Side 1 af 41
Abstract
Arla Foods is a Danish cooperative based in Denmark and the largest dairy company in Scandinavia.
This study was made, to give an assessment of Arla Foods’ economic situation and their
opportunities for creating growth in China. The problem statement, which had to be done through this
project, starts by giving a short characterization of Arla Foods, which is followed by an economic analysis, in
which an appraisal of their financial situation is given. Subsequently, an analysis of their strategy is made in
preparation for an assessment of their opportunities for creating growth in China. In order to estimate whether
China is an attractive market for Arla Foods, an analysis of China’s macroeconomic conditions is made. As
closing, a discussion of Arla Foods CSR-policy and the Chinese idea of CSR is made. In order to solve this
problem statement, an analysis of their profitability and earning power is made, which revealed satisfactorily
results. Next, in the strategic analysis, a Porter’s Five Forces is made in order to analyze their international
competitive power, which showed that their biggest threats are substitute products and companies in the same
league. As a part of the strategic analysis, analyzes of their competitive strategies is made in order to identify
their strategies to create growth. The analyzes revealed Arla Foods’ focus on product- and marketdevelopment
plus differentiation. The macroeconomic analysis is based on devise comments to the developments of China’s
key figures from 2007 to 2013, which revealed that China has shown outstanding economic growth through the
last few years. This means, that Arla Foods has great growth potential in China but there are risks they have to
be aware of in a growth market. On the basis of the above-mentioned and a discussion about CSR, a
conclusion to the problem statement is made.
Side 2 af 41
Indholdsfortegnelse
Abstract ............................................................................................................................................................... 1
1. Indledning ........................................................................................................................................................ 4
1.1 Problemformulering .................................................................................................................................. 4
1.2 Afgrænsning............................................................................................................................................... 4
1.3 Metode ...................................................................................................................................................... 5
2. Virksomhedskarakteristik ................................................................................................................................ 6
3. Økonomisk analyse .......................................................................................................................................... 7
3.1 Rentabilitetsanalyse .................................................................................................................................. 7
3.2 Indtjeningsevne ......................................................................................................................................... 9
3.3 Vurdering af den økonomiske situation .................................................................................................. 11
4. Strategisk analyse .......................................................................................................................................... 12
4.1 Porters Five Forces .................................................................................................................................. 12
4.1.1 Leverandørenes forhandlingsstyrke ................................................................................................. 12
4.1.2 Kundernes forhandlingsstyrker ........................................................................................................ 12
4.1.3 Truslen fra potentielle indtrængere ................................................................................................. 12
4.1.4 Truslen fra substituerende produkter .............................................................................................. 13
4.1.5 Konkurrencesituationen i branchen ................................................................................................. 13
4.2 Konkurrencestrategier 4.2.1 Mission og vision ...................................................................................... 14
4.2.2 Strategi 2017 .................................................................................................................................... 14
4.2.3 Porters generiske strategier ............................................................................................................. 15
4.2.4 Ansoffs vækstmatrice ....................................................................................................................... 16
4.3 Delkonklusion .......................................................................................................................................... 16
5. Udvikling af kinesisk platform ....................................................................................................................... 17
5.1 Arla Foods i Kina ...................................................................................................................................... 17
5.2 Kinesisk platform ..................................................................................................................................... 17
6. Kinas makroøkonomiske nøgletal ................................................................................................................. 19
6.1 Økonomisk vækst (BNP) .......................................................................................................................... 19
6.2 Eksport og Import .................................................................................................................................... 20
6.3 Betalingsbalance ...................................................................................................................................... 20
6.4 Arbejdsløshed .......................................................................................................................................... 20
6.5 Offentlige finanser ................................................................................................................................... 20
6.6 Inflation og rente ..................................................................................................................................... 21
6.7 Vurdering: Arla Foods’ fremtidige vækstmuligheder på det kinesiske marked ...................................... 21
Side 3 af 41
7. Diskussion: Arla Foods’ CSR og Kina .............................................................................................................. 23
8. Konklusion ..................................................................................................................................................... 25
9. Litteraturliste ................................................................................................................................................. 26
10. Bilag ............................................................................................................................................................. 29
Bilag 1 Resultatopgørelse .............................................................................................................................. 29
Bilag 2 Balance ............................................................................................................................................... 30
Bilag 3 Definitioner af beregnede nøgletal ................................................................................................... 32
Bilag 4 Arla Foods’ opkøb og fusioner ........................................................................................................... 33
Bilag 5 Arla Foods Strategy 2017 ................................................................................................................... 34
Bilag 6 Grafer til makroøkonomiske nøgletal af Kina .................................................................................... 36
Slutnoter ............................................................................................................................................................ 40
Side 4 af 41
1. Indledning
De seneste år har Kina vist en ualmindelig vækst i den økonomiske udvikling. Det har skabt store
vækstmuligheder for udenlandske virksomheder, som ønsker at etablere sig i Kina og sælge deres
produkter til den kinesiske befolkning. Samtidig så stiger de kinesiske forbrugers efterspørgsel på
kvalitetssikre udenlandske varer, på grund af tidligere skandaler med kinesiske fødevare; specielt
mælkepulver. Det har skabt muligheder for vækstpotentiale for mejerivirksomheder verden over;
heriblandt danske-svenske Arla Foods.
Arla Foods har siden de blev fusioneret i 2000 vokset sig større som følge af opkøb, fusioner og
organisk vækst og er i dag markedsleder i Danmark samt verdens 6. største mejerikoncern (note 2).
Specielt virksomhedens position på det globale marked, har gjort Arla Foods til en spændende
virksomhed, at arbejde med. Herudover har virksomhedens hidtil tiltag og vækst i Kina, skabt rig
mulighed for nytænkning og udfordringer i form af økonomiske og sociale overvejelser. Samtidig
har Kina fået meget medieopmærksomhed på grund af den økonomiske vækst, hvilket har været med
til at sætte det kinesiske marked på dagsorden. Derfor har det været relevant, at opgavens fokus blev
mod det kinesiske marked.
1.1 Problemformulering
Formålet med opgaven er, at vurdere Arla Foods økonomiske situation samt hvorvidt de kan vækste
på det kinesiske marked. Derudover skal der diskuteres, om deres CSR politik er i overensstemmelse
med Kinas opfattelse af CSR. Derfor bliver der i opgaven bedt om nedenstående:
En økonomisk analyse med henblik på at vurderer virksomhedens økonomiske situation.
En strategisk analyse med henblik på virksomhedens mål i årsrapport 13 om ”at udvikle en kinesisk
vækstplatform”.
1
En analyse af de makroøkonomiske forhold i Kina, for at vurdere mulighederne for en fremtidig
vækst for Arla Foods på det kinesiske marked.
Diskussion af Arla Foods’ CSR-politik i forbindelse med den kinesiske kultur og mentalitet.
1.2 Afgrænsning
Opgaven er afgrænset således:
Side 5 af 41
I regnskabsanalysen er der indhentet oplysninger fra årsrapport 2010 til nyeste regnskab 2013. Der er
ikke hentet oplysninger, som går længere tilbage, da de ikke findes relevante længere.
Analysen for de makroøkonomiske forhold strækker sig fra , med undtagelse af ét, som
kun strækker sig til 2012 på grund af mangelende data. Der er ikke indhentet informationer, som går
længere tilbage, da det vurderes, at det er tilstrækkeligt, at vurdere det kinesiske marked på baggrund
af disse oplysninger.
1.3 Metode
Der er som den første del i opgaven lavet en kort virksomhedskarakteristik af Arla Foods. Formålet
er, at give et overblik over virksomhedens størrelse, branche, ejere mm.
Dernæst er der udarbejdet en økonomisk analyse, hvorpå der er kommenteret på samtlige nøgletal.
Denne omfatter en analyse af rentabiliteten, indtjeningen og soliditets- og likviditetsgrad. Analysen
vil danne grundlag for en kort vurdering af virksomhedens nuværende situation. Den økonomiske
analyse hører under faget virksomhedsøkonomi.
Når det kommer til den strategiske analyse, bliver der startet ud med Porters Five Forces. Modellen
tager udgangspunkt i 5 kræfter; leverandører, kunder, trusler, substituerende produkter og
konkurrencesituationen i branchen. Porters Five Forces findes relevant i forbindelse med analyse af
branchens konkurrencesituation i Kina hvorfor den er udarbejdet med fokus på det kinesiske marked.
Modellen vil danne grundlag for en vurdering af en vækstplatform for Arla Foods i Kina.
Som det næste led i den strategiske analyse, er der kort redegjort for Arla Foods’ mission, vision og
Strategi 2017. Dette har dannet baggrund for Porters generiske strategier og Ansoffs vækstmatrice.
Porters generiske strategier er en model, som omfatter fire konkurrencestrategier, som hver beskriver
en måde, som virksomheden kan konkurrere med de andre udbydere på markedet på. Denne vil
identificere virksomhedens nuværende konkurrencestrategi. De fire konkurrencestrategier er
omkostningsleder, omkostningsfokus, differentiering samt fokuseret differentiering.
Ansoffs vækstmatrice er en model, hvis formål er, at belyse hvilke vækststrategier virksomheden
benytter. Her skelnes der også mellem fire; markedsindtrængning, markedsudvikling,
produktudvikling og diversifikation.
Strategianalysen vil blive opsamlet i en delkonklusion, som det eneste afsnit, som følge af dets
længde. Strategi analysen hører under faget virksomhedsøkonomi.
Side 6 af 41
Efter udarbejdelse af den økonomiske og strategiske analyse, vil der kort blive redegjort for Arla
Foods hidtil tiltag og fremskridt i Kina. Sammen vil de danne grundlag for afsnit 5.2, om hvorvidt
det er muligt for Arla Foods at skabe en kinesisk vækstplatform.
I analysen for de makroøkonomiske forhold på det kinesiske marked, er der udarbejdet en historisk
tabel med samfundsrelaterede nøgletal over Kina, som strækker sig fra /13. Udviklingen
på tabellens nøgletal er kommenteret med det formål, at vurdere det kinesiske marked samt Arla
Foods’ muligheder for en fremtidig vækst derpå. Den makroøkonomiske analyse er en del af
international økonomi.
Diskussionen af Arla Foods’ CSR-politik og kinesisk kultur og tankegang, er baseret på diverse
internetartikler og bøger (se litteraturliste).
Slutnoter ses på side 38-39
2. Virksomhedskarakteristik
Tilbage i 1880’erne slog mælkeproducenter i Danmark og Sverige sig sammen i små
andelsforeninger, således at de kunne investere i fælles mejeriproduktion. Med tiden fusionerede de
små andelsforeninger og blev stærkere. De voksede fra lokale til nationale andelsselskaber. I 2000
fusionerede det største svenske andelsmejeri Arla og danske andelsmejeri MD Foods og blev til det
første internationale andelsmejeri; Arla Foods. Siden da har andelsbevægelsen også vist fremgang i
andre lande. Gennem fusioner er landmænd fra Tyskland, Holland, Belgien, Luxembourg og
England også blevet ejere i Arla Foods.
Arla Foods’ øverste myndighed hedder repræsentantskabet og er det organ, som beslutter selskabets
overordnede politik. Det består af 145 andelshavere og 10 medarbejderrepræsentanter. Arla Foods
bestyrelse består af 15 andelshavere og 4 medarbejderrepræsentanter.
Arla Foods har 35 Brands for diverse mælkeprodukter, heriblandt Lurpak, Kærgården, Castello, Arla
Harmonie og Arla Laktosefri.
2
Arla Foods har hovedkontor på Sønderhøj 14 i Viby, Danmark.
I 2013 var Arla Foods’ omsætning på 73.600 mio. danske kroner., der var 12.629 andelshavere og
19.577 medarbejdere fordelt på mere end 10 lande. Egenkapitalen lå på 12.736 mio. danske kroner
og et årsresultat på 2.236 mio. danske kroner.
3
Side 7 af 41
Koncernen havde i 2013 en omsætning på 73,600 mia. danske kroner, hvilket gør den til
Nordeuropas største mejerikoncern og verdens 6. største mejerikoncern.
4
3. Økonomisk analyse
Den historiske regnskabsanalyse af Arla Foods’ regnskab skal sammen med den strategiske analyse
danne grundlag for hvorvidt virksomheden kan opnå de fastsatte mål i Strategi 2017 (jfr. bilag 5)
med Kina som vækstmarked. Regnskabsanalysen vil indeholde analyse af rentabilitet,
indtjeningsevne, soliditets- og likviditetsgrad.
Der skal gøres opmærksom på, at de beregnede nøgletal i den regnskabsanalysen afviger fra de
nøgletal, som virksomheden har beregnet, idet de anvender finansanalytikernes nøgletal.
Definitioner af de beregnede nøgletal kan ses på bilag 3
Fusioner og opkøb for 2011 og 2012 kan ses på bilag 4
3.1 Rentabilitetsanalyse
I nedenstående diagram vises den historiske udvikling af Arla Foods’ rentabilitet. Rentabilitetens
nøgletal omfatter nøgletallene, som er skrevet i tabel 3.1 plus overskudsgraden, som vil indgå under
analyse af indtjeningsevnen.
Tabel 3.1 Historisk rentabilitet
Rentabilitet
2013
2012
2011
2010
Afkastningsgrad
7,2%
6,6%
5,8%
6,1%
Overskudsgrad
4,4%
4,1%
3,5%
3,7%
Aktivernes omsætningshastighed
1,64 g
1,61 g
1,69 g
1,63 g
Egenkapitalens forrentning
21,2%
19,6%
16,2%
16,8%
Gældsrente
2,1%
2,1%
1,9%
2,3%
Gearing
2,79 g
2,87 g
2,63 g
2,31 g
Kilde: Egen tilvirkning på baggrund af Arla Foods årsrapport
Afkastningsgrad
Rentabiliteten i Arla Foods er svagt forbedret i analyseperioden, eftersom afkastningsgraden er steget
fra 6,1% i 2010 til 7,2% i 2013, det vil sige en stigning på 1,1 procentpoint (18%).
Afkastningsgraden har igennem analyseperioden lagt på et tilfredsstillende niveau sammenlignet
Side 8 af 41
med markedsrenten på cirka 3-4% plus et risikotillæg. Et bedre sammenligningsgrundlag vil dog
være branches normtal. Udviklingen har gjort virksomheden til en positiv forrentning for dens
investorer.
Overskudsgrad
Overskudsgraden er steget fra 3,7% i 2010 til 4,4% i 2013. Dette er en stigning på 0,7 procentpoint
(18,9%) som primært skyldes den stigende omsætning samt at Arla Foods har formået at holde
stigningen i produktionsomkostningerne på et lavere niveau. Stigningen i overskudsgraden har
påvirket afkastningsgraden positivt.
Kapitaltilpasningsevne
Arla Foods kapitaltilpasningsevne er svagt forbedret i perioden, hvor aktivernes
omsætningshastighed er steget fra 1,63 gange i 2010 til 1,64 gange i 2013, altså en stigning på 0,1
procentpoint (6%). Dette har påvirket afkastningsgraden positivt i et mindre omfang. Forbedring er
kun sket fra 2010 til 2011 og fra 2012 til 2013. I disse perioder har Arla Foods altså været bedre til at
tilpasse aktiverne til omsætningen. Faldet fra 2011 til 2012 skyldes blandt andet opkøb og fusioner i
2012, hvor Arla Foods har anvendt overtagelsesmetoden
5
og oplevet en vis usikkerhed forbundet
med identificering af aktiver.
6
Egenkapitalens forrentning og gældsrente
Egenkapitalens forrentning er steget fra 16,8% i 2010 til 21,2% i 2013, det vil sige en stigning på 4,4
procentpoint (26%). Egenkapitalens forrentning har igennem analyseperioden været højere en
afkastningsgraden, hvilket skyldes at man har tjent på at arbejde med gæld. Det ses også i forholdet
mellem gældsrente og afkastningsgrad, hvor gældsrenten har været lavere end afkastningsgraden i
analyseperioden samtidig med, at den har vist et fald på 0,2 procentpoint (8,7%) fra 2010 til 2013.
Gearing
Gearingen er steget fra 2,31 gange i 2010 til 2,79 gange i 2013, altså en stigning på 20,8%.Det
betyder at virksomheden arbejder med mere gæld. Dette skyldes, at virksomhedens egenkapital er
steget mindre en virksomhedens gældsforpligtelser er. Da virksomheden i forvejen tjener på at
arbejde med gæld, er dette til deres fordel. Til gengæld har ændringen gjort soliditetsgraden mindre.
Alt i alt har der været en positiv udvikling i Arla Foods’ rentabiliteten, hvilket skyldes en
kombination af en forbedret indtjeningsevne og en svagt forbedret kapitaltilpasningsevne.
Side 9 af 41
3.2 Indtjeningsevne
Indeks for omsætning og omkostninger
Virksomhedens indtjeningsevne hænger i høj grad sammen med overskudsgraden, da den viser
virksomhedens evne til at indtjene overskud på baggrund af den opnåede omsætning. Da
overskudsgraden i tabel 3.1 er steget med 18,9%, kan en analyse af indtjeningsevnen belyse hvorfor.
Tabel 3.2 Indekstal for resultatopgørelse
Indekstal
2013
2012
2011
2010
Omsætning
150
129
112
100
Omkostninger
Produktionsomkostninger
144
124
109
100
Forsknings- og udviklingsomkostninger
161
117
100
Salgs- og distributionsomkostninger
180
160
132
100
Administrationsomkostninger
147
121
105
100
I alt
150
129
112
100
Kilde: Egen tilvirkning på baggrund af Arla Foods årsrapport
Indekstallene i tabel 3.2 viser, at virksomhedens nettoomsætning i analyseperioden er forøget med
50%, mens produktionsomkostningerne er steget med 44%. Det må betegnes som en positiv
udvikling, idet omsætningen er steget mere end produktionsomkostninger. Det har alt andet lige
forbedret virksomhedens resultat af primær drift og dermed dens overskudgrad og afkastningsgrad.
Årsagen til den stigende omsætning skyldes delvist koncernens opkøb i Storbritannien og Tyskland i
2012. Arla Foods’ organiske vækst var især drevet af prisstigninger på det globale marked samt
vækst i ikke-kernemarkeder – heriblandt Kina.
7
Derudover er omkostningen pr. kg. mælk faldet, som
følge af stordriftsfordele.
8
Omsætningens positive udvikling opvejes dog af de resterende omkostninger, som tilsammen med
produktionsomkostninger viser en stigning på 50%, det vil sige tilsvarende stigningen på
omsætningen. Forskning og udviklingsomkostninger er steget med 61% fra 2011 til 2013. I 2011
blev forskning og udvikling af nye produkter samlet under Arla Strategic Innovation Centre (ASIC),
som er blevet tilføjet som en omkostningspost. Arla Foods finder det meget vigtigt, at sikre deres
rentable varemærke-positioner.
9
Det gør innovation til et vigtigt led i deres strategi mod 2017
10
,
hvilket er grunden til, at de vælger at investere i det, i så høj en grad.
Salgs- og distributionsomkostninger er steget med 80% fra 2010 til 2013. I forbindelse med
Side 10 af 41
Muhammed-krisen i 2006 og boykot af Arla Foods, var virksomheden nødt til at foretage store
nedskæringer som i høj grad gik ud over salgs- og distributionsomkostninger.
11
Efter at Mellemøsten
langsomt stoppede boykotten, har det dog ændret sig, og salgs- og distributionsomkostninger viser i
høj grad en stigende tendens igen.
Administrationsomkostninger er steget med 47% fra 2010 til 2013. Blandt andet kan fedtafgiften
tænkes at have haft en rolle, da den trådte i kraft i 2011 og afskaffet igen i 2013. Ellers er det primært
fusioner og opkøb, som har haft en indflydelse herpå.
Alt i alt viser udviklingen i Arla Foods’ indtjeningsevne et proportionelt forløb mellem omsætning
og omkostninger. Årsagen til stigningen i overskudsgraden skyldes, at forbedringen i forholdet
mellem omsætning og produktionsomkostninger har opvejet forringelsen i forholdet mellem
omsætningen og henholdsvis forsknings- og udviklingsomkostninger og salgs- og
distributionsomkostninger samt administrationsomkostninger. Den forbedrede overskudsgrad lover
dog godt for den fremtidige indtjeningsevne.
Soliditetsgrad
Tabel 3.3 Historisk soliditetsgrad
2013
2012
2011
2010
Soliditetsgrad
27,6%
25,1%
26,7%
28,5%
Kilde: Egen tilvirkning på baggrund af Arla Foods årsrapport
Soliditetsgraden er svagt forringet i analyseperioden, idet den falder fra 28,5% til 27,6%, et fald på
0,9 procentpoint (3,2%). Det lille fald skyldes, at virksomhedens aktiver er steget forholdsvist mere
end egenkapitalen, hvilket betyder, at en mindre del af virksomhedens aktiver er finansieret med
egenkapital. Grunden til de stigende aktiver skal findes i tilgangen af investeringer i joint ventures og
associerede virksomheder samt materielle- og immaterielle anlægsaktiver. Under immaterielle
anlægsaktiver er der primært investeret i goodwill, men også i IT-udvikling og licenser, varemærker
mm. Materielle anlægsaktiver viser investeringer i tekniske anlæg og maskiner, men også i grunde
og opbygning. Dette har været forårsaget af fusioner og opkøb af konkurrenter i andre lande.
Soliditetsgraden har igennem analyseperioden ligget på et niveau, som ikke er tilfredsstillende, idet
den i en veletableret virksomhed burde ligge på 30-40%. Ud fra et soliditetshensyn er en høj
soliditetsgrad at foretrække, i det virksomheden kan tåle et højere tab, før långivere begynder at lide
tab. Den relativt lave soliditetsgrad kan medføre, at långivere ikke er så villige til at yde Arla Foods
Side 11 af 41
lån med lav rente, da den lave soliditetsgrad giver långiverne en høj risiko for lånet. Ud fra et
forrentningshensyn, så er den lave soliditetsgrad derimod positiv, da rentabilitetsanalysen
konstaterede, at virksomheden tjente på at arbejde med gæld.
Likviditetsgrad
Tabel 3.4 Historisk likviditetsgrad
2013
2012
2011
2010
Likviditetsgrad
120%
110%
116%
109%
Kilde: Egen tilvirkning på baggrund af Arla Foods årsrapport
Likviditetsgraden er forbedret i analyseperioden, da den stiger fra 109% i 2010 til 120% i 2013.
Dette giver en stigning på 11 procentpoint (10%). Stigning skyldes, at Arla Foods har centraliseret
sin likviditetsstyring med henblik på at optimere likviditeten i koncernen.
12
Da likviditetsgraden
ligger på 120% i 2013, er virksomhedens omsætningsaktiver større end dens kortfristede
gældsforpligtelser. Alligevel ligger en tilfredsstillende likviditetsgrad på 150% og over. Ud fra et
likviditetshensyn, burde en likviditetsgrad ligge så højt som muligt, mens det fra et
forrentningshensyn kan betale sig at have en lavere likviditetsgrad.
3.3 Vurdering af den økonomiske situation
Rentabiliteten er svag forbedret og samtlige nøgletal ligger på et tilfredsstillende niveau, hvilket
indikerer stabilitet i virksomheden. Til gengæld er virksomhedens evne til at modstå tab på et
utilfredsstillende niveau, i og med udviklingen i soliditetsgraden har været negativ. Arla Foods’
betalingsevne befinder sig også på et utilfredsstillende niveau, men har til gengæld vist en stigning
igennem analyseperioden. Den vurderes til at blive forbedret i takt med virksomhedens økonomiske
vækst. Økonomisk vækst vurderes til stige i takt med de investeringer, som er foretaget i
vækstmarkeder, især i England, Tyskland og Kina. Samlet vurderes den økonomiske situation, på
baggrund af den økonomiske analyse, til at befinde sig på et tilfredsstillende niveau og i en periode
med organisk og akkvisitiv vækst.
Side 12 af 41
4. Strategisk analyse
4.1 Porters Five Forces
4.1.1 Leverandørenes forhandlingsstyrke
Arla Foods er et andelsselskab med 12.629 leverandører, som alle deler andelsprincippet. Et stærkt
samarbejde med dem er derfor en del af Arla Foods strategi.
13
Arla Foods’ måde at holde på
leverandørerne er løftet om en høj mælkepris.
14
Arla Foods tilbyder også nærhed og samhørighed,
hvoraf deres ”andelsdemokrati” udspringer fra.
15
Strukturen vil på den måde styrke forretningen og
sikre nærhed til leverandørerne. Arla Foods kan altså vurderes som værende en attraktiv kunde for
leverandørerne. Desuden betyder det store leverandørtal, at Arla Foods ikke vil blive påvirket i et
stort omfang, hvis de mister en leverandør. Dette er taget i betragtning af, at leverandøren ikke har
den store indflydelse på Arla Foods’ omsætning. Alt dette resulterer i en lav forhandlingsstyrke fra
leverandørernes side.
4.1.2 Kundernes forhandlingsstyrker
Arla Foods’ kunder er supermarkeder, catering- og restaurantbranchen. De ønsker selv gode
relationer til deres kunder og forbruger, da markedet er meget konkurrencepræget.
16
I sidste ende er
det jo forbrugerne, som skal være tilfredse med Arla Foods’ produkter og ikke kunderne. Derfor er
det vigtigt at efterkomme kravene fra forbrugerne før kunderne, da kunderne kan indgå aftaler med
andre mejerier, hvis ikke Arla Foods’ produkter kan leve op til deres kunders krav. Derfor kan man
sige, at forbrugerne danner grundlag for kundernes forhandlingsstyrke. F.eks. kan kunder, som
mener, at Arla Foods’ priser er høje, undlade at købe deres produkter. Her bliver Arla Foods nødt til
at sænke priserne, hvis de ikke vil blive udkonkurreret af billigere brands. Kunderne har derfor en vis
forhandlingsstyrke.
4.1.3 Truslen fra potentielle indtrængere
I mejeribranchen er truslen fra potentielle indtrængere relativ lille. Dette skyldes blandt andet
behovet om en stor startkapital for at bygge mejerier. Desuden er der i dag store krav til
mælkeprodukter, hvilket betyder, at knowhow er en vigtig del af branchen hvad angår viden omkring
det videnskabelige og det tekniske i branchen. Her er Arla Foods allerede meget førende, idet de har
mange års erfaring samtidig med at de investerer en del i forskning og udvikling af produkter.
17
Arla Foods er blevet til et kæmpe mejeri over flere årtier. Dels igennem fusioner og opkøb, men også
organisk. Det betyder, at det vil tage lang tid for nye konkurrenter at komme på lige så højt niveau,
som Arla Foods er på. Derfor kan potentielle indtrængere ikke anses som værende en trussel for Arla
Side 13 af 41
Foods. Specielt hvis der ses på Arla Foods’ historie, hvor de har opkøbt en del af deres mindre
konkurrenter.
4.1.4 Truslen fra substituerende produkter
Mejeribranchen har en bred gruppe af madvarer. Fra mælk bliver der produceret drikke, oste, smør,
yoghurt, madlavningsprodukter mm. Alle disse har en del substitutter i form af juice, sodavand,
margarine, pålæg mm. Der er altså mange substituerende produkter for Arla Foods’ kerneprodukter.
Derfor er det vigtigt for Arla Foods, at forbrugere vælger deres produkter, fremfor konkurrenternes.
Dette gøres ved at skabe et godt image for deres brand ved blandt andet CSR, økologi, kvalitet mm.
samt at udvikle nye og spændende produkter hele tiden. Sidstnævnt ses under Arla Foods Strategi
2017 (jfr. bilag 5) under punkt 1, hvor Arla Foods skriver: ”We want to develop our core business
and our three global brand.” En anden måde at bekæmpe truslen af substituerende produkter på, er
ved opkøb. Dette gjorde Arla Foods af Rynkeby i 1998
18
, hvor de opkøbte alle Rynkeby’s aktier. På
den måde dækkede Arla Foods også markedet for saft og juice.
4.1.5 Konkurrencesituationen i branchen
Arla Foods’ konkurrenter er andre mejerivirksomheder på lignende størrelse og med den nødvendige
viden og tydelige branding for befolkning. På nationalt plan, er Arla Foods’ markedsandel på mere
end 90%, hvilket har gjort konkurrencesituation i branchen og branchens attraktivitet forholdsvis lav.
19
På globalt plan er Arla Foods’ største konkurrenter Fonterra, FrieslandCampina, Nestlé og Danone.
Hvis Arla Foods’ skal sammenlignes med nogle af de virksomheder, vil det være hollandske
FrieslandCampina, idet de begge er andelsselskaber med nogenlunde samme størrelse. Forskellen er,
at FrieslandCampina har en stærk sydøstasiatisk forretning og højere omsætning
20
, hvorimod Arla
Foods har en stærk europæisk forretning.
21
Dette skyldes blandt andet de fusioner, som Arla Foods
har lavet i Storbritannien og Tyskland, som har været med til at styrke deres markedsposition i
Europa.
Hvis der skal tages udgangspunkt i det kinesiske marked, vil Arla Foods’ største konkurrent derimod
være Fonterra, hvis strategi primært er, at være industrileverandør af mælkepulver. Mælkepulver er
netop det produkt, som Arla eksporter mest af til Kina.
22
Gennem udvikling af nye produkter vil Arla
Foods forsøge at opnå fordele i forhold til deres konkurrenter. F.eks. har de investeret i et nyt center i
Bejing, ”hvor danske og kinesiske mejerister og innovationsspecialister skal udvikle oste og andre
mejeriprodukter, der kan vinde kinesiske forbrugeres hjerter.”
23
Side 14 af 41
4.2 Konkurrencestrategier
4.2.1 Mission og vision
Arla Foods’ mission er Vi vil sikre den højeste værdi for vores landmænds mælk og skabe
muligheder for deres vækst.
24
Ved at skabe så meget værdi som muligt for mælkeproducenternes
mælk, vil Arla Foods opnå en konkurrencedygtig mælkepris for dem. Det er vigtigt for Arla Foods at
landmændene udvikler deres gårde, således at virksomheden kan skabe vækst og på den måde sikre
sunde og stabile mælkepriser. Denne vækst vil de opnå ved at følge deres vision og strategi.
Med visionen Vi skaber fremtidens mejeri for at bringe sundhed og inspiration ud i verden på
naturlig vis
25
søger Arla Foods konstant at forbedre deres produkter og udvikle nye løsninger for
fremtiden. Alt dette på en bæredygtig måde. For Arla Foods er det nemlig vigtig, at tilbyde produkter
med den højst mulige ernæringsværdi til så mange som muligt, mens man bruger så lidt som muligt
af naturens resurser.
26
.
4.2.2 Strategi 2017
Arla Foods lagde i starten af 2013 en ny strategi, hvis mål gerne skulle være opfyldt i 2017.
Strategien havde 3 punkter:
1. Vi vil udvikle vores kerneforretning og vores tre globale brands
De tre globale brands der er tale om er Arla, Lurpak og Castello, som man ønsker skal vækste via
deres individuelle og unikke profiler.
2. Vi vil skabe vækst udenfor EU
Arla Foods har investeret i Rusland
27
, Kina, Mellemøsten og Afrika, hvor der er en økonomisk
vækst. Forskellige lande og kulture har ønsker om forskellige produkter, heriblandt mælkepulver,
som er mindre kendt på det europæiske marked. Arla Foods vil leve op til at udvikle produkter, som
passer til de forskellige befolkningsgrupper, for at vækste. Samlet set vil Arla Foods øge
omsætningen på disse områder fra 10 til 20 procent i 2017.
28
3. Vi skal være mere effektive
Arla Foods ønsker at være konkurrencedygtige på deres markeder, hvilket kræver at der i alle
områder er fokuseret på omkostninger og på effektivitet. Deres fokus er på at udnytte
produktionskapaciteten bedre, reducere forbruget af energi og vand, og undgå spild.
Deres overordnede mål med strategien er at spare 2,5 mia. DKK inden udgangen af 2015.
29
Side 15 af 41
4.2.3 Porters generiske strategier
Ud fra ovenstående, vurderes Arla Foods’ overordnede konkurrencestrategi som værende
differentiering. Dette er på baggrund af, at Arla Foods ønsker at skabe værdi for deres produkter
blandt andet ved nye og bæredygtige produkter. I Porters Five Forces under leverandørernes
forhandlingsstyrke, blev der konstateret, at Arla Foods tiltrækker leverandører ved at love høje
mælkepriser. Dette betyder, at deres produkter også vil få en højere salgspris og dermed er det
tydeligt, at prisen ikke er hvad de konkurrerer på.
For at strategien skal lykkes for Arla Foods, skal forbrugerne tillægge Arla Foods’ produkter højere
værdi en konkurrenternes. Dette indebærer, at forbrugerne er villige til at betale en højere pris end
konkurrenternes produkter. For at differentieringsstrategien skal blive en succes, er det altså vigtig, at
Arla Foods’ brand får tilføjet værdi hos forbrugeren. Dette gøres ved blandt andet en god CSR og
synliggørelse af brand – nationalt og globalt.
Om Arla Foods kan der siges, at de allerede prøver at leve op til de krav. De forsøger hele tiden at
forbedre kvaliteten af deres produkter og udvikle nye, samtidig med, at de holder gode relationer til
de forskellige led i virksomheden og fokuserer på deres omverden. Dette kommer til udtryk under
deres vision og mission.
Ses der generelt på udviklingen af Arla Foods er der sammenhæng mellem deres strategi og
differentieringsstrategien, hvorved de differentierer sig fra konkurrenterne med deres produkt- og
teknologiskeudvikling samt deres knowhow.
Det er vigtigt at nævne, at Arla Foods ikke alene anvender differentieringsstrategien, men også
fokuseret differentiering. Arla Foods har, som tidligere nævnt, hele 35 brands heriblandt Lactofree,
Arla Organic og Arla Dano. Lactofree er en serie af laktosefri mejeriprodukter henvendt til
laktoseintolerante forbrugere eller forbrugere som ikke ønsker at indtage laktose. Arla Organic er en
serie af økologiske mejeriprodukter til miljøbevidste forbrugere som ønsker økologi. Arla Dano er
mælkepulver, som er udbredt at indtage for voksne og børn i områder som Mellemøsten, Afrika,
Asien og Latinamerika. På den måde satser Arla Foods på en mindre del af markedet og opbygger
præferencer for deres forskellige brands, der gør det muligt at opnå forholdsvis høje salgspriser og
dermed skabe en relativ god indtjening. Selve brandsene, hvor der anvendes fokuseret
differentiering, bliver næppe blandt de største i virksomheden, men det er næsten uden betydning, da
Arla Foods har en relativ sikker position i mejeribranchen.
Side 16 af 41
4.2.4 Ansoffs vækstmatrice
Arla Foods’ kernekompetencer er blandt andet et bredt knowhow samt teknologi- og
produktudvikling. Dette indebærer at Arla Foods fortsat udvikler nye produkter så effektiv som
muligt, som vil give dem konkurrencemæssige fordele.
Samtidig forsøger Arla Foods med deres investeringer på forskellige markeder
30
at øge deres
markedsandele,
31
32
hvilket vil forstærke deres markedsposition og give dem konkurrencemæssige
fordele.
Arla Foods’ vækststrategi vurderes derfor til at være produktudvikling samt markedsudvikling.
Vækststrategien er indtil videre gennemført ved opkøb og fusioner, men også ved organisk vækst.
33
Arla Foods arbejder hårdt for at øge pengestrømme fra driftsaktiviteterne for at finansiere væksten.
34
Vækststrategien vurderes at blive værdiskabende på længere sigt under den forudsætning, at væksten
kan være medvirkende til, at Arla Foods får et godt fodfæste på de nye markeder og introducerer
succesfulde produkter på nuværende og udviklingsmarkeder.
4.3 Delkonklusion
Den strategiske analyse viser hvilke forhold der har haft indflydelse på Arla Foods’ strategi valg.
Blandt andet, blev der i Porters Five Forces fundet frem til, hvilke forhold der viser sig som den
største trussel; substituerende produkter. Her var Arla Foods’ løsning at opkøbe sådanne
konkurrenter og på den måde opnå større markedsandele. En anden trussel var de store internationale
konkurrenter, som Arla Foods’ støder på. Specielt hvad angår hollandske FrieslandCampina, som har
betydning for Arla Foods’ konkurrencemæssige position på det kinesiske marked. Dette skyldes, at
kinesiske forbrugere efterspørger mælkepulver i højere grad
35
, hvilket er FrieslandCampinas
kerneprodukt.
Derudover blev der i Porters generiske strategier konkluderet, at Arla Foods generelt anvender
differentieringsstrategien, men også fokuseret differentiering i et vist omfang.
Ved Ansoffs vækstmatrice blev der fundet frem til, at Arla Foods anvender produktudvikling for at
skabe vækst på nuværende markeder, men også markedsudvikling, hvilket ses på deres store
investeringer på vækstmarkederne.
Side 17 af 41
5. Udvikling af kinesisk platform
Den økonomiske analyse har nu belyst Arla Foods’ regnskabsmæssige udvikling gennem de seneste
fire år og dens nuværende situation, mens den strategiske analyse har identificeret, hvilke forhold der
har haft betydning for virksomhedens strategivalg. Dette vil danne baggrund for vurderingen om
Arla Foods’ ønske om at skabe en vækstplatform på det kinesiske marked.
5.1 Arla Foods i Kina
Arla Foods indgik i 2012 et partnerskab med Cofco (China National Cereals, Oils and Foodstuffs
Corporation), som har været et vigtigt element i at skabe en vækstplatform i Kina, da de er en af
Kinas største importører af mejeriprodukter. Arla Foods udtrykte i årsrapport 2013, at de ønskede ”at
udvikle en kinesisk vækstplatform,” da omsætningen i Kina var steget fra 0,7 mia. kr. i 2012 til 1,2
mia. kr. i 2013 – næsten en fordobling.
36
Her blev der også konstateret, at væksten primært
stammede fra TPM-produkter (Third-Party Manufacturing). Derfor har Arla Foods været nødt til, at
lancere yderligere initiativer i Kina, som skal skabe vækst for deres egne brands. Selv vil de fokusere
på mælkepulver, økologisk langtidsholdbar UHT-mælk og osteprodukter.
37
Kinesiske forbrugere har på det seneste udtrykt stor begejstring for danske produkter grundet den
høje kvalitet og kontrol.
38
Specielt hvad angår økologi, har der været en stor stigning og Arla Foods
satser på salg af økologi på det kinesiske marked for 700 mio. kr. i 2017.
39
Et andet produkt, som har
vist fremgang er mælkepulver til børn. Efter fødevare skandalen i 2008 i Kina, er kinesiske
forbrugere villige til at betale mere for importerede fødevarer end kinesiske fødevarer, hvilket
kommer til Arla Foods’ fordel. I Kina kan Arla Foods nemlig sælge modermælkserstatning for godt
350 kr. for 900 gram, mens prisen for 800 gram ligger på 70-90 kr. i Danmark.
40
Endvidere kan Arla
Foods sælge én liter langtidsholdbar økologisk sødmælk til 25 kr. til kineserne, hvilket de færreste
danskere vil betale.
41
Selvom ost er et nyt fænomen for kineser, som ikke bryder sig om dets
karakteristiske smag, så eksperimenterer flere kineser i dag med mad, vin og nye vaner, hvilket
skaber muligheder for Arla Foods. Derfor har Arla Foods investeret i et innovationscenter i Beijing
på 10 mio. kr., hvis første fokus er, at skabe et osteprodukt, der passer til de kinesiske forbrugers
smagsløg.
5.2 Mulighed for udvikling af kinesisk platform
Ovenstående redegørelse af Arla Foods på det kinesiske marked giver et forenklet billede af
virksomhedens nuværende tiltag og mål i Kina. Økonomisk set, er Arla Foods ikke rustet til at lide
Side 18 af 41
store tab, som følge af den lave soliditetsgad, hvilket betyder, at de skal være påpasselige med store
og risikable investeringer. Samtidig så har Arla Foods’ rentabilitet nemlig kun vist en svag
forbedring i analyseperioden. Til gengæld befinder de sig i en økonomisk periode, hvor brug og
udvikling af de nuværende midler er fordelagtigt. Innovationscenteret i Beijing og partnerskabet med
Cofco, må formodes at være det første skridt mod et godt fodfæste i Kina. Dette er i
overensstemmelse med deres Strategi 2017, om at udvikle kerneforretningen (produktudvikling) og
vækste udenfor EU (markedsudvikling). Samtidig så fokuserer Arla Foods på at levere
kvalitetsprodukter til Kina, hvilket er i overensstemmelse med deres konkurrencestrategi –
differentiering. På den måde kan de udkonkurrere de store internationale mejeriselskaber, som også
er på det kinesiske marked, blandt andet FrieslandCampina. Udvikling af en kinesisk vækstplatform
ses derfor som en allerede påbegyndt proces for Arla Foods med godt potentiale, under den
forudsætning, at Kina stadig efterspørger danske mejeriprodukter i lige så høj grad som nu.
Side 19 af 41
6. Kinas makroøkonomiske nøgletal
I denne analyse er der taget udgangspunkt i forhold som har relevans for Arla Foods. Der er
udarbejdet grafer for tabellens nøgletal (jfr. bilag 6) for bedre overskuelighed.
Tabel 6.1 Makroøkonomiske nøgletal af Kina
Nøgletal
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Graf
Økonomisk vækst (BNP i USD
mia.)
3,4941
4,5218
4,9902
5,9305
7,3219
8,2295
9,2403
6.1
Eksport (mia. i USD)
1,3416
1,5818
1,3332
1,7434
2,089
2,2484
2,4396
6.2
Import (mia. i USD)
1,0338
1,233
1,1131
1,5204
1,9071
2,0165
2,2028
6.3
Betalingsbalance (pct.)
8,5
10,1
9,3
4,9
4
1,9
2,6
6.4
Arbejdsløshed (pct.)
3,8
4,4
4,4
4,2
4,3
4,5
-
6.5
Offentlige finanser (pct. af BNP)
-0,77
0,58
-0,41
-2,8
-2,5
-1,1
-1,5
6.6
Inflation (pct.)
4,75
5,86
-0,7
3,31
5,41
2,65
2,63
6.7
Rente (pct.)
6,12
7,47
5,31
5,31
5,81
6,56
6
6.8
Kilder: Worldbank.org, tradingeconomics.com, ieconomics.com
6.1 Økonomisk vækst (BNP)
Kinas bruttonationalprodukt (BNP) er steget fra 3,4941 mia. USD i 2007 til 9,2403 mia. USD i 2013,
hvilket svarer til en stigning på 164,5%. En høj BNP er dog ikke lige med velstand, idet den ikke
viser den skæve fordeling af indkomsten.
Kinas vækst forventes at udgøre 16,48 pct. af verdens købekraft i slutningen af 2014 og dermed gøre
Kina til verdens største økonomi.
42
Den stigende vækst skyldes i høj grad den stramme statsstyring,
som er domineret af kommunistpartiet. Økonomiens hovedsektor er domineret af store statelige
virksomheder. Her er der tale om olie, gas, luftfart, telekom, kraft- og elektricitetsværker mm. Dette
gør sig også gældende indenfor den finansielle sektor, hvor de store banker også er styret af staten.
Kina har i dag 89 virksomheder på Fortune 500-listen over verdens største virksomheder, hvorimod
der kun var 5 på listen ved århundredeskiftet.
43
Dette viser, at Kina har rykket sig markant de seneste
10-15 år. En anden ikke-benægtelig faktor, som er medvirkende til økonomiens størrelse, er Kinas
store indbyggertal som er på 1,3 mia. – verdens største indbyggertal som konstant stiger
44
. I 2011
udgjorde Kinas middelklasse cirka 148 mio. mennesker og tallet forventes at stige til 415 mio. i
2015.
45
Dette betyder, at den kinesiske købekraft vil stige og at forbrug af fødevarer også vil stige i
takt med det. Mere præcist forventes forbrug af fødevarer at stige med syv procent om året frem til
2025.
46
Side 20 af 41
6.2 Eksport og Import
Kinas eksport er fra 1,3416 mia. USD i 2007 til 2,4396 mia. USD i 2013, hvilket er en stigning på
81,8%. Til gengæld er importen steget en del mere, nemlig fra 1,0338 mia. USD i 2007 til 2,2028
mia. USD i 2013. Dette er en stigning på 113,1%. Kinas eksport har altså vist en større stigning end
importen har, selvom eksporten stadig er størst. Importens heftige udvikling skyldes blandt andet den
stigende udvikling i befolkningen, som hele tiden efterspørger mere og bedre produkter, som typisk
er i udlandet. Den stigende import betyder, at udenlandske virksomheder klarer sig godt i handel med
Kina. I graf 6.2 og 6.3 viser begge grafer et knæk fra 2008 til 2009. Dette er i forbindelse med
finanskrisen, hvor både eksport og import faldt på grund af mindre efterspørgsel globalt.
6.3 Betalingsbalance
Kinas betalingsbalance har vist en negativ vækst i analyseperioden. Den er faldet fra 8,5% i 2007 til
2,6% i 2013, et fald på 5,9 procentpoint, det vil sige 69,4%. Dette skyldes blandt andet, at eksporten
er steget mere end importen i analyseperioden. Fra 2012 til 2013 steg den dog med 8,2%, så selvom
der generelt har været en negativ udvikling i betalingsbalancen, så har de seneste års udvikling vist
en smule forbedret tendens.
6.4 Arbejdsløshed
Arbejdsløsheden i Kina er steget fra 3,8% i 2007 til 4,5% i 2012, en stigning på 18,4%. På trods af
den økonomiske vækst i Kina, så er mellem 10 og 30 procent af nye universitetsstuderende ikke i
stand til at finde arbejde inden for sit felt.
47
Kina har i de seneste år rettet meget fokus mod
uddannelse, da man har ment, at universitetsuddannede ville fremskynde Kinas økonomis overgang
fra at være præget af lave produktionslønninger og eksport til en mere stabil økonomi med flere
uddannede og en større middelklasse. Den kinesiske økonomi har ikke været i stand til at følge med i
det eksplosive antal af universitetsuddannede og har stadig mere brug for fabriks- og byggearbejdere.
Derfor lider Kina af en stigende tendens af overuddannede arbejdsløse.
6.5 Offentlige finanser
De offentlige finanser har i analyseperioden vist en slalom udvikling. De steg fra -0,77% af BNP i
2007 til 0,58% af BNP i 2008, altså en stigning på 24,7%. Denne tendens forsatte dog ikke herefter,
hvor de offentlige finanser faldt fra 0,58% af BNP i 2008 til -2,8% i 2010 af BNP, et fald på 170,7%,
hvilket blandt andet skyldes den globale finanskrise. Herefter steg de offentlige finanser igen fra -
2,8% af BNP i 2010 til -1,1% af BNP i 2012, en stigning på 60,7%. Fra 2012 til 2013 faldt de
offentlige finanser af BNP med 36%.
Den negative udvikling i de offentlige finanser skyldes blandt andet risikofyldte investeringer i
samfundet. Blandt andet kan der nævne, at den kinesiske regering har investeret mange penge i
Side 21 af 41
uddannelsessystemet, som ikke har vist den forventede udbytte. Som nævnt under afsnit 6.4, så har
arbejdsløsheden vist en stigende tendens, hvilket også har påvirket de offentlige finanser negativt.
Regeringen har prøvet at skabe nye jobs, for at sætte en dæmper på arbejdsløsheden og sikre social
stabilitet uden held.
48
6.6 Inflation og rente
Kinas inflation har i graf 6.7 vist et zigzag forløb i analyseperioden. Fra 2007 til 2009 faldt
inflationen fra 4,75% til -0,7%, et fald på 114,7%. Kina kom i en deflationsfase, som i høj grad
skyldtes faldende globale råvarepriser og aftagende ejendomspriser. Deflationsfasen var dog
kortvarig, da råvare- og ejendomspriserne i Kina hurtigt blev stabiliserede igen. Herefter steg
inflationen fra -0,7% i 2009 til 5,41% i 2011 og faldt igen til 2,63% i 2013. 2,65% anses som
værende et tilfredsstillende niveau, at have sin inflation på, idet de fleste lande sigter efter en
inflationen på 2% eller deromkring.
49
Når inflationen i Kina stiger, skyldes det udover den stigende
BNP, bankernes udlånslyst. Derfor sætter regeringen renten op, når inflationen stiger, for at sætte en
dæmper på det. Dette forklarer også hvorfor graf 6.7 (inflation) og graf 6.8 (rente) følger hinanden i
analyseperioden.
6.7 Vurdering af Arla Foods’ fremtidige vækstmuligheder på det kinesiske
marked
Ser man på ovenstående analyse, så er der meget der peger på, at Arla Foods har gode
vækstmuligheder i Kina. Det hænger først og fremmest sammen med landets vækst for de seneste år.
Desuden er det bemærkelsesværdigt at nævne den stigende middelklasse i Kina, som må formodes at
væres Arla Foods’ målgruppe, eftersom deres mælkepriser ligger højt i forhold til lokale
mælkepriser. I takt med den stigende velstand, vil flere og flere kinesiske forbrugere efterspørge
kvalitetsvarer, hvilket danske varer har ry for.
50
Arla Foods skal dog tage forbehold for den manglende stabilitet der er i Kina, hvilket ses på den
svingende inflation og rente. Specielt inflationen spiller en vigtig rolle. En høj inflation vil som
udgangspunkt gør den kinesiske valuta mindre værd, hvilket betyder, at det bliver dyrt for Kina, at
importere varer. Dette vil påvirke Arla Foods og andre udenlandske virksomheder negativt, idet den
kinesiske befolknings forbrug vil falde. Velstand i Kina er altså vigtigt for Arla Foods, idet deres
primære målgruppe er middelklassen og opefter. Så selvom Kina har vist en ualmindelig vækst i
BNP de seneste par år, så er det vigtigt at nævne, at mange af de andre makroøkonomiske forhold
ikke har vist den samme udvikling. Dette betyder, at væksten på det kinesiske marked er forbundet
med en vis usikkerhed.
Side 22 af 41
Som udgangspunkt, så er Arla Foods en stor koncern og det, at operere på et marked i vækst, vil altid
være forbundet med usikkerhed, på grund af risiko for økonomisk overophedning som følge af en høj
BNP vækst i længere tid. Ikke desto mindre, så har Arla Foods indtil videre vist fremgang i Kina og
de vurderes til at fortsætte med at vækste i fremtiden under den forudsætning, at Kina vækster i lige
så høj grad, som i analyseperioden.
Side 23 af 41
7. Diskussion af Arla Foods’ CSR i Kina
Arla Foods’ CSR (Corporate Social Responsibility) – socialt ansvarlighed – er dannet på baggrund af
Arla Foods’ Code of Conduct, som er de retningslinjer virksomheden følger for at sikre, at de lever
op til deres sociale ansvar. Ansvaret hviler på tre områder, som er fordelt på 11 kerneområder; det
sociale, miljømæssige og økonomiske ansvar. De 11 kerneområder består af: Fødevaresikkerhed,
ernæring, sundhed, miljø, klima, landbrug, indkøb, arbejdsplads, markedsadfærd,
samfundsrelationer og menneskerettigheder.
Kulturelle forskelle gør, at hvad man opfatter som CSR i Vesten, ikke nødvendigvis bliver opfattet
på samme måde i Kina. Tit forbindes CSR med bæredygtighed, grønt energi, gode arbejdsvilkår mm.
I Kina vægter disse faktorer for det meste i urbaniserede områder; blandt andet i Shanghai og Beijing
hvor Arla Foods har kontorer, mens det i andre og mindre områder i Kina, hvor det meste af
produktionen foregår, næsten ingen kendskabsgrad har.
51
Så ikke nok med, at Kinas kultur adskiller
sig fra den vestlige, men der er også kulturelle forskelle i selve Kina, som skyldes store variationer i
de forskellige provinsers sprog, virksomhedskultur og syn på social ansvarlighed.
52
Alligevel, så
betød CSR meget, da Arla Foods skulle indtræde det kinesiske marked første gang. De fik for alvor
succes ved at indgå samarbejde med statsejede Cofco, som valgte dem frem for andre
fødevarekoncerner, på grund af deres sustainability-dagsorden, som indebærer bæredygtighed,
økologi og fødevaresikkerhed. Dette hænger ikke just sammen med en stor del af den kinesiske
befolknings mentalitet, i det CSR stadig er nyt i Kina og anses ikke som værende værdiskabende i
lige så høj grad, som den gør i Danmark for eksempel. Så der må formodes, at regeringen ønsker at
fremme CSR på dagsorden i Kina. På den ene side, vil man have billige varer af høj kvalitet. På den
anden side, er der et pres på, at de skal være produceret ansvarligt. Men som Tim Ørting Jørgensen,
som har ansvar for Arla Foods’ tyske marked sagde: ”Havde Peder Tuborgh (administrerende
direktør for Arla Foods) ikke holdt fast i hele sustainability-dagsordenen, Arlagården og konceptet
”Tættere på Naturen”, var vi ikke kommet nogen vegne i Kina.”
53
Alligevel kan man argumentere
for, at CSR i Kina endnu ikke er nået et punkt, hvor det er ”need to have”, men stadig er ”nice to
have”. De fleste kinesiske virksomheder har nemlig ikke selv en CSR politik, hvilket formindsker
presset på de udenlandske virksomheder.
54
Men Da Arla Foods er en global virksomhed, som også
opererer i andre markeder, hvor CSR er vigtigt, så er de også forpligtede til at føre den politik i de
markeder, hvor det prioriteres mindre.
Generelt set spiller Arla Foods’ CSR politik godt med de områder, hvor virksomheden opererer på i
Kina. Der er dog nogle punkter som vejere tungere end andre. Blandt andet er det det
Side 24 af 41
fødevaresikkerheden, som Arla Foods har skrappe krav til. Danske virksomheder har et godt ry, hvad
angår kvalitet og sikkerhed i Kina.
55
Specielt fødevaresikkerheden anses af mange kineser, som en
vigtig faktor, eftersom Kina har oplevet mange fødevareskandaler tidligere. Miljø og klima har i de
senere år også vist sig, som tunge poster i Kina. I 2007 kom det frem, at 750.000 kineser dør hvert år
som følge af forureningen, alt i mens den kinesiske regering prøver at skjule det.
56
Ifølge en
spørgeundersøgelse foretaget af Shanghais Jiaotong Universitet, så mener 80 procent af de adspurgte
kinesere, at miljøbeskyttelse bør prioriteres højere end økonomisk udvikling.
57
Kort sagt, så har man
regeringen på den ene side, som ønsker økonomisk vækst, og man har befolkningen på den anden
side, som ønsker et bedre miljø. Ved at Arla Foods viser, at de går ind for grøn energi og et renere
miljø, så er det rigtigt godt i overensstemmelse med den moderne kinesiske mentalitet i de
urbaniserede områder, hvor de kender til begrebet CSR.
Side 25 af 41
8. Konklusion
Der vil i dette afsnit blive konkluderet på problemformuleringen.
Den økonomiske analyse havde til formål at vurdere Arla Foods’ økonomiske situation. Samtlige
nøgletal i analyseperioden stammer fra Afkastningsgrad, overskudsgrad og aktivernes
omsætningshastighed har alle i perioden vist en stigning. I hele perioden er omsætningen steget med
50% samtidig med, at omkostninger også er steget med 50%. Alligevel er udviklingen positiv, som
følge af den stigende overskudsgrad. Virksomhedens soliditetsgrad har i analyseperioden vist en
negativ udvikling, hvor den også ligger på er utilfredsstillende niveau, hvilket placerer virksomheden
i et negativt lys fra investorers side. På baggrund af dette blev den nuværende økonomiske situation
vurderet til at være stabil og befinde sig i en vækstperiode trods en ringe soliditetsgrad.
Den strategiske analyse havde til formål at udarbejdes med henblik på virksomhedens ønske om en
kinesisk vækstplatform. Her kom det frem, at virksomhedens strategi gik ud på, at vækste uden for
EU samtidig med at de udvikler deres kerneforretning og bliver mere effektive. I Ansoffs
vækstmatrice blev der konkluderet, at de anvender produktudvikling og markedsudvikling, hvilket er
i overensstemmelse med strategien. Under Porters generiske strategier, blev der konkluderet, at
virksomheden anvender differentiering og fokuseret differentiering, hvilket også harmonerer med
deres strategi. På baggrund af dette og en redegørelse, som kort omhandler Arla Foods’ nuværende
tiltag, blev der konkluderet, at virksomheden allerede har påbegyndt processen om, at udvikle en
kinesisk vækstplatform med potentiale.
Arla Foods’ CSR politik blev under diskussion bedømt til at være i overensstemmelse med den
kinesiske mentalitet, når der er tale om urbaniserede og vestlige områder, heriblandt Beijing og
Shanghai. Specielt på det seneste, er den kinesiske befolkning ved at få øjnene op for bæredygtighed,
på grund af fødevareskandaler og forurening, hvilket forstærker Arla Foods’ situation på det
kinesiske marked.
Overordnet set er Arla Foods på baggrund af sin indsats for produkt- og markedsudvikling, en
virksomhed med fortsat stort vækstpotentiale. Dette afspejler sig i den stigende omsætning og kan
også ses i overensstemmelsen mellem strategi og hidtil opnåede mål. Som følge af vækst og vestlig
tankegang, formodes Kina som værende et attraktivt marked for Arla Foods.
Side 26 af 41
9. Litteraturliste
Andre rapporter
Arla Foods Code of Conduct
Arla Foods CSR rapport 2013
Bøger
Benoit Vermander, Corporate Social Resposibility in China, World Scientific
Henrik Kureer, International Økonomi A1
Knud Erik Bang, Henrik Frølich, Jeanette Hassing, Marianne Poulsen og Gitte Størup,
Virksomhedsøkonomi A
Kyoko Fukukawa, Corporate Social Responsibility in Asia, Routledge International Business in Asia
Hjemmesider
Arla.dk
Cia.gov https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/rankorder/2119rank.html
Gbtimes.com http://dk.gbtimes.com/verden/kinesiske-virksomheder-far-ojnene-op-ansvar-og-
imagepleje
Ieconomics.com
IF.dk
IMF.org
Jobklik.dk
Tradingeconomics.com
Vfl.dk
http://www.vfl.dk/Nyheder/danskevirksomhederkansaelgefoedevaresikkerhedikina.htm#.VI9AW3tFZ
6I
Side 27 af 41
Worldbank.org
Internet artikler
Anders Kofoed Pedersen: Arla er tilbage hos den mellemøstlige købmand, 2. marts 2010 i Kristelig
Dagblad http://www.kristeligt-dagblad.dk/udland/arla-er-tilbage-hos-den-mellem%C3%B8stlige-
k%C3%B8bmand
Bent Højgaard Sørensen: Arla i kinesisk milliardeventyr, 26 november 2013 i Berlingske Business
http://www.business.dk/foedevarer/arla-i-kinesisk-milliardeventyr
Bent Højgaard Sørensen: Dansk mælk scorer tårnhøje priser i Kina, 30. juni 2014 i Berlingske
Business http://www.business.dk/foedevarer/dansk-maelk-scorer-taarnhoeje-priser-i-kina
Bent Højgaard Sørensen: De små mejerier buldrer frem, opdateret 23. maj 2012 i Berlingske
Business http://www.business.dk/diverse/smaa-mejerier-buldrer-frem
Bent Højgaard Sørensen: Kinesisk økoboom kan forgylde danske mejerier, 17 september 2014 i
Berlingske Business http://www.business.dk/foedevarer/kinesisk-oekoboom-kan-forgylde-danske-
mejerier
Eva Jung: Rynkeby vil presse juicemarkedet, 2. oktober 2008 i Berlingske Business
http://www.business.dk/foedevarer/rynkeby-vil-presse-juicemarkedet
Kjeld Erik Brødsgaard, professor og leder af Asia Research Centre på CBS: Stram statsstyring er
nøglen til vækst i Kina, 10 marts i Politiken http://politiken.dk/debat/kroniken/ECE2230286/stram-
statsstyring-er-noeglen-til-vaekst-i-kina/
Majken Sønder Nielsen og Henrik Tüchsen: Her er Arlas globale konkurrenter, 4. september 2014 i
FødevareWatch http://fodevarewatch.dk/secure/Fodevarer/article6993637.ece
Martin Gøttske: I Kina kan højere uddannelse betyder højere arbejdsløshed, 30. april 2013 i
Informationen http://www.information.dk/458870
Side 28 af 41
Martine Gøttske: Kineser kæmper for miljøet på gaden, 21. maj 2013 i Informationen
http://www.information.dk/461026
Søren Springborg: Arla vil være seks gange større i Kina, 27. august 2010 i Berlingske Business
http://www.business.dk/foedevarer/arla-vil-vaere-seks-gange-stoerre-i-kina
Theis Brøgger: Nyt center skal udvikle oste til kineser, 25. april 2014 i Mynewdesk
http://www.mynewsdesk.com/dk/arla-foods/pressreleases/nyt-center-skal-udvikle-oste-til-kineserne-
987996
Tim Ørting Jørgensen Man skal tillade, at der er mål, der ikke bliver opfyldt, 6. januar 2014 i
Mandag Morgen https://www.mm.dk/%E2%80%9C-skal-tillade-er-maal-bliver-
opfyldt%E2%80%9D
Vera Bundgaard: Kinas miljø ved at bryde sammen, 5. juli 2007 i Kristeligt Dagblad
http://www.kristeligt-dagblad.dk/udland/kinas-milj%C3%B8-ved-bryde-sammen
PDF filer
Charlotte Lund Dideriksen, Beijing Teknologisk Institut, Svært med CSR på kinesisk, kan åbnes her:
http://www.google.dk/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&sqi=2&ved=0CCQQFjAB
&url=http%3A%2F%2Fwww.teknologisk.dk%2F_root%2Fmedia%2F33378_Sv%25E6rt%2520med
%2520CSR%2520p%25E5%2520kinesisk.pdf&ei=ERaPVKyFM4nKO-
LggMgE&usg=AFQjCNE9Bi1psTy59D13buc2c1dH6whRUA&sig2=yLKT-
bEb8xSCrbSQmpsHiA&bvm=bv.,d.ZWU
Årsrapporter
Arla Foods årsrapporter 2010 – 2013
FrieslandCampina årsrapport 2013
Side 29 af 41
10. Bilag
Bilag 1 Resultatopgørelse
Resultatopgørelse
DKK Mio.
2013
2012
2011
2010
Omsætning
73.600
63.114
54.893
49.030
Produktionsomkostninger
-56.576
-48.413
-42.819
-39.154
Bruttoresultat
17.024
14.701
12.074
9.876
Forsknings- og udviklingsomkostninger
-279
-202
-173
Salgs- og distributionsomkostninger
-10.647
-9.496
-7.819
-5.926
Administrationsomkostninger
-3.406
-2.791
-2.436
-2.313
Andre driftsindtægter og -omkostninger
338
217
77
47
Andel af årets nettoresultat i joint
ventures og associerede virksomheder
140
73
32
-
EBIT (Resultat af primær drift)
3.170
2.502
1.755
1.684
Finansielle indtægter og omkostninger
-660
-518
-305
-294
Resultat før skat
2.510
1.984
1.450
1.413
Skat
-274
-89
-51
-145
Årets resultat
2.236
1.895
1.399
1.268
Side 30 af 41
Bilag 2 Balance
DKK mio.
Aktiver
2013
2012
2011
2010
Langfristede aktiver
Immaterielle aktiver
5.569
5.442
4.582
4.452
Materielle aktiver
16.851
15.644
12.522
11.218
Investering i joint ventures og associerede virksomheder
2.353
2.350
685
634
Udskudt skat
427
435
148
150
Andre langfristede aktiver
374
544
560
550
Langfristede aktiver i alt
25.574
24.415
18.497
17.004
Kortfristede aktiver
Varebeholdninger
7.562
6.034
5.367
4.385
Tilgodehavender fra salg
6.762
6.723
5.756
4.781
Tilgodehavender fra joint ventures
41
83
Tilgodehavender fra associerede virksomheder
34
25
50
65
Andre tilgodehavender
394
304
Afledte finansielle instrumenter
208
251
67
36
Aktuel skat
30
82
Tilgodehavende for ej indbetalte egenkapitalinstrumenter
111
Øvrige kortfristede aktiver
1.083
753
180
186
Værdipapirer
3.994
4.021
4.088
2.888
Likvide beholdninger
566
735
504
448
Kortfristede aktiver i alt ekskl. aktiver bestemt for salg
20.391
18.707
16.406
13.093
Aktiver bestemt for salg
200
356
Kortfristede aktiver i alt inkl. aktiver bestemt for salg
20.591
19.063
16.406
13.093
Aktiver i alt
46.165
43.478
34.903
30.097
DKK mio.
Passiver
2013
2012
2011
2010
Egenkapital
Egenkapital før foreslået efterbetaling til ejere
11.676
9.643
7.892
7.082
Foreslået efterbetaling til ejere
900
1.112
Leverancebaserede ejerbeviser
826
838
Indskudt kapital
676
231
Reservefond B
500
500
Værdireguleringer afskrivningsinstrumenter
-566
-71
Minoritetsinteresser
160
163
Egenkapital i alt
12.736
10.918
9.328
8.580
Minoritetsinteresser efter egenkapital (kun år 10+11)
168
116
Side 31 af 41
Forpligtelser
Langfristede forpligtelser
Pensionsforpligtelser
2.593
3.129
1.465
1.584
Hensatte forpligtelser
66
77
323
204
Udskudt skat
266
93
214
194
Lån
13.346
11.908
9.031
7.359
Øvrige langfristede forpligtelser
54
78
Langfristede forpligtelser i alt
16.325
15.285
11.201
9.457
Kortfristede forpligtelser
Lån
6.600
7.269
6.429
5.722
Leverandørgæld
7.564
6.866
4.910
4.475
Gæld til joint ventures
2
3
Gæld til associerede virksomheder
9
15
14
1
Hensatte forpligtelser
314
188
130
181
Afledte finansielle instrumenter
623
864
920
138
Aktuel skat
80
27
29
51
Øvrige kortfristede forpligtelser
1.913
1.997
1.939
1.492
Kortfristede forpligtelser i alt ekskl. forpligtelser vedr. aktiver
bestemt for salg
17.105
17.226
14.374
12.060
Forpligtelser vedrørende aktiver bestemt for salg
49
Kortfristede forpligtelser i alt inkl. forpligtelser vedr. aktiver
bestemt for salg
17.105
17.275
14.374
12.060
Forpligtelser i alt
33.430
32.560
25.575
21.517
Passiver i alt
46.165
43.478
34.903
30.097
Side 32 af 41
Bilag 3 Definitioner af beregnede nøgletal
Overskudsgrad
Overskudsgraden er et udtryk for hvor meget en virksomhed tjener per omsat krone.
Afkastningsgrad
Viser, hvor meget man opnår i forrentning af den investerede kapital.
Aktivernes omsætningshastighed
Viser, hvor stor en aktivitet (omsætning) der er skabt i virksomheden på grundlag af den investerede
kapital (aktiverne).
Egekapitalens forrentning
Viser, hvor meget ejerne har opnået i forrentning af den kapital, de har investeret i virksomheden.
Gældsrente
Viser den rente, som virksomheden i gennemsnit betaler af sine gældsforpligtelser.
Gearing
Viser forholdet mellem gældsforpligtelser og egenkapital.
Soliditetsgrad
Viser, hvor stor en andel af virksomhedens samlede aktiver, der er finansieret med egenkapital.
Likviditetsgrad
Viser, hvor meget virksomhedens omsætningsaktiver udgør i procent af virksomhedens kortfristede
gældsforpligtelser.
Kilde: Virksomhedsøkonomi A1
Side 33 af 41
Bilag 4 Arla Foods’ opkøb og fusioner
2004 Arla opkøbte National Cheese Company i Canada og begyndte at fremstille og
distribuere ost i hele Canada.
2005 Arla og det kinesiske mejeriselskab China Mengniu Company startede et samarbejde
om produktion af mælkepulver til det kinesiske marked.
2006 Arla købte det amerikanske ostemejeri White Clover i Wisconsin, USA.
2006 Arla købte det privatejede mejeri Tholstrup Cheese og fik dermed føjet Castello-brandet
til Arlas brandhistorie.
2006 Arla annoncerede opkøbet af det privatejede finske mejeri Ingman Foods Oy Ab.
2007 Fusion mellem Arla Foods og Express Dairies i Storbritannien. Fusionen skabte
Storbritanniens førende leverandør af mælkeprodukter under navnet Arla Foods UK plc.
2009 Arla købte det hollandske mejeri Friesland Fresh Foods i Nijkerk og ændrede navnet til
Arla Foods BV.
2010 Aktionærerne i Westbury Dairies Ltd annoncerede et joint venture med Arla Foods UK
plc.
2011 Fusion mellem Arla og det tyske mejeri Hansa-Milch eG. 670 aktive tyske landmænd
blev andelshavere i Arla Foods a.m.b.a.
2011 Arla Foods køber Allgäuland-Käsereien i Sydtyskland
2012 Arla fusionerede med det tyske mejeriselskab Milch-union Hocheifel MUH og britiske
Milk Link. Fusionerne betød, at Arla Foods voksede fra 8.024 andelshavere i Danmark,
Sverige og Tyskland til 12.300 andelshavere i Danmark, Sverige, Tyskland, Belgien,
Luxembourg og Storbritannien.
2012 Arla underskrev aftaler med Kinas førende mejeriselskab China Mengniu Dairy
Company Ltd. og med den førende føde- og drikkevarevirksomhed i Kina, COFCO
Corporation.
Kilde: http://www.jobklik.dk/profil/arla-foods-amba
Side 34 af 41
Bilag 5 Arla Foods Strategy 2017
Arla wants to be the leading farmer-owned dairy company, by developing our core business and our
three global brands: Arla, Lurpak and Castello.
1. We want to develop our core business and our three global brands
We must now focus on achieving the full potential of our leading positions by becoming more
advanced throughout Arla. We want to offer consumers a range of attractive products and to find
new ways to inspire them. With regard to retail customers, we wish to be the best partner for them -
in terms of the development of both our own and their brands. We also want to be better at creating
successful products in the markets and re-using ideas across countries.
Our three global brands Arla
®
, Lurpak
®
and Castello
®
must all grow via their individual unique
profiles.
The entire company will continue to expand the Closer to Nature™ position, with the objective of
being the most natural and sustainable global dairy.
2. We want to create growth outside EU
We have invested especially in Russia, China, the Middle East and Africa, where there is general
economic growth, and thereby strong potential for dairy products.
After five years in Russia, Arla has a flourishing business that must be further expanded. In China,
a return on last year's investment of DKK 1.7 billion must be achieved.
In the Middle East, Arla has held a very strong position for many years, and continues to grow. So
far, North Africa has been part of the Middle Eastern operation, but as an innovation the strategic
focus is being extended to the entire continent of Africa.
Arla is the world's leading producer of butter and blended products, and this also represents
opportunities to increase milk sales. Our global ambition is to sell a further 50,000 tonnes of these
products.
We will also focus on producing more child nutrition products for other food companies that do
not themselves have sufficient capacity or know-how. Finally, we must expand our profitable
subsidiary Arla Foods Ingredients, which produces advanced milk-based ingredients for the food
industry.
Overall, we will increase revenue from these areas from 10 to 20 per cent of Arla's total revenue in
2017.
Side 35 af 41
3. We have to be more effective
We must always be competitive in our markets, and this requires that, in every area of the company,
we are focused on costs and on being as effective and streamlined as possible.
We have several programmes under way. We are reducing the time from the completion of a
product until we receive payment from the customer.
We seek constantly to achieve better contracts with our external suppliers. Our focus is on
utilizing production capacity better, reducing consumption of energy and water, and avoiding waste.
We are reviewing our packaging, so that we can ensure the same quality and functionality, at a lower
price.
Our overall objective is to save DKK 2.5 billion before the end of 2015.
Side 36 af 41
Bilag 6 Grafer til makroøkonomiske nøgletal af Kina
Graf 6.1 BNP
Kilde: Worldbank.org
Graf 6.2 Eksport
Kilde: Worldbank.org
2013
Økonomisk vækst (BNP i
USD mia.)
3,4941 4,5218 4,9902 5,9305 7,3219 8,2295 9,2403
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
10,00
USD mia.
Økonomisk vækst (BNP i USD mia.)
2013
Eksport (mia. i USD)
1,3416 1,5818 1,3332 1,7434 2,089 2,2484 2,4396
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
USD mia.
Eksport (mia. i USD)
Side 37 af 41
Graf 6.3 Import
Kilde: Worldbank.org
Graf 6.4 Betalingsbalance
Kilde: Tradingeconomics.com
2013
Import (mia. i USD)
1,0338 1,233 1,1131 1,5204 1,9071 2,0165 2,2028
0
0,5
1
1,5
2
2,5
USD mia.
Import (mia. i USD)
2013
Betalingsbalance (pct.)
8,5 10,1 9,3 4,9 4 1,9 2,6
0
2
4
6
8
10
12
I pct.
Betalingsbalance (pct.)
Side 38 af 41
Graf 6.5 Arbejdsløshed
Kilde:Worldbank.org
Graf 6.6 Offentlige finanser
Kilde: Tradingeconomics.com
Arbejdsløshed (pct.)
3,8 4,4 4,4 4,2 4,3 4,5
3,4
3,6
3,8
4
4,2
4,4
4,6
I pct.
Arbejdsløshed (pct.)
2013
Offentlige finanser
(pct. af BNP)
-0,77 0,58 -0,41 -2,8 -2,5 -1,1 -1,5
-3
-2,5
-2
-1,5
-1
-0,5
0
0,5
1
I pct.
Offentlige finanser (pct. af BNP)
Side 39 af 41
Graf 6.7 Inflation
Kilde: Worldbank.org
Graf 6.8 Rentesats
Kilde: Ieconomick.com
2013
Inflation (pct.)
4,75 5,86 -0,7 3,31 5,41 2,65 2,63
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
I pct.
Inflation (pct.)
2013
Series1
6,12 7,47 5,31 5,31 5,81 6,56 6
0
1
2
3
4
5
6
7
8
I pct.
Side 40 af 41
Slutnoter
1
Arla Foods årsrapport 2013, s. 9
2
Arla Foods dairy brands http://www.arla.com/our-brands/
3
Arla Foods årsrapport 2013 hoved- og nøgletal
4
Dairybusiness: Rabobank: World’s ‘Top 20’ dairy companies 2012
5
Ved anvendelse af overtagelsesmetoden foretages der ingen ændring af regnskabsposter i den overtagende
virksomhed, mens der i den overtagne virksomhed sker fordeling af mer- og mindreværdier på aktiver og forpligtelser i
forhold til købesummen, mens en eventuel resterende værdi anses som goodwill eller badwill.
6
Arla Foods årsrapport 2012, s. 79
7
Arla Foods årsrapport 2013, regnskabsberetning s. 64
8
Arla Foods årsrapport 2013, ledelsesberetning s. 32
9
Arla Foods årsrapport 2013, ledelsesberetning s. 30
10
Arla Foods Strategy 2017
11
Arla tilbage hos den mellemøstlige købmand http://www.kristeligt-dagblad.dk/udland/arla-er-tilbage-hos-den-
mellem%C3%B8stlige-k%C3%B8bmand
12
Arla Foods Årsrapport 2013, s. 87
13
Arla Foods årsrapport 2013, ledelsesberetning s. 4
14
Arla Foods årsrapport 2013, ledelsesberetning s. 4
15
Arla Foods årsrapport 2013, ledelsesberetning s. 4
16
Arla Foods årsrapport 2013, ledelsesberetning s. 12
17
Arla Foods årsrapport 2013, s. 54
18
Rynkeby vil presse juicemarkedet http://www.business.dk/foedevarer/rynkeby-vil-presse-juicemarkedet
19
De små mejerier buldrer frem http://www.business.dk/diverse/smaa-mejerier-buldrer-frem
20
FrieslandCampina årsrapport 2013, s. 145
21
Her er Arlas største globale konkurrenter http://fodevarewatch.dk/secure/Fodevarer/article6993637.ece
22
Arla Foods årsrapport 2013, s. 27
23
Nyt center skal udvikle oste til kineser http://www.mynewsdesk.com/dk/arla-foods/pressreleases/nyt-center-skal-
udvikle-oste-til-kineserne-987996
24
Arla Foods årsrapport 2013, ledelsesberetning s. 5
25
Arla Foods årsrapport 2013, ledelsesberetning s. 7
26
Arla Foods årsrapport 2013, ledelsesberetning s. 5
27
Rusland er pt. et ustabilt marked pga. den russiske regerings sanktioner
28
Arla Foods Strategy 2017
29
Arla Foods Strategy 2017
30
Rusland, Kina, Mellemøsten og Afrika
31
Arla Foods årsrapport 2013, ledelsesberetning s. 50
32
Arla vil være seks gange større i Kina http://www.business.dk/foedevarer/arla-vil-vaere-seks-gange-stoerre-i-kina
33
Arla Foods årsrapport 2013, ledelsesberetning s. 50
34
Arla Foods årsrapport 2013, ledelsesberetning s. 50
35
Arla i kinesisk milliardeventyr http://www.business.dk/foedevarer/arla-i-kinesisk-milliardeventyr
36
Arla Foods årsrapport 2013, s. 9
37
Arla Foods’ vicedirektør Astrid Gade Nielsen i Kinesisk økoboom kan forgylde danske mejerier
http://www.business.dk/foedevarer/kinesisk-oekoboom-kan-forgylde-danske-mejerier
38
Kinesisk økoboom kan forgylde danske mejerier
39
Kinesisk økoboom kan forgylde danske mejerier
40
Arla i kinesisk milliardeventyr http://www.business.dk/foedevarer/arla-i-kinesisk-milliardeventyr
41
Arla i kinesisk milliardeventyr http://www.business.dk/foedevarer/arla-i-kinesisk-milliardeventyr
42
IMF.org
43
Kjeld Erik Brødsgaard, professor og leder af Asia Research Centre på CBS i Politiken
44
Cia.gov
45
IF.dk
46
IF.dk
47
I Kina kan højere uddannelse betyder højere arbejdsløshed http://www.information.dk/458870
48
I Kina kan højere uddannelse betyder højere arbejdsløshed http://www.information.dk/458870
49
Henrik Kureer International økonomi A1
Side 41 af 41
50
Dansk mælk scorer tårnhøje priser i Kina http://www.business.dk/foedevarer/dansk-maelk-scorer-taarnhoeje-priser-i-
kina
51
Charlotte Lund Dideriksen, Beijing Teknologisk Institut, Svært med CSR på kinesisk
52
Charlotte Lund Dideriksen, Beijing Teknologisk Institut, Svært med CSR på kinesisk
53
Man skal tillade, at der er mål, der ikke bliver opfyldt Mandag Morgen
54
Kinesiske virksomheder får øjnene op for ansvar of imagepleje GBtimes.com
55
Danske virksomheder kan sælge fødevaresikkerhed i Kina
http://www.vfl.dk/Nyheder/danskevirksomhederkansaelgefoedevaresikkerhedikina.htm#.VI9AW3tFZ6I
56
Kinas miljø ved at bryde sammen http://www.kristeligt-dagblad.dk/udland/kinas-milj%C3%B8-ved-bryde-sammen
57
Kineser kæmper for miljøet på gaden http://www.information.dk/461026