Organisationsstruktur og ledelse

Organisationssuktur og ledelse

Virksomhedens struktur – side 261-304

Den. 16. januar 2011.

Page 1 of 17

Viksomhedens struktur

Fordeling af arbejdsopgaver

Arbejdsdeling:er et spørgsmål om, hvem der skal udføre de forskellige arbejdsopgaver, der skal

klares i viksomheden.

To principper for arbejdsdeling:

 Obejktprincippet

 Funktionsprincippet

Objektrprincippet

Et objekt kan være forskellige tin, som f.eks.:

 Et produkt

 En kundegruppe

 Et geografisk område (salgsdistrikt eææer land)

Objektprincippet: Der er tale om dette princip, hvis alle arbejdsopgaverne (funktionerne: indkøb,

salg, produktion og økonomi) er samlet omkring et bestemt objekt.

Organisationssuktur og ledelse

Virksomhedens struktur – side 261-304

Den. 16. januar 2011.

Page 2 of 17

Objektprincippet

Fordele

Ulemper

 Lettere at fastsætte mål

Når der kun er et produkt i afdelingen, er

det lettere at fastsætte mpl, udarbejde

regnskaber og budgetter.

 Koncentreret arbejdsindsats om objektet

Chefer og ansatte skal koncentrere sig om

et bestemt produkt og ikke bekymre sig

om, hvordan viksomhedens andre

produkter klare sig.

 Øget dynamik

Objektprincippet skabet øget dynamisk,

fordi hvis et bestmt produkt har problemer

med ar nå det opstillede mål, vl det være

synligt for alle i virksomheden. Derfor vil

”obektchefen” være motiveret for at rette

op på situationen.

 Vanskeligt at udnytte maskiner optimalt

Hver indkøbsfunktion, hver

produktionsfunktion osv. Har investeret

sine egne maskiner og udstyr, som måske

ikke deles af de andre.

 Ringe udnyttelser af specialister

I små viksomheder er der risiko for, at

funkitonerne er så små, ar man ike kan

udytte specialister f.eks. inden for

markedsføring og økonomistyring.

Fig. 16.2 Fordele og ulemper ved objektprincippet.

Funktionsprincippet

Funktionsprincippet: Ved dette princip samles ensartede arbejdsopgaver i den samme afdeling.

Funktionsprincippet

Fordele

Ulemper

Organisationssuktur og ledelse

Virksomhedens struktur – side 261-304

Den. 16. januar 2011.

Page 3 of 17

 Specialisering i de enkelte funktioner

Funktionsprincippet store fordel ligger i

specialiseringen af de enkelte

arbejdsopgaver (funktioner).

Viksomheden kan nemlig f.eks. nøjes med

én indkønbschef, der står for alle indkøb i

virksomheden, og dermed vil det være

økonomisk forsvarligt at ansætte en

velkvalificeret økonomichef.

 Bedre udnyttelse af maskiner

Specieliseringen i de enkelte

arbjedsopgaver sikrer en bedre udnyttelse

af virksomhedens maskiner og udstyr.

Der skal f.eks. ikke købes udstyr til tre

økonomifunktioner, der har behov for der

samme IT-udstyr.

 Svært at koordinere de enkelte funktioner

Det kan være vanskeligt at koordinere det

enkelte objekt forskellige funktioner,

hvilket er funktionsprincippets største

svaghed.

 Risiko for suboptimering af de enkelte

funktioner

Det er risiko for, at chederne for de enkelte

funktioner kun tænker på deres egen

funktion, i stedet for at tænke på

produktet.

Fig. 16.4 Fordele og ulemper ved funktionsprincippet.

Kombination af objekt- og funktionsprincippet

Kombination af objekt- og funktionsprincippet: Ved en sådan kombination, anvendes dele af

både objektprincippet og funktionsprincippet.

Ideen med at kombinere objekt- og funktionsprincippet er at det kan være hensigtsmæssig at lade

nogle afdelinger køre efter objektprincippet og andre efter funktionsprincippet.

Arbejdsdeling på de forskellige niveauer

En virksomheds arbejdsdelingsprincip kan variere fra niveau til niveau.

Arbejdsdelig mellem personer

Arbejdsdelingen mellem personer kan se efter de samme principper som ved arbejdsdeling

mellem afdelinger.

Objektprincippet

Organisationssuktur og ledelse

Virksomhedens struktur – side 261-304

Den. 16. januar 2011.

Page 4 of 17

Det specielle ved objektprincippet er, at de enekelte medarbejder udfører alle arbejdsopgaver.

Obejktprincippet ved arbejdsdeling mellem personer

Fodele

Ulemper

 Afvekslende job

Medarbejderne får et mere

afvekslende job, end hvis hver

medarbejder skulle udføre én

funktion, f.eks. kundemodtagelse.

Medarbejderne har bredre

baggrund.

 Lavere effekivitet

Den enkelte medarbejder skal ofte

skifte mellem de enekelte

funktioner, hvilket medøfrer en

lavere effektivitet.

Objektprincippet anvendes især i små viksomheder. Det kan f.eks. være en kios med to ansatte,

hvor begge ansatte klarer alle arbejdsopgaverne.

Funktionsprincippet

Funktionsprincippet ved arbejdsdeling mellem personer

Fodele

Ulemper

 Høj effektivitet

Den specialisering der findes sted

ved funktionspricippet, vil ofte

medføre at medarbejderne bliver

dygtige til klare en afgrænset

arbejdsopgave. Desuden bliver der

ikke spildt tid på at skifte mellem

 Ensformigt arbejde

Når en medarbejder kun skal udfære

én funktion, vil nogle medarbejdere

finde jobbet ensformig. Et ensformigt

arbejde kan hos nogle medarbejde

op længere sigt medføre lavere

Organisationssuktur og ledelse

Virksomhedens struktur – side 261-304

Den. 16. januar 2011.

Page 5 of 17

den ene funktion til den anden.

Derfor vil funktionsprincippet som

regel sikre høj effektivitet.

 Hurtig oplæring

Den ansatte skal kun læres op i at

klare én funktion, hvilket sikre en

hurtig oplæring.

motivation.

Funktionsprincippet er ret udbredt i praksis. Funktionsprincippet møder man f.eks. i et

supermarked, hvor nogle medarbejdere tager imod vareleverancer fra leverandørerne, andre

sætter varer op plads, men nogle tager sig af kassen. Der er altså tale om medarbejdere med en

høj specialisering.

Kombination af objekt- og funktionsprincippet

Fordeling af myndighed og ansvar (Organisationsprincipper)

Organisationsplan: er en tegning, der viser afdelingerne i en virksomhed, og hvordan de enkelte

chefer og medarbejder er placeret i forhold til hinanden. Med andre ord viser en organisationsplan

virksomhedens struktur.

Myndighed er et spørgsmål om, hvem der må træffe beslutninger i en afdeling.

Ansvar er en præcisering af, hvem en medarbejder er ansvarlig over for.

Når en virksomhed skal fordele myndighed og ansvar, findes der bl.a. disse principper:

 Linieprincippet

 Det funktionelle princip

 Linie- og stabsprincippet

Disse principper kaldes også organisationsprincipper.

Organisationssuktur og ledelse

Virksomhedens struktur – side 261-304

Den. 16. januar 2011.

Page 6 of 17

Linieprincippet

Det specielle ved linieprincippet er, at enhver medarbejder kun har én direkte overordnet.

Det betyder at, ved linieprincippet modtager medarbejderen kun ordrer fra sin leder og står kun til

ansvar over for denne.

Det funktionelle princip

Det funktionelle princip er karakteriseret ved, at den enkelte medarbejder har flere overordnede.

Linieprincippet

Fordele

Ulemper

 Klar kommandovej

Ingen er i tvivl om, hvem der har

myndigheden til at træffe

beslutninger inden for et bestemt

arbejde.

 Klar ansvarslinie

Alle medarbejder har kun én

person, man er ansvarlig for (klar

ansavrslinie).

 Lang kommandovej

Der er risiko for, at der er en lang kommandovej,

hvilket kan betyde, at det tager lang tid for en

ordre at nå ned gennem organisationen.

 Risiko for kommunikationsfejl

Hvis f.eks. direktøren ønsker nogle ændringer

gennemført hos virksomhedens

salgskonsulenter, skal han henvende sig til

salgschefen, hvorefter salgschefen kan gå videre

til slagskonsulenterne for at bede dem om, at

gennemføre direktørens forslag. På denne måde

er der risiko for, at der opstår

kommunikationsfejl undervejs.

Organisationssuktur og ledelse

Virksomhedens struktur – side 261-304

Den. 16. januar 2011.

Page 7 of 17

Linie- og stabsprincippet

Eksempler på specialistfunktioner (stabsafdelinger) er: Sekretariat, IT, reklame,

produktionsplanlægning, kvalitetskontrol og produktudvikling.

En stabsafdeling skal kun rådgive og vejlede den linicehef, den er tilknyttet. Derfor må en

stabsafdeling ikke give ordrer til andre afdelinger i virksomheden.

Det funktionelle princip

Fordele

Ulemper

 Kort kommandovej

De enkelte funktionschefer (f.eks.

indkøbschef, salgschef og

økonomichef) kan hurtig komme i

kontakt med de enkelte

afdelingsledere for tøj, grønt og

elektronik.

 Effektiv udnyttelse af specialister

Det funktionelle princip giver

bedre muligheder for, at

virksomheden kan anvende en

specialist inden for de enkelte

funktioner. På den måde kan

varehuset ansatte en dygtig og

professionel indkøbschef,

salgschef og økonomichef.

 Risiko for modstridende ordrer

De krydsende kommandoveje gør, at de enkelte

afdelingsledere ofte vil modtage modstridende

ordrer.

 Kræver mere koordinering

Det funktionelle princip kræver normalt mere

koordinering af de arbejdsopgaver, som en

medarbejder med flere chefer skal udføre.

Organisationssuktur og ledelse

Virksomhedens struktur – side 261-304

Den. 16. januar 2011.

Page 8 of 17

Linie- og stabsprincippet: er et princip, hvor organisationen består af linieafdelinger og

stabsafdelinger.

Linie- og stabsprincippet

Fordele

Ulemper

 Specialister kan anvendes

Der knyttes specialister til de enkelte

liniechefer. Dette medfører, at

liniechefen kan få rådgivning.

 Aflastning af liniechefen

Den tilknyttede stab giv ofte liniechefen

en arbejdsmæssig aflastning.

 Klare kommandoveje

Den bagvedliggende linieorganisation

giver klare kommandoveje.

 Risiko for at en stab giver ordrer til andre

afdelinger

Der er risiko for at staben giver ordrer til

andre afdelinger selvom en stab ikke må

afgive ordrer til andre aflinger. Herved

opstår der krydsende kommandolinier.

 Risiko for konflikt mellem stab og linie

Der er risiko fopr at der opstår kkonflikter

mellem stab og linie, da nogle

medarbejdere opfatter sig selv som bedre

end andre.

Projektorganisation

En projektorganisation: er karakteriseret ved, at den er et supplement til den klassiske

organisation, der har til formål at løse de mere rutinebetonede opgaver i virksomheden, og som

derfor betegnes som basisorganisationen. Projektorganisationen består af en styregruppe og en

projektgruppe.

Formål med projektorganisationen er at tilføre virksomhedens fleksibilitet (smidighed) og

udviklingsevne.

Et projekt er karakteriseret ved at omfatte arbejdsopgaver, der:

Organisationssuktur og ledelse

Virksomhedens struktur – side 261-304

Den. 16. januar 2011.

Page 9 of 17

 Er engangsprægede

 Har et større omfang end de traditionelle opgaver i basisorganisationen

 Er komplekse

 Er tidsbegrænsede

Eksempler på et projekt:

 Udvikling af et nyt produkt

 Planlægning af et ny IT- system

 Udflytning af dele af virksomhedens produktion til et lavtlønsland.

Uformel struktur

Uformel struktur: de situationer, hvor man i virksomheden ikke helt gør de ting, som

organisationsplanen (den formelle struktur) tilsiger.

Mekanistisk og organisk struktur

Mekanistisk struktur:

 Mange faste regler

 Stærk specialisering af arbejdsopgaver

 Klar placering af myndighed og ansvar

 Lang kommandovej (hierarkisk organisation)

Organisk struktur:

Organisationssuktur og ledelse

Virksomhedens struktur – side 261-304

Den. 16. januar 2011.

Page 10 of 17

 Kort kommandovej (flad organisation)

 Ikke så mange regler

 Stor tilpasningsevne (fleksibilitet)

 Høj kreativitet

 Risikovillighed

Strukturændringer

Herzbergs motivationsteori

Herzbergs motivationsteori bygger på to hovedfaktorer:

 Vedligeholdelsesfaktorer: rammerne omkring arbejdets udførelse.

 Motivationsfaktorer: selve arbejdet

Herzbergs motivationsteori

Vedligeholdelsesfaktorer

((Ydre betingelser)

Motivationsfaktorer

(Vedrører selve arbejdet)

Arbejdsforhold:

 Geografisk beliggenhed

 Bygninger

 Indretning

 Kantine

Mellemmenneskelige relationer:

 Arbejdsgrupper

 Spisegrupper

 Firmafester

 Fællesskabsfølelse

Løn:

Mulighed for vækst, avancement:

 Efteruddannelse

 Forfremmelse

 Imødekommende klima

 Firmavækst

Handlemulighed, præsentation:

 Delegering

 Handlefrihed

 Informationer

 Udnyttelse af evner

Ansvar:

Organisationssuktur og ledelse

Virksomhedens struktur – side 261-304

Den. 16. januar 2011.

Page 11 of 17

 Lønforhold

 Lønforhøjelse

 Udbyttedeling, pension

Sikker i arbejdet:

 Retfærdighed

 Tryghed

 Anciennitetsregler

Status:

 Firmastatus

 Møblering af kontor

 Titler, privilegier

 Personlige kontakter

Ledelsesteknik:

 Informationer

 Målsætninger

 Arbejdsregler

 Involvering

 Delegering

 Selve arbejdet

 Indflydelse

 Interessante opgaver

Anerkendelse:

 Påskønnelse

 Belønning for specielle præstationer

 Forfremmelser

Selve arbejdet:

 Indhold

 Frihedsgrader

 Udviklingsmuligheder

 Stadig fornyelse

 Indflydelse

Vedligeholdelsesfaktorer

Herzberg nåede frem til at nogle faktorer i jobbet var i stand til at forhindre utilfredsheden

(vedligeholdelsesfaktorer). Hvis disse faktorer ikke er opfyldt i et passende omfang, bliver

medarbejderne utilfredse.

Vedligeholdelsesfaktorerne virker kun på kort sigt.

Motivationsfaktorer

Motivationsfaktorer er faktorer der er med til at skabe vedvarende tilfredshed. Så hvis der skal

være tilfredse og motiverende medarbejdere, skal ledelsen fokusere på disse motivationsfaktorer.

Motivationsfaktorerne holder medarbejderne kørende og som sørger for, ar der arbejdes

engageret.

Organisationssuktur og ledelse

Virksomhedens struktur – side 261-304

Den. 16. januar 2011.

Page 12 of 17

Ledernes menneskesyn

Ledernes menneskesyn: lederen har en opfattelse af og tro på medarbejderens egenskaber.

McGreogors teori opdeler ledernes menneskesyn i to forskellige menneskesyn:

 X-syn

 Y-syn

X-syn

Den leder, der har et X-syn, antager følgende om sine medarbejdere:

 De føler ubehag ved at arbejde, og derfor søger de at undgår det

 De foretrækker at blive dirigeret frem for at skulle tænke selv

 Derfor vil medarbejderne undgår at få tildelt et ansvar, og befinder sig bedst med at

varetage afgrænsede rutineopgaver

 Medarbejderne søge primært tryghed

Hvis en leder opfatter sine medarbejdere som X-mennesker, vil lederen lægge en ledelsesform,

hvor alt skæres ud i pap for medarbejderne. Og medarbejderne vil hele tiden modtage nødvendige

instrukser for at kunne klare arbejdet.

Når lederen har et X-syn, så bygger det på manglende tillid til medarbejderne. Derfor vil lederen

prøve at kontrollere så meget som muligt, da lederen tror at medarbejderen ikke selv er motiveret

til selv at arbejde og tage et selvstændigt initiativ.

Y-syn

En leder, der har et Y-syn, antager følgende om sine medarbejdere:

 Arbejdet er lige så naturligt som leg og hvile

 Selvkontrol og selvstyring er mindst lige så effektive som kontrol og straf

 Medarbejderen vil gerne tage et ansvar, hvis dette gøre arbejdet mere meningsfyldt

 Medarbejderen er i stand til at tænke selvstændigt og kreativt

En leder som har et Y-syn, hat stor tillid til sine medarbejdere. Lederen vil bygge sin ledelsesform

ud fra den antagelse, at medarbejderne kan og vil gøre en indsats, hvis ellers arbejdsopgaven og

rammerne omkring arbejdet er i orden.

Organisationssuktur og ledelse

Virksomhedens struktur – side 261-304

Den. 16. januar 2011.

Page 13 of 17

En Y-leder har det meget lettere ved at delegere (fordele) ansvar end en X-leder, da Y-lederen tor

på at medarbejderne kan og vil gøre en selvstændig indsats.

Ledelsesform

Ledelsesformer:

 Autoritær ledelse

 Demokratisk ledelse

 Laissez-faire ledelse

 Situationsbestemt ledelse

Den Autoritære leder

Alle ledere har en vis magt over medarbejderne. Det er f.eks. chefen, der bestemmer

medarbejdernes løn og bestemmer om en medarbejdere skal afskediges.

En autoritær ledelsesform kendetegnes ved at lederen spiller åbenlyst på sin magt, når

medarbejderne skal ledes.

Den autoritære ledelsesform kendetegnes af, at lederen:

 Fastsætter medarbejdernes mål og fremgangsmåde

 Kontrollerer arbejdet

 Udsteder ordrer

 Kun giver den strengt nødvendige information

 Ofte kritiserer medarbejderne

 Bygger sin autoritet på magt

Den autoritære leder bruger sin magt til at straffe og belønne medarbejderne.

Den autoritære leder koncentrerer sig om at varetage det instrumentelle og det repræsentative

arbejdsområde.

I nogle tilfælde kan den autoritære ledelsesform være effektiv. Det kan f.eks. være i en situation

med tidspres, hvor tingene bare skal klares her og nu.

Organisationssuktur og ledelse

Virksomhedens struktur – side 261-304

Den. 16. januar 2011.

Page 14 of 17

Eks.: Brandvæsen, hvor mandskabet på en brandbil er i gang med at slukke en ildebrand. Eller en

militær gruppe under fremrykning.

I sådanne situationer er der ikke tid til at anvende en demokratisk ledelsesform.

Den demokratiske leder

Den demokratiske ledelsesform er kendetegnet ved, at lederen:

 I stort omfang lader medarbejderne selv vælge fremgangsmåde

 Giver medarbejderne rigelig information, så der også kommer baggrundsoplysninger med

 Primært bygger sin autoritet på kundskaber og personlighed (karisma)

 Roser medarbejderne for en god indsats

 Kommenterer en svag præstation ved at give forslag til, hvordan tingene kan gøres bedre

 Opmuntrer medarbejderne så arbejdsopgaverne kan løses endnu bedre

- Ledernes officielle magt ”misbruges” ikke overfor medarbejderne,

- Medarbejderne inddrages mest muligt i planlægningen, og forsøger at opbygge et

fællesskab med medarbejderne.

Den demokratiske leder arbejder med alle tre arbejdsområder: Det instrumentelle, det

emotionelle og det repræsentative område.

I nogle tilfælde kan den demokratiske ledelsesform være tidskrævende for ledere, da

medarbejderne jo skal have tid til selv at løse problemerne. F.eks. vil den demokratiske leder som

regel være nød til at holde møder med medarbejderne, hvor situationen måske skal drøftes lidt

frem og tilbage.

Laissez-faire lederen

Laissez-faire = “lad det stå til”.

Laissez-faire ledelsesformen kendetegnes af, at lederen:

 Begrænser sine aktiviteter til at præsentere arbejdsopgaven

 Hverken uddeler ris eller ros

 Forholder sig så passivt som muligt

Organisationssuktur og ledelse

Virksomhedens struktur – side 261-304

Den. 16. januar 2011.

Page 15 of 17

- En leder der ikke rigtigt blander sig i noget. Altså en leder der ikke forsøger at gøre en

forskel.

- Lederen præsenterer medarbejderne for en arbejdsopgaver, og derefter trækker sig

tilbage. Herefter involverer lederen sig kun, hvis lederen direkte opsøges af

medarbejderne.

Ledelsesform

Autoritær

Demokratisk

Laissez-faire

Ledernes

adfærd

 Giver ordrer

 Bruger magt

 Giver kun

nødvendige

informationer

 Inddrager

medarbejderne i

beslutninger

 Samarbejder

 Giver mange

informationer

 Præsenterer kun

opgaverne

 Er passiv

 Giver kun

nødvendige

informationer

Gruppens

adfærd

 Effektiv (når

lederen er der)

 Dårligt

sammenhold

 Bange for lederen

 Lav motivation

 Effektiv

 Godt sammenhold

 Lederen er vellidt

 Høj motivation

 Ringe effektivitet

 Dårligt sammenhold

 Lederen er upopulær

 Meget lav motivation

Situationsbestemt ledelse

En situationsbestemt leder er en leder, der skifter mellem autoritær, demokratisk og laissez-faire

ledelse, efter situationen.

Situationsbestemt ledelse er en ledelsesform, som tilpasses den konkrete situation, og hvor den

konkrete situation bestemmes af bl.a. følgende faktorer: opgavens karakter, tidspres,

omverdenens stabilitet, medarbejderne, lederenes personlighed og virksomhedskulturen.

Fem faktorer, som styrer valget af ledelsesform:

Opgaven:

Organisationssuktur og ledelse

Virksomhedens struktur – side 261-304

Den. 16. januar 2011.

Page 16 of 17

 Opgavens omfang

 Opgavens økonomiske betydning for virksomheden

 Opgavens kompleksitet

Hvis f.eks. en medarbejder skal løse en opgave, hvor både omfang og økonomisk betydning er lille,

og opgaven er kompleks, bør medarbejdernes leder lade medarbejderne selv løse problemet

(demokratisk ledelsesform).

Hvis medarbejderne f.eks. har en opgave, hvor både opgavens omfang, økonomiske betydning og

kompleksitet er stor, så bør lederen måske anvende en mere autoritær ledelsesform.

Tidspresset

Jo længere tid, der er til rådighed, jo mere demokratisk kan ledelsesformen normalt være. Hvis der

er stor tidpres, bør der anvendes en autoritær ledelsesform.

Omverdenen

En virksomhed, som lever i en ustabil omverden, har behov for at have en organisation med

forandringsevne, innovation og kreativitet. Hvis f.eks. kunderne ofte stiller nye krav og

konkurrenterne ofte kommer med nye produkter, er virksomheden nødt til at have en stor

forandringsevne. En sådan organisation kræver, at medarbejderne kan arbejde både selvstændigt

og kreativt. Sådanne medarbejder bør normalt udsættes for en demokratisk ledelsesform.

Medarbejderne:

Følgende medarbejderkarakteristika kan være med til at afgøre, hvilken ledelsesform der er den

bedste:

 Indstilling til at tage ansvar

 Uddannelsesniveau

 Praktisk erfaring

 Motivation i forhold til arbejdet

Tommelfingerregel: Jo mere ansvarsfulde, veluddannede og motiverede medarbejderne er, jo

mere demokratisk kan ledelsesformen være.

Lederen

En leder der har et X-syn, vil nok vælge en autoritær ledelsesform, da lederen mangler tillid til

medarbejdernes dygtighed og ansvarlighed.

Virksomhedskultur

Organisationssuktur og ledelse

Virksomhedens struktur – side 261-304

Den. 16. januar 2011.

Page 17 of 17

Virksomhedskultur: Hver virksomhed har sine egne specielle normer, værdier og holdninger samt

virksomhedens traditioner for samarbejde mellem ledere og medarbejdere.

krav til fremtidens leder

Der stilles mange krav til en leder.