Studiekompasset.dkKlasse: Universitet el. Videregående 3. år · Fag: Andet
Ledelse og medarbejdere, modul 2, PD i ledelse. Synopsis
Side 1 af 9
Hvordan kan vi (leder – medarbejdere) udvikle arbejdet med
værdiledelse på grundlag af skolens nye værdigrundlag?
Temaets og dets kontekst
Jeg bliver oftest brugt i forbindelse med konflikter som kræver et svar/løsning her og nu af alle i
organisationen. Den form for ledelse bliver aldrig helt overflødig, men jeg vil gerne kunne se mig
selv være i stand til at virke som en mere inspirerende, lyttende og reflekterende leder i forhold til
alle skolens medarbejdere, skolens leder og bestyrelse. Skolen har 22 lærere, 8 med-arbejdere i
SFO, 5 ansat i TAP, en leder og mig selv.
Med det udgangspunkt interesserer det mig meget, hvordan vi kan arbejde med værdiledelse i
fremtiden. Udgangspunktet er, at vi lige nu er i gang med en nyskrivning af vores værdigrundlag.
Vi har hidtil haft nogle meget overordnede sætninger i vores vedtægter. De er blevet udarbejdet af
bestyrelsen, og har ikke i ønskværdig grad været synlige og fælles i de sidste mange år.
Det gamle værdigrundlag blev lavet, da skolen bestod af 12 lærere og en leder. Vi var ca. 150 elever
fra 7. til 10. klasse. Meget af vores arbejde var præget af en fælles forståelse af prøver og
eksamener. Vi var en form for en produktskole. Vi gjorde eleverne modne til ungdoms-
uddannelserne med et fokus på de gymnasiale uddannelser. Vi leverede med andre ord et færdigt
produkt. ( tankpasserpædagogik).
I 2008 er situationen en ganske anden. Vi er 37 medarbejdere og en fuldt udbygget skole fra 0. til
og med 10. klasse.
Problemformulering
Hvordan kan vi (leder – medarbejdere) udvikle arbejdet med værdiledelse på grundlag af
skolens nye værdigrundlag. (Værdigrundlaget er styringsparameteret).
Teorifragmenter og metodisk tilgang
Mit hovedformål med synopsen er at alle (ledelse – medarbejdere - bestyrelse) får mulighed for at
reflektere om hvad indholdet af af værdigrundlaget betyder for den enkelte. Når jeg vælger at
arbejde med værdiledelse er det med ønsket om kvalificere kommunikationen mellem leder og
medarbejdere. Det at arbejde med værdiledelse er også en del af min egen kompetenceudvikling.
Dette forhold vil blive nærmere beskrevet i afsnittet vedrørende egen professionelle
kompenteceudvikling.
Jeg kunne have anvendt andre styringsredskaber, såsom MUS – møder – teamsamarbejde, andre
kommunikationsformer (intranet) m.fl.. Dem har jeg ikke inddraget i denne opgave, da jeg finder
det vigtigere at få værdigrundlaget gjort aktivt som styringsredskab da værdigrundlag først får
værdi, når narrativet om værdierne får liv i organisationen. Vi sætter handling og fortolkning bag de
fine ord. På hjemmesiden lever værdigrundlaget ikke!
Ledelse og medarbejdere, modul 2, PD i ledelse. Synopsis
Side 2 af 9
Implementering af værdibaseret ledelse. (Hvilke ledelsesstrategier kan anvendes med fordel)
Lad det være sagt med det samme: Jeg mener ikke, der kun findes en færdig model i forhold til
implementeringen af værdibaseret ledelse. Dette skal ses ud fra, at der eksisterer mange forskellige
opfattelser af, hvad begrebet egentlig indebærer.
Jeg har valgt at bruge Ole Thyssen, som definerer en værdi som et krav til en løsning. Et krav
rummer også den mulighed, at den ikke kan opfyldes. (Thyssen 2007)
1
Man kunne også sige at
værdier er udtryk for at nogle beslutninger er at foretrække frem for andre. I ordet beslutning ligger
der også det faktum, at værdier hele tiden er til debat og kan ændres, når og hvis forskellige
faktorer, gør det nødvendigt. Her tænkes både internt i organisationen (elever - forældre- personale)
og eksternt (I vores tilfælde typisk UVM eller Finansministeriet.) I enhver beslutning er der en
værdi til stede (værdiprincippet).(Thyssen 2007)
2
Jeg vil påstå, at der i en organisation altid vil eksistere værdier. Disse kan ”hænge i væggene”
udtrykt som sætninger ”det plejer vi altid at gøre”!! o.lign.. Spørgsmålet er, om vi foretrækker de
værdier, der er, eller vil indføre nye, jævnfør definitionen af værdier som udtryk for en anderledes
ønsket adfærd. For at kunne ændre værdigrundlag, bliver du nødt til at være fortrolig med det
eksisterende (Danelund 2005)
3
for at kunne gøre noget utraditionelt må du kunne anerkende det
traditionelle.
Der kan være mange forskellige årsager til at en organisation vælger at indføre værdibaseret ledelse.
Et udgangspunkt kan fx være at ledelsen fornemmer, at medarbejderne er utilfredse med
ledelsesstilen eller det kan være et ønske fra ledelsens side om at kvalificere sine beslutninger.
Værdibaseret ledelse forudsætter at organisationen er moden til det, og at der er tillid mellem ledere
og medarbejdere til at uddelegere ansvar og opgaver.
Samlende for de ovenstående overvejelser kan man sige at værdibaseret ledelse indeholder
tre vigtige aspekter:
1. organisationen finder frem til sine værdier for ønsket adfærd.
2. værdierne afspejler sig i konkrete, observerbare handlinger.
3. ledelsen er sig bevidst om hvilke barrierer der eksisterer for værdiernes gennemførelse. Kilde:
http://sopper.dk/speciale/arkiv/rosbib.pdf
4
1
Thyssen, Ole: værdiledelse – om organisationer og etik, Gyldendal, 5.udgave, 1.oplag 2008,første
udgave 1997
2
Thyssen, Ole: værdiledelse – om organisationer og etik, Gyldendal, 5.udgave, 1.oplag 2008,første
udgave 1997
3
Danelund, Jørgen; ”Ledelse med mening”. Danmarks Forvaltningshøjskolens
Forlag, 2005.
4
http://sopper.dk/speciale/arkiv/rosbib.pdf
Ledelse og medarbejdere, modul 2, PD i ledelse. Synopsis
Side 3 af 9
Manglende erfaring med dialog om værdier, eller en erfaring af det udsigtsløse i en sådan dialog,
har gjort mange organisationer afvisende. Men ved at afvise værdier, gør man sig blot hjemfalden
til primitive værdier, der opstår spontant og ikke har dækning i organisationen.
Det er grunden til, at vigtige interessenter må inddrages i en dialog om, hvilke værdier der skal
ligge til grund for organisationens beslutninger. Resultatet er en kontrakt om værdier. Da
kontraktens parter er usynlige for hinanden, kræver det, at de udvikler et sprog omkring det.
Hvordan lede - ved hjælp af værdier?
Ledelse ved hjælp af værdier stiller store krav til organisationens ledelse og dens modenhed og
evne/vilje til omstilling. Man skal bevæge sig fra traditionel regelstyring til en højere grad af fælles
læring i processen. Det sker ved optimering af de enkelte medarbejderes kompetence i relation til
organisationen og dens nuværende og fremtidige niveau.
Skal denne proces få et godt resultat, må det ske på baggrund af maksimal kongruens mellem de
enkelte medarbejderes og virksomhedens værdier. Og her er det centrale udgangspunkt: et positivt
livs- og menneskesyn, som tager højde for mennesket som en unik skabning med potentiale for
udvikling og med svagheder, som skal dækkes af.
Viden er ikke længere langtidsholdbar. Det er ikke længere muligt at definere relevante
kompetencer over tid på organisationsniveau. I stedet knyttes kompetenceproblematikken til den
enkeltes individuelle råderum og ansvar: Medarbejdere skal tage ansvaret for deres egen udvikling.
Blive selvansvarlig. Blive ansvarlig for udviklingen af egne kompetencer.
Hvilke ledelsesmæssige udfordringer får jeg som leder, når styringen bliver til selvstyring på
afstand, italesat som ledelse med mening/ledelse med muligheder?
Frihed er et vigtigt begreb i styringen af selvstyringen. Frihed er ikke tænkt som modsætning til en
givet magtudøver (f.eks staten, skolen). Danelund siger (Danelund 2005)
5
, og jeg giver ham ret, at
du kan ikke styre individer, som ikke har frihed til at styre sig selv. Den regulerende form under
hvilken menneskers ”frihed” til at regulere adfærd og tænkning kan kaldes frisættelse af selvet .
Governmentality analysen beskæftiger sig med hvordan magt, viden og subjektivitet forbindes i
menneskers daglige praksis. Den markedsstyrende individuelle frihed bliver den altomfattende
ramme for individiets selvudfoldelse. Resultatet bliver bl.a. den øgede vigtighed af varers
fremtræden mere end om brugsværdien i sig selv. Hvilken historie kan jeg fortælle om min mad –
vin – kaffe (fra jord til bordfortællingen. Origin of the produkt). Folks generelt øgede velstand
stiller disse krav. Vi vil vide alt!!
To vigtige selvteknologier bliver autonomisering og ansvarliggørelse. Vores skoler er selvstyrende,
men skal opfylde flere og flere krav for at kunne bevare denne autonomi fra f.eks. Finans-
ministeriet. Kravsrækken er ikke blevet mindre gennem de seneste 10 år.
Governmentalitystyring i det senmoderne samfund indeholder den dobbelthed af både selvets frihed
og fremmedstyringens tvang af muligheder og betingelser.(Danelund 2005)
6
5
Danelund, Jørgen; ”Ledelse med mening”. Danmarks Forvaltningshøjskolens Forlag, 2005.
6
Danelund, Jørgen; ”Ledelse med mening”. Danmarks Forvaltningshøjskolens Forlag, 2005
Ledelse og medarbejdere, modul 2, PD i ledelse. Synopsis
Side 4 af 9
Qvortrup (Qvortrup 2006)
7
nævner at medarbejderne skal arbejde refleksivt og at kompleksitets-
håndteringen i højere grad er blevet et medarbejderanliggende. Det betyder ikke en overflødig
ledelse. Det er fortsat organisationens formål at reducere kompleksitet ved at være systemer som
træffer afgørelser, det er lederne, der lægger person til at afgørelser træffes. Ikke nødvendigvis
rigtige eller sande afgørelser, men afgørelser som reducerer en given situations kompleksitet.
Der er sket et skift fra at prioritere kvalifikationer til at prioritere kompetencer. Forudsætningen for
at være kompetent er at kunne iagttage sig selv, for derigennem at forandre sig og vide hvordan jeg
bliver kvalificeret.
Alle aktører i vores skole befinder sig positioneringsmæssigt i det Organisatoriske Krydpres.
(Danelund 2005)
8
. Jeg mener, at det pædagogiske personale er den gruppe som oftest skifter
positioneringer i krydspresset. TAP er kendetegnet ved at have arbejdsopgaver, som primært findes
i hhv. de politiske og rationelle diskurser. At inddrage disse i øvrigt gode og uundværlige
medarbejdere vil være en svær opgave, da jeg vurderer, at tankemåder som krydspresset lægger op
til vil være meget langt fra deres hverdag. Dog anerkender jeg værdien af deres udsagn og disse
medarbejdere er også med i den værdidebat, hvor der skal udarbejdes værdigrundlag, missions- og
værdiplaner for vores skole.
Det organisatoriske krydspres. (Danelund 2005)
9
De politiske diskursers position findes politiske krav til bl.a. kvaliteten af undervisning, APV,
Arbejdstilsyn m.m. Der er her politikerne og vi som ledere placerer os, når der skal træffes
beslutninger om valg mellem værdier, som ikke er uforenelige. Vi møder ofte her begreber som top-
down styring, politikudformning, kontrol, mål og rammestyring m. m.. Det handler om
magtudøvelse. Her er det vigtigt at kunne erkende, at en positionering i dette felt ikke altid er af det
onde, men jeg skal som leder være klar over min rolle, når jeg er der.
De rationelle diskusers position bygger på antagelser om, at det er muligt at styre og dermed
forudsige hvilke konsekvenser en pålagt opgave medfører. Vi har her at gøre med en forestilling,
der bygger på en årsags-virkningstænkning. De rationelle logikker bygger også på en antagelse om,
at vi kan forudsige hvordan den ansatte (lærerne) udfører opgaverne og hvordan modtagerne
(eleverne) af ydelserne opfører sig.
De sociale diskursers position er opsamlingsfeltet for andre positioneringer end de rationelle og
politiske diskurspositioner, fra denne position ordner vi vores forhold til os selv og vores omverden
på en måde, der gør at vi får øje på en mangfoldighed af sociale relationer.
Ved at gå ind i midten af modellen ”ledelse med mening” feltet kan vi betragte medarbejdernes
fortællinger og se de konflikter som kunne være anderledes, hvis vi havde taget en anden
positionering. Det er her refleksionen skabes. Men det er vigtige for mig som leder at være klar
over, at det vigtigste er ikke bevidst at springe rundt i forskellige positioneringer for at følge en
7
Qvortrup, Lars; Det lærende samfund – hyperkompleksitet og viden. 1. Udgave,
5. oplag. Gyldendal 2006, første udgave 2001.
8
Danelund, Jørgen; ”Ledelse med mening”. Danmarks Forvaltningshøjskolens Forlag, 2005
9
Danelund, Jørgen; ”Ledelse med mening”. Danmarks Forvaltningshøjskolens Forlag, 2005
Ledelse og medarbejdere, modul 2, PD i ledelse. Synopsis
Side 5 af 9
models muligheder. Det må være den givne kommunikation fra medarbejderne, som er i fokus, jeg
skal skabe tid og rum, så der bliver skabt tid og rum til den refleksive kommunikation. Det er
vigtigt, at jeg er reflekterende og ikke bevidst manipulerende.
Danelund
10
er gået videre og beskriver det han kalder mulighed for medledelse, som en mulighed
ved en positionering i midten af det organisatoriske Krydspres.
Jeg betragter ledelse som kommunikation. Det at kende sine medarbejderes diskurser og i
samarbejde skabe konteksten er en meget vigtig lederegenskab. Nogle kalder det ligefrem empati.
Jeg anerkender at have magt, magt forstået som noget der skabes mellem mennesker i relationer.
Derfor er det vigtigt, at jeg har menneskelig og faglig respekt for mine medarbejdere, hvis dette
ikke er tilfældet opstår der disharmoni, og det vil være dræbende for kommunikationens positive
muligheder.
Hvad er det der gør, at vi i det senmoderne samfund alle skal være noget særligt. Det er det, de
narrative fortællinger fortæller os noget om. Vi har et behov for at ordne os selv i forhold til os selv
og omverdenen. Vi søger identitet som værende noget særligt. Hvem er jeg. Jeg er hovedpersonen i
mit eget liv. Medierne giver os utallige forslag til at iscenesætte os selv. Hus – parforholdet –
motion. Her kommer de såkaldte eksperter os til hjælp. Helst til sidst i programmet og den lykkelige
selviscenesættelse er fuldkommen.
Værdier tilfører både beslutninger betydning, og individer og organisationer identitet. (Danelund
2005)
11
. De er både kompleksistetsreducerende og konfliktskabende. Det er ikke så vigtigt at opnå
en konsensus om værdiernes ordlyd (f.eks pli eller god opførsel) og de definitive betydninger, men
om at deres betydninger er til løbende forhandling.
Værdiers værdi og indhold ændrer sig over tid og i det senmoderne ændrer de sig hurtigere end
nogensinde før. Pas på med at hugge værdierne ind i indgangsportalen på skolen. De kunne senere
sende nogle helt andre og uheldige signaler!!
Kundskab er magt!! Står der på indgangsportalen til min skole. Det skulle i dag hellere hedde
kompetence er indflydelse, og hvem ved, hvad det skal hedde om 50 år!!
Værdier skal bruges som aktivt reflekterende autonome selvstyringskapaciteter og ikke blot
integreres i organisationen som en passiv tilpassende selvstyringskapacitet. De fremherskende
værdier i vores nyskabte værdigrundlag er dem, som skaber grundlaget for en governmentality-
styring på vores skole, nemlig styring af selvstyring på afstand.
Empiri
En beskrivelse af hvordan min skole ser ud lige nu i forhold til værdiledelse.
Hvordan kunne jeg tænke mig den ønskværdige fremtid set i forhold til værdiledelse? I fremtiden
arbejder alle med værdigrundlaget både i mindre og større sammenhænge. I nutiden tager vi ikke
bevidst udgangspunkt i værdigrundlaget, når der skal føres ledelse. Årsagerne er nok ikke helt
tydelige, men en forklaring er, at vi faktisk ikke tidligere har været bevidst om hvilke ledelses-
redskaber, som er hensigtsmæssige, når vi taler om værdiledelse. Hvorfor vil vi overhovedet bruge
værdier som en styringsteknologi? Det vil vi, da værdier egner sig til styring af selvstyring på
afstand.
10
Danelund, Jørgen; ”Ledelse med mening”. Danmarks Forvaltningshøjskolens Forlag, 2005
11
Danelund, Jørgen; ”Ledelse med mening”. Danmarks Forvaltningshøjskolens Forlag, 2005
Ledelse og medarbejdere, modul 2, PD i ledelse. Synopsis
Side 6 af 9
Bilag 1 er et display, der viser hhv. det gamle og det nye værdigrundlag. Displayet viser desuden.
de gamle, de bibeholdte og de nye værdier. Displayet er det Dahler-Larsen kalder en kvalitativ
metode på det nederste niveau. (Dahler-Larsen 2005)
12
.
Tilrettelæggelse af værdiledelse
Vi er godt i gang med processen, men mangler endnu at få den sidste del af værdiggrundlaget
implementeret, og det er her at netop værdiledelsen skal vise sit værd, nemlig i overgang fra papir
til handling. Det er her, vi som ledelse skal vise om vi kan levere varen, nemlig den gode ledelse.
Lederen skal levendegøre virksomhedens værdier sådan, at regelstyring bliver overflødig.
Medarbejderne forpligter sig over for virksomhedens visioner og værdier.
Lederen delegerer og tildeler ansvar til medarbejderne, således at de enkeltvis eller i teams får større
råderum og selvbestemmelse.
Set i lyset af det hyperkomplekse samfund med de deraf forandelige eksistensvilkår for borgerne,
har det været vigtigt at kunne italesætte hhv. leder- og medarbejderrollen. Hvor vi tidligere
værdsatte pligt, lydighed, trofasthed og flid, har vi i de sidste 10-15 år talt om de gode ledere og
medarbejdere som omstillingsparate, forandringsvillige, fleksible, engagerede, initiativrige,
selvstyrende, samt interesserede i at arbejde med egen personlige udvikling. Vi er med andre ord
gået fra den ansvarshavende medarbejder til den ansvarstagende.(Kilde:Åkerstrøm og Born,
2002)
13
.
En brugbar løsning vil for vores organisation være at anvende Kompetencebroen (Danelund og
Jørgensen 2005).
14
Konceptet kan anvendes således at den enkelte medarbejder kan fokusere sin egen personlige
kompetenceudvikling, og reflektere den i forhold til skolens værdigrundlag. Ved at køre en sådan
proces, og afsætte ressourcer til dette arbejde, kan medarbejdernes engagement, involvering og
motivation udvikles. Målet er at bygge en synlig kompetencebro imellem et visionsscenarie på den
ene side og nu-situationen på den anden side (Danelund og Jørgensen 2005)
15
Den professionelle kompetenceudvikling
For mig vil værdiledelsen kræve, at jeg er bevidst om brugen af de styringsformer, jeg anvender.
Det betyder, at jeg ved hvordan jeg positionerer mig i forhold til det organisatoriske krydspres.
12
Dahler-Larsen, Peter At fremstille kvalitative data. SDU-forlag, 3.oplag 2005
13
Andersen, Niels Åkerstrøm og Born, Asmund W. Kærlighed og omstilling. Nyt fra
samfundsvidenskaberne, Handelshøjskolen i københavn 4. oplag 2002
14
Danelund, Jørgen og Jørgensen, Carsten; ”Kompetencebroen – strategisk
reflekterende kompetenceudvikling i systemteoretisk og diskursteoretisk perspektiv.
Del II og III. Danmarks Forvaltningshøjskolens Forlag, 2002.
15
Danelund, Jørgen og Jørgensen, Carsten; ”Kompetencebroen – strategisk
reflekterende kompetenceudvikling i systemteoretisk og diskursteoretisk perspektiv.
Del II og III. Danmarks Forvaltningshøjskolens Forlag, 2002.
Ledelse og medarbejdere, modul 2, PD i ledelse. Synopsis
Side 7 af 9
Forstyrrelsen skal knytte an til kulturen, men der må ikke være for stort et stort gab. Vi er nødt til at
udvikle nogle kompetencer til at kunne reflektere. Det er her Kompetencebroens koncept med
fordel kan anvendes. Der er brug for medarbejderens kreativitet og innovative evner. Den viden, der
efterspørges er evnen til at forstå de nye trends og tendenser og så handle på baggrund af den.
I den sammenhæng er nøglekvalifikationer selvlærings-kompetence, social kompetence og
handlekompetence. Selvlæringskompetence understøtter en forventning om, at hver eneste ansat har
sin opmærksomhed rettet imod og besidder den motivation og evne, der skal til for fortløbende at
lære gennem arbejde.
Social kompetence er en forudsætning for fleksibilitet, evne til at tage initiativer og beslutninger, til
at indlade sig på abstrakt tankegang og til at arbejde i team. Handlekompetence er evne til at handle
på ansvarlig måde med hensyn til ”helhedshandling”.
( http://is.daks.dk/~gande/kreativitet%20og%20innovation.doc )
16
Det er en forudsætning, at ledelsesstilen er præget af anerkendelse. Mange ledere har den opfattelse,
at det er en vigtig del af deres arbejde at lokalisere fejl og indkredse mangler både i organisationens
og medarbejdernes måde at fungere på. Det er den tankegang, vi som ledere skal væk fra.
Disposition for den mundtlige præsentation af centrale dele af den
problemorienterede synopsis
• Udfoldning af Kompetencebroen, Teori – struktur – anvendelse.
• Introduktion af covernmentalitystyring og ”medledelse med muligheder”
• Uddybning af værdibaseret ledelse
• Ledelse set i et fremtidsperspektiv
• Situationsbestemt ledelse og lederkompetenceprofils analyser
• Vores arbejde med det nye værdigrundlag
• Hvordan planlægger vi succes
Litteraturliste:
16
http://is.daks.dk/~gande/kreativitet%20og%20innovation.doc
Ledelse og medarbejdere, modul 2, PD i ledelse. Synopsis
Side 8 af 9
Danelund, Jørgen; ”Ledelse med mening”. Danmarks Forvaltningshøjskolens
Forlag, 2005.
Danelund, Jørgen og Jørgensen, Carsten; ”Kompetencebroen – strategisk
reflekterende kompetenceudvikling i systemteoretisk og diskursteoretisk perspektiv.
Del I. Danmarks Forvaltningshøjskolens Forlag, 2004.
Danelund, Jørgen og Jørgensen, Carsten; ”Kompetencebroen – strategisk
reflekterende kompetenceudvikling i systemteoretisk og diskursteoretisk perspektiv.
Del II og III. Danmarks Forvaltningshøjskolens Forlag, 2002.
Haslebo, Gitte; ”Relationer i organisationer – en verden til forskel”. Dansk
Psykologisk Forlag 1. udgave, 4. oplæg 2007.
Qvortrup, Lars; Det lærende samfund – hyperkompleksitet og viden. 1. Udgave,
5. oplag. Gyldendal 2006, første ugave 2001.
Thyssen, Ole: værdiledelse –om organisationer og etik, Gyldendal, 5.udgave, 1.oplag 2008,første
udgave 1997
Larsen, Henrik Holt; Licence to work. Forlaget Valmuen 1.udgave, 2. opdaterede oplag 2006
Andersen, Niels Åkerstrøm og Born, Asmund W. Kærlighed og omstilling. Nyt fra
samfundsvidenskaberne, Handelshøjskolen i københavn 4. oplag 2002
Dahler-Larsen, Peter At fremstille kvalitative data. SDU-forlag, 3.oplag 2005
Indholdsfortegnelse
Indledning/kontekst .................................................................................................... 1
Ledelse og medarbejdere, modul 2, PD i ledelse. Synopsis
Side 9 af 9
Problemformulering ................................................................................................... 1
Teorifragtmenter ........................................................................................................ 1
Empiri ......................................................................................................................... 5
Projektarbejde ............................................................................................................ 6
Professionel kompetenceudvikling ............................................................................ 7
Disposition til mundtlig eksamen ................................................................................ 7
Litteratur ..................................................................................................................... 8
Bilag……………………………………………………………………………………………