Organisation
Indholdsfortegnelse
6.1 Hvad er en organisation? .................................................................................................................. 2
Organisationens formål ....................................................................................................................................... 2
Organisationer som åbne systemer ................................................................................................................ 2
Organisationens dele ............................................................................................................................................ 2
6.2 Mekanistiske og organiske organisationsstrukturer ............................................................. 3
6.3 eksempler på mekanistiske og organiske organisationsstrukturer ................................. 4
Den funktionelle organisationsstruktur ....................................................................................................... 4
Divisionsstrukturen .............................................................................................................................................. 4
Den geografiske organisationsstruktur ........................................................................................................ 5
Matrix-strukturen.................................................................................................................................................. 5
http://www.forlagetcolumbus.dk/dk/columbus_web/figurer_fra_boegerne/luk_virksomhede
n_op/
6.1 Hvad er en organisation?
Definition af en organisation
• Social enhed
• Målorienterede
• Bevidst strukturerede
• Koordinerede aktiviteter
• Koblet til omgivelserne
Organisationens formål
• Opbygget af mennesker, der vil noget
• Er struktureret således, at koordinationen er mest effektiv i forhold til organisationens
mål
• Organisationen er knyttet til omgivelserne
o Er afhængig af ressourcer til produktionen; medarbejdere, råvarer, offentlige
tilskud, aktionærer
o Her varen skal sælges/ydes
Formålet:
• At skabe værdi for ejerne og for kunderne
Organisationer som åbne systemer
• Et lukket system = modtager ikke ressourcer fra omgivelserne og leverer heller ikke
noget
• En organisation
o Et åbent system
▪ Modtager input fra omgivelserne + eksporterer outputtet til
omgivelserne
Organisationens dele
5 dele
• Den tekniske kerne
o Transformationsprocessen foregår
o Produktet og servicen produceres
• Den tekniske støttefunktion
o Afdelinger, der kan håndtere omgivelserne og fremme innovationen i den
tekniske kerne
• Den administrative støttefunktion
o Afdelinger, der sørger for, at organisationens processer og medarbejdere
fungerer så optimalt som muligt
▪ Lønafdeling
▪ Lægger vagtskema
• Topledelsen
o Skal fastlægge den overordnende retning, opstille mål, strategi og politikker for
virksomheden
o Lede og fordele opgaver
• Mellemledelsen
o Traditionelle virksomhed:
▪ Lede og fordele opgaver i de enkelte afdelinger
▪ koordinere
6.2 Mekanistiske og organiske organisationsstrukturer
• Organisationsstrukturen = afhængig af hvilken grad af usikkerhed, der er i
omgivelserne
o Mekanistisk (stabilitet i omgivelserne – kunderne = forudsigelige)
▪ Karakteristisk
• Mange nedskrevne regler (formalisering)
• Procedurer
• En høj grad af specialisering (delopgaver)
• Et meget spidst hierarki
• Beslutningstagningen = centraliseret i toppen af virksomheden
• Mange mellemledere → personale-rationen = lav
• Ikke nødvendigvis højtuddannede
▪ Formål
• Effektivisere produktionen
• Kontrol med produkt
• Ensartet produkt
• Effektivitet
▪ Strategisk formål
• Omkostningsdominans
o Organisk (krav og forventninger til virksomheden ændrer sig oftest)
▪ Karakteristisk
• Løsere
• Uformel
• Fleksibel
• Flad – kun kontrol med slutresultatet
• Regler og procedurer = ikke nedskrevet
• Beslutningstagningen = decentraliseret
1
(fælles)
• Typisk højtuddannede
• Få mellemledere → personale-rationen = stor
▪ Formål
• Vidensdeling og læring
• Kundetilpasning
• Fleksibilitet
▪ Strategisk formål
• Differentieringsstrategi
▪ Behov
• Internt behov i virksomheden for at skabe mulighed for
vidensdeling og læring medarbejderne i mellem
• Fleksibilitet (globaliseret verden) →
o skal kunne håndtere kundeønsker på tværs af:
▪ kulturelle forskelle
1
For at kunne håndtere kundernes forskellige og skiftende ønsker så hurtigt som muligt
▪ forskelle i socioøkonomiske forhold
▪ forskellige politiske krav
o mekanistisk → organisk
▪ selvledende produktionsteam – står for kundehåndtering, indkøb og
produktion
▪ outsourcing – lettere at eliminere dele af produktet, når kundernes
behov skifter
6.3 eksempler på mekanistiske og organiske organisationsstrukturer
Generelt
• Organisationen
o Skal gøre det, et individ ikke ville kunne klare
• organisationsstrukturen skal sikre 3 ting
o et formelt rapporteringssystem – hvem står til ansvar for hvem?
o Afgrænsning af de forskellige afdelingers, funktioners eller team arbejds- og
ansvarsområder
▪ Hvordan disse er placeret i organisationen som helhed
▪ Hvem sidder hvor, og hvad laver de?
o Koordinering, kommunikation og samarbejde mellem afdelinger, funktioner
eller team
▪ Hvem skal arbejde sammen med hvem?
▪ Hvordan styres samarbejdet?
Den funktionelle organisationsstruktur
• Typisk for
o Effektivitet og dybdespecialisering
o Produktionsflowet skal være nemt at kontrollere
• Virksomhedens aktiviteter = afgrænset i virksomheden
o Klare grænser mellem de forskellige afdelinger og ansvarsområder
▪ Indkøbsafdeling
▪ Salgsafdeling
o Kommunikation mellem afdelingerne = gennem en leder
o Store beslutninger = i toppen af organisationen
o Opbygget efter de mekanistiske principper
• Karakteristisk
o Medarbejdere = samlet efter funktion
▪ Vidensdeling + dybdekendskab
• Styrker og svagheder – se side 168
Divisionsstrukturen
• Typisk for
o Virksomheder, der har behov for at udvide produktionssortimentet fra en til
flere produktionslinjer
• Karakteristisk
o Hver produktionslinje er en selvstændig enhed
▪ Salgs- og indkøbsafdeling + egen ledelse
o Divisionscheferne rapporterer til den administrative direktør
• Formål
o Overblik over input, produktionsflow output
▪ Lettere at eliminere afdelinger
o Individuelle mål for hver afdeling
▪ Kan have forskellige funktioner
• Cahscow, question mark, star (se 3.13)
• Kan bruge midler fra cashcow-divisionen til udvikling af star-
divisionen
• Styrker og svagheder – se side 170
Den geografiske organisationsstruktur
• Typisk for
o McDonald’s
• Karakteristisk
o Område opdelt
o Hvert område er en selvstændig enhed
o Hver enhed har samme strukturelle opbygning
• Formål
o Mulighed for tilpasning af produktet til de givne geografisk forhold
Matrix-strukturen
• Typisk for
o McDonald’s
• Karakteristisk
o Dobbelt lederskab
▪ Forskellige projektgrupper – hvert team har egen leder
o Opbygget efter de mekanistiske principper
o Øverste chef = leder
• Formål
o Udnytte de kvalifikationer og kompetencer og den dybdeviden, der er til
rådighed i den funktionelle organisationsstruktur på den mest optimale måde
• Styrker og svagheder – se side 171
Den horisontale/projektbaserede organisationsstruktur
• Opståen
o Ny kerneydelse
▪ Standardprodukt/-service → udvikle nye produkter og servicer
• Karakteristisk
o Opbygges efter processerne, der skal til for at håndtere forskellige ting
o Meget fladt hierarki
o Procesteams med hver deres procesleder
▪ Ofte selvledende
• Fastsætter mål, budget, ferieplanlægning og indkaldelse af
vikarer
• Styrker og svagheder – se side 173
o Styrker
▪ Høj grad af vidensdeling inden for hvert procesteam
• De forskellige medlemmer kan ofte afløse hinanden
Netværksstrukturen
• Opståen
o Direkte effekt af globalisering – især økonomiske globalisering
• Typisk for
o Små virksomheder, der ikke har råd til at producere alt selv
• Karakteristisk
o Outsourcing
o Beholder kun de ydelser, virksomheden har en specialviden inden for, eller de
dele af den produktionsproces, der er svære for andre virksomheder på
markedet at efterligne
• Styrker og svagheder
o Styrker
▪ Økonomi og kvalitet
• Forholdet mellem omkostninger og salgspris
• Køber sig til bedre kvalitet ved virksomheder, der er specialister
på området
Hybridstrukturer
• Karakteristisk
o Blanding af to eller flere organisationsstrukturer
• Formål
o Skal tydeliggøre for virksomhedens medarbejdere og ledelsen samt andre
eksterne interessenter:
▪ hvem der bestemmer
▪ hvilke afdelinger der er
▪ hvor store afdelingerne er
▪ hvad de tager sig af
o sørger for at lette koordineringen, kommunikationen og samarbejdet mellem
afdelingerne
Hvordan karakteriseres en organisationsstruktur?
• Organisk organisationsstruktur
o Karakteristisk
▪ Lav formalisering
▪ Lav specialisering
▪ Fladt hierarki
▪ Meget decentralisering
▪ Høj professionalisme
▪ Høj personaleratio
o Typisk for
▪ Innovationsdrevne virksomheder
▪ Differentieringsstrategi
Formalisering
• Antal nedskrevne regler og procedurer?
• Klare jobbeskrivelser?
Specialisering
• Er opgaverne, der skal løses, splittet op i små, separate opgaver?
o Hvis en medarbejder kun varetager en meget lille del f den samlede opgave →
høj grad af specialisering
Hierarki
• Hvor mange lag i hierarkiet?
o Mange lag → høj hierarki
o Få lag → fladt hierarki
Centralisering
• Hvem har lov til at træffe beslutninger af stor vigtighed i virksomheden?
o Kun de øverste ledere → høj grad af centralisering
o ”manden på gulvet” → decentralisering
Professionalisme
• Er virksomhedens produkt afhængig af, at de ansatte har en lang uddannelse eller
ekstensiv træning?
o Ja → høj grad af professionalisme
Personaleratio
• Personale-rationen er et udtryk for, hvor mange medarbejdere en leder har under sig
o Mange lag i hierarkiet (mekanistisk) → lav personaleratio
• Ofte høj for innovationsvirksomheder
6.4 Valg af organisationsstruktur
Graden af usikkerhed i omgivelserne
• Robert B. Duncan
o Man skal tage højde for omgivelserne i valget af organisationsstruktur
• Begreber
o Usikker, sikker, fjendtlig, venlig, homogene, heterogene, simple, komplekse,
turbulente
• 2 dimensioner
o den simple-komplekse
o den stabile-ustabile
Den simple-komplekse dimension
• simple omgivelser
o virksomheden påvirkes af få faktorer
• komplekse omgivelser
o virksomheden påvirkes af mange faktorer
Den stabile-ustabile dimension
• omgivelserne kan forandre sig hastigt eller langsomt
• stabil
o langsomt + forudsigeligt
• ustabil
o hurtigt + uforudsigeligt
Valg af organisationsstruktur
• Evne til at håndtere en høj grad af usikkerhed i omgivelserne
• Ustabile omgivelser
o Organisk struktur
▪ hybrid struktur + matrix-strukturen
▪ fokus på omgivelserne
• Stabile omgivelser
o Mekanisk struktur
▪ Fokus på den interne optimering af ressourceanvendelsen,
specialiseringsgevinster + procesoptimering
For stor eller for lille organisation?
• En funktionsopdelt er ikke optimal i en stor virksomhed – men er i en lille virksomhed
Den store organisation
• Muligheder
o Stor produktionskapacitet
o Specialiserede afdelinger → komplekse produkter
o Medarbejderne kan gøre karriere i virksomheden → virksomhedsånd pga.
tilbud om langtidsansættelse + mindre automatiske lønforhøjelser og
forfremmelser
• Organisationsstruktur
o Ofte mekanisk og arbejdsgangene ofte meget standardiserede
• Udfordringer
o Fokus for meget indad end udad
Den lille virksomhed
• Styrker
o Omstillingsparat i forhold til omgivelserne
• Medarbejdere
o Ofte højtlønnede vidensarbejdere + meget engagerede
• Organisationsstruktur
o Simpel + organisk
o Fladt hierarki
o Åben ledelsesstil
6.5 Greiners model – organisation
• Krise
o Vigtigt at tilpasse sig efter krisen
• Model fra 1972 – 5 kriser → 6 faser
o Problemer
▪ 3. faser – mange overlever den ikke
• ejeren formår ikke at slippe beslutningsmagten fra fase 1 og 2
▪ Medarbejdernes overgang til mellemleder
• Ledeevne hænger ikke nødvendigvis sammen med at være god til
sit oprindelige fag
o Problemer i modellen
▪ Det er ikke alle virksomheder, der oplever alle faser
▪ Siger ikke noget om, hvornår virksomheden vil opleve krise
• Larry E. Greiner
o Hypotese:
▪ Hvis ikke virksomheden omstrukturerer for at imødegå kriserne, vil
kriserne medføre, at virksomheden stagnerer eller går konkurs.