Her opretter de dels

deres eget datterselskab, men opfinder også dette licenskoncept, hvor de laver

samhandelsaftaler med andre og tjener royalties af dette.

I dag har de 22 salgsselskaber verden over, som primært sælger teamsport tøj, men

den nye udvikling går ud på at sælge mere ”sport style” orienteret tøj samt modetøj.

Siden 1995 har selskabet været pænt overskudsgivende, udover en ekstraordinær

afskrivning i 1998.

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 5 af 34

1.2 Situationsanalyse

Hummel er en veletableret producent af mode og – sportstøj i hele verden. De har

butikker i, eller eksporterer tøj til, stort set hele verden, fra England til Sydafrika og

Tibet. De sidste 4 år har Hummel oplevet en gevaldig positiv vækst, og blev blandt

andet i 2005 kaldt ”Sportswear Brand to Watch 2005” af det anerkendte

livsstilsmagasin World Global Style Network.

Modervirksomheden Hummel International havde i året 2004 et positivt resultat på

cirka 5.8 millioner kroner, hvilket må siges at være yderst positivt. Samtidig forstår

Hummel at sponsere aktuelle hold som f.eks. Sydafrikas crickethold. I de 3 første

måneder af sponsoraftalen fik Hummel PR til en værdi over 40 millioner dollars. De

særlige Hummel striber blev vist til mere end 115 millioner mennesker i hele

verdenen.

En af de hovedansvarlige for Hummels fremgang de seneste år er Christian Stadil der

sammen med faren Thor Stadil driver Thornico-imperiet, hvor Hummel er en

undervirksomhed. Hummel har en vision om at blive det 5. største sportstøjmærke i

verdenen efter Nike, Adidas, Puma og Reebok.

Thor Stadil udtaler til Berlingske Nyhedsmagasin:

“Vi skal blive verdens femtestørste sportsbrand - efter Nike, Adidas, Puma og Reebok.

Derfor foretager vi betydelige investeringer i øjeblikket. Vi er gået stort ind i USA, vi

har etableret os i England og Spanien med egne selskaber, og i 2003 etablerede vi os i

Shanghai i Kina med vores eget indkøbskontor. Det er også en del af strategien, at vi

selv vil styre salget, hvor vi tidligere brugte agenter. Der er tale om investeringer på

et stort tocifret millionbeløb."

Thornico-koncernen ejer mere end 50 selskaber rundt om i verden. De bærende

søjler er fødevarer, ejendomsinvesteringer, rederidrift og sports- modetøj. Thornico

omsætter for knap 2 mia. kr. og har cirka 2000 ansatte.

http://www.bny.dk/cgi-bin/dyn/show.forside.mpl?id=240

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 6 af 34

1.3 Eksportberedskab

For at Hummel kan eksportere sportstøj til Polen, vil der være nogle specielle krav

som skal opfyldes. Det er vigtigt at have et overblik over situationen i Polen og

eventuelle eksportbarrierer som kan dukke op undervejs.

 Potentielle kunders eksistens

 Kulturen i Polen

 Sprogkundskaber

 Kapital

 Forskellige procedurer i Polen. (F.eks. toldskatter eller eksportdokumenter.)

Alle ovenstående punkter er potentielle eksportbarrierer, som kan bremse den

fremtidige markedsudvikling, vi vil uddybe de overnævnte punkter senere i opgaven.

Siden polens optagelse i EU fra 1. maj 2004, er alle restriktive handelshindringer i

form af told og afgifter samt andre importregler harmoniseres med det øvrige EU.

Man bør dog være opmærksom på, at der på enkelte områder fortsat kan være at der

på enkelte områder fortsat kan være tale om overgangsordninger, hvorfor der også

fortsat kan herske forskellige lokale særregler. Men generelt er Polen et meget åbent

marked for import, der har dog været eksempler på at myndighederne i Polen har

været meget bureaukratiske, det gælder f.eks. deres toldvæsen og

skattemyndigheder. Der kan også være lokal forskel på toldbehandlingen.

1.4 Vækststrategi

Hummel har gennem årene udvidet deres marked til mange lande rundt omkring i

verden. For at øge væksten og markedsandelene er der nogle forskellige teorier og

modeller som gør sig gældende, hvis man ønsker at erobre et marked.

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 7 af 34

Fordelen ved at udvide til andre markeder, kan først og fremmest være for at øge

virksomhedens indtjening, men det kan også være for at skabe nyt engagement

blandt medarbejdere og ledere. Endvidere vil det i Hummels tilfælde mindske

risikoen for at blive udkonkurreret af andre vækstoffensive virksomheder. Som

eksempel kan man nævne mærker som Kappa og Fila, som i en kort periode nærmest

overtog det danske marked, men senere er delvist forsvundet.

Mange virksomheder, inkl. Hummel, skaber vækst gennem intensivering, og det vil

sige at virksomheden udbygger sin position på markedet med udgangspunkt i de

produkter og markeder, der allerede eksisterer. Filosofien bag den intensiverede

vækst er udviklet af den amerikanske professor Igor Ansoff, og han har udviklet

intensiveringsstrategien kaldet

Ansoffs vækstmatrix.

Med udgangspunkt i Ansoffs vækstmatrix vil penetreringsmetoden være et oplagt

valg for Hummel. Dette er en strategi hvor virksomheden søger at sikre øget salg med

de nuværende produkter til de nuværende markeder. Hummel sidder endnu ikke på

det polske marked og det er derfor vigtigt at virksomhedens promotion er

gennemtænkt, så det rammer de rigtige konsumenter i landet. For at erobre

konkurrenternes kunder, vil det være klogt at sponsorere klubber og hold i toppen af

den polske elite. En anden mulighed kunne være at smide små tv-spots ud under VM i

fodbold, som vi ser Ford gøre det med Champions League

. Før og efter hver

udsendelse skal der komme få sekunders reklame for Hummel, som uden tvivl vil

vække opsigt for mange millioner af seere, som vil følge med i Polens deltagelse

under VM. Hummel skal ”trænge ind” på markedet og det er derfor vigtigt at være

overlegende mht. promotion, som kan skabe mange fordele, hvis man er ”up to date”,

i forhold til de andre konkurrenter. Dette vil vi komme nærmere ind på senere i

markedsføringsplanen.

Som markedsudfordrer er det især vigtigt at kunne tilbyde noget nye indenfor sit

område. Polen har ingen polske mærker som kan konkurrere med de udenlandske

mærker. Hummel Sports Collection, som har det mål at blive det femte største

Afsætning A, side 72 figur 4.1

Den største fodboldturnering for klubhold

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 8 af 34

sportsmærke i verden, vil være en kvalificeret konkurrent til de større sportsbrands

på det polske marked.

1.5 SWOT-analyse – de interne forhold

Stærke sider

 Thor og Christian Stadil der sammen driver Thornico – selskabet der ejer

Hummel A/S – sidder stærkt og stabilt på markedet og ejer mere end 50

selskaber rundt omkring i verden. Thornico omsætter for omkring 2 mia. kr.

årligt, og der foreligger derfor en betydelig kapital til investeringer og

implementering af Hummel.

 Thor og Christian Stadil er meget erfarne og markedsbevidste. De er uden tvivl

et godt team, der ved hvad der skal til for at få en større markedsandel.

 Hummel A/S’ egenkapital er på over 55 mio. kr.

 Hummel’s produkter er af god kvalitet og har et kendetegnende design som

falder i manges smag, - i Danmark såvel som på internationalt plan.

Svage sider

 Trods Hummels udmærkede egenkapital, mangler der stadig en masse penge i

kassen til sponsoraftaler m.m., hvis ’brandet’ skal fremstå ligeså stort og

luksuriøst som de største konkurrenter, Nike, Adidas, Puma og Reebok. Nike

betaler f.eks. 75 mio. kr. om året for bare at sponsere det brasilianske

landshold.

 Næsten er muligvis ingen kendskabsgrad til Hummel på det polske marked.

2. Markedsanalyse

2.1 Generelle markedsforhold

Hummels brancheforhold afhænger selvfølgelig af den verden, som omgiver

virksomheden. Makromiljøet er faktorer, som Hummel ikke kan påvirke, mens

mikromiljøet er det miljø tæt på virksomheden, som denne også kan påvirke.

Afsnit fra Afsætning A – side 72

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 9 af 34

2.1.1 Mikromiljø

Hummel skal hele tiden holde øje med både kunder, leverandører og konkurrenter.

Konkurrenterne er bl.a. store virksomheder som Nike og Puma. Disse udgør hele

tiden en trussel mod Hummel, og det er vigtigt for virksomheden at overvåge

konkurrenterne, så disse ikke pludseligt overtager Hummels’ kommende

markedsandele.

Det er også vigtigt at kigge på leverandørerne, da disse udgør en af faktorerne i

værdikæden. Det er vigtigt med en pålidelig leverandør, som kan bringe varerne

hurtigt, sikkert og til en fornuftig pris

I Hummels tilfælde er kunderne meget lig distributørerne, da kunderne, i form af

detailforretninger distribuerer (sælger) Hummels produkter til konsumentmarkedet.

Hummel har også svært ved at påvirke kunderne, selvom disse jo befinder sig i

mikromiljøet. Grunden til dette er, at efterspørgslen styres af faktorer fra makro-

miljøet. Hvis efterspørgslen på sportstøj falder drastisk, vil Hummel ikke kunne

afsætte så meget til sine kunder, da Hummel selv producerer tøjet.

2.1.2 Makromiljø (PEST-modellen)

Makromiljøet er miljøet udenfor virksomheden, som denne ikke kan påvirke.

Makromiljøet karakteriseres vha. PEST-modellen (Political, Economical, Social &

Technological), i de følgende afsnit.

2.1.2.1 Politiske forhold

Polen er et demokrati med Aleksander Kwasniewski fra 1995 som statschef og

præsident, genvalgt i 2000. Marek Belka er siden maj 2004 premierminister og

regeringschef. Parlamentet har to kamre: senatet med 100 pladser og

Sejmen

med

460. De vælges begge for 4-årige perioder.

Rent historisk har Polen været en del igennem, og langt de fleste af de begivenheder

har påvirket deres økonomi negativt. Både første og anden verdenskrig ødelagde dele

af Polen og satte dem år tilbage mht. industri, landbrug, infrastruktur osv.

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 10 af 34

Årene efter 2 verdenskrig, og op til murens fald i 1989 var Polen besat af et

kommunistisk styret Rusland. Det påvirkede Polen på den samme måde som mange

andre østeuropæiske og baltiske lande blev det, med kommunistiske økonomiidealer

og dermed minimal plads for det frie marked at udvikle sig på. Det resulterede i at

Polen næsten ingen økonomisk fremgang havde i 40 år. Først i 1990’erne og op til

deres medlemskab i EU har de rigtig haft mulighed for at forbedre sig.

Medlemskab af EU er en meget vigtig faktor for Polen som med store landbrug kan se

frem til massiv støtte fra EU de kommende år. De sidste mange år har Polen lidt under

mindre, ineffektive landbrug som resultat af manglende investeringer og støtte fra

omverdenen.

Polen afholdt den 7.-8. juni 2003 folkeafstemning om tiltrædelse til EU. 77 % af

vælgerne stemte ”ja”, men der var en begrænset stemmedeltagelse. Kun ca. 59 % af

stemmeberettigede gik til stemmeurnerne. Kravet til et godkendt valgresultat var

min. 50 % valgdeltagelse. Efter den indledende valgdag om lørdagen havde kun 17,6

% stemt, og en vis grad af nervøsitet bredte sig. 50 % grænsen syntes svært opnåelig.

Men så lykkedes det om søndagen, at nå den ønskede stemmeprocent. En stor hjælp

kom fra Paven og den polske kirke, som om søndagen opfordrede polakkerne til at gå

til valg.

I den polske ambassade i København stemte 651 herboende polakker og turister. 626

(96 %) sagde i København "ja" til Polens tiltrædelse til EU.

I anledning af afstemningen har bl.a. statsminister Anders Fogh Rasmussen udtalt

følgende:

"For Polen er det en stor dag. For få år siden blev Polen medlem af NATO. Nu vil Polen

med sin indtræden i EU endegyldigt lægge en mørk fortid og tung skæbne bag sig. I

århundreder har Polen været kastebold og klemt mellem Øst og Vest. Nu har et

demokratisk Polen besluttet sin egen fremtid og sikret sin frihed og selvstændighed i

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 11 af 34

det nye Europa. Polen er et af Danmarks største og vigtigste nabolande, og Polen vil i

fremtiden være en meget vigtig partner for Danmark."

2.1.2.2 Økonomiske forhold

Som forklaret i indledningen gennemgår Polen en aldeles positiv vækstfase. Væksten i

bruttonationalproduktet var i 2004 på hele 5,5 % og i 2005 på 3,5 %. Væksten

kommer som følge af en yderst positiv udvikling i den polske eksport og de

indenlandske investeringer.

Interessant er det også at se på inflationens udvikling i

Polen. Tilbage i 1993 var inflationen helt oppe på ca. 35 % og den er nu helt nede i 2,1

% (2005), - et langt mere stabilt niveau.

Nedenstående søjlediagram angiver

inflationen 1994 – 2000:

Trods de lidt ældre tal, giver diagrammet et godt billede af udviklingen i inflationen

fra 90’erne og til nu, hvor inflationen som nævnt er nede i 2,1 %.

http://www.stm.dk/Index/dokumenter.asp?o=3&n=0&h=3&d=1510&s=1

Landefakta, Polen: http://www.ambwarszawa.um.dk/da/menu/InfoOmPolen/Landefakta/

http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/geos/pl.html#Econ

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 12 af 34

Den store eksport har naturligvis åbnet op for flere arbejdspladser, og dette har

nedbragt arbejdsløsheden fra 18,1 % i januar 2005 til 17,2 % i januar 2006.

Arbejdsløshedstallene er naturligvis stadig utilfredsstillende sammenlignet med tal

fra andre EU-lande. Faktisk er Polens arbejdsløshed den højeste i EU til trods for at

udviklingen går i den rigtige retning. Lønniveauet har således været stigende de

seneste par år, og den gennemsnitlige polske familie har udsigt til at få flere penge

mellem hænderne.

Polen har således forstærket deres økonomi drastisk de sidste 10 år. Rent historisk

har den polske valuta, Zloty, været meget stabil mens den økonomiske vækst i Polen

har været relativ ustabil som kurven nedenfor viser.

Vækst i BNP:

Procentvis stigning

Som kurven viser,

har Polen siden

1996 haft

økonomisk nedgang,

og de ramte et

historisk lavpunkt i

2001 med kun 1.1

procent vækst. Siden

da er BNP steget, og

fik et meget

nødvendigt opsving i

2004 da de blev

medlem af EU. Eksporten driver væksten, som i 2005 blev ramt af høje benzinpriser

delvist pga. orkanen Katrina, så den ikke nåede de forventede 5-6 %, men i stedet 3

Arbejdsløshed i EU-landene: http://www.eu-oplysningen.dk/fakta/tal/Ledighed/

EU-oplysningen: http://www.eu-oplysningen.dk/fakta/tal/BNP_vaekst/

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 13 af 34

I takt med at Polen er en del af den globale økonomi, bliver landet også mere følsom

over for internationale konjunkturer.

2.1.2.3 Sociale og kulturelle forhold

Polen er et gammelt land med mange traditioner. Mange traditioner stammer fra den

katolske kirke, nogle er så gamle, at de har en hedensk oprindelse. Nogle traditioner

er endda en blanding af hedensk og katolske skikke. Polen har desuden skikke som er

indført fra andre europæiske lande.

Som Danmark har Polen også en masse højtider som bliver fejret med stor

entusiasme. Her kan man b. la. Nævne: Nytårsdag, Helligtrekonger, Fede Torsdag,

Askeonsdag, Palmesøndag, Påske, Mors dag, Sankt Hans Aften, Mortensdag og mange

flere.

Ud over det har de et par højtider, som vi i Danmark ikke har: Ostatki, De Dødes Dag

(stammer fra tiden før kristendommen, hvor folk troede at de døde kom op fra jorden

den dag).

En af de største traditioner i Polen er de polske markeder. I mange større og mindre

byer bliver der afholdt markeder, på torve og markedspladser. Selve markedet finder

sted én til to gange om ugen, få steder tre gange ugentligt. På markederne kan man

købe næsten alt, lige fra tøj og sko til metalvarer. Mad og drikke er selvfølgelig også at

finde på markederne. På grund af det store udbud af varer fra både store producenter

og lokale håndværkere er markederne blevet en stor attraktion, men også et godt

indkøbssted for turister og indfødte, da priserne også er billigere end i butikkerne.

Hele 98,7 % af den polske befolkning er polakker. Polen er et katolsk land, hvor 89,9

% af polens befolkning tilhører den romerskkatolske kirke, mens kun 5 % ikke har

nogen tilknytning. Det lave indvandrer tal gør at den polske kultur er meget ens fra

familie til familie.

Kulturelt set er den eneste store forskel på Polen og Danmark den religiøse

tilknytning. Polen ligner mere og mere et vestligt land, hvilket gennem de senere år

har gjort det lettere at eksportere til Polen.

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 14 af 34

Polen har omkring 2,7 mio. private firmaer, så der er mange muligheder for

forskellige former for samarbejde. Men når man skal indgå samarbejde med f.eks.

sportsbutikker, skal man være klar over at sproget hovedsageligt er polsk.

2.1.2.4 Teknologiske forhold:

Polens økonomiske fremgang kontribuerer til en teknologisk oprustning som alle

lande i udvikling skal igennem. Det betyder bedre infrastruktur og levestandart for de

fleste polakker.

Den teknologiske globalisering betyder at prisniveauet på fødevarer ligger de polske

varer langt under Danmarks, men på visse forbrugsgoder som kendte tøjmærker,

elektronik og andre mærkevarer er prisforskellen meget lille.

Flere penge pr.

husstand øger samtidig privatforbruget som øger efterspørgslen og der skabes vækst

i samfundet. Den polske teknologiske fremgang vil i mange år fremover være præget

af nødvendige reformer, der skal få styr på de lavteknologiske, landbrug og industrier,

og dermed i det lange løb forbedre den polske infrastruktur og økonomi.

2.1.3 Demografiske og geografiske forhold:

Polens vejr veksler meget fra sommer til vinter. Det varmeste som er målt i polen er

+ 38 grader Celcius og det koldeste er - 35,4 grader Celcius. Dvs. at Hummel både kan

eksportere sommer- og vintersportstøj til Polen. Dette vil være en stor fordel, da man

hermed undgår et sæsonpræget salg.

Polens areal ligger på 312.685 km

, som svarer til 8 gange Danmarks størrelse.

Landet er delt op i 16 provinser, og har grænser op mod lande som Hviderusland,

Tjekkiet, Tyskland, Litauen og Ukraine. Polen har eget sprog, men som

korrespondancesprog har de engelsk og tysk. Der foreligger stor forståelse af det

tyske sprog idet Tyskland er Polens vigtigste naboland.

Befolkningstallet lå i juli måned 2006 på omkring 38,55 millioner mennesker, med en

årlig fødselsrate på 0,5 %. Polens befolkningstæthed er på omkring 130 pr. km2

(Minder meget om Danmarks).

http://www.hexacon.com/da/poland/nr12.html

Økonomi, Polen: http://www.ambwarszawa.um.dk/da/menu/FAQs/%C3%98konomiskeForholdIPolen/

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 15 af 34

Aldersgrupperne er fordelt således:

 0-14 år: 15.9% (drenge 3,142,811 / piger 2,976,363)

 15-64 år: 70.8% (mænd 13,585,306 / kvinder 13,704,763)

 65 år eller over: 13.3% (mænd 1,961,326 / kvinder 3,166,300)

Polen har som sagt en af de yngste befolkningsgrupper i Europa. Fra 0-15 år er der

6.119.174 mennesker, mens der fra 15-64 er mennesker. Indenfor

aldersgruppen 0-64 år er der altså mennesker, hvilket udgør 86,7 % af

den samlede polske befolkning.

Gennemsnitsalderen ligger for mændene på 35,1 år, mens kvindernes ligger på 39.

Dette betyder at aldersgrupperne vil passe godt til Hummel, da størstedelen af

befolkningen ligger indenfor en realistisk målgruppe, som vil være omkring 8-45 år.

Polen har sammenlignet med andre EU-lande en af de yngste befolkninger.

Polens fødselsrate ligger på 9,3, mens dødsraten ligger på 9,4 (pr. 1000 indbyggere).

Polens hovedstad er også landets største by med en befolkning på mere end 1,6

millioner indbyggere. Den næststørste Łódź efterfulgt af Kraków.

Polens terræn er mest fladt, dog har Polen en del bjerge langs den sydlige grænse.

Polens højeste punkt er Rysy på 2.499 m. Den længste flod hedder Wisła på 1047

km.

2.1.4 Forretningskultur

Forretningskulturen i Polen er lig med den i de øvrige EU-lande. Det foregår på et

ganske normalt plan med en formel omgangstone, og det er nødvendigvis ikke svært

at skabe forretningsforbindelser pga. sproget. Som eksportør til Polen er det klart en

fordel at have en repræsentant af polsk afstamning som har et bredt kendskab til

http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/geos/pl.html

Alle tal fra http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/geos/pl.html

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 16 af 34

landet og dets traditioner. Dette gør det nemmere at opbygge en masse relationer til

de polske forhandlere, som sætter pris på fortrolighed, ærlighed og tillid.

At gøre forrentning i Polen kan være meget tidskrævende. Der foreligger ikke særlig

stor rutine, beslutninger træffes med stor forsigtighed, og dette skyldes bl.a. nogle

uklare love og at embedsmænd frygter at træffe forkerte beslutninger.

Dog findes

der i Polen mange dynamiske virksomheder og kæder med en god struktur og

internationale handelserfaringer.

2.2 Efterspørgselsforhold

Vi vil i dette afsnit prøve at danne os et billede af, hvordan efterspørgselsforholdene

er i Polen omkring storbyerne. Disse forhold kan beskrives ved hjælp af følgende

forhold:

 Kvantitative forhold

 Kvalitative forhold

2.2.1 Kvantitative forhold

Først vil vi se på de kvantitative forhold som er alle de forhold, der kan sættes tal på.

Som tidligere nævnt er prisniveauet på mærkevarer i Polen nogenlunde det samme

som i andre EU-lande. Det gør at Hummel kan sælge deres sportsprodukter til

omkring samme pris som i alle andre ligestillede EU-lande. På en polsk hjemmeside

der sælger fodboldstøvler har vi sammenlignet et par Adidas Absolute TRX FG med

samme model på en dansk hjemmeside. Efter valutaomregning konstaterede vi at den

polske støvle koster 1.182 kr., og den danske koster 1.199 kr., dvs. en besparelse på

næsten 18 kr. Prisforskellen er altså ikke nævneværdig. Men arbejdsløsheden er som

tidligere nævnt høj i Polen, og levestandarden ikke nær så høj som i det vestlige EU.

Mange har måske den fordom, at polakker er fattige. Set med vestlige øjne er dette

også nogenlunde rigtigt. Men med en befolkning på op imod 40 mio. er markedet

meget stort. 20 % af befolkningen har en købekraft der er på niveau med det vestlige

http://www.ambwarszawa.um.dk/da/menu/Eksportraadgivning/MarkedsmulighederPolen/At+goereForretni

ngI/Forretningskultur/

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 17 af 34

EU's højindkomstlande hvilket svarer til hele 8 mio. mennesker. Denne gruppe

mennesker er typisk lokaliseret i storbyerne

, og i takt med flere investeringer og

flere mennesker i arbejde, vil denne gruppe vokse med årene.

2.2.2 Kvalitative forhold

Nu beskrives de mere kvalitative forhold på det polske marked, dvs. at vi danner os et

indtryk af den generelle livsstil, kvalitetsholdning og købeadfærd hos netop Hummels

målgruppe.

I afsnit 2.1.1 Økonomiske og finansielle forhold kan man danne sig et indtryk af, at de

enkelte forbrugere i Polen får flere og flere penge mellem hænderne. Det polske

forbrugsmarked udvikles i den rigtige retning, og især de yngre generationer får

mulighed for at opnå højere og højere indkomster og dermed et højere forbrug. Disse

unge forbrugere bliver mere og mere bevidste om udvalget af populære mærkevarer,

såkaldte ’brands’, og deres livsstil passer efterhånden ind i et mere moderniseret og

kvalitetsbevidst samfund, som man f.eks. ser det, i storbyerne i de vestlige EU-lande.

Dette er altafgørende for at få succes med Hummels indtræden på det polske marked.

Der foregår en modernisering i de polske storbyer, og forbrugerne bliver mere

bevidste om kultur og kvalitet i takt med globaliseringen. Konkurrenter som Nike,

Adidas og Puma har allerede et godt tag på de polske forbrugere, men med den rigtige

markedsføring vil forbrugerne være modtagelige for implementering af Hummels

Sport Collection. Vi mener nemlig at de polske forbrugere er lette at påvirke via

reklamer, bl.a. fordi de er yderst åbne overfor vestlige produkter. Købekraften hos de

enkelte forbrugere er en del lavere i forhold til den i de vestlige EU-lande.

Gennemsnitsindkomsten er helt nede i 4000 kr. men der en

væsentlig

forskel på

købekraft og indkomst i storbyerne i forhold til landområderne.

De 20 % rigeste i

Polen sidder på 41,9 % af forbruget

, og det viser at der er bemærkelsesværdige

Dette er antagelse af, at de rigeste bor i storbyerne eller i nærheden. Det er selvfølgelig en grov opdeling,

men de bedst lønnede arbejdspladser findes i storbyerne.

Markedsmuligheder i Polen – Sektoranalyser – møbler, tekstil, beklædning og gaveartikler

Leksikon.org - http://www.leksikon.org/art.php?n=3093&t=257

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 18 af 34

sociale forskelle. Den fattigste befolkningsgruppe i Polen er at finde i de små

landsbyer og landbrugsområder, mens vores målgruppe – som er den rigeste

befolkningsgruppe – findes i storbyerne.

Urbanisering er således en stigende tendens i Polen, dvs. at folk flytter til storbyen,

der bebygges, anlægges storcentre, udvides, og flere nye flytter til. En stor del af disse

nye tilflyttere vil vi placere i det blå segment, og netop dette segment er af stor

interesse for Hummel. Disse mennesker kan beskrives således:

 Modebevidste (har præferencer for mærkevarer, designprodukter, åbne over

for nyskabende producenter, vælger ikke nødvendigvis den største og mest

populære producent, men fungerer ofte som trendsættere)

 Kvalitetsbevidste (vælger økologiprodukter, frasorterer middelmådige

produkter fra diverse masseproducenter)

 Sundhedsbevidste (dyrker sport, tænker på sundhed og velvære)

Hummels målgruppe er ikke udelukkende forbrugere i det blå segment. Men

ovenstående tre punkter beskriver en typisk forbruger af Hummels produkter.

Den stadig stigende markedsvækst og købekraft i Polen er en klar fordelsfaktor for

Hummel, og den vil have en stor betydning for omsætningen.

Alt i alt kan vi konkludere at eksportmulighederne i Polen for Hummels

vedkommende ser ganske positive ud. En implementering af Hummels Sport

Collection kommer på et perfekt tidspunkt hvor markedet er i vækst, flere dele af

befolkningen tilnærmer sig det blå segment, og sidst men ikke mindst at Polen er

kommet med til en af verdens største sportsbegivenheder, VM i fodbold. Polen

stemples hermed som et stort, potentielt marked.

2.3 Konkurrenceforhold

Direkte konkurrenter til Hummel vil uden tvivl være store mærker som Nike, Adidas,

Reebok og Puma. Andre mindre polske mærker bliver set som ”underdogs” på

markedet, og er dermed ikke en trussel mod Hummels indmarch på markedet.

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 19 af 34

Efter at have undersøgt de fire ovennævnte mærkers position på det polske marked

har vi konkluderet at den klare dominant på markedet er Puma, som i 2005 skrev

under på en kontrakt med det polske fodboldforbund. Puma skal være den officielle

forsyner af alt spillertøj, sideline- og træningstøj til mændenes A, B, U21 og U19

fodboldhold.

Pumas CEO Jochen Zeitz udtalte i en artikel til www.about.puma.com:

“De europæiske grænser skifter længere mod øst og Polen er en nøgleposition for

Puma”

Hermed understreger Puma at Polen er en vigtig del af deres udvidelse mod

Østeuropa og at de agter at etablere sig som et stærkt ’brand’ i hele Østeuropa.

Nike, Adidas og Reebok syntes at have væsentlig mindre sponsoraftaler i Polen og i

det hele taget at deres produkter er mindre synlige i de Polske sportstøjforhandlere

vi har undersøgt.

Nike, som er markedsleder på det globale marked for sportstøj, er repræsenteret

rimeligt stærkt, og det samme gælder Adidas, Reebok er svær at syne på markedet,

mens Puma stadig synes at være overlegende.

Hummels umiddelbare indgang på det polske marked ville ikke være for at

udkonkurrere kæmpestore firmaer som de ovennævnte, da deres kapital til

markedsføring er af helt andre højder end Hummels, men at komme med et

alternativ

til deres kollektioner.

Mens store dele af Polen har en relativ lav indkomst, og derfor ikke har råd til

mærkevarer som Hummel, Puma osv. er der også et relativt stort udbud af Polske

discountmærker. Vi ser imidlertid ikke disse mærker som en trussel, da Hummel står

for kvalitet og design, og med disse parametre henvender sig til en helt anden

målgruppe.

http://about.puma.com/news.jsp?year=05&id=29&lang=eng

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 20 af 34

2.4 Distributionsforhold

Vejnettet i Polen er i fuld gang med at blive forbedret. Dansk Supermarked har gennem et

stykke tid haft planer om at bygge en Bilka-butik i polen, men har imidlertid måtte droppe

planerne, da vejnettet ikke vil kunne klare den store trafik, som et Bilka-varehus medfører.

Polen har et ganske omfattende vejnet, hvilket skyldes at vejene tidligere var en vigtig

forbindelseslinje til Sovjetunionen. De vigtigste transportruter til storbyerne er efterhånden

udbygget som flersporede motorveje. Vejnettet er tilsammen på ca. 350.000 km.

Hummels Situation er dog en helt anden, da vi først og fremmest skal fragte varer fra

Danmark ind i Warszawa. Da tekstilvarer ikke er en risikovare med hensyn til brækage og

udløbsdato, vil tekstilvarerne kunne fragtes forholdsvis billigt med lastvogn.

70 % af Danmarks eksport til udlandet transporteres med lastbil. Ca. 4.000 lastbiler har fast

rute fra Danmark til udlandet og tilbage igen. Der er daglige afgange til polen, så varerne

kan være fremme inden for 72/96 timer, og dermed hurtigt nok til at følge med en eventuel

stigning i efterspørgslen efter en bestemt vare.

2.5 SWOT-analyse – de eksterne forhold

Muligheder

 Hummel har med sit stærke ’brand’ en god mulighed for at skabe sig en

betydelig markedsandel på det polske marked og endvidere etablere sig

grundigt blandt konkurrenterne.

 Der foreligger en god mulighed for at distribuere Hummels produkter til

diverse polske sportskæder med beliggenhed i storcentre og andre tættere

bebyggede områder. Ligesom vi har Sportsmaster og Intersport herhjemme,

vil det være oplagt at bruge lignende sportskæder som sidste led i

distributionskanalen.

 Hvad angår markedsføring er Hummel langt fremme i skoene. Virksomheden

fører en særlig form for markedsføring og har efterhånden fået skabt sig sit

eget image. Hummel spiller meget på retro-fashion, og ’brandet’ er gået rent

ind som et moderigtigt mærke hos mange. Ofte ser man f.eks. pop-stjernen

Jennifer Lopez gå rundt i et par Hummel-bukser, og det skaber velbetalende

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 21 af 34

kunder, og ikke mindst en stærk konkurrenceevne. Christian Stadig modtog i

2006 Danmarks største markedsføringspris ”HBH-prisen” for sit

markedsføringsmæssige turn-around af virksomheden.

 Overordnet har Hummel stor erfaring med at træde ind på nye markeder. Man

kan finde Hummel i stort set hele Europa, i Australien, Sydafrika, Korea,

Rusland og USA.

 De polske forbrugere har interesse for vestlige produkter.

Trusler

 Mærker som Asics, Umbro og Diadora er markedsfølgere, dvs. at de har en

relativ lille markedsandel. Taget Hummels internationale standpunkt i

betragtning, vil vi nok placere Hummel som værende tæt på en

markedsudfordrer. Direkte konkurrenter til Hummel er alle tilgængelige

sportstøjsmærker som de ovennævnte, Nike, Adidas, Puma, Reebok, m.m.

 De polske forbrugere kan være skeptiske overfor nye produkter.

 Hvis økonomien svigter i Polen, vil det betyde forringet købekraft.

2.6 Delkonklusion af markedet

Hummel er som sagt en virksomhed med stor fremgang de sidste 4 år, dels pga.

Christian Stadils revolutionære markedsføring og ’branding’ af mærket men også pga.

større interesse for deres sportstøjskollektioner og tilbehør.

Ud fra vores nuancerede analyse af det polske marked kan der konkluderes flere ting.

Blandt andet at Polen i højere grad end nogensinde bliver en større og vigtigere

samhandelspartner med Danmark i fremtiden. De økonomiske forhold i Polen er

gunstige pga. deres medlemskab i EU (2004), og deres positive vækst, faldene

inflation og stigende BNP, de sidste 10 år. Det og faktummet at Polen har en af de

yngste befolkningsgrupper i Europa er en fordelagtig kombination for Hummel, da

det betyder flere modebevidste, unge mennesker med en positiv holdning til vestlige

firmaer og med flere penge mellem hænderne.

http://www.hummel.dk/Company/Media%20coverage/Articles.aspx?aid={20A244CF-370B-4B82-976C-

90F135367F95}&pageoffset=0

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 22 af 34

Kulturen i Polen syntes ikke at være en barriere, dog skal det tages i betragtning, at

Polen var under en kommunistisk regering helt frem til 1989. Derfor er der stadig

mange sår og minder fra en hård tid for den polske befolkning, og det skal tages til

eftertanke at en stor del af den ældre polske befolkning ikke er vant til at bruge penge

på mærketøj som Hummel. Netop derfor er den store, unge generation meget vigtig

for Hummel.

Det har hele tiden været Hummels ide og målsætning ikke at lægge sig ud med de

store multinationale firmaer som Puma, Nike og Adidas, men blot at være en

markedsudfordrer til dem og dermed sikre sig mindre markedsandele, men stadig

etablere sig som et kvalitetsmærke.

Distribution i Polen vil imidlertid vil ikke volde de store problemer mener vi ud fra

den information vi har samlet. I den kolde krig var polen en vigtigt transportkanal fra

Rusland til Østtyskland, og derfor er vejnettet meget omfattende og udbygget i

forhold til mange andre østeuropæiske lande.

3. Markedsføringsplanlægning

I dette afsnit af markedsføringsplanen vil vi redegøre for hvordan vi skal

implementere Hummels Sport Collection på det polske marked, under hensyntagen til

de oplysninger vi har indsamlet i markedsanalysen.

3.1 Mål

Hummels overordnede mål med markedsføringsplanen er, via en intensiv

markedsføring at skabe en markedsandel på mellem 25 og 30 %, dvs. Hummel skal

blande sig godt og grundigt med de store konkurrenter og stræbe efter at opnå en

konkurrencemæssig position som markedsudfordrer. En markedsudfordrer er en

virksomhed, der har som mål at indtage markedslederens plads på det internationale

marked. Dette virker dog urealistisk i Hummels situation, da Nike, Adidas og Puma er

altdominerende på internationalt plan. Hummels mål med det polske marked er med

andre ord ikke at

overtage

markedsledernes pladser, men at

udfordre

dem og give

dem stærk konkurrence.

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 23 af 34

Kortsigtet målsætning:

Hummels kortsigtede målsætning er at positionere sig på det polske marked, som en

mindre udfordrer til de store etablerede sportsvirksomheder, såsom Nike, Adidas og

Puma. Først og fremmest skal Hummel positionere sig via Warszawa, som er Polens

størst befolkede by.

Hummels målsætning, med hensyn til det økonomiske afkast, vil være at få indbragt

et fornuftigt overskud, som vil kunne dække de eventuelle startomkostninger som

måtte dukke op. Målet er at forøge kendskabsgraden til Hummel hos de polske

konsumenter, så en udvidelse til andre større byer kan blive realiseret på et senere

tidspunkt.

Endvidere skal Hummel satse på de 6 store indkøbscentre i Warszawa, som har haft

stor fremgang i takt med polakkerne får flere penge imellem hænderne. Især i det nye

Arkadia Center, på over 110.000 m

fra 2004, som er finansieret af udenlandske

investorer vil være et godt udgangspunkt for Hummel.

Langsigtet målsætning:

Hvor den kortsigtede målsætning først og fremmest går ud på at forøge kendskabet til

Hummel, vil den langsigtede målsætning derimod være noget mere ambitiøs.

Når Hummel har etableret sig med et fornuftigt overskud og kendskabsgrad i

Warszawa, og gerne i resten af polen, vil det næste skridt naturligvis være at udvide

til andre store byer, hvor indbyggernes købekraft matcher Hummels priser. Dette

gøres for at opnå den brede geografiske dækning af landet, som vil gøre Hummel til

en af de store udfordrer til Nike, Puma osv. samtidig med at det styrer imod Hummels

langsigtede mål om at blive blandt de 5 største sportsvirksomheder i verden. En bred

geografisk dækning af landet med butikker i de største byer, er med til at forsikre, at

eventuelle konsumenter ikke skal rejse for langt, for at købe Hummels produkter eller

bytte fejlkøb til andre varer, samtidig med at Hummel vil have mulighed for en langt

bredere promotion kampagne.

3.2 Strategier

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 24 af 34

Nu er målet fastsat og vi kan begynde at fastlægge vores strategier. Vi har valgt at lave

en konkurrencestrategi, segmenteringsstrategi, positioneringsstrategi, prisstrategi,

distributionsstrategi og promotionsstrategi. Handlingsplanen vil fungere som et

afsluttende afsnit i markedsføringsplanlægningen, udarbejdet ud fra disse strategier.

3.2.1 Konkurrencestrategi

Porters Five Forces

På side 23 ser vi Porters kendte konkurrencestrategimodel kaldet "Five Competitive

Forces" som betegnelse for de forhold eller kræfter der uanset branche og marked

karakteriserer konkurrencevilkårene: Fremkomsten af nye konkurrenter, truslen for

substitutter, købernes forhandlingsstyrke, leverandørernes forhandlingsstyrke, samt

rivaliseringen mellem de eksisterende virksomheder. Nedenfor forklares modellen i

relation til Hummels situation.

Adgangsbarrierer:

 Store krav til viden om modeverdenen

 Krav om tekstilkvalitet er ligeledes ret store

 Store økonomiske krav vedr. udvikling af kollektioner og vedligeholdelse af

nuværende kollektioner

 Relativt lang udviklingsperiode for nye kollektioner

 Svært at skabe et image

Konklusion: Høje adgangsbarrierer ang. modeverdenen

Kunders styrkeforhold:

 Pga. polens store befolkning er det potentielle marked langt større end i

Danmark, (jf. afsnit 2.2 Efterspørgselsforhold)

 Den velhavende del af Polen åbne over for vestlige virksomheder

Konklusion: Mange kunder i polen har stor købekraft

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 25 af 34

Leverandørers styrkeforhold:

 Forholdsvist nemt for Hummel at skifte leverandører/producenter af deres tøj

da det foregår i Asien

 Al produktion af tøj outsourcet til Asien

 En unødvendig omkostning at skifte leverandør, og de er aldrig velkomne!

Konklusion: Leverandører har et svagt styrkeforhold i forhold til Hummel da de nemt

ville kunne skifte leverandør af deres tøj, selv om det selvfølgelig er at foretrække

hvis Hummel kan opbygge et tillidsforhold til deres nuværende leverandører.

Substitution:

 Rent kvalitetsmæssigt er der er op til flere substitutioner for Hummels tøj på

det polske marked, mens deres design er unikt på mange måder, og derfor er

der ikke nogen substitution for ”The Hummel Look”

Konklusion: Ikke substituerende design, men en del konkurrerende kvalitetsmæssigt,

der har sit egen design.

Konkurrenceintensitet:

 Intensiv konkurrence domineret af store multinationale selskaber, bl.a. Puma,

Nike, Adidas

 Hummel vil ikke kunne overgå disse giganter i markedsføring, men i kvalitet

og design

Konklusion: Stærkt konkurrencepræget marked.

3.2.2 Segmenteringsstrategi

Vi har i denne rapport flere gange løftet sløret for hvilket marked vi vil satse på.

Gennem segmenteringsstrategien fastlægger vi vores målgruppe ud fra en opdeling af

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 26 af 34

markedet i undergrupper, som består af konsumenter, hvis behov er relativt

ensartede, dvs. ved hjælp af en segmentering.

Her ses vores helt overordnede segmenteringsstrategi:

Den geografiske målgruppe er

altså større polske

sportskæder lig med

Intersport og Sportmaster med

beliggenhed i hovedstaden

Warszawa, lokaliseret i de

mange storcentre m.m.

Den mere kvalitative målgruppe:

Ovenstående figur viser, at Hummel som eksportvirksomhed ved hjælp af 3

forskellige segmenteringskriterier, får opdelt markedet i 18 forskellige segmenter. Vi

har udvalgt én enkelt målgruppe, som defineres som forbrugere i det blå segment (8-

45 år), med et middelt forbrug og bosiddende i Warszawa eller omegn. Forbrugere

placeret i andre kriterier (især forbrugere med et stort forbrug) er naturligvis også

målgruppe for Hummels produkter, men her har vi blot opdelt markedet og udvalgt

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 27 af 34

den

vigtigste og samtidig hyppigste

målgruppe.

Ønsker man at indsnævre

målgruppen yderligere kan man med fordel benytte SMUK-modellen

hvor man

foretager en vurdering af følgende forhold:

 Størrelse og vækst

 Muligheder for bearbejdning

 Udgifter ved bearbejdning

 Konkurrencesituationen i segmentet

Christian Stadil har haft en afgørende finger med i spillet ved Hummels

produktudvikling. Han har sat sit eget præg på produkterne og det er der kommet en

’livsstil’ ud af. Derfor bør Hummel ikke kun segmentere sine kunder efter alder,

indkomst og køn men også efter

livsstil.

Bang & Olufsen er et eksempel på en

virksomhed der livsstilssegmenterer deres kunder, og til dette benytter de

diamantmodellen

. Diamantmodellen kan Hummel også bruge til at

livsstilssegmentere og dermed finde frem til lige præcis det segment som passer til en

række af Hummels nyskabende designprodukter. Til Hummel vil vi vælge

segmenterne A, B1 og B2 som de primære målgrupper. Der er her tale om mennesker

der er åbne overfor nye produkter og lader sig påvirke af deres omgivelser. De er

oplevelseslystne og er ikke bange for at prøve nye ting af.

3.3.3 Positioneringsstrategi (Boston-modellen)

Til positionering har vi valgt at bruge Boston-modellen, og give hvad vi synes, er et

realistisk skøn af Hummels fremtidige positionering i polen.

1. Hummels Sport Collection (Bluser, bukser, t-tshirts osv) - Vi har valgt at placere

den som Cash Cow (malkeko), da den er basis for Hummel og helt klart den

varegruppe de vil tjene flest penge på, uden de store omkostninger til promotion og

udvikling.

Modeller taget og revideret fra Afsætning A, side 195.

Side 195 i Afsætning A.

Afsætning A, side 197.

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 28 af 34

2. Hummel sportssko kollektion (fodbold- og håndboldsko) - Har vi valgt at placere

som et Question Mark (spørgsmålstegn), da der skal lægges nogle investeringer i den,

for at de for alvor kan rykke sig. Her skal Hummel være selektive omkring forskellige

modeller, efter hvor store de forskellige sportsgrene er i landet og, hvor godt de

forskellige modeller sælger.

3. Hummel sportstilbehør (Tasker, handsker, benskinner, strømper osv.) – Har vi sat

som et mindre Question Mark (spørgsmålstegn) Vil klart fylde en del mindre på

markedet da det ikke er Hummels hovedvaregruppe, men stadig

konkurrencemæssigt rentabelt i forhold til andre substitutter.

3.3.4 Prisstrategi

For Hummels vedkommende er

målet

at opnå en udvidelse i Polen på langt sigt. Som

man kan se på figuren ovenover, er der flere faktorer som kan spille ind med hensyn

til prisfastsættelse.

Udbud og efterspørgsel spiller som i alle markedsøkonomier en væsentlig rolle. Jo

større efterspørgsel, desto højre kan man kan tillade sig at sætte prisen.

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 29 af 34

Efterspørgsel er bl.a. fastsat efter:

 Konsumenternes købekraft

 Præferencer overfor andre sportsmærker

 Ukendskab til de danske produkter

 Danmarks image i Polen

Konkurrencesituationen har også en betydning for prisfastsættelsen. Hummel har

gennem mange år konkurreret med mærker som Adidas og Nike på andre markeder

rundt omkring i verden. Dvs. at Hummel gennem årene har opbygget et kendskab til

de nærmeste konkurrenters priser. Hummels priser vil derfor være 100 %

konkurrencedygtige i forhold til konkurrenterne. Hummel skal altså med andre ord

beholde den

konkurrenceorienterede prisfastsættelse

, som er fastsat fra det hjemlige

marked. Hummel skal fastsætte deres priser på niveau med konkurrenterne eller lige

under.

3.2.5 Distributionsstrategi

Hovedstaden Warszawa er med mere 1.6 millioner mennesker den mest befolkede by

i Polen. I første omgang skal Hummel satse på at komme ind på markedet i Warszawa,

da den store geografiske spredning af befolkningen gør, at det vil være meget

omkostningsfuldt, at dække hele Polen. Hvis Hummel satser på Warszawa, vil man

først og fremmest få en idé om der er et stort nok økonomisk afkast, til at udvide til

andre store byer.

Vores idé med Hummel er, at indtage et marked på et bestemt geografisk område, i

dette tilfælde Warszawa, hvor der ligger 6 store indkøbscentre over 50.000 m

. Her

skal Hummel ud med en selektiv distributionsstrategi, hvor man udvælger et mindre

antal forhandlere til at forhandle Hummel Sports Collection.

Den tiltænkte distributionskanal vil blive fordelt hos de 6 store indkøbscentre i

Warszawa. Her skal der udvælges et mindre antal eksportører, så Hummel Sports

Afsætning A, Kapitel 14

Afsætning A – side 290

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 30 af 34

Collection kan blive jævnt fordelt over hele Warszawa. Der skal laves aftaler med

nogle forhandlere, som skal købe Hummeltøj og derefter sælge det videre.

Forhandleren bliver derefter aflønnet ved den fortjeneste, som Hummelproduktet har

givet når det er blevet solgt. Forhandleren skal sælge i Hummels navn, som sammen

med den valgte markedsføring, vil øge kendskabet til Hummel. Denne direkte

distributionsform ses i Danmark i form af kæder som Intersport og Sportsmaster.

3.2.6 Promotionstrategi

For at ramme markedet i Polen, er det nødvendigt at lave en differentieret

promotionstrategi specielt til det Polske marked i de nationale medier. Vores strategi

vil udelukkende være for at øge kendskabet til Hummel.

Som nævnt i vækststrategien, vil det være altafgørende at udnytte Polens deltagelse i

VM i fodbold. Timing og koordinering vil i enhver kampagne være nøgleord, for at

budskabet kommer ud til flest muligt. Mens nationen er sat i sportens tegn, vil

Hummels promotion kampagne rulle ind i nationens bevidsthed. Med forholdsvis få

økonomiske midler vil vi forsøge at ramme det blå segment, som især passer godt til

de tiltænkte produkter.

Mens handelsaftalerne med de udvalgte forhandlere i de 6 storcentre, næsten fra dag

ét efter indrykningen vil blive realiseret, vil markedsføringskampagnen komme i

etaper.

Første skridt vil blive de små magasinreklamer, som vi alle kender. Her ses som oftest

billeder af kendte fodboldspillere iklædt sportstøj fra det pågældende sportsmærke.

Her skal der laves små sponsoraftaler med fodboldspillere fra den hjemlige liga, som

har et godt navn i landet. Disse reklamer skal ud over at øge kendskabet til Hummel

også det formål, at gøre folk opmærksom på de nyåbnede butikker i de 6 storcentre.

Dertil kommer selvfølgelig selve reklamen af det valgte sportstøj og sko, som er valgt

til plakaten/billedet.

Næste skridt for at øge kendskabet, er sponsoraftalen med en klub fra den polske liga.

Holdet skal nøje udvælges efter flere kriterier; popularitet hos den polske befolkning,

(jo større klub, desto mere opmærksomhed i medierne), holdet skal ligge i toppen af

ligaen og have hjemmebane i Warszawa-provinsen. Der er her tale om det mest

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 31 af 34

vindende klubhold, Legia, og en sponsoraftale med dette hold vil være yderst lønsom.

Legia er udover at være favorit til at vinde mesterskabet også med i den

internationale turnering for klubhold, UEFA Cup. Denne sponsoraftale skal indgås

allerede pr. første juli, hvor en eventuel aftale fra et andet sportsmærke udløber. Her

ville det være oplagt at vælge en bestemt spiller fra det valgte hold, som frontfigur på

disse magasinreklamer og bannere som vil blive trykt.

Endvidere vil vi som tidligere beskrevet investere i små tv-spots under VM i fodbold,

som skal komme ind som sidste reklame inden programmet starter og omvendt igen

som første reklame inden programmet slutter.

 Reklamer på stationer og i modemagasiner/aviser

 Sponsorat af Warszawa tilknyttet fodboldklub i toppen af den polske liga, f.eks.

Legia.

 Tv spots under VM i fodbold

3.3 Handlingsplan

Herunder ses tidslinjen for promotion i henhold til markedsføringsplanen. Skemaet

viser reklametiltagene i 2006 og X’et indikerer hvornår den enkelte reklame skal

offentliggøres.

1. Lancering af Hummels Sport Collection i diverse sportskæder vil ske en måned

inden VM, dvs. i uge 18, den 1. maj.

Tidslinje over markedsføringsplan

Periode: 25 uger i foråret 2006, startende med uge 1

Aktivitet / Uge

38 39

Lancering i butikker x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Posters/magasinreklamer x x x x x x x x x x

Sponsorat af klub x x x x x x x x x x x x x x

Tv-spots x x x x x

De grå felter er de uger hvor VM i fodbold er i gang.

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 32 af 34

2. Posters ved hovedstadens trafikknudepunkter vil blive sat op ugen efter, og i

samme uge vil der indføres reklamer i udvalgte magasiner og tidsskrifter.

3. Sponsoratet af det polske klubhold bliver offentliggjort i uge 26, hvor en

eventuel kontrakt med et andet sportsfirma udløber. Her er VM ved at være

overstået og fokus rettes igen på klubholdene.

4. Tv-spots skal sendes i landsdækkende polsk TV under hele VM.

Konklusion

Med udgangspunkt i problemformuleringen har vi analyseret det polske marked, med

det formål at påbegynde eksport af Hummels Sport Collection til Polen. Vi har

gennem en grundig markedsanalyse af bl.a. de generelle markedsforhold som

økonomiske, kulturelle, demografiske og politiske forhold gjort det klart, at Polen

ikke er nær så langt tilbage i udviklingen som mange tror, men snarere tværtimod.

Gennem de sidste 10 år samt efter optagelsen i EU er det gået den rigtige vej og Polen

vil i de kommende år få mere og mere styr på økonomien og den høje arbejdsløshed.

Polen har en af EU’s yngste befolkningsgrupper, og vi kan konkludere ud fra

markedsanalysen og vurderingen af efterspørgselsforhold og købekraft at der findes

et stort potentielt marked i Polen og ikke mindst i storbyerne. Markedsanalysen giver

kort sagt et billede af, at Polen er et marked i vækst, og den giver samtidig grønt lys

for eksport af Hummels produkter. På dette grundlag var det med stor spænding at vi

påbegyndte markedsføringsplanlægningen. Målsætningen skulle være at skabe en

betydelig markedsandel ved hjælp af en intensiv markedsføring. Markedsføringen i

forbindelse med vores promotionstrategi skal skabe en stor kendskabsgrad til

Hummel som ’brand’. Implementeringen bliver naturligvis ikke nem, og

konkurrencestrategien viser at det polske marked er et stærkt konkurrencepræget

marked med mange udbydere. Målgruppen eller det udvalgte segment blev

forbrugere i det blå segment (8-45 år), med et middelt forbrug og bosiddende i

Warszawa eller omegn. Denne gruppes adfærd blev analyseret ud fra SMUK-modellen

og diamant-modellen.

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 33 af 34

Polen må afslutningsvis bekræftes som ’Land of opportunity’, og vi er sikre på at

markedet er stort nok til at Hummel begynder at eksportere.

Kildefortegnelse

Bøger

Afsætning niveau A 2003 Trojka Thomas Trojel

Kurt Jepsen

Lene Jenrich

Eksportmarkedsføring 2002 Systime Michael Bregendahl

International Økonomi 2000 Kurlund Henrik Kureer

Svend Erik Lundgren

Internetkilder

www.berg-marketing.dk Afsætningsmodeller m.m. Høj

http://leksikon.org Historie, statistik m.m. Høj, dog med

farvede politiske

holdninger.

http://www.um.dk Statistik, analyser m.m. Høj

http://www.hummel.dk Hummels hjemmeside Høj

http://www.cia.gov/ Statistik, info om lande Høj

http://about.puma.com/ Pumas hjemmeside Høj

http://www.hexacon.com Information om Polen Høj

http://www.info.eu Information om EU Høj

http://www.stm.dk Info fra statsministeriet Høj

http://www.bny.dk Artikler fra Berlingske Høj

Alle internetkilder er besøgt og fulgt op på senest den. 28. april.

3. år

[navn fjernet] i Polen

Side 34 af 34

Afleveringsdato: 28. april 2006

Christopher Nordberg, og Tobias Dahle hæfter solidarisk for opgaven.

_________________________________________________________________________

Christopher Nordberg Tobias Dahle