HE, KT, SM Erhvervsøkonomi 22/3-2011
Årsrapport af JYSK
1. Præsentation af JYSK
JYSK er en international retailkæde, der sælger ’alt til boligen’. Kæden er ejet af stifter Lars Larsen,
der i hele Danmark er kendt som landets førende købmand, som altid har et ’godt tilbud’. I 1979
åbnede Lars Larsen sin første butik i Aarhus, hvor den i øvrigt stadig ligger. Købmanden har altid
haft store ambitioner, men havde dog ikke forestillet sig, hvor hurtigt virksomheden ville vokse.
Med succes åbnede han flere butikker i hele landet under navnet ’JYSK Sengetøjslager’, som butik-
kerne hed indtil 2001, og i 1984 åbnede han sin første butik uden for landets grænser i Tyskland.
Ordet ’JYSK’ har altid været en del af virksomhedens navn. ’JYSK’ er ofte forbundet med nøjsom-
hed, flid og ærlighed - tre værdier, som Larsen altid selv har identificeret sig med. JYSK står for
pålidelighed, og en aftale er en aftale.
Lars Larsen ejer personligt JYSK-koncernen og dens selskaber. Lars Larsens idé er helt fra begyn-
delsen at sælge kvalitet lidt billigere end konkurrenterne, hvor indkøb og ekspansion skal skabe de
gode tilbud til kunderne. Jysks filosofi handler ganske enkelt om at købe varer til en lav pris, så
kunderne kan få gode tilbud. I dag er JYSK repræsenteret med cirka 1.800 butikker i over 35 lande
med næsten 16.000 medarbejdere.
2. Regnskabsanalyse
Jysk årsrapport 2010
År
2006
2007
2008
2009
2010
Beløb i mio
kr.
Omsætning
5677
6634
7687
7549
8348
Rest. Efter
skat.
317
418
528
311
627
Egenkapital
943
1139
1430
1389
2161
Balancesum
2414
3269
3981
3787
4541
Side 2 af 8
Man kan ud fra vores tabel se, at JYSK har klaret sig rigtig godt de seneste 5 år, og man kan dog
godt se, at finanskrisen havde været på besøg i 2008/2009. Men ellers giver tallene os et godt bille-
det af hvilken vej det går for jysk, nemlig frem! Hvis man nu ser på omsætningen er den steget med
2671 mio. kr. på kun 5 år og deres resultat efter skat er steget med næsten 100 % til 627 mio. kr.
Det er ret heftigt og ikke mindst godt til trods for, at antallet at ansatte næsten er fordoblet i samme
periode. En anden ting der er i øjenfaldene er, hvordan jysks egenkapital er steget over de sidste 5
år. Det er nok også fordi de gerne vil være bedre rustet i fremtiden, dvs. til en evt. ny krise eller til
flere nye butikker etc.
De 6 nøgletal:
Afkastningsgrad 2010: Afkastningsgrad 2009:
Overskudsgrad 2010: Overskudsgrad 2009:
Aktivernes omsætningshastighed 2010: Aktivernes omsætningshastighed 2009
Egenkapitals forrentning 2010: Egenkapitals forrentning 2009:
Soliditetsgrad 2010: Soliditetsgrad 2009:
Likviditetsgrad 1 2010: Likviditetsgrad 1 2009:
Jysk havde beregnet deres egne nøgletal i deres årsrapport, men vi valgte at beregne vores egne for
at være sikre på, at de rigtige tal var blevet brugt. Igen her kan vi se, hvor godt det kører for JYSK
pt. Alle deres nøgletal ser flotte ud. Bare lige for at sammenligne skal det siges, at de fleste nøgletal
er pæne hvis de er mellem 5-20 %.
Ledelsesberetning:
Side 3 af 8
Deres beretninger dækker kun JYSK Nordic, hvilket vil sige at det kun er 14 ud af 35 lande der er
med. I deres beretning fortæller de stolt, at resultatet efter skat blev på 627,4 mio. DKK imod 310,9
mio. i 09. og det resultat er de rigtig tilfredse med. De forklarer at fremgangen bl.a. skyldes EBIT-
resultatet er gået frem med 10 %, hvilket hænger sammen med den positive udvikling i nøglevaluta-
erne. Der er specielt efter sidste år, hvor bl.a. den svenske og norske krone var historisk lave, og nu
er på vej op igen. De fortæller således også at, hvis ikke valutaen var steget havde de fået et mindre
overskud på ca. 33 millioner kroner.
Da finanskrisen ramte dem tilbage i 2008/2009, fik det JYSK til at effektivisere og se tingene igen-
nem med formålet at effektivisere. De har nedbragt omkostningerne på bl.a. eksterne lagre, contai-
nerleje og på distributionen, hvilket har vist sig at være genialt da dette har nedbragt omkostninger-
ne med nogle af 20 %. De nævner også kort at åbningerne på deres nye markeder i Bosnien-
Hercegovina og Kina har forløbet som planlagt.
Deres forventninger til næste regnskabsår er ikke særlige positive. De forventer at de igangsatte
offentlige besparelse i stort set alle europæiske lande vil have en negativ effekt på omsætningen.
Endvidere ser det heller ikke så godt ud for markederne i Centraleuropa samt Østeuropa. Der er
desuden udsigter til stigende priser på en hel del råvarer, hvilket vil medføre et stort tab for JYSK
Nordic og forventer derfor at deres bruttomarginal vil komme under pres. Derfor er deres forvent-
ninger til næste regnskabsår lave og de forventer en vis tilbagegang.
Der forventes endvidere at gennemføre det samme antal butiksåbninger til næste år. Der er planlagt
åbninger i Serbien til foråret 2011.
Mediernes reaktion:
Samtlige medier og aviser var ikke helt så overrasket over Jysk igen kunne frembringe et rigtig flot
regnskab. De kender efterhånden den danske købmand, der lige siden starten har eksploderet frem
og frem uden at have set tilbage. Medierne var derimod overrasket over, at Jysk kunne komme ud at
finanskrisen med et stort overskud som de gjorde sidste år og derfor var forventningerne til dette års
regnskab store og som altid indfriede købmanden dem igen. Flere gange har aviserne spurgt ind til
Lars Larsens hemmelige opskrift på succes og hver gang har han blot svaret, at det handler om at
tænke som en købmand og følge det man brænder for. Lars Larsen har bl.a. også sagt, at han altid
har gået efter at få sine vare billige så han selv kunne sælge som et godt tilbud. Købmanden gør
igen meget ud af de tre værdier som han går meget op i nemlig nøjsomhed, flid og ærlighed.
Side 4 af 8
3. Organisation og ledelse
JYSK koncernens ledelse består som sagt af stifteren og ejeren Lars Larsen, der også er bestyrelses-
formand i virksomheden. Han har ansat den administrerende direktør Hans Henrik Kjølby samt an-
dre direktører til at varetage driften for selskaberne Jysk Holding, Jysk Nordic og Dänisches Betten-
lager.
Koncernopbygningen er både funktionsopdelt og geografisk opdelt. JYSK har bl.a. funktionsopdelt
indkøb, logistik, marketing, Finans, IT og HR, hvor de alle er ledet af en direktør. Den stigende
ekspansion af JYSK – forretninger har også gjort det nødvendigt at opdele virksomheden geogra-
fisk, da der samtidig er ansat country managers til at følge med i udviklingen i de enkelte lande.
Organisationsformen er altså vertikalt, da arbejdsfordelingen er pålagt de ansvarlige personer i virk-
somheden på samme måde som vi ser det i linje – stabsprincippet. I JYSK har man nemlig en ejer,
bestyrelse, overordnede direktører for enkelte ansvarsområder, butikschefer der varetager den dag-
lige drift og medarbejdere/salgsassistenter.
JYSK har i dag mere end 16.000 medarbejdere og det i sig selv er en udfordring ledelsesmæssigt. I
et videointerview med Lars Larsen forklarer han sin holdning til ledelsesstilen i JYSK. Det første
han fremhæver, er at det er vigtigt med frihed under ansvar. Dvs. at medarbejderne kan bestemme
hvordan tingene skal være, hvorimod lederen retter ind overfor medarbejderne når det er nødven-
digt. Larsen påpeger også, at det hele ikke handler om løn, men ved at give tillid til medarbejderne
til at løse opgaver og uddele ansvar så de føler, at det er deres butik. ”De skal føle sig som selv-
stændige.”, siger Larsen og dermed yder de også en større indsats. Det kræver dog, at man har nogle
retningslinjer og holder øje med om de udfører deres arbejde godt. Medarbejderne må såmænd
gerne begå fejl, men det skal de bruge som erfaring til ikke at begå dem igen. Denne frihed, der er
Larsens ledelsesfilosofi, mener han giver lederen mere overskud til at varetage andre ting. Ifølge
Larsen, skal lederen bestræbe sig for at få respekt fra sine medarbejdere på baggrund af de menne-
skelige kvalifikationer og faglige kompetencer.
Hvis vi kigger på McGregor’s opdelte ledelsesformer med den autoritære - og demokratiske ledelse,
så kan vi konkludere, at det nok er en blandingsform af x – og y-teorien. I interviewet gør Larsen
meget ud af, at hans medarbejdere brænder for deres arbejde og understreger derfor, at de skal have
”frihed under ansvar”. På den anden side bliver de overvåget, for at se om de nu opfører sig ordent-
ligt. Medarbejderne bliver heller ikke inddraget i de beslutninger, der bliver taget, da det er en tops-
tyret virksomhed.
Side 5 af 8
Lars Larsen kan i forhold til Adizes model beskrives som entreprenøren. Han er et ikon i erhvervs-
livet, der er kendt som den succesfulde købmand med den nasale stemme. Det der bl.a. har ført Lar-
sen frem, er hans karismatiske og udadvendte personlighed, der har skabt fokus omkring virksom-
heden. Han er jo iværksætter, og er meget risikovillig, eftersom han besluttede sig for at udvide
Jysks sortiment med havemøbler og senest med drømmen om at få den største markedsandel i ver-
den. Hans mange ideer om fornyelse og impulsive indkøb på nye markeder, har også givet bagslag.
Larsen har nemlig prøvet at få udvidet markedet i USA uden held. Det var en dårlig forretning lige-
som han i en kort periode prøvede kræfter af med et rejsebureau, der resulterede i et kæmpe under-
skud. Hans store vilje har en dominerende faktor, men heldigvis har Larsen ansat nogle direktører,
som han lytter til. I artiklen ”Departementschef på JYSK” får vi et klart indblik i Larsen som leder.
Jan Bøgh, der er indkøbsdirektør kan betegnes som administrator i virksomheden. Han udvikler
Larsens ideer og gør dem brugbare. Larsen har derfor indset, at der er behov for en bred vifte af folk
med forskellige kvalifikationer til at gøre JYSK endnu større.
4. Markedsanalyse og virksomhedens vækstmuligheder
Porters markedsanalysemodel
- Trussel fra nye udbydere = ingen
- Kundernes magt: det er meget centralt og vigtigt for jysk at have mange kunder fra dag 1,
når de skal outsource til et nyt land. De er allerede etablerede i 34 lande, hvor kunderne vi-
ser meget stor interesse og efterspørgsel. Deres strategi er meget vigtig for deres fremgang,
og det omhandler blandt andet deres gode tilbud og mulighed for storkøb.
- Leverandørernes rolle er central for virksomhedens muligheder for at sælge deres produkter
i udlandet samt deres produktion i udlandet.
- De har dog konkurrenter fra andre virksomheder, der sælger substituerende produkter og
udgør en trussel for dem. Men de er en meget stor butikskæde som har etableret sig på et
globalt marked, så de kan sagtens klare sig imod andre konkurrenter.
- Porters tre konkurrence strategier
Høje kunde præferencer
Lave omkostninger
Hele markedet
Differentiering
Omkostningsdominans
Side 6 af 8
Unikke
God kvalitet til en rimelig pris
Billige (pga. deres særlige til-
bud)
Et markedssegment
Fokus
Vokser organisk og ikke ved opkøb, hvilket gør at koncernen står meget stærkt i forhold til andre
danske virksomheder, der ligeledes prøver at outsource og sælge i udlandet.
5. Swot-analyse:
SWOT analyse bearbejdet sammen med Christina (JYSK medarbejder)
S (strengths)
W (weaknesses)
Produkt: de har to grupper af produkter, dem til
de mere kvalitets bevidste, og så discount.
Markedsføring: Bredt udvalg, bl.a. aviser, tv,
radio og Internettet.
Finansiering: Fælles økonomi mellem alle
butikkerne.
Organisation: En styrende ledelse som sidder i
Århus.
Varelager: Stort centralt lager i Vejle.
Økonomi: Den er fælles, så hvis det går skidt
for én butik, så kan en anden tjene det forsømte
ind.
Indkøb: De køber meget i østen. De har en
indkøbergruppe i Århus, som køber det hele ind.
Bonusser: Medarbejderne tjener det samme i
alle butikkerne, hvis man så vil tjene noget
mere, kan man gøre et ekstra stykke arbejde og
få en lønbonus på 8 %
Produktion: Ingen produktion.
O (opportunities)
T (Threaths)
Kunder: De kan prøve at fange de
kvalitetsbevidste kunder.
Kultur: Kendt som dansk discount, men er
begyndt at hive mere kvalitet ind i deres
butikker.
Konkurrenter: Ikea, Hansen møbler, Biva, Idé-
møbler. Til tider også diverse supermarkeder
Leverandør fejl: Problem hvis varerne rammer
alle butikker, og hvis der er problemer går det
ud over hele organisationen. Ved køb af
restordre f.eks.
Østen: Hvis der opstår problemer eller
konflikter med parterne i østen, kan varerne
ikke leveres.
OBS: Svagheder; Et problem med varer rammer alle butikker, og hvis der er problemer går det ud
over hele organisationen.
Side 7 af 8
6. Skabelon til skolens hjemmeside
Virksomhedens navn
JYSK A/S
Regnskabsår
2009/2010
Selskabsform og ejere
Ejet af stifteren Lars Larsen
Sidste 5 års hovedtal
Mio kr.
2006
2007
2008
2009
2010
Omsætning
5677
6634
7687
7549
8348
Rest. Efter
skat.
317
418
528
311
627
Egenkapital
943
1139
1430
1389
2161
Balancesum
2414
3269
3981
3787
4541
Nøgletal for de sidste 2
år
Nøgletal
2009
2010
Afkastningsgrad
15 %
19 %
Overskudsgrad
8 %
10 %
Egenkapitals forrent-
ning
12 %
40 %
Soliditetsgrad
37 %
48 %
Likviditetsgrad
1,1637
1,3207
Ledelsen
Ledelsen bestårt af stifteren og ejeren Lars Larsen og adm direktør Hans
Henrik Kjølby
Markedsstyrke
I dag er JYSK repræsenteret med cirka 1.800 butikker i over 35 lande
med næsten 16.000 medarbejdere og godt rustet i mod konkurrenterne.
S-stærke sider
De har stor markedsandel på de fleste markeder. Godt produkt sortiment.
W-svage sider
De stigende råvarepriser.
O-muligheder
Jagt efter de mere kvalitetsbevidste kunder, gøre op med ”discount”
image.
T-trusler
Stigende konkurrence, stigende råvarepriser samt leverandørfejl
Stigning/fald siden
nytår
Da JYSK er ejet af stifteren Lars Larsen er de ikke børsnoteret.
Stigning/fald – det sid-
ste år
Da JYSK er ejet af stifteren Lars Larsen er de ikke børsnoteret
Krisens betydning
Jysk kom meget godt igennem krisen uden de store ”skræmmer”. Lars
Side 8 af 8
Larsen fortsætter sin enorme succes.
Aktiens styrke og mu-
ligheder på 2 års sigt
Da JYSK er ejet af stifteren Lars Larsen er de ikke børsnoteret
Langsigtet anbefaling
Da JYSK er ejet af stifteren Lars Larsen er de ikke børsnoteret
Gruppens navne og
dato for vurderingen
7. Litteraturliste
Hjemmesider:
http://www.korridoren.tv/dk/video_praesentation.htm?id=0000970
http://www.business.dk/navne/koebmanden-i-den-kongeblaa-bentley
http://www.jysk.dk/om_jysk.htm
http://www.jysk.com/arsberetning0910_dk.pdf
Avisartikler:
Jyllandsposten, 16/11- 2003 ”Departementschef på JYSK”