COCIOS
INTERNATIONALISERING
dato:
21-12-
2011
Studieretningsopgave
SRO
2
Abstract
This study investigates if Cocio is able to and should start an export to Canada. Cocio wishes organic growth
and market penetration has proven not possible. The paper describes the internal situation of Cocio, and
analyses the export motives and export readiness, hereunder the product, production, personnel and
liquidity. The paper also describes the purchasing behavior on the target market, using Maslow’s hierarchy
of needs, buy motives, types of purchase and purchase behaviors. The study analyses the competitive
situation in the industry by use of Porter’s five forces and includes a culture analysis using Hofstede’s
cultural dimensions. In conclusion the study shows that Cocio has free capacity, Northern Europe’s most
modern factory, great knowhow, liquidity and their products are great for export. The competition on the
market and from substitute products is tough, but the customer’s negotiation strength is low, the suppliers’
negotiation strength is low, the threat from new intruders is low, Canadians don’t meet the minimum
required intake of milk per day and the market has huge potential. These are all factors that Cocio are
familiar with, and given the knowhow and experience that Cocio has, and the cultural differences from
Denmark that are so low, nothing should prevent Cocio from succeeding with an export to Canada.
SRO
3
Indholdsfortegnelse
Indledning .......................................................................................................................................................... 4
Problemstilling ............................................................................................................................................... 4
Problemformulering ...................................................................................................................................... 4
Afgrænsning .................................................................................................................................................. 4
Metodevalg .................................................................................................................................................... 4
Beskrivelse af virksomheden ............................................................................................................................. 5
Eksportmotiver .................................................................................................................................................. 5
Proaktive, interne .......................................................................................................................................... 5
Proaktive, eksterne ........................................................................................................................................ 6
Reaktive, interne ........................................................................................................................................... 6
Reaktive, ekstern ........................................................................................................................................... 6
Virksomhedens eksportberedskab .................................................................................................................... 6
Produkt .......................................................................................................................................................... 6
Produktion ..................................................................................................................................................... 7
Personale ....................................................................................................................................................... 7
Penge ............................................................................................................................................................. 7
Internationaliseringsmodel ............................................................................................................................... 8
Købsadfærd og konkurrencesituation ............................................................................................................... 8
Behov ............................................................................................................................................................. 8
Købemotiver .................................................................................................................................................. 9
Købstyper og købsadfærdstyper ................................................................................................................... 9
Konkurrencesituationen .............................................................................................................................. 10
Grad af differentiering ............................................................................................................................. 10
Konkurrenceform .................................................................................................................................... 10
Porters five forces .................................................................................................................................... 10
Kulturanalyse ................................................................................................................................................... 12
Power distance ............................................................................................................................................ 12
Collectivism/Individualism........................................................................................................................... 12
Uncertainty avoidance index ....................................................................................................................... 13
Masculine/feminine..................................................................................................................................... 13
Konklusion ....................................................................................................................................................... 13
Kildefortegnelse ............................................................................................................................................... 15
Bilag
SRO
4
Indledning
Problemstilling
Cocio ønsker organisk vækst og man har undersøgt, at det ikke er muligt at vinde markedsandele ved
markedspenetrering på hjemmemarkedet. En markedsanalyse har desuden vist, at det ikke vil være
lønsomt at udvide til nye segmenter, derfor overvejer man at starte en eksport. Jeg vil i opgaven forsøge at
afdække følgende spørgsmål:
Hvordan er virksomhedens eksportberedskab?
Hvordan skal eksporten foregå?
Hvordan er købsadfærden og konkurrencesituationen på markedet?
Hvordan er kulturen på markedet?
Skal der startes en eksport?
Problemformulering
Da Cocio ønsker vækst, vil jeg i opgaven afdække internationaliseringsprocessen, analysere
konkurrencesituationen, samt foretage en kulturanalyse med forskellene på Canada og Danmark, med
henblik på at vurdere, om det vil være lønsomt at starte en eksport og etablere sig på det canadiske
marked.
Afgrænsning
Jeg har valgt at forudsætte, at Cocio har lavet en markedsanalyse, der har vist at det ikke er lønsomt at
vinde markedsandele ved markedspenetrering på hjemmemarkedet eller at udvide til nye segmenter. Jeg
har desuden forudsat, at Cocio ved hjælp af tragtmetoden, har valgt at satse på det canadiske marked. En
stor del af Cocios omsætning, stammer desuden fra private label. Jeg har valgt at fokusere på Cocio som
brand og på etablering af en eksport af denne.
Metodevalg
For at analysere internationaliseringsprocessen, vil jeg gennemgå virksomhedens eksportmotiver og
virksomhedens eksportberedskab. For at analysere markedet, vil jeg benytte mig af Maslows
behovspyramide, købemotiverne, købstyper og købsadfærdstyper samt Porters five forces. Sidst vil jeg
foretage en kulturanalyse ved hjælp af Hofstedes 4 kulturdimensioner.
SRO
5
Beskrivelse af virksomheden
Cocio er Skandinaviens største producent af chokolademælk og havde i 2009 et resultat på DKK.
Virksomheden blev grundlagt i Esbjerg, i 1951, af Anker Pallesen, og virksomheden har stadig hovedkontor
og produktion her. Ideen var hentet fra USA, hvor chokolademælk gik som varmt brød. I starten
producerede Cocio 1.000 flasker om dagen, men i dag er den helt oppe på 400.000 flasker dagligt. Logoet
har stort set ikke forandret sig, siden grundlæggeren selv designede det tilbage i 1951. I 1976 blev Cocio
solgt til Borden, i 1989 opkøbte de Congo og i 1999 blev virksomheden solgt E. Bank. Lauridsen og IAT. I
2008 bliver Cocio solgt igen, og i dag er det ejet 50/50 af Arla Foods A/S og Danmark Protein A/S
1
.
Eksportmotiver
Der kan være flere grunde til at starte en eksport. Hjemmemarkedet er i krise eller mættet, konkurrenterne
er mange, mulighederne for vækst er små, eller efterspørgslen på eksportmarkederne er stigende og
virksomheden ønsker større vækst og indtjening. Der findes forskellige proaktive (offensive) og reaktive
(defensive) motiver
2
for at starte en eksport.
Proaktive, interne
Ledelsen har et mål om vækst. Der er ingen tvivl om, at det danske marked ikke er et stort marked, i
forhold til mange andre lande. I Danmark bor vi 5 millioner mennesker. Selvom vi er et rigt land, er det
svært at hamle om med mange udenlandske markeder, hvor der ofte bor mange flere mennesker. I Canada
bor der f.eks. 35 millioner mennesker, hvilket gør landet til det 35. største land i verden. Her er der
væsentlig flere afsætningsmuligheder. Et andet motiv kan være, at Cocio ønsker flere stordriftsfordele, og
ser eksport som en mulighed, for at få et større produktionsapparat. Dertil kommer, at Cocio har en stor
markedsviden og ønsker at benytte sig af den, til at få en større vækst.
1
Kilde 3, http://cocio.dk/vores_historie-1686.aspx
2
Kilde 2, s. 382, virksomhedens eksportmotiver
SRO
6
Proaktive, eksterne
Som nævnt i artiklen
3
, drikker canadierne for lidt mælk og kakao. Ved at igangsætte en ’awareness
kampagne’, kunne man forvente at efterspørgslen vil stige på markedet. Her ville det være ideelt for Cocio,
da en stigende efterspørgsel også er et godt motiv for eksport.
Reaktive, interne
I Danmark har vi haft krise de sidste par år. Her ville en eksport være med til konjunkturudjævning og
samtidig sprede risikoen over flere markeder. Desuden kunne man godt forvente, at Cocio har ledig
kapacitet. Fabrikken i Esbjerg, er forholdsvis ny og blev bygget da det gik stærkt. Pga. krise har der været
nedgang i salget. Derfor kunne man forestille sig, at fabrikken ikke yder det, den optimalt kan.
Reaktive, ekstern
Som nævnt tidligere, er hjemmemarkedet af begrænset størrelse. Vi er kun 5 millioner mennesker i
Danmark. Ved at starte en eksport til Canada, får vi et marked der er 7 gange større end det danske.
Desuden har efterspørgslen på hjemmemarkedet været faldende, da danskernes rådighedsbeløb har været
faldende pga. krisen, da der har været lønstop, fyringer, flere afgifter som fedtafgift osv.
Virksomhedens eksportberedskab
Ved at se på Cocios interne forudsætninger for internationalisering er opfyldt, kan man benytte sig af de 4
interne p’er; Produkt, produktion, personale og penge, og vurdere Cocios eksportparathed
4
.
Produkt
Cocio fører 7 forskellige produkter. De 4 almindelige chokolademælk; Cocio Classic, Cocio økologisk, Cocio
mørk og Cocio light, Iskaffe produkterne; Cocio Ice coffee og Cocio Ice latte, og discountkakaoen Congo.
Alle disse produkter egner sig fint til eksport. I Canada drikker man også kakao og iskaffe, så det er blot et
3
Kilde 4, bilag 1
4
Kilde 1, s.96, Virksomhedens eksportberedskab
SRO
7
spørgsmål om at skabe præferencer for Cocios produkter, i stedet for de der er på markedet allerede. Der
er heller ingen forhindringer i form af klima. Her kunne man forestille sig, at der var større forhindringer,
hvis det var et klima som Mellemøsten eller Thailand. Chokolademælk skal opbevares koldt, for at bevare
konsistensen og ikke blive dårlig, og det er ikke noget problem, da det canadiske vejr er koldere end her.
Produktion
Som nævnt i indledningen, har Cocio Nordeuropas mest moderne fabrik. Allerede i dag, sender de 400.000
flasker chokolademælk ud i verden hver eneste dag. Det vil sige, at de har det rette udstyr, til at kunne
følge med. Det kræver blot en omstilling, og så skal der laves etiketter på engelsk og fransk. En anden ting
der taler for, kan være, at kapaciteten ikke er udnyttet fuldt ud, pga. fabrikken blev bygget da det gik stærkt
i Danmark, og der som sagt er krise nu.
Personale
Da Cocio allerede eksporterer til Norden, Tyskland, Holland, Schweiz, Spanien og USA, og nu også har et
samarbejde med Starbucks
5
, må ledelsen siges at have den helt rette know-how og de rette
sprogkundskaber til at kunne klare en eksport til Canada også. Eksport er ikke noget nyt for Cocio, de har
gjort det i mange år, så de har opbygget en hvis erfaring og har en stor viden de kan benytte sig af. Dertil
må ledelsens holdning til eksport være meget positiv, da de netop i 2010 har indgået en aftale med
Starbucks.
Penge
Kigger vi på Cocios regnskab for 2009
6
, ser det ganske fornuftigt ud. Virksomheden har en egenkapital på
0 DKK. Dertil kommer en afkastningsgrad på 6,9 %, hvilket er pænt over markedsrenten. Cocio
har altså de rigtige rammer, og kapital og rentabilitet til at kunne gennemføre en eksport til Canada.
5
Bilag 4, Kilde 6
6
Bilag 2, Kilde 5
SRO
8
Internationaliseringsmodel
Cocio kan ved at følge Uppsala modellen
7
bevæge sig langsomt og gradvist ind på det canadiske marked.
Ved at følge modellen, trænger Cocio ind ved hjælp af forskellige faser. Først kan de forsøge med sporadisk
eksport, hvor de evt. vælger en by som testområde, afholder et par forskellige konkurrencer, kontakter
diverse supermarkeder, og med en lav pris, forsøger at komme ind og se, om deres produkter er en succes
her. Hvis det bliver en succes, kan Cocio kontakte en ekstern eksportformidler, og på den vis overlade en
del af værdikæden, nemlig markedsføring og salg, og service, til eksportformidleren. Dette kaldes også
indirekte eksport. Hvis det bliver en succes, er næste fase at oprette eget salgsselskab i landet. På denne
måde, beholder virksomheden fuld kontrol over markedsføring og salg, og styringen af hele værdikæden.
Dette kaldes også direkte eksport.
Købsadfærd og konkurrencesituation
Konsumentenheden for Cocio i Canada, vil være alle indbyggerne. Der er stort set ingen, der ikke kan drikke
kakao, hverken fysisk eller teknisk. Der vil dog altid være nogle, der er laktoseintolerante og derfor ikke
drikker mælkeprodukter. Men udover de få, er det stort set alle. Vi kan derfor sige, at det potentielle
marked er omkring 90 % af de 34 millioner indbyggere. Cocio befinder sig på producentmarkedet, også
kaldt b2b, hvor de sælger til detailister, der videre sælger produkterne til slutbrugeren (b2c).
Behov
Cocio chokolademælk dækker flere af behovene i Maslows behovspyramide
8
. Det første lag, fysiologiske
behov, bliver dækket, da Cocio slukker tørsten. Men Cocio, med dens unikke smag, er ikke kun udviklet til
at slukke tørsten. Den dækker også et socialt behov, da den især sælges i pølsevognen, hvor det er
populært at nyde en Cocio til maden. Den kan også bruges, når man lige har lyst til noget lækkert. En anden
ting ved Cocio, der også især vil være en fordel i Canada, er at den kan varmes. I Canada er det meget koldt,
og det er meget populært at skøjte og stå på ski. Her ville det være ideelt, at få varmen med varm Cocio i
7
Bilag 3, Kilde 2 s. 390, Internationaliseringsprocessen, Uppsalamodellen
8
Kilde 1, s. 130, Maslows behovspyramide
SRO
9
termokanden. Der kan også argumenteres for, at Cocio til dels dækker egobehovet. Ligesom Coca Cola, er
Cocio et varemærke og de har et stærkt brand her i Danmark. Hvis de formår at overføre det til Canada, vil
det også kunne dække det behov.
Købemotiver
En vare som Cocio chokolademælk appellerer til flere forskellige købemotiver. Til dels vil forbrugeren vælge
mærket efter det funktionelle købemotiv, fordi det har en speciel smag eller slukker tørsten, men der kan
også argumenteres for, at forbruger vælger mærket ved hjælp af de sociale købemotiver. Netop fordi Cocio
er et brand, kunne man forestille sig, at mange ville købe det, fordi alle andre også gør, nemlig band-wagon
motivet. Det kunne også være veblen motivet der driver forbrugeren. Nu er Cocio ikke et superdyrt
eksklusivt produkt, i forhold til f.eks. en Audi, men når man kigger på kakao og chokolademælk markedet,
så er det faktisk den dyreste vi har herhjemme. Ligesom nogle køber Coca Cola, fordi det er dyrt og
signalerer kvalitet, kunne man forestille sig det samme med Cocio.
Købstyper og købsadfærdstyper
Købstypen
9
for Cocio chokolademælk vil typisk være en blanding af impulskøb og vanekøb. Fordi Cocio har
flere funktioner, den kan bruges som en snack, som et middel til at slukke tørsten, eller den kan varmes og
bruges som hygge på skøjtebanen, på skiløjperne eller hjemme til julehyggen, dækker en flere købstyper.
Typisk ser man tit i butikker som Bilka, at den står ved kasselinjen. Det er for at friste kunderne til
impulskøb. Men drikker kunderne den ofte, er den en fast del af morgenrutinen eller efter sport, vil det
også være et vanekøb.
Da Cocio slet ikke eksisterer i Canada, vil der første gang være lav erfaringsgrad og lav involveringsgrad.
Typisk vil en kunde blive fristet, foretage et impulskøb og smide den i kurven. Det er ikke et produkt, der
skal undersøges en masse om. Her vil det være prøvende og variationssøgende adfærd. Med tiden skulle
produkterne dog gerne blive en fast del af husholdningen og bevæge sig over i vanekøb. Da skifter det til
høj erfaringsgrad og lav involveringsgrad, og her hedder købsadfærden
10
rutinemæssig adfærd.
9
Kilde 1, s. 136, Købstyper
10
Kilde 1, s. 137, købsadfærdstyper
SRO
10
Konkurrencesituationen
Grad af differentiering
Cocio chokolademælk er et forholdsvis differentieret produkt. Det ligger over midten, hen imod heterogen.
Forbrugerne vil opfatte produktet som forskellig i forhold til andre kakaodrikke. For det første er Cocio
chokolademælk, ikke kakao, der er en væsentlig forskelig i smag, farve og konsistens. For det andet er den
nem at varme op, og sidst er der gjort meget ud af at skabe et stærkt brand.
Konkurrenceform
Konkurrenceformen på det canadiske marked er monopolistisk konkurrence
11
. Markedet er kendetegnet
ved mange store udbydere med differentierede produkter, der hver har deres specielle profil.
Porters five forces
For at analysere situationen i branchen, har jeg valgt at benytte mig af Porters five forces
12
.
Købernes forhandlingsstyrke
Slutkundens forhandlingsstyrke på markedet for chokolademælk må siges at være meget lav. Den enkelte
slutkunde har meget lav styrke overfor en stor, international virksomhed som Cocio, da den mængde den
enkelte kunde aftager, har meget lille betydning for Cocios samlede salg. Mellemhandleren har derimod en
større forhandlingsstyrke end slutkunden. Mellemhandleren eller detailleddet, køber ind i større mængder
og har en større betydning, lige præcis her, da Cocio jo prøver på at komme ind på et nyt marked, hvor
kunderne ikke har fået præferencer for deres produkt endnu.
Konkurrencen fra substituerende produkter
Konkurrencen fra substituerende produkter vil her være stor. Der findes rigtig mange forskellige produkter
der kan substitueres til. Udover de mange andre mærker af kakao og chokolademælk, findes der også
sodavand, juice, mælk og mange andre produkter. Især på et marked så stort som det canadiske. Men pga.
markedets størrelse, vil det også være umuligt for en konkurrent at afdække hele markedet, og derfor vil
der altid være plads til en virksomhed af Cocios størrelse og med et produkt så differentieret som deres.
11
Kilde 2, s. 221, konkurrenceformer
12
Kilde 2, s. 226, Porters five forces
SRO
11
Leverandørernes forhandlingsstyrke
Leverandørernes forhandlingsstyrke er her lav. Cocio forsøger jo selv på at blive leverandøren til det
canadiske marked, og deres nuværende leverandører har ingen indflydelse på, hvorhen de starter en
eksport. Desuden er Cocio med i programmet bæredygtig kakao og UTZ
13
, der sikrer at kakaobønderne får
uddannelse og en højere indtjening, så de får forbedrede levevilkår. Derfor kan man sige, at leverandørerne
faktisk er mere afhængige af Cocio, da Cocio jo betaler en højere pris, end hvis de ikke havde valgt at være
med i programmerne.
Truslen fra nye udbydere
Risikoen for nye indtrængere må siges at være lav. Det canadiske marked har kæmpe potentiale, og kræver
store ressourcer og meget knowhow. Det er ikke alle virksomheder der har hverken kapital eller den rette
viden, og med de mange udbydere der allerede er, kunne man forestille sig at indtrængningsbarriererne er
for store og konkurrencen for hård til, at der kommer mange flere.
Konkurrencesituationen i branchen
Slutkundens forhandlingsstyrke er lav og leverandørernes forhandlingsstyrke er også lav. Dette er et stort
plus, for så vil der altid være afsætningsmuligheder og økonomisk vil det kunne løbe rundt. Risikoen for nye
indtrængere er ligeledes lav, hvilket også er positivt. Godt nok er konkurrencen fra substituerende
produkter høj og der er monopolistisk konkurrence. Men det er jo ikke noget Cocio ikke har set før. Cocio er
i den samme konkurrence på det danske marked, og eksporterer allerede til mange andre lande, så de har
erfaring og knowhow til at tackle denne slags udfordringer. Dertil kommer, at det canadiske marked har
kæmpe potentiale, med dens mange indbyggere, og med de forskellige ting Cocio tilbyder. Cocio er et
differentieret produkt, der gør den speciel, og så har den en fordel overfor de andre typer af
substituerende produkter. Cocio kan nydes kold og varm, som snack og til at slukke tørst. Netop det, passer
rigtig godt ind i et land som Canada, der er et meget koldt land, hvor der dyrkes meget vintersport og hvor
Cocio kan finde mange anvendelsesmuligheder. Dertil kommer, at en undersøgelse har vist, at canadierne
drikker alt for lidt mælk, hvilket kan give en fordel, da man kunne forvente at den canadiske stat vil
igangsætte nogle kampagner for at få indbyggerne til at drikke mere mælk og kakao. En anden ting Cocio
13
Kilde 3, http://cocio.dk/b%C3%A6redygtig_kakao-2031.aspx
SRO
12
kan udnytte er, at chokolademælk bidrager med mindre end 1 % af en persons daglige indtag af sukker pr.
person pr. dag. Det betyder, at der er kæmpe potentiale.
Kulturanalyse
For at analysere kulturen på målmarkedet, har jeg valgt at benytte mig af Hofstedes 4 kulturdimensioner.
Power distance
I den første dimension, magtdistance, ligger Canada som nummer 39 ud af 53, hvor Danmark ligger på en
51. plads. Dvs. at magtdistancen i Canada er ikke særlig stor. Den ligger ikke så langt fra Danmarks
placering. Kun 12 pladser over. Der kan dog altid forekomme forskelle. Typisk vil et land hvor
magtdistancen er større, give problemer at handle med, da en leder f.eks. kun vil handle med en på samme
niveau. Der er meget respekt i lande med stor magtdistance, og vi er ikke så formelle i Danmark, så det
kunne volde problemer. Tit og ofte i lande med stor magtdistance, er det heller ikke den bedste mand på
posten, men snarere ham med de bedste forbindelser. Men den slags burde ikke betyde noget i Canada,
når forskellen er så lille.
Collectivism/Individualism
Næste dimension, kollektivisme og individualisme, beskriver om landet er en ”jeg” kultur som i Danmark
eller ”vi” kultur som f.eks. landene i Mellemøsten. Her ligger landene utrolig tæt, Danmark med en 9. plads
og Canada på en 4. plads. Dette er heldigt, for dette er en af de dimensioner der virkelig kan give
problemer. I et kollektivistisk land, træffes alle beslutninger for gruppen og konfrontationer skal helst
undgås. Ligesom før, tages der også hensyn til familieforhold når der ansættes. Ligeledes har den enkelte
ikke en holdning, men gruppen har. Dette er meget modsat dansk kultur, hvor man forventer den enkelte
kan træffe beslutninger og har en mening. Men igen ligger landene så tætte, at det ikke burde gøre nogen
forskel.
SRO
13
Uncertainty avoidance index
Den 4. dimension hedder usikkerhedsundvigelse, og her scorer Canada en 42. plads, mens Danmark scorer
en 51. plads. Den menneskelige eksistens er forbundet med usikkerhed. Nogle kulturer søger at
mindske/undgå usikkerheden ved at skabe et struktureret samfund med formelle regler, procedurer og
ritualer. I lande med stor usikkerhedsundvigelse har man behov for strukturerede rammer, og eventuelle
kunder er ikke særlig villige til at tage chancer. De tænker så at sige, at hvad der er anderledes er farligt.
Disse lande er ligeledes ikke særligt innovative. Heldigvis ligger både Danmark og Canada i den anden ende
meget tæt endda, så igen burde det her ikke volde nogle problemer.
Masculine/Feminine
Den sidste af Hofstedes kulturdimensioner er maskulin/feminin. Her ligger Danmark og Canada lidt længere
fra hinanden. Canada scorer en 24. plads, hvor Danmark ligger som nummer 50 ud af 53. I nogle kulturer er
mænd sikre på sig selv og dominerende, og kvinder er typisk mere omsorgsfulde og opdragende. Sådanne
kulturer er derfor præget af mænds normer og værdier, de kaldes maskuline kulturer. I andre kulturer er
forskellen på mænd og kvinder meget mindre, og der kan mændene påtage sig rollen som den mere
beskedne og omsorgsfulde person, de lægger mere vægt på personlige relationer end karriere. Disse
kulturer kaldes feminine. Canada ligger altså i midten, hvor Danmark er et land, stærkt præget af feminine
værdier. Da Canada er et mere maskulint land, kunne man forestille sig, at lederne forventes at være
beslutsomme og selvhævdende, og der lægges vægt på materialistisk succes og fremskridt, hvor der i
Danmark lægges mere vægt på lighed og solidaritet. Heldigvis er man i feminine lande ofte mere
kompromissøgende, og det er en klar fordel, at Cocio som leverandør er den kompromissøgende, fremfor
hvis det var kunden der var. Dog ville det være en fordel, at sende en mandlig leder der har styr på tingene
og er mere frembrusende, fremfor en kvinde, der for Canadiere måske kan fremstå som usikker. De
maskuline lande har sympati for de stærke. Dog ligger Canada kun i midten, så det burde ikke volde
problemer.
Konklusion
Der er flere ting der taler for en eksport til Canada. Af interne grunde kan nævnes, at ledelsen har et mål
om vækst, det canadiske marked er stort og med stort potentiale, Cocio har en stor markedsviden, en
SRO
14
eksport kan være med til konjunkturudjævning her i krisetiden og Cocio har ledig kapacitet pga. der stadig
er krise. Af eksterne grunde kan nævnes, at canadierne drikker for lidt mælk og kakao, at der kan forventes
stigende efterspørgsel og at hjemmemarkedet har været faldende. Dertil kommer, at Cocios produkter er
særdeles velegnede til eksport, at man på målmarkedet kender til kakao og iskaffe, at det passer godt til
klimaet. Cocios produktion er desuden Nordeuropas mest moderne, og de har det rette udstyr til at kunne
klare et eksportland mere. Personalet er ligeledes gearet til indtrængning på det canadiske marked, da
ledelsen har stor erfaring med eksport, og har den rette knowhow. Heller ikke økonomisk vil det volde
problemer, da Cocio har en stor egenkapital og en fornuftig afkastningsgrad. Om produktet kan yderligere
siges, at det dækker flere behov, appellerer til flere købemotiver og både sælges som impulskøb og
vanekøb. Dette kommer i kraft af, at det er et differentieret produkt, og gør at det burde være til at
afsætte.
Om markedet kan siges, at der er monopolistisk konkurrence, slutkundens forhandlingsstyrke er lav og
leverandørernes forhandlingsstyrke er lav, truslen fra nye indtrængere lav, og konkurrencen fra
substituerende produkter høj. De fleste faktorer ser positive ud, og man kan kun forvente, at på et marked
med monopolistisk konkurrence, vil der være konkurrence fra substituerende produkter. Netop dette gør
også, at det er nemmere at klemme sig ind, da forbrugerne er vant til mange produkter. Cocio tilbyder dog
noget specielt, da deres produkter kan nydes varm og kold, uden at der f.eks. skal tilsættes mælk. Netop
dette gør, at der kan findes mange anvendelsesmuligheder for deres drikke. Som nævnt tidligere, er Cocio
vant til hård konkurrence, og har en stor erfaring med eksport, så de har den rette knowhow til at tackle de
udfordringer, der måtte komme med indtrængning på det canadiske marked. Dertil kommer, at
undersøgelser har vist, at canadierne har for lavt indtag af mælk. Dette kan Cocio især bruge til deres
fordel.
Sidst er der kulturforskellen som er meget lille. Magtdistancen ligger meget tæt, kun 12 points forskel,
hvilket ikke burde udgøre nogen problemer. Canada er ligesom Danmark et individualistisk land, og her er
der blot 5 points forskel. Når det kommer til usikkerhedsundvigelse, scorer Canada en 42. plads, og
Danmark ligger kun 9 points over. Den sidste dimension er der dog en større forskel. Hvor Canada ligger i
midten på en 24. plads, ligger Danmark som nr. 50. Den forskel der er, kan dog udlignes ved at sende en
repræsentant der er beslutsom, målrettet, har styr på sagerne, og eventuelt er en mand. Så landene ligger
utroligt tæt i de første 3 dimensioner og forskellen i den sidste dimension kan udlignes. Derfor konkluderer
jeg, at der ikke er noget, der hindrer Cocio i at starte en eksport til Canada.
SRO
15
Kildefortegnelse
Kilde 1;
Afsætning 1 – grundbog til niveau B og A1, Bregendahl, Michael m.fl., Systime, 2010
Kilde 2;
International markedsføring, 3. udgave, Andersen, Finn m.fl., Trojka, 2007
Kilde 3;
http://www.cocio.dk/
Kilde 4;
http://www.dairynutrition.ca/scientific-evidence/chocolate-milk-and-health/chocolate-milk-consumption-
in-canada
Kilde 5;
http://www.skoda.emu.dk – Cocio Chokolademælk A/S
Kilde 6;
http://www.fri.dk/gastronomi/cocio-i-nyt-samarbejde-med-starbucks
Kilde 7;
http://ca.kompass.com/live/en/gw2074023/cocoa-chocolate-products/chocolate-milk-1.html
SRO
16
Bilag 1
Chocolate Milk Consumption in Canada
Of the total added sugar intake in a person’s diet, it is estimated that chocolate milk
contributes less than 1% – or less than 1 gram – of added sugar per person per day.
The average yearly consumption of chocolate drinks (including chocolate milk and chocolate milk
beverages) is about 4.2 Litres per person, which translates into 12 mL per day.
1
This represents only 7%
of total fluid milk consumption, which is about 58 Litres per person, per year;
1
·
The average per capita milk product intake in Canada is less than 2 servings/day (about 1.3
servings/day). Chocolate milk represents a very small portion of total milk product consumption (about
6%);
1,2
·
The estimated contribution of added sugar via chocolate milk consumption per person per day is < 1
g/day, or less than 1% of total added sugar intake;
2
·
A large proportion of the Canadian population, from all age groups, does not meet the minimum
recommended number of servings of milk products per day.
3
REFERENCES
1. Statistics Canada. Food Statistics. Canada, 2008.
2. Agriculture and Agri-Food Canada. Statistics of the Canadian Dairy Industry, 2008.
3. Statistics Canada. Nutrition: findings from the Canadian Community Health Survey 2004. Overview of Canadians’
eating habits. Ottawa, Canada: Health Statistics Division, 2006:47.
SRO
17
Bilag 2
Årsregnskab for Cocio 2009:
Hovedtal
2009
2008
2007
DKK 1.000
DKK 1.000
DKK 1.000
Resultat
Bruttofortjeneste
55242
51945
59620
Resultat af primær drift
14623
11864
25978
Resultat af finansielle poster
2131
-1412
-172
Årets resultat
12802
7456
20278
Balance
Balancesum
228580
192848
187010
Egenkapital
149877
137075
129619
Antal medarbejdere
56
56
53
Nøgletal i %
Afkastningsgrad
6,9
6,2
14,8
Soliditetsgrad
65,6
71,1
69,3
Egenkapital forrentning
8,9
5,6
17
14
14
Kilde 5
SRO
18
Bilag 3
15
15
Kilde 2, s. 390, internationaliseringsprocessen, Uppsalamodellen
SRO
19
Bilag 4
Cocio i nyt samarbejde med Starbucks
16
Danske Cocio - der har den sexede amerikanske skuespiller Eva Mendes som
frontfigur - danner nu par med amerikanske Starbucks. Det betyder, at hele verden
nu kan få dansk iskaffe i Starbucks.
I Danmark har chokoladedrikken Cocio eksisteret i 50 år og efterhånden blevet en klassiker som den ristede
hotdogs faste sidemand i pølsevognen eller som en af danskernes favoritter på en varm sommerdag.
Herhjemme har vi længe været bagud i forhold til det øvrige Europa og USA, når det kommer til at drikke
iskaffe. For eksempel har iskaffen i mange år været et hit i Italien og USA.
I løbet af de seneste ti år har Cocio udviklet deres iskaffe - og nu er de klar til et samarbejde med den
amerikanske kaffe-gigant Starbucks.
"Et samarbejde med Starbucks, som er kaffeikon nummer ét med licens til at producere deres mærke til
flere af de store europæiske markeder, åbner store perspektiver. Dem er vi klar til at forfølge," siger Jørgen
Staarup Christensen, administrerende direktør i Cocio Beverage International til magasinet FoodCulture.
Cocio producerer i forvejen iskaffe til en række andre store europæiske kaffevirksomheder, så det var ifølge
magasinet ikke tilfældigt, at Cocio er blevet valgt som leverandør til de kvalitetsbevidste amerikanere.
16
Kilde 6
SRO
20
Bilag 5
List of Chocolate milk companies in Canada
17
:
Aliments Tradition Inc ,Les
Carsona Inc
Rogers' Chocolates Limited
HERSHEY CANADA INC.
Les Chocolats Vadeboncoeur Inc
Brockmann Chocolate Inc
Cargill Coco And Chocolate
JHS Chocolate Works Inc
Haida Forest Products Ltd
Brookside Foods Ltd
Galerie Au Chocolat Inc
Chocolats Lamontagne Inc
Kingsway Chocolate Company Limited
Halko Industries Ltd
Barry Callebaut Canada Inc
Tatung Co Of Canada Inc
ADM Agri-Industries Company
NESTLE CANADA, INC.
The Walker Chocolate Company Ltd
Kingsmill Foods Company Limited
Ganong Bros., Limited
Ross Chocolates
Foley's Candies Ltd
DYNAMIC CHOCOLATES INC.
Saxon Chocolates
Les Chocolats Vadeboncoeur Inc
17
Kilde 7
SRO
21
Refleksioner over faglig udvikling, personlige kompetencer, metode og
taksonomi
1. Faglig udvikling
a) Hvad har du lært under projektarbejdet?
Jeg har lært at arbejde med taksonomi, og gået meget i bund med de forskellige modeller, vi har
arbejdet med i undervisningen.
b) Hvordan har de enkelte fag bidraget til udarbejdelsen af projektet?
Afsætning er det fag der har bidraget mest. Jeg har brugt meget af min viden og mange modeller herfra.
Engelsk spillede en mindre rolle.
c) Hvordan har du udviklet dig fagligt fra mini-SRP til SRO?
Startede først i år, så har ikke lavet mini-SRP. Mit første år, var efter den gamle reform.
2. Personlige kompetencer
a) Hvordan har du udviklet dig personligt fra mini-SRP til SRO?
Igen har jeg ikke haft mini-SRP.
b) Hvad kan du gøre for at forbedre din egen læring?
Jeg synes jeg følger rigtig godt med i timerne, og sørger aktivt for at stille spørgsmål og være
interesseret i undervisningen. Mere læsning er der altid plads til.
c) Hvordan motiverer du dig selv til at arbejde derhjemme?
Jeg sørger for at kigge på lektierne lige efter skole, så de er overstået. Så fylder de ikke meget i
dagligdagen.
d) Hvordan motiverer du dig selv til at arbejde fagligt i skolen?
Jeg er der af egen fri vilje, og jeg ved hvad jeg vil bagefter, så arbejder meget målrettet.
e) Hvordan arbejder du med dine skriftlige afleveringer?
Jeg laver dem altid i weekenderne. Jeg sætter mig ned ved pc’en, sætter 4 timer af til det, og slukker
mobil, tv, radio og holder mig fra internettet, for at træne til eksamen.
f) Hvordan efterbehandler du dine skriftlige afleveringer?
Jeg gemmer alle afleveringerne, kigger kommentarer igennem og hiver dem ofte frem, når jeg skal lave
næste aflevering, for at se om jeg kan gøre noget bedre.
3. Metode og taksonomi
a) Hvilke metoder har du brugt?
Jeg har brugt virksomhedens eksportmotiver, virksomhedens eksportberedskab, Maslows
behovspyramide, købemotiverne, købstyper og købsadfærdstyper samt Porters five forces, og sidst
Hofstedes 4 kulturdimensioner.
b) Hvordan har de valgte metoder hjulpet dig i arbejdsprocessen?
De har gjort det meget nemt, da jeg kender metoderne godt, og har brugt dem før i flere afleveringer.
c) Hvilke afsnit i projekt har været beskrivende, hvilke har været analyserende og vurderende?
Den første del omkring virksomheden, og afsnittet om markedet har været beskrivende.
Eksportmotiver/beredskab, konkurrencesituationen samt kulturanalysen har været analyserende. Sidst
har konklusionen været vurderende.