Højere Handelseksamen - studieretningsopgave
Virksomhedsøkonomi og afsætningStrategisk planlægning
[navn fjernet]: HH2D-Innovation
[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI
2
Indholdsfortegnelse
Indledning 3
Virksomhedskarakteristik 3
Økonomisk analyse 4
Afkastningsgrad 3.1 4
Overskudsgrad 3.2 5
Aktivernes omsætningshastighed 3.3 5
Gældsrente 3.4 6
Egenkapitalens forrentning 3.5 6
Rentemarginal 3.6 6
Konklusion på den økonomiske analyse 3.7 7
Analyse af konkurrenceforholdene på det danske kaffemarked 7
Porters 5 forces 4.1 8
Konklusion Porters 5 Forces 4.2 10
Skydeskivemodellen 4.3 10
BKI’s brug af produkt og place 11
Produkt 5.1 11
Place 5.2 12
Økonomiske overvejelser 5.3 12
Bilag 1 - Økonomiske analyse – rentabilitet 6.1 13
Litteraturliste 14
[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI
3
Indledning
Jeg ønsker i denne opgave, at analysere BKI Foods A/S ud fra området strategisk
planlægning. For at analysere dette, vil jeg kort beskrive virksomhedens karakteristik,
analysere konkurrenceforholdene på det danske kaffemarked samt hvordan BKI har brugt
parametrene produkt og place og hvilke økonomiske overvejelser de har haft bagved, da de
besluttede disse.
Til at analysere konkurrenceforholdene vil jeg lave en brancheanalyse, samt vurdere BKI’s
konkurrenter ved hjælp af skydeskivemodellen.
Til BKI’s brug af parametrene produkt og place vil jeg anvende teori fra afsætningsbogen til
at supplere min viden og forståen af BKI’s brug af disse parametre, for at kunne fastslå
hvilke økonomiske overvejelser de ligeledes har gjort i deres beslutninger.
Virksomhedskarakteristik
BKI Kaffe A/S blev oprettet i 1960 af Svend Mathiesen. Svend Mathiesen blev under et
ophold i Brasilien inspireret til at starte Brasil Kaffe Import. Dette var starten på BKI Foods,
som sidenhen er vokset til, at de i dag er den største kaffeleverandør til Danmark
1
.
BKI rister og pakker kaffer fra hele verden, på deres højteknologiske fabrik i Højbjerg. I dag
er BKI blandt de største aktører på kaffemarkedet, mens de er det eneste 100% danskejede
kaffevirksomhed, med salg til detail- og foodservicesektoren og produktion i Danmark.
BKI forhandler dog også andre produkter end kaffe. BKI forhandler andre fødevarer, som
Lindt Chokolade, De Cecco pasta og olivenolier og mange andre specialiteter til
specialhandlen. Dette var årsagen til at BKI i 2008 ændrede deres navn fra BKI Kaffe A/S til
BKI Foods A/S, da dette var mere retvisende for virksomhedens aktiviteter.
BKI har 133 ansatte
2
, og omsatte for 0 kr. i 2012
3
.
BKI Foods har et bredt sortiment af kvalitetsprodukter, og er dermed en stærk spiller på
detailmarkedet samt indenfor foodservice og specialhandel.
BKI’s målgruppe vurdere jeg til, at være 25/30+.
1
BKI.dk – om BKI
2
Food-supply.dk – BKI Foods A/S
3
Navne, numre & erhverv – BKI Foods A/S nøgletal
[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI
4
BKI Foods A/S havde i 2012 en markedsandel på 20,4% på kaffemarkedet, hvor BKI’s
største konkurrent, Merrild Kaffe A/S, havde den største markedsandel på 25,6%.
Kraft Foods A/S havde næsten lige så stor markedsandel som BKI, med 20,3%.
Kaffemarkedet er altså et meget konkurrencepræget marked, med mange
substitutionsmuligheder for forbrugeren.
Økonomisk analyse
45
Jeg har valgt at lave en rentablilitetsanalyse, da det der den overordnede analyse, idet den
sammenkobler BKI Foods A/S indtjening med den kapital, der er investeret for at opnå den.
Jeg vil altså her analysere BKI Foods A/S’ evne til at forrente den kapital der er investeret i
BKI Foods A/S.
Jeg vil i rentabilitetsanalysen give et overordnet indtryk af BKI’s økonomiske niveau og
udvikling, samt give en indikator for, hvad der kan være årsag til udviklingen.
Afkastningsgrad 3.1
Ovenstående tabel viser, at udviklingen i afkastningsgraden er positiv, da
afkastningsgraden stiger fra 2010 til 2012. Stigningen er på 1,55 procentpoint i
analyseperioden. Fra 2010 til 2011 stiger afkastningsgraden med 2,63 procentpoint,
hvilket svarer til 33,84%. Fra 2011 til 2012, har afkastningsgraden dog et fald på 1,08
procentpoint, hvilet svarer til et fald på 10,34%.
Igennem hele analyseperioden har afkastningsgraden en stigning på 19,9%.
Hvis man sammenligner med markedsrenten, udvikler afkastningsgraden sig
tilfredsstillende niveau til et særdeles tilfredsstillende niveau. Markedsrenten varierer
mellem 4% og 6%. For at være tilfredsstillende skal afkastningsgraden, ligge et par
procentpoint over markedsrenten, da der er større risiko ved at investere i en virksomhed
end i en obligation.
4
Bilag 1 - rentabilitetsanalyse
5
VØ bog bind 1 – rentabilitetsanalyse
År
2012
2011
2010
Afkastningsgrad
9,32
10,4
7,77
[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI
5
BKI Foods A/S’ afkastningsgrad er altså positivt, da det forhøjer mulighederne for
investering i deres virksomhed, frem for obligationer.
Overskudsgrad 3.2
År
2012
2011
2010
* overskudsgrad
6,59
4,8
4,49
Overskudsgraden belyser BKI’s indtjeningsevne, altså evnen til at skabe overskud ud fra
nettoomsætningen.
I tabellen ovenstående ses det, at overskudsgraden stiger i hele analyseperioden. I 2010
havde de en indtjening på 4,49 øre pr. omsat krone, i 2011 stiger den til 4,8 øre og i 2012
stiger den til 6,59 øre.
I analyseperioden stiger overskudsgraden altså med 2,1 procentpoint, hvilket er en
forbedring på 46,77%. BKI Foods A/S har altså formået at forbedre deres indtjeningsevne,
så de nu tjener 6,59 øre pr. omsat krone i 2012.
Aktivernes omsætningshastighed 3.3
År
2012
2011
2010
* Aktivernes
omsætningshastighed
1,41
2,17
1,73
Aktivernes omsætningshastighed belyser BKI’s kapitaltilpasningsevne.
Udviklingen hos BKI Food A/S er ikke positiv, idet aktivernes omsætningshastighed falder
fra 1,73 gange i 2010, til 1,41 gange i 2012. I 2010 blev der omsat for 1,73 kr. for hver
investeret krone i aktiver. Fra 2010 til 2011 var der dog en positiv udvikling da den steg
med 0,44 procentpoint, svarende til 20,2%. Fra 2011 faldt aktivernes
omsætningshastighed dog fra 2,17 gange, til 1,41 gange.
Dette var et fald på 0,76 procentpoint, svarende til 35%.
Samlet set var der et fald på 0,32 procentpoint, svarende til et fald på 18,5%.
Det betyder altså, at BKI ikke har formået at tilpasse den investerede kapital til stigningen i
omsætningen.
[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI
6
Gældsrente 3.4
År
2012
2011
2010
Gældsrente
1
1,64
1,25
Gældsrenten viser hvor meget BKI i gennemsnit betaler i renter for den lånte kapital.
I ovenstående tabel kan man se at udviklingen i gældsrenten er positiv, da det er blevet
billigere for BKI at låne kapital. Normalt vil det ikke være muligt at låne til så lav en rente,
men det skyldes at der ikke betales renter af hele gælden.
At BKI’s gældsrente er faldende kan skyldes faldende rentesatser på lån og at der er sket en
forskydning mellem den rentekrævende gæld og den gæld der ikke betales renter for.
I analyseperioden er gældsrenten faldet med 0,25 procentpoint, hvilket er positivt.
Egenkapitalens forrentning 3.5
År
2012
2011
2010
Egenkapitalens
forrentning
10,59
12,9
10,81
Egenkapitalens forrentning viser ejerne af BKI hvor meget deres indestående forrentes
med. Det der er tilbage af resultatet, når fremmedkapitalen er fratrukket, tilfalder
egenkapitalen.
Egenkapitalens forretning sammenlignes, ligesom afkastningsgraden, med markedsrenten.
BKI’s forrentning ligger altså ca. 6 procentpoint over markedsrenten, hvilket er
tilfredsstillende. Udviklingen i egenkapitalens forretning er dog ikke hel tilfredsstillende,
da den er faldet med 0,22 procentpoint, svarende til 2%. Et fald på 2%, betyder ikke det
helt store økonomisk, men hvis man ser på udviklingen fra 2011 til 2012, ser det straks
værre ud. Her er der efter et stigning fra 2010 til 2011 på 2,09 procentpoint, sket en
forringelse af egenkapitalens forrentning på 2,31 procentpoint, svarende til 17,9%. Det er
ikke positivt, da der selvfølgelig helst skal være vækst, for at få ført flere penge til kapitalen.
Overordnet set er det dog tilfredsstillende, at BKI Foods A/S får forrentet egenkapitalen
med 10,59%
Rentemarginal 3.6
År
2012
2011
2010
*Rentemarginal
8
8,76
6,52
[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI
7
Jo større positiv rentemarginalen er, jo mere tjener egenkapitalen på fremmedkapitalen.
Dette er gældende for BKI’s vedkommende, hvilket er positivt.
Hvis afkastningsgraden havde været mindre end gældsrenten, ville rentemarginalen have
været negativ, hvilket havde betydet at egenkapitalen taber penge på at låne.
Rentemarginalen viser altså, at BKI ikke mister penge ved at låne, hvilket er forventet, men
stadig vigtigt at overholde.
Konklusion på den økonomiske analyse 3.7
Afkastningsgraden, som viser den samlede kapitals forrentning, udvikler sig fra et
tilfredsstillende niveau, til et særdeles tilfredsstilende niveau. Afkastningsgraden
forbedres, pga. en forbedret indtjeningsevne, da overskudsgraden stiger.
Egenkapitalens forretning ligger på et tilfredsstilende niveau, selvom udviklingen ikke er
positiv, så er den tæt på konstant. Niveauet skyldes til dels udviklingen i afkastningsgraden,
og til dels at egenkapitalen tjener på fremmedkapitalen, pga. den stigende rentemarginal.
Analyse af konkurrenceforholdene på det danske kaffemarked
Kaffemarkedet i Danmark er differentieret oligopol. Der er få store udbydere, men
danskerne har stadigvæk præferencer for hvilken kaffe de ønsker at drikke.
Når der er differentieret oligopol på markedet er virksomhederne nødt til at tage stilling til,
hvordan de vil differentiere sig fra deres konkurrenter på markedet.
BKI har valgt at fokusere på deres kvalitet
6
. BKI har altså valgt, at de gerne vil vælges frem
for deres andre konkurrenter pga. at deres produkter, er af bedre kvalitet.
BKI kunne også have valgt, at differentiere sig på pris, og have lavet et discount produkt.
Dette er dog ikke tilfældet, da deres koncept er, at alle deres produkter er af højeste
kvalitet – også deres produkter, som ikke er på kaffemarkedet.
Som det ses til højre, så er der få store udbydere på markedet
7
. Der er reelt set kun fem
som kan betragtes som ’store’, da en markedsandel på 2,4 må anses for at være ret lille,
selvom Löfbergs Lila AB, har den 6. største markedsandel på kaffemarkedet. Med få, at
6
http://www.bki.dk - Kaffens kvalitet
7
Euromonitor – Coffe Denmark: Reail Value
[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI
8
disse store udbydere, kan det tænkes at andre virksomheder vurderer, at der er mulighed
for at komme ind på markedet, og være en ’mindre’ spiller på kaffemarkedet.
Derfor er det nødvendigt for aktørerne på kaffemarkedet, at foretage analyser af
konkurrenceforholdene , for at blive klar over hvilke trusler og muligheder, de kan stå
overfor.
Til at analysere brancheanalysen på det danske kaffemarked vil jeg lave Porter’s 5 forces.
Porters 5 forces 4.1
Det første forhold i Porters brancheanalyse er truslen fra nye udbydere. Det kan være
attraktivt for nye virksomheder, at komme ind på kaffemarkedet, da markedet er i vækst
prismæssigt. Nedenfor ses det, at selvom der bliver solgt mindre kaffe, så bruger danskerne
flere penge på kaffe end før. Det er ensbetydende med, at priserne på kaffe har hævet sig,
hvilket kan betyde at nye virksomheder ser, at der bliver åbnet nogle huller som de kan
udfylde, ved at differentiere sig fra de etablerede virksomheder på markedet, og dermed
udnytte det prismæssigt stigende marked.
8
De etablerede virksomheder prøver, at holde nye virksomheder ude af markedet ved, fx at
reducere prisen. Dette er dog ikke tilfældet her, og det er med til at gøre kaffemarkedet
attraktivt. At der er tre-fire udbydere der sidder tungt på markedet, kan dog være med til,
at gøre det mindre attraktivt at komme ind på markedet, da det er svært at vælte disse af
pinden.
8
Euromonitor – Coffe Denmark: Retail Sales by volume:
[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI
9
Næste punkt er truslen fra købere.
Køberen har naturligvis en stor betydning for virksomhederne på kaffemarkedet, da de
foruden dem ikke ville have nogen omsætning. Derfor gælder det for virksomhederne, at
sørge for at deres nuværende kunder, bliver ved med at prioritere dem frem for deres
konkurrenter. De skal samtidig forsøge, at stjæle konkurrenter fra deres konkurrenter for
at sikre forsat vækst.
Virksomhederne skal sørge for at stå stærkt overfor køberne. Det kan være svært for de
små virksomheder, da de ikke har særlig stor markedsandel og derfor er nødt til at gå på
kompromis. De større virksomheder, har her større forhandlingsstyrke her, da deres
produkter er i mange forskellige butikker, og derfor ikke er så afhængig af de enkelte
butikker.
Tredje punkt er truslen fra udbydere af substituerende produkter.
Virksomhederne skal her prøve på, at sørge for at kunderne ikke har nogle
substitutionsmuligheder. Det er vigtigst for de store aktører på markedet, at sørge for at
kunderne ikke vil nøjes med discount produkterne, mens discount produkterne vil forsøge
at få kunden til at se deres produkt som et substitutionsprodukt.
Fjerde punkt er truslen fra leverandører.
Hvis leverandørernes magt i forhold til virksomheden vokser, vil det mindske
virksomhedens konkurrenceevne.
Derfor kan det være vigtigt for nogle virksomheder at have forskellige leverandører af
ingredienser til deres kaffe, så leverandøren ikke er den eneste der kan levere produkter,
og dermed ikke får stor forhandlingsstyrke overfor den købende virksomhed. Hvis
virksomheden samtidig køber stort ind, så er de vigtige for leverandører og for derfor
større forhandlingsstyrke overfor leverandøren. De mindre virksomheder vælger tit små
leverandører, da deres leverance så betyder meget for leverandøren, og på den måde
skaber større forhandlingsstyrke.
Sidste forhold er konkurrencesituationen for de etablerede virksomheder.
På det danske kaffemarked er der mange konkurrenter, som er delt op i større og mindre
virksomheder. Disse konkurrenter differentierer sig hovedsagligt på to parametre: pris og
[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI
10
kvalitet.
De store aktører på markedet BKI og Merrild differentierer sig på kvalitet, og vægter at
kunder skal vælge dem fra for andre, pga. deres kvalitet.
Nogle af virksomhederne på kaffemarkedet forsøger ikke, at erobre markedsandele, da det
er private labels produkter, fra detailvirksomheder som Aldi, Lidl og Spar og derfor bare
ønsker at tilbyde et kaffeprodukt af deres eget mærke.
Konklusion Porters 5 Forces 4.2
På det danske marked for kaffe er der er altså hård konkurrence, da det er tungt besat af
tre store udbydere. Udefra kommende virksomheder vil have svært ved at slå sig fast på
markedet, og det er med til at skræmme de fleste nye virksomheder væk.
Jo stærkere virksomheden står overfor leverandøren, des bedre er virksomhedens
konkurrenceevne. De store aktører på kaffemarked er altså mere konkurrence dygtige, da
deres udgangspunkt er bedre da de står stærkt ift. leverandøren.
For de etablerede virksomheder skal de virksomheder med størst markedsandele opdele
deres konkurrenter i to kategorier; dem der ønsker at erobre markedsandel og dem der
har det fint med deres position som den er. Efter dette skal de kigge på, hvordan de sørger
for at have vækst og ikke miste markedsandele.
Skydeskivemodellen 4.3
Når virksomhederne skal vurder hvem deres egentlige konkurrenter er, er
skydeskivemodellen et godt værktøj at benytte sig af for lettere at kunne identificere sine
konkurrenter.
For at kunne lave skydeskivemodellen har jeg valgt at tage udgangspunkt i BKI Kaffe, og
deres produkt mellemristet kaffe.
Samme produkt til samme målgruppe:
I denne kategori ligger Merrild og Kraft Foods. Kraft Foods’ produkt er Gevalia.
Merrild, BKI og Gevalia vægter alle sammen høj kvalitet, og derfor ligger deres prisniveau
næsten også ens. Merrild koster tre, fire kroner mere end BKI og Gevalia som ligger på
samme prisniveau
9
.
Disse tre mærker henvender sig samtidig til den samme målgruppe, som jeg vurderer til at
9
ABC-Lavpris priser.
[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI
11
være 25/30+.
Her kan BKI altså så konkludere, at deres direkte konkurrenter er Merrild og Gevalia.
Samme produktkategori:
Her ligger alle kaffeudbydere såsom Nestle, Peter Larsen Kaffe, Coop Danmark og Löfbergs
Lila AB.
I denne kategori opfattes konkurrencesituationen altså i et lidt bredere perspektiv, da alle
kaffeudbydere på det danske marked, ses som konkurrenter.
Samme basale behov:
Her er det alle de produkter som kan substituere kaffe. Det kan være produkter som
Red Bull, Hustler.
Stort set alle produkter som kan substituere koffein indtagelsen fra kaffe af. I denne
kategori er BKI altså i konkurrence med producenter som ikke befinder sig på
kaffemarkedet.
Alle produkter:
Her betragter BKI alle udbydere af hvilket som helst produkt som sine konkurrenter. Her
kæmper virksomhederne altså om forbrugernes disponible indkomst, specielt i disse tider
hvor folk er blevet mere økonomi orienteret, og ikke længere bruger så mange penge på
impulskøb.
Denne kategori er altså en meget bred konkurrence.
BKI’s brug af produkt og place
Produkt 5.1
BKI's brug af produkt er meget tydelig. De producerer et produkt af højeste funktionelle
kvalitet på deres kaffe produkter. Kaffen er sammensat af udsøgte bønner af de klassiske
sorter fra de bedste kaffeområder i verden. Det viser altså, at BKI ønsker at give kunderne
en kaffe af højeste kvalitet, i stedet for at gå på kompromismed kvalitet, og vægte pris frem
for.
BKI er et mærkevare, de har valgt at alle deres kaffeprodukter skal hedde BKI. Dette kaldes
også for et paraply mærke. Dette er med til at opbygge mærkeloyalitet hos slutbrugeren, og
[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI
12
der opnås også en selvstændig profil.
Ved at benytte sig af dette, betyder det, at forbrugerne af BKI’s kaffe muligvis også vil vælge
BKI’s kakao produkter.
Place 5.2
BKI har på kaffemarkedet valgt, at de skal være, at finde i stort set alle butikker. BKI’s kaffe
er altså, at finde i både Coop og Dansk Supermarkeds samt Spar m.m. BKI benytter sig altså
af intensiv distribution. Ved at BKI distribuere gennem Coop, Dansk Supermarked og Super
Gros får deres produkter en optimal tilgængelighed, da de tre dagligvarekoncerner har en
markedsandel på 85%
10
.
BKI satser altså på en meget bred distribution af deres produkter, så deres forbrugere altid
har mulighed for, at købe deres produkt, uanset om de er i Bilka, Kvickly eller fakta.
Tidligere i BKI’s historie benyttede de sig af direkte distribution, da de havde egne
butikker. Dem nedlagde de dog, for i stedet at sælge kaffen fra salgsvogne direkte til
bagere, slagtere, kiosker og specialbutikker
11
.
I dag benytter BKI sig dog af indirekte distribution, da de sælger deres produkter til
hovedsagelig detailvirksomheder.
Økonomiske overvejelser 5.3
BKI har naturligvis haft til overvejelse, at deres strategi med intensiv distribution og høj
funktionel kvalitet af deres produkter vil være ensbetydende med mange omkostninger.
BKI har derfor lavet budgetter m.m. for at kunne fastslå om det ville være økonomisk
sikkert, at overholde kvaliteten og distributionen af deres produkter. BKI har ud fra deres
analyser og regnskaber måtte vurdere, at de havde en rolle af udspille på det danske
marked for kaffe og at de ville være i stand til at generere et resultat, der ville sikre
virksomhedens vækst og overlevelse i branchen.
Bilag
10
http://afs1.systime.dk - distributionsstrategi
11
http://www.bki.dk - BKI’s historie
[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI
13
Bilag 1 - Økonomiske analyse – rentabilitet 6.1
År
2012
2011
2010
Afkastningsgrad
9,32
10,4
7,77
* overskudsgrad
6,59
4,8
4,49
* Aktivernes omsætningshastighed
1,41
2,17
1,73
Gældsrente
1
1,64
1,25
Egenkapitalens forrentning
10,59
12,9
10,81
*Rentemarginal
6
3,16
3,24
[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI
14
Litteraturliste
Internetkilder:
bki.dk
euromonitor.dk
Food-suply.dk
systime.dk – afsætning 1
Bog-kilder:
Afsætning bog – bind 1
VØ bog – bind 1