Side 1 af 9

SWOT

Stærke sider

- etableret i 1960 dvs. mange års erfaring

- har forsøgt salg via forskellige distributionskanaler

- sælger nu via supermarkeder

- har opkøbt to selskaber i 1990: Randers Kaffeimport og Odense Kaffekompagni

- etableret et datterselskab i Sverige i 1990: KIDA Kaffe A/B

- 100% dansk ejet kafferisteri

- en moderne virksomhed

- investeret mange penge i produktionsanlægget

- den mest moderne kaffeproduktion i Europa

- ejes i dag af efterkommere af grundlæggeren

- hurtige beslutningsprocesser og dermed god fleksibilitet

- den nuværende direktør, Sten Henriksen, tør tage kampen op mod de internationale

fødevaregiganter, som er deres største konkurrenter

- salgsorganisationen er opdelt i 4 divisioner: detail, catering, eksport og

handelsmærker/private labels samt Costa kaffe (hele bønner)

- risikospredning ved at købe kaffe fra forskellige steder i verden

- KIDA anvender vertikale opinionsledere i deres markedsføring

- benytter sig af tilbudskampagner

Side 2 af 9

- sponsorerer forskellige events indenfor kunstens og sportens verden

- særlig kendt for KIDA Triatlon Grand Prix

- hjemmesiden er i særklasse, da den er informerende, brugervenlig, indeholder opskrifter,

data om kaffeprodukter, henviser til statistikker og links til interessante emner omkring

varme drikke

- overskuddet tredoblet i 2005

- specialprodukterne og Costa kaffe oplevede den største indtjeningsmæssige fremgang i år

2005

- KIDA mangler dybere sortiment af automater og kaffebryggere, som kan supplere deres

varme drikke salg på producentmarkedet

- de er kun den 4. største på det danske marked for varme drikke

Muligheder

- mode og trend giver kaffe på cafeer og restauranter gode muligheder

- instant produkter vil opleve en markedsvækst på 12 % indtil år 2010

- tilbehørsvarer og totalløsninger til producentmarkedet vil opleve en markedsvækst på hver

især 10 % indtil år 2010

- malet kaffe vil stige med 8 % indtil år 2010

Side 3 af 9

Trusler

- store og stærke internationale konkurrenter

- anvendelse af ”fair trade”-køb mellem kaffebønder og producenter er mere og mere

efterspurgt fra konsumenternes side

- KIDA har kun 11 % af markedsandelen for varme drikke på det danske marked. Merrild

som er markedsleder har 24,3 % af markedsandelen

- de unge forbrugere drikker først kaffe senere i deres liv end førhen

- stigende konkurrence fra andre drikkevarer såsom mælk og yoghurt baserede drikke samt

maskiner, giver dem også gode afsætningsmuligheder. Det er dog et problem, at de ikke er større på

det danske marked, når det er forholdsvis deres eneste marked. Samtidig er det et problem, at

tendensen og vaner i forhold til at drikke kaffe er ved at ændres. Men KIDA har dog de bedste

muligheder for at produktudvikle og genvinde markedsandele.

Brancheanalyse

Analysen foretages kun for kaffebranchen.

For at lave en brancheanalyse, må vi vide, hvem der er i branchen. Hertil anvendes

skydeskivemodellen set ud fra KIDA Kaffe A/S.

Alle produkter: underbukser, rejser, batterier, videofilm og lamper

Side 4 af 9

Konkurrencen i denne branche er derfor differentieret oligopol, da der er få store og et antal små,

men hvor det er de store, som kontrollerer markedet.

Porter´s 5 forces

Konkurrencesituationen for de etablerede virksomheder:

Set i forhold til ovenstående skydeskivemodellen, så er der mange etablerede virksomheder i

branchen, som sandsynligvis forsøger at udkonkurrere hinanden. Markedslederen er Merrild kaffe

der med sine 24,3 % i markedsandel bliver udfordret af Kraft Foods Danmark med 21,5 % af

og hvor produktet måske tidligere har været præget af en meget lille præferencegrad.

Differentieringen sker derfor via parameter mixet, som er forsøgt differentieret i forhold til

konkurrenterne. Her er det især prisen som er afgørende, men også at hver producent har et dybt

sortiment, der gør det muligt at have mange variationer af kaffe.

De virksomheder som står stærkest er Merrild og Kraft. Kraft har dog et lille forspring, da de har et

dybere sortiment, og på den måde kan risikosprede mere end Merrild. Dog satser Merrild disse år på

økologisk og instant kaffe, samtidig med at de er markedsleder indenfor cateringsmarkedet. Det er

langt vigtigere for dem at tage chancer, for at de kan bevare deres position som markedsleder.

Truslen fra nye udbydere

kommer ind, da forbrugerne ligefrem efterspørger specielle og unikke produkter, som de store

virksomheder har svært at efterleve.

Side 5 af 9

Truslen fra købere

Køberne i branchen er for det meste kæder set i forhold til detailhandlen. De står stærkt, og har

derfor mulighed for at vælge og vrage produkter. Dog skal de være opmærksom på at

branchen/producenter anvender en pull strategi, hvorved forbrugerne efterspørger produktet i

butikken. Her er det selvfølgelig vigtigt, at butikken så har varen, så de kan tilfredsstille kundes

behov. I forhold til salg til producentmarkedet, dvs. restauranter, andre virksomheder, cafeer,

kantiner m.fl., så står producenten pludselig langt stærkere, hvis de køber direkte. Hvis de i stedet

er i øjeblikket ved at være lige så eftertragtet, når man skal hygge sig på en cafe en sen eftermiddag.

Truslen fra leverandører

Der er en meget lille trussel fra leverandørerne, da der kan anskaffes kaffe fra stort set hele

verdenen. Det vil selvfølgelig påvirke salget, hvis store dele af Brasiliens eller Bolivias kaffehøst et

år går tabt, men det er i dag utænkeligt, at et helt lands høst vil blive ødelagt. Leverandørerne kan

dog kræve højere priser for deres produkt, da der i disse år er meget omtale omkring ”fair trade”

pris til kaffe bønderne. Det kan derfor påvirke prisen for kaffen, hvis bønderne kræver højere priser

for deres høst.

Samlet set har KIDA store muligheder indenfor kaffebranchen. Den interne struktur, organisation

og erfaring i virksomheden giver KIDA en god grobund, for at nye produkter kan konkurrere med

Side 6 af 9

de helt store. Branchen er dog i så hård konkurrence med andre brancher, at det er vigtigt, at KIDA

enten differentiere eller standardisere sit sortiment, så kunderne kan genkende det fra mængden. Set

i forhold til konkurrenterne er det klogeste valg sandsynligvis at differentiere sig, da KIDA har

sortimentet og mode/trend med sig i forhold til at være banebrydende.

Segmentering

De vigtigste segmenteringskriterier for KIDA Kaffe A/S er: køn, alder, MINERVA

Kønnet er vigtigt i forhold til, hvilke reklame typer der skal anvendes, samt hvor og hvordan

Ved at tegne figuren for kun den ene, kan man se hvordan de andre skulle have set ud, hvis det var

fuldstændig.

For at dække så mange af KIDA Kaffe A/S produkter, har jeg valgt at segmentere målgrupperne på

konsumentmarkedet for: Specialprodukter (KIDA økologisk), friske kaffebønner (Costa kaffe) og

Side 7 af 9

Instant. Jeg har samtidig valgt disse, da jeg mener, det er dem, KIDA skal satse strategisk på i næste

opgave.

Specialprodukter (KIDA økologisk) henvender sig primært til kvinden mellem 26-35 år samt 36-45

år tilhørende den GRØN. Det henvender sig til denne målgruppe, da der er denne målgruppe som er

mest købevillige over økologiske produkter.

Friske kaffebønner (Costa kaffe) har en målgruppe som er kvinder mellem 36-45 år samt 46-55 år,

dem til at drikke meget kaffe. De er en gruppe, som ønsker kaffe skal laves hurtigt.

Strategi

(se bilag 1)

Set ud fra hvordan hele branchen forløber, og hvilke kvalifikationer KIDA kaffe har, så mener jeg

at virksomheden skal satse på en konkurrencestrategi med et unikt produkt og en stor andel af

totalmarkedet: differentiering. Det skal de gøre via produktudvikling og markedspenetrering. De

skal især tænke på ovenstående produkter, hvor målgruppen er fundet. Økologiske produkter, friske

kaffebønner og instant produkterne bør de øge forbruget hos de nuværende kunder, samtidig med at

de forsøger at udvikle på dem, således at de bliver endnu anderledes og unikke. Det er samtidig

har svært ved at efterligne deres forældres kaffevaner. Samtidig kan de eventuelt

forbinde/samarbejde med de substituerende varer. Søbogaard som er en anerkendt økologisk

Side 8 af 9

safteproducent, kan KIDA muligvis sælge deres produkter sammen med. Søbogaard drikkes nemlig

af mange unge på cafeer i stedet for juice, sodavand m.m., og for at KIDA skal differentiere sig,

skal de jo gøre sig anderledes, så ved at de samarbejder og sælger deres produkt sammen med

saftevandet, rammer de en helt ny ung målgruppe. Evt. lave fødselsdags eller brunch sampakker

som de unge kan bruge som gave.

Hvis KIDA Kaffe til gengæld vil satse stort og innovativt, så skal de være endnu mere

banebrydende, og der forestiller jeg mig, at de er det første danske kafferisteri, som åbner en kæde

af kaffehuse i Danmark. Starbucks har haft succes i resten af Europa, og jeg tror, at et dansk ejet

eller salgssteder, som øger kendskabsgraden og loyaliteten overfor deres produkter.

Side 9 af 9

Bilag 1

KIDAs produkter i Bostonmodellen

Malkeko: Den almindelige ristede kaffe er KIDAs malkeko, da der er et produkt, som de malker for

afhængig af hvor meget KIDA satser på den.

Spørgsmålstegn: Instant produkter og alt salg til producentmarkedet er i spørgsmålstegnet. Instant

er placeret tæt på stjernen, da jeg forventer, at det har et stort potentiale, samt at KIDA vil gøre

mere ud af dette produkt. Produkterne til producentmarkedet er meget tæt på hunden, da de har

meget svært ved at trænge ind på dette marked og gøre sig store. De bør derfor enten udfase det

eller investere massivt i alle 4 P´er for at slå igennem på dette marked.