Studiekompasset.dkKlasse: HHX 3. år · Fag: SRP, Afsætning A, Innovation B …
Build-A-Bear
Fag: Afsætning & innovation
Lærer:
- Lavet af Michael Haddad
Abstract
The study examines user-driven innovation and using it to analyze the firm,
Build-A-Bear. The children’s preference determines how the Teddy bear should
look like. They decide which clothes it should wear, and whose voice the Teddy
bear will use and it is possible to build a heart inside the Teddy bear. Therefore
have their products given them a special value to the consumers which is why
their productions has become unique. I have conceived some of their using
strategies and it led me to a proactive use of children’s involvement of the Teddy
bear. Build-A-Bear use difference type of strategies to create the product a value
example they use participatory design to engage the consumers in the
productions developments which is a win-win situations for both, because the
consumers gets there needs covered while the company get knowledge of the
market needs to create new product development.
2
Indholdsfortegnelse
Abstract .................................................................................................................................. 1
1. Indledning......................................................................................................................... 3
1.1 Problemformulering ........................................................................................................... 3
1.2 Modelvalg ................................................................................................................................ 3
2. Brugerdreven innovation ........................................................................................... 4
3. Teorier/metoder ............................................................................................................ 5
3.1 De fire P’er .............................................................................................................................. 5
3.2 Brugerdrevet innovation ................................................................................................... 5
3.4 Værdikæde .............................................................................................................................. 7
3.5 Blue ocean-strategi .............................................................................................................. 7
4. Build-A-Bear .................................................................................................................... 9
4.1 Build-A-Bears forbrugere .................................................................................................. 9
5. Analyse ............................................................................................................................ 11
5.1 Procesmodel for brugerorienteret innovation ........................................................15
5.1.1 Search fasen ................................................................................................................................ 15
5.1.2 Select fasen ................................................................................................................................. 15
5.1.3 Implement fasen ....................................................................................................................... 16
5.1.4 Value capture ............................................................................................................................. 17
5.2 Værdikæde ............................................................................................................................17
5.3 Blue ocean strategi.............................................................................................................18
6. Diskution ........................................................................................................................ 19
7. Konklusion .................................................................................................................... 20
8. Litteraturlist ................................................................................................................. 21
8.1 Bøger .......................................................................................................................................21
8.2 Hæfter .....................................................................................................................................22
8.3 Hjemmesider ........................................................................................................................22
9. Bilag ................................................................................................................................. 23
Bilag 1 ............................................................................................................................................23
Bilag 2 ............................................................................................................................................23
Bilag 3 ............................................................................................................................................23
Bilag 4 ............................................................................................................................................23
3
1. Indledning
I denne opgave vil jeg udarbejde en redegørelse af ordet brugerdreven
innovation, derefter analyserer jeg, hvordan brugerdreven innovation kan være
med til at skabe et stærkt brand for virksomheden, hvor jeg vil under analysen
vurdere ved brug af modeller om det skaber et stærkt brand eller ej. Og
efterfølgende diskutere om brugerdreven innovation kan bruges i forbindelse
med styrkelse af virksomhedens brand. Jeg valgt at tage udgangspunkt i Build-A-
Bear.
1.1 Problemformulering
Opgaven handler om brugerdrevet innovation i forhold til virksomhedens brand
1. Gør rede for begrebet brugerdrevet innovation
2. Analysér hvordan Build-a-Bear kan bruge brugerdrevet innovation til at
skabe et stærkt brand
3. Diskuter, om brugerdrevet innovation kan bruges i forbindelse med
styrkelse af virksomheders brand
1.2 Modelvalg
Jeg har valgt forskellige modeller og metoder af forskellige årsager.
Innovationsmetoderne har jeg valgt at bruge i min analyse, da de giver et
overblik over måden at inddrage sine brugere på, og i hvilke processer man
udnytter brugerens viden på. Man lære også brugerens behov og kende til
udvikling af nye produkter og hvordan man giver dem en oplevelse ud det.
Afsætningsmodellerne viser dig hvilken værdi produktet har overfor kunden og
hvor stor en rolle det spiller ved at have et værdiskabende produkt.
4
2. Brugerdreven innovation
Brugerdreven innovation er en proces, hvor man arbejder innovativt med
forståelse af forbrugerens erkendte eller u erkendte behov for at sikre, at der
løbende bliver produceret nye produkter og services, som er værdiskabende for
brugeren. Formålet ved at benytte brugerdreven innovation i en virksomhed er
at opnå en bedre forståelse af brugerens behov og ønsker og på baggrund af det,
udvikle nyskabende og relevante produkter, som både er værdiskabende for
virksomheden og forbrugeren. Kunderne er derfor nøglen til succes, de
betragtes nemlig som brugere. Man arbejder altid ud fra to dimensioner. Den ene
en vidensdimension, hvilket er en vurdering som foregås på en systematisk
vidensindsamling om brugernes præferencer, vaner og behov. Den anden
dimension er inddragelsesdimension, hvor det handler om virkeliggørelse af
noget gennemtænkt eller noget planlagt og handling og deltagelse fra
forbrugerens aspekt. Man gør forbrugerne aktive, og de er med i inddragelsen og
er medproducenter, som er en god udnyttelse af virksomheden. De udnytter den
ide og innovationsevne som forbrugeren ejer. Med brugerdreven innovation kan
virksomheden udvikle nye produkter og services ved inddragelse af brugerne,
identificere nye markedsmuligheder, få et større kendskabsgrad af sine
forbrugere, udfordre forbrugerne til at være en del af produktionsudviklingen og
kvalificere andre typer innovation i virksomhedens udviklingsproces. Det hele
handler om at få forbrugeren ind i produktudviklingsprocessen ved bland andet
at lave et field research, altså et markedsanalyse, hvor informationerne
indsamles til et bestemt formål. Forbrugeren er nøglen til house of quality, altså
det er dem som giver os de tekniske specifikationer til at omsætte kundebehovet.
I brugerdreven innovation udnytter virksomheden deres kompetencer til at
grave et produkt frem hos forbrugeren. I denne proces skal forbrugeren selv
være en del af processen til at opfinde, designe, og udvikle produkterne. Der
findes forskellige metoder indenfor brugerdreven innovation til inddragelse af
deres kunder ved bland andet brug af forskellige teorier og metoder.
5
3. Teorier/metoder
3.1 De fire P’er
3.2 Brugerdrevet innovation
I denne teori er der taget udgangspunkt i 4 typiske anvendte metoder, som er
kombineret sammen til en model i innovationsprocessen.
1
Den bruges til at
inddrage brugerne i udviklingsprocesser, som virksomheden kan indarbejde i
deres egen udvikling af produkter.
Search fasen: (Markedsforståelse)
- Search fasen siger lidt sig selv. Her går man ud og undersøger det marked man
ønsker at udvikle produkter til for at få et bedre kendskab til markedet. Fordelen
vil typisk være at få en bedre forståelse af det eksisterende marked ved
inddragelse af brugeren. Til at kende deres konkrete behov, som senere vil blive
omsat til bedre produkter eller services.
Select fasen: (forretningskoncept)
- I Select fasen laver man en form for brainstorm, som er viden de har indhentet
om marked og ud fra disse ideer udvikler og kvalificerer man den eller de ideer,
som man mener er bedst. Efterfølgende identificerer man de problem og
behovsmangler, som er relevante for både brugeren og virksomheden. Faser som
Search kan have mange iterationer dvs. runder, hvor man udvikler og tester
ideer og koncepter, inden man lægger sig fast på det koncept man ønsker at
udvikle.
1
Se bilag 2
6
Implement: (skabelse af forretningen, værdiskabelse)
- I denne fase har man allerede valgt den konkrete ide, som skal arbejdes videre
med og her vælger man at bruge brugeren i udviklingsfasen. Man sørger for at
vedligeholde, at det produkt man udvikler, forsat imødekommer brugernes
behov og krav. Så det stadig vigtig at bruge kundens behov fra starten af
processen til slutningen, så de hele tiden kan nå at ændre de nye ideer til
løsninger og anvendelser af det produkt, man udvikler.
Value capture: (kommercialisering og konsolidering)
- Her er produktionsprocessen færdig, men det betyder ikke at
innovationsprocessen er forbi. Det nemlig meget vigtig at skabe produktet en
værdi, når det lanceres og tages på markedet. I denne fase følger man, hvordan
produktet tages i brug hos brugeren, fx bliver det brugt som forventede. Ved at
følge ibrugtagningen vil man få en oversigt over nye brugerbehov, som kan ses i
forbindelse med brug af produktet. Så det værdifuld viden man modtager i denne
fase.
(kilde: Hæftet brugerdreven innovation, forfatter: V. Pernille og Elisabeth)
Der er forskellige metoder til at kunne inddragen brugeren på. Disse metoder er
leaduser innovation, samproduceret innovation, participatory design og
medarbejderdrevet innovation.
2
Ved brug af leaduser er det innovation på
baggrund af slutbrugerens opfindelser, man søger at samle særligt kompetente
brugere. Leadusers er delt op i 3 faser, hvor den første består af at samle et team
på Workshops, så de fælles kan udvikle nye produkter. Anden fase deltager de
under selve mockups, som simulere det reelle produkt. I den tredje fase arbejde
de videre på med resultaterne ved brug af R&D Process
3
, som er gennem
løsningernes identifikations proces, er brugernes behov analyseret og den
optimale løsning bliver identificeret. Med Samproduceret innovation handler det
om et samspil mellem organisation og relevante aktører, samt eksterne brugere.
I fællesskab skaber de forståelse for aktørernes praksis og behov til at
samproducere løsninger ud fra disse behov og efterfølgende skabe succesrig
2
Metoderne er taget fra hæftet brugerdreven innovation, forfatter V. Pernille og Elisabeth
3
Bilag 1
7
forretning ud fra kommercialisering af de skabte løsninger. I participatory design
vælger man at inddrage brugerne som de centrale aktører, da man mener at de
har kendskab til praksis. Formålet er at få brugerne involveret i
udviklingsprocessen som co-designere, så man har udvidet deres fokus til også
omfatte virksomheders forretningsmæssige udfordringer og præmisser. I
medarbejderdrevet innovation gør man brug af sine medarbejder i
virksomheden, som er i tæt forbindelse med organisations forbrugere, igennem
der vil de udnytte sig af den viden, motivation og kreativitet, som organisations
egne medarbejder har til at udvikle nye produkter.
I antropologi, studerer man mennesket forståelse som individer og måden de
fungere sammen og forstår andre mennesker. I brugerdreven innovationen
benytter man sig af antropologers viden når de studere børns leg til at få ny
viden og kende børnenes behov til udvikling af nye produkter.
4
3.4 Værdikæde
Ved at bruge værdikæden, kan man analysere virksomhedens interne forhold og
hvor der kigges på forskellige aktiviteter. Med en værdikæde analyseres der frem
til, hvilke og hvor aktiviteterne skaber en værdi for virksomhedens produkter.
Efter at have analyseret hver aktivitet, kan virksomheden finde ud af, hvad de er
bedst til indenfor værdikæden. ”Alle led i værdikæden kan være med til at skabe
værdi for kunden og give virksomheden konkurrencemæssige fordele.”
5
Men det
handler om at finde de aktiviteter, som virksomheden er stærkest på i forhold til
konkurrenten.
3.5 Blue ocean-strategi
Blue ocean strategi er kun appelleret til virksomheder med unikke produkter.
Det handler ikke blot om at skabe et unikt produkt, men der skal også udvikles et
produkt, som skaber værdi for kunden, og at produktet adskiller sig fra
konkurrenternes. Dette gøre produktet unikt, da det ikke kan fås andre steder.
4
Danish Standards, Brugerorienteret innovation
5
Frandsen, K. Og Østergaard, B. R., Heureka! – En teori- og værktøjsbog om innovation,
Erhvervsskolernes Forlag, side 113
8
Virksomheden går fra et konkurrencepræget marked, hvor der befinder stærk
rivalisering blandt eksisterende konkurrenter. Men nu tænker de mere
strategisk og bevæger sig væk fra det eksisterende marked og skaber et ”nyt
marked”. Det hele er baseret på værdiinnovation, at man gør brug af innovation i
produktets pris og nytteværdi samt omkostninger forbundet med at producere
og markedsføre det.
6
Indenfor blue ocean strategi er 3 værktøjer som knytter sig
til strategien, som er strategisk lærred, værdiinnovation og Buyer utility map.
I en strategisk lærred handler det som regel om at danne sin egen værdikurv,
hvor man har det parameter, som branchen konkurrerer med på x-aksen. På y-
aksen er det værdiskalaen, som repræsenterer høj, middel og lav værdien.
Meningen bag indtegningen er, at se det unikke i virksomeden eller manglen på
samme tid.
7
Alt bliver synligt. Et eksempel på det strategiske lærred.
Figur 1
8
Værdiinnovation er forbundet med en ny tankegang i relation til strategisk
planlægning og det står i et dilemma mellem at satse på lav pris
(omkostningslederstrategi)
9
eller satse på kvaliteten (differentieringsstrategi).
10
I Buyer utility map bygger på en forretningside, som kan tilbyde noget nyt og
alternativt. Produktet skal kunne tilbyde kunden exceptionel nytteværdi
sammenlignet med andre produkter på markedet. Her ses et map over
virksomhedens måder på at levere et produkt af exceptionel værdi samt ses der,
hvad kunden går igennem ved køb af et produkt. Det er de 6 faser i købers
oplevelsescyklus.
Figur 2
11
6
Frandsen, K. Og Østergaard, B. R., Heureka! – En teori- og værktøjsbog om innovation,
Erhvervsskolernes Forlag, side 123
7
Frandsen, K. Og Østergaard, B. R., Heureka! – En teori- og værktøjsbog om innovation,
Erhvervsskolernes Forlag, side 124-127
8
Lægaard og Mouritsen, Jyske Bank på det blå ocean, JP Forlag, 2007, side 88
9
Denne strategi er fra Michael Porters generiske konkurrencestrategi, som handler om at
producere til lav omkostning, så virksomheden kan sælge sine produkter til en så lav pris så
muligt og samtidige sælge og have en stor målgruppe
10
Denne strategi er fra Michael Porters generiske konkurrencestrategi, som handler om, at
virksomheder skal differentiere sig på sine produkter eller services fra deres konkurrenters med
ved at kunne tilbyde specielle og unikke produkter eller services
9
Kundeproduktivitet
Kunden kan fx spare tid i forbindelse med køb, levering
eller bortskaffelse af produktet.
Enkelthed
Produktet kan være mere enkelt for kunden at anvende.
Bekvemmelighed
Kunden kan opleve større bekvemmelighed i en eller
flere faser, fx levering eller brug.
Risiko
Kunden vil opleve formindsket risiko ved køb af
produktet sammenlignet med andre produkter.
Sjov og image
Produktet kan tilføre køberen image eller sjov.
Miljøvenlighed
Produktet kan være mere miljøvenligt.
4. Build-A-Bear
Build-A-Bear Workshop åbnede sin først butik i 1997 i USA. Maxine Clark
opfandt forretningskonceptet for denne Workshop og er samtidig direktør i
Build-A-Bear.
12
Workshopppen har et bamsetema, der skaber muligheden for
børn fra 3 til 103 år til at skabe helt egne bamse. Det siges at være en oplevelse
værd med kreativitet, udfoldelse og sjov til underhold for hele familien. Dette
koncept skulle også til Danmark, og derfor blev der siden 2003
13
åbnet 16
butikker fordelt i Danmark, Norge, Sverige og Tyskland. Workshoppens missen
er at få så mange bamser i live så muligt. Dette gør børnene ved at købe en
bamse, bestemme hvilken form den skal have, klæde den ud, give den et hjerte,
give den stemme og mange andre personlige præg.
4.1 Build-A-Bears forbrugere
Build-A-Bear Workshop har gennem årene arbejdet en del på at tiltrække kunder
til sig. De har både brugt noget brugerdreven innovation komponeret med
oplevelsesøkonomi, som har medført et stærkt brand. For at finde ud af hvilke
kunder Build-A-Bear skal arbejde med kan man bruge de 4 p’er
14
, som er
Product, Price, Place og Promotion. Hvis der kigges på Product, så er det et
11
Østergaard, B.R., Toolbox og systime A/S
12
http://www.buildabear.dk/Default.aspx?ID=26
13
http://www.business.dk/fashion-design/build-bear-direktoer-jeg-hader-staa-i-koe
14
Bilag 3
10
meget unikt produkt man arbejder med. Det kan godt være det ikke er et færdigt
producerede produkt, altså at man har producerede bamserne færdige med det
samme, men produktionen af elementerne til bamsen er ikke sket tilfældigt, men
de har alle en speciel og unik faktor til hele processen af bygning af den færdige
bamse. Elementer har altid den bedste høje kvalitet. Virksomheden udvikler nye
produkter til udklædning og syning af bamsen og derfor fortsætter deres
produktudvikling konstant. Med hensyn til Price, så er deres prisstrategi global
price strategy, netop på grund af at Build-A-Bear er en globaliseret virksomhed
med butikker i flere lande, så prisen er allerede bestemt. Hvis der kigges på
prisen i forhold til andre butikker, så giver de funktionelle, smagsmæssige og
psykologiske egenskaber en prisdifference. Det er ikke en billig bamse man kan
købe i fx et supermarked, men Build-A-Bear har prisdifferentieret sig i forhold til
deres konkurrenter, især deres koncept, kvalitet og den oplevelse de giver deres
kunder. Place er et godt eksempel at komme ind på, hvis man vil spotte sin
målgruppen. Build-A-Bears beliggenhed er primært, hvor mange mennesker
omgås samlet, og det er typisk ved storbyer. Virksomhedens første butik blev
placeret lige ved Tivolis hovedindgang, hvilket er klogt placeret, da her altid
omgås af store mængder af børnefamilier. Ligesom med prisen, som er fastlagt,
så er det også placeringerne er butikkerne også. Det er nemlig USA, der har den
afgørelsen.
15
Build-A-Bears Promotion sker gennem deres hjemmeside
16
, hvor
kunden kan læse om virksomhedens historie, købe gavekort, købe tøj og sko til
bamserne, bestille fødselsdagsfest i Build-A-Bear, spille spil, være med i
konkurrencer og meget mere. Tivoli promoter også Build-A-Bear lidt inde på
deres personlige hjemmeside
17
og der bliver også en gang imellem sendt Tv-
reklamer.
18
Men stadig er Buil-A-Bears markedsføring ikke særlig stor. Der er
stort set ingen avisannoncer omkring Workshoppen eller i lokalaviserne, kun når
der bliver åbnet en ny butik. Der bliver kun markedsført i centeraviserne, hvor
de har en butik. Build-A-Bear sælger nærmest sig selv, og det personlige salg har
en stor indflydelse og den måde de bliver anerkendt på er igennem deres
oplevelsesproces i butikken, som man går igennem ved køb af en bamse. Denne
15
http://www.business.dk/fashion-design/build-bear-direktoer-jeg-hader-staa-i-koe
16
http://www.buildabear.dk/
17
http://www.tivoli.dk/composite-3136.htm
18
http://www.youtube.com/watch?v=CSfpVw_Qg_4
11
proces bliver fortalt videre til andre, da oplevelsen var helt unikt og
uforglemmelig.
Ud fra de 4 P’er bedømmes hvem Build-A-Bears forbrugere formentligt er. Deres
produkter er mest til små og ældre børn. Med hensyn til placering henvendes der
til børnefamilier. Når der kigges på pris, så er det ikke børnefamilier, der kigger
efter pris, netop på grund af at Build-A-Bear differentiere sig på kvalitet og
unikhed mere end på pris. Derfor er det børnefamilier, der går i det. Men
selvfølgelig prøver Build-A-Bear at ramme alle, men virksomheden prøver
primært at ramme det blå og grønne segment, hvor forældre har flere likvidere
mellem hænderne og det er karrierer folk som har selvtillid, status og er
velorienteret. Det rosa og violette segment vil hellere købe en bamse til 40 kr. i
kvickly eller selv sy bamsen, da det meget traditionelle mennesker som gør ting
selv og spare, der hvor de kan.
19
5. Analyse
Brugerdrevet innovation er et vigtigt element indenfor Build-A-Bears
markedsføring, netop på grund af at kunden er den største faktor for at der
bliver skabt liv i bamser. Uden virksomhedens forbrugere vil bamserne aldrig
blive samlet, men bamsernes elementer vil forblive hver for sig. Hver kunde har
også sin egen smag indenfor mode og stil, og derfor vil kunden speciel bygge sin
egen bamse efter eget smag. Det er det som gør at bamsen er unik, netop på
grund af at der ikke findes en lignede i hele verdenen, hvilket gør bamsen og hele
processen helt specielt og unikt på hver sin måde for hver kunde.
Build-A-Bear er ikke bare en butik hvor man hurtigt går ind og køber de varer
man gerne vil have og så ud igen. Denne butik er mere en oplevelsesbutik, hvor
forbrugeren får en oplevelse. Kunder er også villig til at betale ekstra penge for
en god oplevelse, netop på grund af at denne oplevelse giver produktet en mere
værdi. Det er nemlig blevet en hård konkurrence med hensyn til pris, og derfor
skal man opnå differentiering på andre faktor, hvilket Build-A-Bear gør. Der
appelleres til kundens følelser og giver en oplevelse værd samtidig med at
19
http://www.samfundsfag.com/index.php?option=com_content&view=article&id=254&Itemid=
350
12
børnene går glade ud af forretningen med en ny bedste ven. Det siges, at kun er
fantasien sætter grænser for, hvordan oplevelser kan optimere de
konkurrencemæssige position og øge indtjeningen. Hvis man vil skabe et
produkt, som skal give en speciel oplevelse, bliver man nød til at tilføje mere end
bare underholdning. Man bliver nødt til at kombinere forskellige elementer som
gennem eskapistoplevelse, hvor kunden deltager under processen og
underholdning. Her flygter børnene også fra virkeligheden og inden går i fantasi
verdenen, hvor det handler om at skabe en ny ven. Da det ikke er virkeligheden,
dagdrømmer børnene sig ind i oplevelsen.
Når man innovere i oplevelsesøkonomisk tankegang, handler det hele om at
tænke som en skuespiller, som skal optræde. Så i stedet for at tilbyde kunden et
tilbud om et produkt eller service, skal man byde dem på noget helt særligt som
en optræden. I ”oplevelsesøkonomi modellen, som et teater”,
20
skal man som
medarbejder ikke tænke, som om man er på arbejde men at showet man
optræder i er et teater, hvor det hele er struktureret med et manuskript og med
drama. Selve arbejdet bliver omformuleret til et teater, og man skal indrette sin
tankegang efter teaterverden, hvis virksomheder ønsker at innovere indenfor
oplevelsesøkonomi.
21
Build-A-Bears koncept er baseret på samme model som oplevelsesøkonomi som
et teater. Du indtræder butikken, barnet vælger en bamse, som skal være dens
fremtidige bedsteven, og som i modellen skal medarbejder give barnet en
optræden altså skal medarbejderen være udadvendt, de skal være gode til at
indgå i en interaktion med kunden, være fantasifulde og kreative i legen. Så
medarbejderen er den optræden, barnet er kunden og forældrene er
publikum. Efter barnets valg af bamse, skal den vælge farven på bamsens skind
efterfølgende indspille lyd som skal bruges til bamses sprog og så realisere man
bamsen ved at fylde den ud med noget vat. Og til sidst lige før den bliver syet,
skal barnet varme bamsens hjerte og skabe liv i den ved at placere hjertet i
bamsen og hvis den skal vækkes i live skal han foretage nogen lege med den.
Hele processen er forestillingen med deltagelse af kunden, som er en del af
deres manuskript at følge deres strategi og give barnet et tilbud om et
20
Bilag 4
21
Kilde: hæftet innovation af forfatter Pine & Gilmore
13
optræden/oplevelse. Dramaet eller spændingen i forestillingen er når der gives
liv i bamsen, dramaet kunne være hvis der opstod en produktionsfejl og bamsen
ikke vækkes i legene. Hele forestillingen er en del af arbejdet som er baseret på
et teaters koncept. Men oplevelsen er meget værdiskabende for kunden, når det
foregår på oplevelsesøkonomi.
22
Build-A-Bear benytter sig af partipatory design, netop på grund af at børnene
er aktørerne i denne sammenhæng. De vælger og designer selv bamsen som er
en del af udviklingsprocessen, hvilket er en af tingene som gør, at brandet stærk
hos forbrugeren. De giver dem noget, som de selv må udvikle og som bliver
personligt for barnet, da de har været med at skabe liv i deres egen bamse.
Udover brugerdreven innovation så det også oplevelsen som giver et stærkt
brand. Som den amd. direktør fra Build-A-Bear siger: ”vi sælger jo ikke bare en
bamse, vi sælger en billet til det oplevelsesunivers, vi har skabt”, Leif Christensen.
23
Virksomheden har skabt noget helt unikt for børnene, de sælger ikke bare en
almindelige bamser som er bløde. Men et gennemtænkt oplevelsesforum for
børnene. Det helt specielle ved konceptet er, at sloganet ”where best friends are
made”, ren faktisk er rigtigt, da der bliver skabt den ven forbrugeren ønsker.
Børnene skal igennem flere processer, så når de kommer ud fra butikken har det
været en totaloplevelse, som skal gentages. Workshoppen giver en oplevelse helt
fra start til slut, de børn som træder ind i butikken starter med at udpege deres
nye ven, som skal have sit skind på, efterfølgende indspiller man lyde til bamsens
sprog og realisere bamsen ved at fylde den ud med vat. Under processen med
fyldning, skal barnet varme et hjerte og give bamsen liv ved at lege med den. Så
bliver bamsen syet og derefter navngiver man bamsen, giver den en dåbsattest
og ikke mindst en stregkode i tilfælde, at den bliver væk. Men det kun selve
opbygning af bamsen. Der findes også et kæmpe sortiment af tøj, solbriller,
rulleskøjter osv. som bamsen skal have i sin garderobe. "Vores fineste kunst er at
skabe en leg omkring købet af bamsen, og det er altafgørende for os, at
medarbejderne i butikken er kreative. Vi ansætter fortrinsvist personer, som af
natur er udadvendte, glade, udstråler overskud, og som ikke er bange for at "lege"
sig igennem en arbejdsdag. Vores medarbejdere skal være gode til at indgå i en
22
www.nyevejetilvaekst.dk/sfs.php?fid=amg
23
www.nyevejetilvaekst.dk/sfs.php?fid=amg
14
interaktion med kunden og være fantasifulde og kreative i legen", Leif
Christensen, adm. Direktør,
24
så det betyder at virksomheden benytter sig lidt af
medarbejderdreven innovation, idet de ansætter folk, som skal være i tæt
forbindelse med organisations forbrugere og være udadvendt samt kreativ, og
medarbejder må gerne komme med innovative ideer til ny produktudvikling.
Build-A-Bears dyr i forhold til konkurrenternes bamser kan ikke noget særligt.
De er i sidste ende kun bamser. Men det specielle og unikke i Build-A-Bears
bamser ligger i oplevelsen i butikken. Kunden køber sig til en oplevelse og en
personlig lavet bamse, som konkurrentens bamse ikke giver. Workshop, sagt på
en anden måde ’arbejdsbutik’, skal tages bogstaveligt, netop fordi kunden skal
arbejde sig frem til sin drømmebamse. Kundens bidrag til workshoppen er
afgørende, fordi det kræver funktionel og emotionel involvering for at kunne
transformere bamsens elementer fra ting til ’individ’, og dette skaber et
følelsesmæssigt bånd mellem kunden og bamsen, og dette bånd skal forblive
længe efter købet og arbejdet er gjort. Det, at bamsen gøres til et individ, er gjort
ved at kunden har givet bamsen et varmt hjerte, navn og navneattest samt
bedste ønske om til drømme krammedyret.
Hele denne proces kan kun ske, hvis Build-A-Bear formår at opnå kundens behov
og ønske for deres krammedyr, og derfor at brugerdrevet innovation vigtig for at
kunne bibeholde et stærk brand og kunne give kunden en værdi.
”Et brand er ikke "bare" et varemærke. Et stærkt brand giver potentielle kunder en
fornemmelse for, hvad de køber, inden de køber det, fordi der knytter sig nogle
forventninger og følelser til brandet. Gennem dit brand "lover" du kunden noget
ekstra eller noget mere end det produkt eller den service, du leverer. Et velkendt
brand gør derfor beslutningen nemmere for kunden. Det skyldes, at kunderne stoler
på stærke brands, fordi de ved, hvad de kan forvente af dem”
25
Build-A-Bear giver
kunden lov til at fortælle sin egen historie gennem bamsen og knytter
automatisk følelser til til Build-A-Bears produkter. Workshoppen får også en
værdi, fordi det er der, bamsen er blevet til individ, altså ’fødselsstedet’.
24
www.nyevejetilvaekst.dk/sfs.php?fid=amg
25
http://ivaekst.dk/vaekst/3/6/5/1/hvad-er-et-brand-og-hvad-kan-det
15
5.1 Procesmodel for brugerorienteret innovation
5.1.1 Search fasen
Kunden skal inddrages i produktionen af bamserne for at konceptet kan fungere.
For at kunne gøre dette optimalt, kan Build-A-Bear anvende den første nævnte
model i teori/model, som bruges til inddragelse af kunder i udviklingsprocessen.
For at kunne sælge sine produkter på et marked, skal Build-A-Bear kende sit
marked og hvad det har behov for. Det er nemlig ikke hensigtsmæssigt at
producere produkter, som markedet ikke ønsker eller vil købe og ikke har et
erkendt eller uerkendt behov for. Ved at få en god forståelse af sit marked, kan
Build-A-Bear inddrage sine kunder eller mulige kunder til at frembringe deres
behov og holdninger. Det kunne være forskellige egenskaber bamsen skal, fx
udseende, form, hår, tøjstil, sko, lyde samt meget andet omkring bamsens
udseende. Det kunne også tænkes at vide noget om deres yndlingsfilm og serier.
Der kan fx laves Superman eller Snehvide outfits, som børnene kan vælge eller
noget helt tredje. Al viden i denne fase kan bruges. Jo flere informationer man
får, jo bedre forståelse kan man få. For at denne information, kan Build-A-Bear
bruge fokusgrupper, hvor børnene bliver sat i små hold, hvor de kan snakke og
diskutere sammen omkring nogle åbne spørgsmål de får, og derved får Build-A-
Bear flere holdninger på en gang. Det skal selvfølgelig ikke være de helt små
børn, der skal indblandes, men det skal være nogen, der er et par år gamle. Som
belønning kan der gives en gave, hvilket børn for det meste altid bliver glad for.
Udover fokusgrupper kan Build-A-Bear observere tidligere købte produkter og
derved undersøge, hvad der bliver solgt mest af og hvad børnene bedst kan lide.
Der kan også observeres i selve forretningen, hvordan kunderne opfører sig,
hvad de siger og hvad de synes omkring produkterne uden at tænke sig omkring.
Der kan hentes mange informationer ved bare at gå rundt og se og observere
imens børnene går og bygger deres egen bamse.
5.1.2 Select fasen
Build-A-Bear har nu fået alle de informationer, de har brug for og skal nu til at
bearbejde dem til at kunne bruge dem i det hele taget. Derfor kan de lave en form
for brainstorm altså samle alle former for informationer omkring deres marked
16
og eventuel selv komme med andre nyttige ideer. Efterfølgende studerer de,
hvilke ideer, der er brugbare og kan forsætte at arbejde videre med. Det er jo
ikke alle informationer, der kan bruges til at arbejde på. Bagefter skal Build-A-
Bear kvalificerer de eller den bedste ide, som man fælles har valgt og kan have
nogle fremtidige muligheder til at producere nogle produkter eller tilføje noget
nyt på et inkrementel produkt. Nogle informationer indeholder ikke kun nye
muligheder eller ideer, men de kan også indeholde kommentar om dårlige og
ikke hensigtsmæssige produkter, som virksomheden måske har brug for at gøre
bedre eller fjerne helt fra deres sortiment. Det er en meget nytteværdige model
at benytte sig af for Build-A-Bear, fordi den kan identificere de problemer og
behovsmangler, som er relevante for både brugeren og virksomheden. Det vil
være vigtige informationer som vil være en win-win situation for begge parter.
Virksomheden vil tilfredsstille deres bruger ved at opdage, hvilke bevidste eller
ubevidste behov de har, hvilket måske senere hen kan give virksomheden en
større omsætning, da forbruger køber produkter, som dækker deres behov. I
denne fase handler det om at udvikle og producere nogle gode
kvalitetsprodukter og derfor kan der være mange iterationer dvs. runder, hvor
Build-A-Bear udvikler og tester nogle af de bedste ideer og koncepter, som de
har fundet frem til gennem deres brainstorm. Ved at teste ideerne findes der
frem til og sikres der om produktet eller konceptet vil holde i længden.
5.1.3 Implement fasen
I denne fase har Build-A-Bear allerede fundet markedsviden og valgt hvilken ide,
som formentlig ville dække deres forbrugers behov og skabe en særlig værdi for
produktet. I implementeringsfasen tager og inddrager Build-A-Bear deres
kunder under produktudviklingsfasen for at vurdere, hvilken ting som skal
ændres eller forbedres. Produkterne, der skal ud på markedet, skal nemlig hele
tiden kunne dække forbrugerens behov og ønsker, og derfor er deres behov og
ønsker vigtige. Ved at forbrugerne bliver inddraget i denne proces, giver det dem
en personlig værdi, at de har muligheden for at være medproducent. Det
betydningsfuldt for Build-A-Bea at benytte brugeren under hele processen for at
vedligeholde de behov og krav som stilles. Ideen bag denne fase er at lancere et
17
værdi skabende produkt, som brugerne deler med andre, så det forhåbentligt
giver nye kunder lyst til at være en ejer af dette produkt.
5.1.4 Value capture
Efter gennemgang af de andre faser, er produktionsprocessen endelig færdig for
Build-A-bear, men det er innovationsprocessen ikke. Virksomheden er nemlig
endnu ikke færdig med at skabe værdi for produktet. Efter kommercialisering af
produktet i butikkerne skal Build-A-Bear følge trinvis, hvordan produktet tages i
brug hos forbrugeren. Fx hvordan børnene gøre brug af produkterne, hvad de
synes om det og om de overhovedet for brugt det. Der skal findes ud af, om
forbrugernes har taget imod produktet som forventet eller var lancering en
fiasko. Ved at følge ibrugtagningen vil Build-A-Bear kunne opdage nye former for
brugerbehov, som ville kunne ses når forbrugeren gøre brug af produktet. I
denne fase handler det om at samle alle små former for information af brugers
ibrugtagning af produktet, så virksomheden kan opdage nye behov, som de kan
forbedre i fremtiden. Så det er værdifuld viden de observerer.
5.2 Værdikæde
Værdikæden illustrer virksomheden interne forhold, og den fortæller om
virksomheden skaber værdi for kunden. Hvis den skaber en værdi, så betyder
det også med andre ord, at det er et stærkt brand hos forbrugeren.
26
https://www-304.ibm.com/files/form/.../api/.../Buildabear.pdf (kopier og søg på google.dk
da det er en PDF-fil)
Support aktiviteter
Virksomhedens administrative opbygning:
De har en stærk ledelsestyre, de gode til at planlægge deres fremtid og har en høj
kvalitetstest og god økonomi +
Fortjenes
Medarbejderudvikling (Human Ressource Management):
De ansætter kun folk som er udadvendte og er åben overfor kunden, så det ikke
bare tilfældige der bliver ansat der stilles krav +
Teknologisk udvikling:
God teknologi udvikling, især at barnet er inddraget under processen +
Indkøb:
De har fået et IBM system
26
der sørger for at give nogenlunde præcise tal på hvor
18
Build-A-Bears værdikæde ser pæn ud, da virksomheden nogenlunde lever op til
forventningerne. Det Build-A-Bear er gode til i forhold til deres konkurrenter, er
deres produktion og produktudvikling. Virksomheden producerer unikke
produkter, som ingen andre gør, hvilket gør virksomheden unikt og specielt i
forhold til alle andre. Derved får deres forbruger specielle produkter, som slet
ikke kan fås hos andre end dem. Dette gør kunderne mere loyale overfor
virksomheden. Så deres konkurrencemæssige fordel er et ren plus. Den service
og oplevelse forbrugerne får i butikker er også et rent plus. Forbrugerne får
nemlig den bedste service og oplevelse i en Build-A-Bear butik. De ansatte ses
nærmest ikke som ansatte, men de er med til at underholde børnene og være der
for dem lige meget hvad.
5.3 Blue ocean strategi
Ved at Build-a-bear gøre brug af blue ocean strategien giver dem en større værdi
for kunden, samt sørger virksomheden for at minimere deres omkostninger.
Måden de holder omkostningerne nede på er ved at fjerne eller reducere nogen
af de parametre, som der konkurreres på i branchen. Ved merværdi hos kunden
skal de komme med nye parametre eller øge fokus på parametre, som de ikke
normal tillægger betydning. Build-a-bear ligger i det blue ocean i stedet for red
ocean, da virksomheden ingen ingen hård konkurrence har på markedet. Deres
27
http://www.business.dk/fashion-design/build-bear-direktoer-jeg-hader-staa-i-koe
mange vare der sælges af hver slags, så de får lettere ved at vide hvad de skal købe
mere af. De har også kun en leverandør som kan give dem mulighed for
stordriftsfordele +
Primære aktiviteter
Produktion:
de har et unikt
produktion som
adskiller sig fra
alle sine
konkurrenter
+
Udgående
logistik:
Deres
færdigvarelager
ser optimalt ud,
med det nye
system har de
overblik over
lager – de har
ingen
værditilvækst +
Salg og
marketing:
Markedsførin
ger stort set
ingen steder
på nær e-
handel
-/+
Service:
De giver
dem en
service fra
indtrædnin
g af
butikken
til
hoveddøre
n .
++
19
konkurrenter vil primært være fætter BR eller Toy”R”Us, men deres sortiment er
meget mere bred, hvorimod Build-A-bear kun fokusere på at udnytte deres
kernekompetencer, så deres konkurrence er minimal. Med hensyn til de 3
værktøjer, som bruges i blue ocean, så har Build-A-Bear været utrolig god til at
vise deres brug af værdiinnovationen. Virksomheden har fokuseret en del på at
skabe produktet en særlig værdi for kunden. Virksomheden har satset en del på
differentieringsstrategi ved høj standard for kvalitet og gør produktet så unik
som muligt. Selvom det er en inkrementel opfindes, så har de tilføjet noget
radikal innovation som er skabe liv i bamsen og det måden virksomheden
inddrager børnene på under hele produktionsudviklingen. Build-A-Bear vælger
at lave alt på bamsen, som ingen andre konkurrenter kan tilbyde hvilket giver
dem en ny form for oplevelse som ikke er blevet set før, og det har styrket deres
brand utrolig meget.
6. Diskution
Brugerdreven innovation er en meget smart måde at kende brugernes behov på,
og det vil helt klart styrke virksomhedernes brand. Det, at kunden får lov til at
være medproducent af et produkt, får kunden til at føle sig særlig værdsat og
vigtig. Forbrugerne får lov sammen med virksomheden at skabe et særligt
produkt til dem selv. Denne handling vil dække forbrugerens behov efter eget
smag, og dette vil styrke virksomhedens viden om de forskellige behovsmangler,
som kunden har, og det vil føre til nye produktudviklinger. Efterfølgende vil en
virksomhed skabe nogle værdifulde produkter til forbrugeren, som kan styrke
deres brand. Det hele kører rundt i en cirkel. Ved brug af brugerdrevet
innovation, vil virksomheden skabe et værdifuldt produkt for netop deres
forbrugere, og det vil dække forbrugerens erkendte og uerkendte behov samt
deres ønsker. Kunderne køber derved produktet på grund af dets værdi og det
vil styrke virksomhedens brand. Så derfor skal virksomheden inddrage
forbrugeren i deres produktudvikling til at kunne udvikle og producere
værdifulde produkter. Eksempelvis en kunde, som er tilfreds med et produkts
egenskaber og kvalitet, er typisk en loyal kunde overfor mærket. Det vil sige, at
kunden holder sig til kun et mærke fx Apple. Kunden præferere kun Apple frem
20
fra andre substituerende produkter. Et andet eksempel, hvis nu en kunde er med
til at skabe et produkt sammen med virksomheden, vil kunden nærmest føle sig
forpligtet til at være en loyal kunde idet hans viden har været indblandet i deres
produktportefølge, og det er nærmest også forbrugerens egne produkter, da det
er hans behov, der er koblet ind. Udover det giver kan virksomheder, som bruger
brugerdrevet innovation, give en ny form for oplevelse ved at komponere
brugerdrevet innovation samt med oplevelsesøkonomi, som ingen andre kan
tilbyde. Forbrugeren får ikke kun nydelsen af købet af produktet, men også
nydelsen af processen om at kreere noget helt unikt til kunden selv. En af
måderne på at man kan se, hvordan brugerdreven innovation kan styrke
virksomhedernes brand, kan man for eksempel tage udgangspunkt i Build-A-
Bears markedsføring. Build-A-Bear har kørt så lidt markedsføring, men hvordan
har det så været muligt for Build-A-Bear at blive så anerkendt? Og det er der
brugerdreven innovation og oplevelsesøkonomi spiller en rolle. Barnet får lov til
at bestemme bamsen og udklæde dem som eget behov – det at barnet vælger at
påklæde bamsen efter eget smag, er brug af participatory design, en
brugerdreven innovationsmåde at give kunden chancen for at dække sit eget
behov på og oplevelsen er at skabe liv i bamsen. Disse ting har givet kunderne så
stor en oplevelse at de har spredt nyhederne ud, mund til mund og det udviklede
sig som en virus, som efterfølgende gav PR. Så det viser sig, at brugerdreven
innovationen har været med til at styrke virksomhedernes brand.
7. Konklusion
i brugerdreven innovation inddrager man kunden ind i deres produktionsproces,
for at kende brugernes behov. På den måde vil virksomheden kende til
markedsbehovet og kunden dækker sit eget behov. Der findes 4 faser search,
select, implement og value capture, hvor man i search fasen lærer sit marked at
kende ved at inddrage brugeren, hvor at forstå og finde forbrugeren behov og
ønske. I select fasen laver man en brainstorm over deres ideer, som er viden de
har indhentet om markedet. I implement fasen er der valgt en ide, som der skal
arbejdes på og udvikles. Kunden er stadig med under hele processen for at kunne
se og følge med om processen og produkt stadig opfylder kundens behov. I value
capture har man det færdige produkt og lancere det, men innovationen er ikke
21
færdig. Der skal stadig holdes øje med produktet, og hvordan forbrugerne tager
imod det. Efter at have analyseret procesmodel for brugerorienteret innovation,
forskellige innovations metoder til inddragelse af brugeren, de 4p’er,
værdikæden, blue ocean og oplevelsesøkonomi som et teater, har det vist sig at
på flere forskellige måder, hvor stærkt deres brand er i forhold til konkurrenter,
men især hvis de gør brug af deres brugerdreven innovationen. Hvis man selv
bliver inddraget i en produktion eller andet, får man et tæt forhold og følelser for
produktet. Derved kan Build-A-Bear igennem samarbejde med kunderne give
dem et værdifuldt produkt og stærkt brand. Det jeg har fundet ud af i min
diskussion er at brugerdreven innovation ren faktisk styrker virksomhedernes
brand, som jeg nævnte tidligere kører det hele rundt i en cirkel, gennem
brugerdreven innovation skaber man efter kundens behov et produkt, som er
værdiskabende idet deres viden/behov er indblandet i produktionen som
efterfølgende styrker brand, da de har produceret noget som er helt unik og
behov dækkende for kunden.
8. Litteraturlist
8.1 Bøger
Bog 1:
Forfatter: Bason, C.
Forlag: Børsen
Årstal: 2007
Titel: Velfærdsinnovation
Bog 2:
Forfatter: Eiberg, K. med flere
Forlag: Samfundslitteratur
Årstal: 2008
Titel: Integreret markedskommunikation
Bog 3:
22
Forfatter: Frandsen, K. Og Østergaard, B. R.
Forlag: Erhvervsskolernes Forlag
Årstal: 2009
Titel: Heureka! – En teori- og værktøjsbog om innovation
Bog 4:
Forfatter: Haase, M.
Forlag: Systime
Årstal: 2005
Titel: Afsætning B
Bog 5:
Forfatter: Mortensen, W. T.
Forlag: Jyllands-Postens Forlag
Titel: Innovations recepten
Bog 6:
Forfatter: Pine & Gilmore
Årstal: 1999
Titel: The Experience Economy
8.2 Hæfter
Hæfte:
Forfatter: V. Pernille og Elisabeth
Titei: Brugerdrevet innovation – Teori, metode og cases
8.3 Hjemmesider
www.buildabear.dk
http://www.business.dk/fashion-design/build-bear-direktoer-jeg-hader-staa-i-
koe
http://www.buildabear.dk/
http://www.tivoli.dk/composite-3136.htm
23
http://www.youtube.com/watch?v=CSfpVw_Qg_4
http://www.samfundsfag.com/index.php?option=com_content&view=article&id
=254&Itemid=350
http://www.business.dk/fashion-design/build-bear-direktoer-jeg-hader-staa-i-
koe
https://www-304.ibm.com/files/form/.../api/.../Buildabear.pdf
http://www.business.dk/fashion-design/build-bear-direktoer-jeg-hader-staa-i-
koe
http://ivaekst.dk/vaekst/3/6/5/1/hvad-er-et-brand-og-hvad-kan-det
www.nyevejetilvaekst.dk/sfs.php?fid=amg
9. Bilag
Bilag 1
Bilag 2
Hæfte: brugerdreven innovation
Forfatter: V. Pernille og Elisabeth
Bilag 3
Bog: Afsætning
Titel: Afsætning B
Forfatter: Haase, M. m.fl.
Årstal: 2005
Bilag 4
Hæfte: innovation
Titel: The Experience Economy
Forfatter: Pine & Gilmore (1999:110)