Konkurrentanalyse af markedet for energidrik i Danmark

Konkurrentana-

lyse

Markedet for energidrik i

Danmark

HHX 2. år

Frederik Krøl Larsen 2.c

Indholdsfortegnelse

1. Introduktion: .......................................................................................................................... 3

1.1: Indledning ................................................................................................................................................................................. 3

2. Problemformulering: .............................................................................................................. 3

2.1 Taksonomiske niveauer: ...................................................................................................................................................... 3

3. Redegørelse: .......................................................................................................................... 3

3.1 kort redegørelse af markedet ............................................................................................................................................ 3

3.2 skydeskivemodellen: ............................................................................................................................................................. 4

4. Analyse .................................................................................................................................. 4

4.1 Konkurrenceform: .................................................................................................................................................................. 4

4.2 Porters Five Forces ................................................................................................................................................................ 5

4.2.1 Leverandørenes forhandlingsstyrke - lav: ................................................................................................................ 5

4.2.2 Købernes forhandlingsstyrke - høj: ............................................................................................................................. 5

4.2.3 Rivalisering mellem eksisterende virksomheder i branchen - høj: ................................................................ 5

4.2.4 Truslen fra nye indtrængere - høj: ............................................................................................................................... 5

4.2.5 Truslen fra substituerende produkter - mellem: ................................................................................................... 5

4.3 Strategiske grupper - markedsafgrænsning: ............................................................................................................... 6

4.3.1 Gruppe 1: ................................................................................................................................................................................ 6

4.3.2 Gruppe 2: ................................................................................................................................................................................ 6

4.3.3 Gruppe 3: ................................................................................................................................................................................ 6

4.4 Del konklusion: ........................................................................................................................................................................ 6

5. Konklusion: ............................................................................................................................ 7

Kildeliste: ................................................................................................................................... 8

Bilag 1: ................................................................................................................................................................................................ 9

Bilag: 3 ................................................................................................................................................................................................ 9

Bilag 4: ................................................................................................................................................................................................ 9

1. Introduktion:

1.1: Indledning

I denne aflevering vil jeg udføre en konkurrentanalyse af markedet for energidrik i Danmark, samt

udvælge og gøre brug af relevant teori og empiri. I forbindelse med det vil jeg tage følgende kompeten-

cer til eftertanke, når jeg udarbejder mine analyser og gør brug af teori (Tankegangskompetence, Pro-

blembehandlingskompetence, databehandlingskompetence og kommunikationskompetence). Til sidst

vil jeg formulere en konklusion af den udarbejdede konkurrentanalyse og problemformulering.

2. Problemformulering:

2.1 Taksonomiske niveauer:

Jeg vil første redegøre for hvilket niveau analysen kommer til at foregå på; opfattes konkurrencen

snævert eller bredt, som jeg vil gøre ved hjælp af skydeskivemodellen, samt redegøre kort for den ge-

nerelle situation på markedet .Efterfølgende vil jeg belyse konkurrencesituationen på energidrik mar-

kedet i Danmark, på baggrund af side 301 til 308 i afsætningsbogen (trojka. Dernæst vil jeg foretage en

analyse af branchen ved hjælp af porters five forces, samt udarbejde en konkurrentanalyse for det

givne marked. Til sidst vil jeg formulere en konklusion på basis af min analyse og redegørelse.

3. Redegørelse:

3.1 kort redegørelse af markedet

Carlsberg Danmark var den førende aktør på det danske energidrik marked, med en markedsandel på

39%, i forbindelse med deres tilladelse til at distribuere energidrikken Powerrade. Powerrade’s ho-

vedkonkurrenter er Lidl’s eget mærke Freeway power generation, med en markedsandel på 23% og

Gatorade på 11%, som bliver distribueret af den lokale importør Hansen & co. Men de 3 førende aktø-

rer mistede en del markedsandele i 2013, grundet fremkomsten af nye voksende mærker, såsom Cult

og faxekondi booster.

Med hensyn til det kan man kigge på væksten det seneste stykke tid, som er præget af en stigning.

Som helhed steg sports -og energidrikke med 2% i 2012 og energidrikke for sig selv med hele 32%.

Der vurderes at der frem til 2016 vil forekomme en vækst på 8% for sports og energidrikke, og for-

mentlig mere for energidrikke selv.

3.2 skydeskivemodellen:

”Konkurrerende produkter hhv. virksomheder inddeles efter, hvorvidt de udbyder det samme pro-

dukt, et produkt inden for samme produktkategori, et produkt der dækker samme behov eller alle

produkter.”

Energidrik markedet ligger i forhold til skydeskivemodellen i snæver konkurrence, idet at de udbyder

”samme produkt til samme målgruppe” og ”samme produktkategori”. De udbyder stort set de samme

produkter, og til en nogenlunde ens pris. Konkurrencen vil være meget hård og intens, der vil blive

kæmpet hårdt om konsumentenhederne gennem f.eks. Promotion. Men at de også udbyder i ”samme

produktkategori” betyder også, at prisen kan variere på produktet, og køber nemt kan skifte mærke,

hvis det dækker deres behov. - Se Bilag 1. For skydeskivemodel.

4. Analyse

4.1 Konkurrenceform:

”Til identifikation af konkurrencen hører også en analyse af, hvor mange konkurrenter der er på mar-

kedet, hvor store de er samt præferencegraden. Virksomheden skal med andre ord finde ud af, hvilken

konkurrenceform der hersker på markedet”

Præferencegraden udtrykkes gennem begreberne homogent og heterogent marked, og det vil jeg hur-

tigt belyse i nedstående tekst.

På energidrik markedet i Danmark findes der få store og flere lidt mindre virksomheder, det vil sige at

de enten er i oligopol eller differentieret oligopol. Jeg vurderer ud fra skemaet på side 302 i afsæt-

ningsbogen, at markedet befinder sig i differentieret oligopol. Det vil sige at markedet bliver domine-

ret af få store udbydere. I forbindelse med det vil jeg også understrege at, konkurrencen også vil være

hård, og der vil generelt blive reageret langsomt på en parameterændring, blandt konkurrenterne.

Konkurrence formen er meget udbredt, og den kendes bl.a. Indenfor rugbrødbranchen. Når der vi si-

ger ”få” så mener vi ca. 8-10 stykker. (Cult, Redbull, monster, Royal Unibrew, X-Ray osv.)

Se bilag 2: For skema af Konkurrenceformer:

4.2 Porters Five Forces

4.2.1 Leverandørenes forhandlingsstyrke - lav:

 Mange leverandører: Ingrediens producenter, Emballage fremstillere, pakke leverandører osv.

Fordi der er mange leverandører på dette marked, så har de ikke stor forhandlingsstyrke i forhold til

hvordan de kan handle med energidrik producenterne.

4.2.2 Købernes forhandlingsstyrke - høj:

 Mange produkter

Kunderne har en stor købekraft på energidrik markedet, fordi de har mulighed for at skifte produkt.

Dette kan være fordi, de ikke kan lide smagen eller der sker noget indenfor virksomhedens image,

eller meget oplagt, af økonomiske grunde.

4.2.3 Rivalisering mellem eksisterende virksomheder i branchen - høj:

 Stort antal mærker på markedet

 Svært at konkurrer med de store aktører

 Små og store aktører

Energidrik markedet er meget præget af hård konkurrence, dog meget koncentreret. Store aktører

styrer generelt markedet, mens små virksomheder prøver at kæmpe sig op.

4.2.4 Truslen fra nye indtrængere - høj:

 Meget attraktivt grundet vækstmulighederne, og forekastet som er blevet nævnt konkurrence-

formen.

 Premium pris på produkterne

 Nationale, og internationale muligheder

Det er relativt nemt at komme ind på energidrik markedet, grundet at der ikke skal laves store inve-

steringer i forhold til produktion. Selvom markedet styres af få store aktører, så vurderes der stadig at

der er gode muligheder.

4.2.5 Truslen fra substituerende produkter - mellem:

 Sports drikke

 Sodavand

Truslen fra substituerende produkter er mellem, idet at der er mange alternative produkter. Sodavand, sports

drikke, juice og forskellige koffein drikke er tilgængelige på markedet, og i forbindelse med det, kan køberne

nemt opfylde deres behov for energi og koffein ved køb af andre produkter. Men det leder også til, at målgruppen

er meget heterogent, og det kan idet risikere, at de ikke opfylder deres behov. Men hovedsageligt er substitution

ikke en stor trussel på energidrik markedet i Danmark.

Se bilag 3: for Porters five forces.

4.3 Strategiske grupper - markedsafgrænsning:

En strategiskgruppe defineres således, at man fortager en afgrænsning af konkurrenterne. Dvs. At man

vil kigge på gruppens virksomheder, i forhold til deres målgrupper.

4.3.1 Gruppe 1:

Gruppe 1 omfatter forskellige energidrikke under Be tegningen ”omkostningsleder”, hvilket indebærer

de billige mærker, såsom X-Ray og One energidrink. Energidrikkene sælges fra under 8 kr. Stk. Mær-

kerne er ofte efterligninger af de dyre, i forhold til smagen og udseende. Energidrikkene sælges ofte

gennem detailkæder, såsom Rema 100, Netto, Kvickly osv.

4.3.2 Gruppe 2:

Gruppe 2 drejer sig om mærker fra velkendte firmaer, såsom Cult og brun. Energidrikkene sælges fra

cirka 15 kr. stk. Og varier lidt. De sælges generelt i detailbutikker og tankstationer, såsom Statoil osv.

Her føler du dig lidt mere betjent, ved f.eks. tankstationerne. De bliver anset som et udmærket pro-

dukt, og har et fint image. Markedsføringsinvesteringerne ligger på et mellem normalt niveau, og vises

b.la. i blade og tv.

4.3.3 Gruppe 3:

Gruppe 3 omfatter produkter såsom monster og Redbull. Disse mærker er dyre og har generelt en me-

get ”kræsen” køber. Energidrikkene, bliver solgt steder, som net cafeer, fine natklubber og detailbutik-

ker. De ligger relativt højere i pris, og ligger til ca. På 20 kr. stk. Markedsføringsinvesteringerne er me-

get høje. Og indebærer tit et samarbejde med f.eks. em sportsatlet.

Se Grupperne i forhold til hinanden, målt i henholdsvis pris og markedsføringsomkostninger i bilag 4.

4.4 Del konklusion:

Gruppe 1 er de billige udgaver af energidrik produkterne og deres stærke sidder er henholdsvis deres

billige priser. Dette er fordi at nogle forbrugere ikke er villige til, at betale store summer for et pro-

dukt, når deres behov kan dækkes af et billigere. Dog anses de for at være ”No-name” produkter, og er

derfor ikke særlig velkendt blandt køberne. Dette er b.la. grundet at de ikke er stærkt markedsført af

producenten.

Truslen fra f.eks. substitution blandt gruppe 1s produkter er ikke særlig stor, idet at der ikke er andre

brands, som er så økonomi venlige. Jeg vurdere at en aktuel trussel kunne være det store fokus på

sundhed og krop. De vil i forbindelse med det ikke rigtig kunne gøre noget, da produkterne ikke rigtig

er stærkt markedsført.

Gruppe 2 er de lidt dyre produkter, men stadig billige. Deres stærke side ligger i deres billige pris, men

stadig gode kvalitet og markedsføring. De vil altså appellere til de købere som går op i brandet, men

også tænker på det økonomiske. Truslen fra gruppe 1 og 2 er relativ stor, da de svinger imellem til at

være billig og dyr af god kvalitet. Forbrugeren vil altså være forvirret, idet at deres behov måske ligger

i et mere markedsført brand, eller en billigere pris.

Gruppe 3 er de dyre produkter, som er stærke i markedsføring af deres brands. Deres produkter an-

ses som en Premium vare og af bedste kvalitet. De har i forbindelse med deres stærke markedsføring,

også privilegiet til at sælge produktet til en højere pris end deres konkurrenter. Deres svage side er

deres pris, og det er i forbindelse med trusler også hovedpunktet. Dette er grundet at flere segmenter,

hellere vil have dækket deres behov af f.eks. billigere produkter.

5. Konklusion:

Ud fra Porters Five Forces kan vi tydeligt se, at producenter har overhånden på markedet og er stærke

med henblik på de eksterne forhold. Den eneste reelle trussel er køberne, som kan være tilbøjelig til at

skifte produkt, da der er mange forskellige brands at vælge imellem.

Generelt går det rigtig godt på energidrik markedet i Danmark, de ligger i vækst, og har gode fremtids-

udsigter. Men konkurrencen er rigtig hård, og det kan betyde, at nye virksomheder vil have det svært

med at blive et kendt brand, selvom det er nemt at etablere sig på markedet,

Redbull og Monster er 2 af de største producenter på det danske energidrik marked, og stammer fra

udlandet. Dette gør at mindre, men også større virksomheder, såsom Carlsberg og Cult ikke har lige så

stor chance, for at udvide deres marked og anskaffe flere købere til deres produkt. Konkurrencen for

udlandet er altså stor, og en trussel for danske virksomheder, med er mindre markedsførings budget.

De 3 strategiske grupper har hver deres kendetegn og det fastholder deres positioner på markedet, om

det er omkostningslederne eller markedslederne. De har deres forskellige svage og stærke sidder, og

forholder sig i ro. Dette gør at markedet virker meget balanceret. Dog er konkurrencen hård, og alle

kan vælge at udskifte brand, hvis det kan opfylde deres behov på en billigere eller bedre måde. Man

har bl.a. set det nye navn SMAG, på det danske energidrik marked, som har formået at gøre sig kendt,

selvom de lidt svære vilkår.

Kildeliste:

http://abullburnedbymonsters.wordpress.com/2013/12/02/the-competitive-environment-of-the-energy-

drink-market/

http://www.euromonitor.com/sports-and-energy-drinks-in-denmark/report

http://fr.scribd.com/doc//12/Porter%E2%80%99s-Five-Forces-Analysis#page=9

http://markedsforing.dk/artikler/vis/artikel/nielsen-red-bull-er-aarets-lancering

http://www.dhblad.dk/arkiv/2011/25/danskhandelsblad2011_uge25_s11.pdf

http://toolbox.systime.dk/index.php?id=586

Afsætningsbogen (trojka)

Bilag 1:

Bilag 2:

Bilag: 3

Bilag 4:

Her kan du se de forskellige strategiske grupper på energidrik markedet i Danmark, og hvordan de ligger i for-

hold til hinanden, målt i pris og markedsføringsomkostninger.