OUTSOURCING… DET ER KOMMET FOR AT BLIVE!
”Humans share 99 per cent of their DNA with the chimpanzee. But it’s amazing what a difference 1
per cent can make. If you break you r organization’s value chain down into separate transactions,
what, if any, is the 1 per cent element that makes your organization different or better?”
-Peter Armstrong, Unisys EMEAs reklameindustri afdeling.
Område: Outsourcing
Fag: Virksomhedsøkonomi A og International økonomi B
Vejledere:
HHX 3. år
HHX 3. år
Handelsskolen København Nord, Hillerød
HHX, 3D
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 1 af 26
Indholdsfortegnelse
0. Abstract ......................................................................................................................................................... 3
1. Indledning ...................................................................................................................................................... 3
1.1. Baggrund for emnevalg .......................................................................................................................... 3
1.2. Problemstilling ........................................................................................................................................ 4
1.3. Afgrænsning ............................................................................................................................................ 4
2. Redegørelse ................................................................................................................................................... 4
2.1. Sourcing strategier ................................................................................................................................. 4
2.2. Begrebet outsourcing ............................................................................................................................. 5
2.2.1. Udbredelse, omfang og udvikling .................................................................................................... 7
2.3. Delkonklusion ......................................................................................................................................... 8
3. Analyse........................................................................................................................................................... 9
3.1. Indvirkning på virksomhedernes økonomi ............................................................................................. 9
3.1.1. Eksempel: ELFAC A/S ..................................................................................................................... 10
3.1.2. Eksempel: Novozymes ................................................................................................................... 10
3.1.3. Eksempel: B&O .............................................................................................................................. 11
3.2. Indvirkningen på samfundsøkonomien ................................................................................................ 11
3.2.1. Fordele og ulemper ....................................................................................................................... 13
3.3. Delkonklusion ....................................................................................................................................... 13
4. Diskussion og vurdering ............................................................................................................................... 14
4.1. Vil outsourcing øges eller mindskes i fremtiden? ................................................................................ 14
4.2. Virksomhedsøkonomiske og makroøkonomiske effekter for Danmark og danske virksomheder ...... 15
4.3. Delkonklusion ....................................................................................................................................... 16
5. Konklusion ................................................................................................................................................... 17
6. Litteraturliste ............................................................................................................................................... 18
6.1. Bøger..................................................................................................................................................... 18
6.1.1. Lærebøger ..................................................................................................................................... 18
6.2. Specialer og kandidatafhandlinger ....................................................................................................... 18
6.3. Rapporter og undersøgelser ................................................................................................................. 18
6.4. Avisartikler og Magasiner ..................................................................................................................... 19
6.5. Øvrige kilder ......................................................................................................................................... 19
7. Bilag ............................................................................................................................................................. 19
7.1. Bilag 1: Graf – udvikling i antal ansatte i virksomheder der har/ikke har outsourcet. ........................ 19
7.2. Bilag 2: Graf – andel af virksomheder der har udflyttet aktiviteter. .................................................... 20
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 2 af 26
7.3. Bilag 3: Graf – danske og udenlandske investeringer. ......................................................................... 21
7.4. Bilag 4: Graf – faldende BNP + Graf – Udviklingen på verdensplan. .................................................... 22
7.5. Bilag 5: Graf – lønstigninger, produktivitetsvækst og enhedslønomkostninger. ................................. 23
7.6. Bilag 6: Graf – hvilket sted er det mest attraktivt at placere fremtidige investeringer. ...................... 24
7.7. Bilag 7: Skema – omfanget af outsourcing + Graf – forventet outsourcing for de næste 3 år. ........... 25
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 3 af 26
0. Abstract
The main issue in the report is outsourcing. I have focused on advanced outsourcing by contract because it
is the most common type, when the issue is approached. In this report I will explain the concept of
outsourcing, analyze the effect on corporate economy and national economy and to whether or not
outsourcing will increase or decrease in the future.
My findings are, that outsourcing is a part of four main concepts which falls under the sourcing strategies.
The four main concepts are Offshoring, Transfer Management, Outsourcing and Sourcing. Outsourcing is
the most popular sourcing strategy up through the 1990’s. When a company outsource, it is typically a part
of or whole of their production they secrete to another company.
My analysis shows that there are many pros to outsourcing, but also a lot of cons if not considered and
calculated carefully. Outsourcing can result in a better profitability in a company. Outsourcing affects the
national economy in several ways, for example on short term it results in layoffs but on long term it can
result in a better economy by improving the competitiveness.
Based on my report the conclusion is that outsourcing will continue to emerge and evolve. Society should
try to learn and adapt to gain the most from it.
1. Indledning
1.1. Baggrund for emnevalg
Alle har prøvet at købe et produkt fra et land, f.eks. Danmark, hvor der stod at det var produceret i et andet
land, f.eks. Kina. Det er, fordi virksomheden har valgt at outsource deres produktion.
Outsourcing er et resultat af globaliseringen. Hele verdensøkonomien hører sammen: hvis økonomien
boomer i et land, eller der er økonomisk krise i et andet, så påvirker disse begivenheder andre landes
økonomier. Grunden til dette er, at alle økonomier er rettet mod det samme verdensmarked.
Globaliseringen er hverken noget utvetydigt godt eller dårligt, det kan være en ulempe et sted, mens det er
en fordel et andet sted. Det er det samme med outsourcing.
1
Outsourcing er, når virksomheder, eller dele af dens funktioner, flyttes til et andet land. Outsourcing kan
være en positiv udvikling for det land, hvor arbejdspladserne flyttes til, hvorimod det er en negativ
udvikling for det land, hvor arbejdspladsernes flyttes fra.
I Danmark er der mange virksomheder, der allerede har, eller ønsker at outsource hele eller dele af deres
virksomhed og/eller dens aktiviteter. Dette er fordi, virksomheder konstant skal prøve at mindske deres
omkostninger, for at kunne følge med på verdensmarkedet.
2
1
Gram, Bettina Zapp – jorden rundt. Side 1. Udgivet oktober 2006. (Overodnet information om outsourcing).
2
Pedersen, Gitte. Zapp – jorden rundt. Side 4. Udgivet oktober 2006. (Overodnet information om outsourcing)
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 4 af 26
Outsourcing har længe været et omdiskuteret emne i Danmark, og politikkerne prøver gang på gang at
forbedre mulighederne for danske virksomheder, således at de ikke bliver nødt til at flytte arbejdspladserne
til udlandet. Outsourcing er et meget aktuelt og omdiskuteret emne, og derfor har jeg valgt dette emne for
at afklare, hvorfor virksomheder outsourcer, hvordan det påvirker økonomien og om tendensen vil
fortsætte.
1.2. Problemstilling
Hoveddelen i denne opgave består i at analysere indvirkningen af outsourcing, på virksomheders økonomi
og på samfundsøkonomien. Før analysen vil jeg, for at man kan få en forståelse af outsourcing, redegøre for
begrebet. Til sidst vil jeg diskutere og vurdere om outsourcing vil øges eller mindskes i fremtiden, dette gør
jeg ved at stille fakta op mod hinanden. Til sidst i opgaven, og undervejs, vil jeg konkludere på de forskellige
dele.
1.3. Afgrænsning
Outsourcing dækker over flere begreber, men jeg vil i denne opgave fokusere på én form for outsourcing.
Det er den form, de fleste associerer til, når de diskuterer eller læser om outsourcing, nemlig avanceret
kontraktoutsourcing. Avanceret kontraktoutsourcing er, når en virksomhed indgår et samarbejde med en
anden virksomhed. Virksomheden, der ønsker at outsource, har identificeret et problem eller et område,
der kan forbedres, og går så i gang med udvælgelsesprocessen. Det er ofte funktioner, der er vigtig for
virksomheden, men den ligger sjældent tæt på kernekompetencen.
2. Redegørelse
2.1. Sourcing strategier
Outsourcing er en sourcing strategi. Der findes fire hovedbegreber, som hører under sourcingstrategier:
Offshoring, Transfer Management, Outsourcing og Sourcing. Disse bliver ofte forvekslet med hinanden, og
jeg vil derfor kort introducere dem samt et forholdsvis nyt begreb; Insourcing.
I det næste afsnit vil jeg uddybe begrebet Outsourcing.
Offshoring vil svare til, at man i Danmark bruger begrebet udflytning. Det betyder at etablere produktion på
tværs af landegrænser, det vil sige, at Offshoring betyder at flytte produktion til et andet land. Ofte
medfører det også, at virksomheden, der flytter sin produktion, også juridisk etablerer eget selskab i det
land, produktionen flyttes til. Dette gør, at virksomheden i en større grad kan sikre, at de har egen kontrol
over produktionen.
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 5 af 26
Transfer Management er et vidt begreb og er betegnelsen for metoden hvor man flytter en produktion fra
et sted til et andet. Der kan være tale om flytning fra én bygning til et andet, fra ét land til et andet eller
bare fra én del af landet til et andet. Den typiske anvendelse af begrebet, er når der er tale om en intern
flytning i en virksomhed eller koncern, men det anvendes også ved en ekstern flytning fra én virksomhed til
en anden virksomhed.
3
Sourcing er, ligesom Transfer Management, et begreb af bred betydning. For mange betyder sourcing og
indkøb det samme. I nogle situationer bruger man sourcingbegrebet, når en virksomhed lægger en eller
flere dele af sin produktion ud til en ekstern partner, men samtidig fastholder virksomheden kompetence til
at udføre produktionen selv. Sourcing bruges når der er udsving i efterspørgslen, ofte i forbindelse med de
forskellige sæsoner, her hjælper sourcingpartneren til, for at virksomheden kan følge med efterspørgslen.
Det vil altså sige, at der er tale om en ”leje” af ekstra kapacitet eller ydelse hos en ekstern part, som har
kapaciteten, og ikke en komplet uddelegering af funktionen, idet virksomheden selv fastholder sin del.
4
Insourcing er ikke defineret som et begreb, men bruges nogle gange til at beskrive, når virksomheder
vælger at flytte deres funktioner eller aktiviteter tilbage til det oprindelige land. Virksomheden tager f.eks.
produktionen tilbage, efter at have uddelegeret det til en ekstern leverandør. Det vil sige, at insourcing er
det modsatte af outsourcing.
5
2.2. Begrebet outsourcing
En af de mest markante og mest populære sourcingstrategier op igennem 1990’erne og frem til i dag er
outsourcing.
6
Der findes flere forskellige former for outsourcing og disse vil jeg kort gennemgå, således at
man kan få en forståelse for outsourcing.
Simpel kontraktoutsourcing er, når simplere servicefunktioner outsources som f.eks. vagtservice. Det er
oftest en beslutning, der ikke kræver de store strategiske forudsætninger. Derudover er det ofte en
kortsigtet løsning som bliver iværksat fordi virksomheden ikke selv vil tage hånd om det, eller fordi det på
aktuelle tidspunkt udgør et udtalt problem for virksomheden.
Avanceret kontraktoutsourcing er, når en virksomhed ofte, efter en længerevarende undersøgelses- og
udvælgelsesproces, indgår et samarbejde med en anden virksomhed. Virksomheden, der ønsker at
outsource, har identificeret et problem eller et område, der kan forbedres, og går så i gang med
udvælgelsesprocessen. Denne form for outsourcing er den mest udbytterige og den tillader virksomheden
at fokusere på dens kernekompetencer.
Co-sourcing er, hvor virksomheden der outsourcer og virksomheden der udfører den outsourcede
funktion/aktivitet, indgår et tættere samarbejde end normalt. Det betyder, at virksomheden (outsourcer)
3
Olsen, Einar & Breil-Hansen, Poul. Sourcing. Side 9-11. (Definition af de forskellige begreber)
4
Olsen, Einar & Breil-Hansen, Poul. Sourcing. Side 14-16. (Definition af sourcing)
5
Olsen, Einar & Breil-Hansen, Poul. Sourcing. Side 11. (Definition af insourcing)
6
Freytag, Per V. Strategisk in- og outsourcing. Side 15. (Outsourcings historie)
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 6 af 26
stiller eksperter til rådighed for insourcer, hvilket kan være nyttigt, hvis den outsourcede funktion kræver
intern specialviden. Det der specielt adskiller Co-sourcing fra de andre typer outsourcing er, at selv efter
funktionen er outsourcet, har outsourcer stadig et stort ansvar for udførelsen.
Fordelsbaseret outsourcing er et begreb, der endnu ikke er særlig udbredt i Danmark. Det kommer fra USA
og dækker over, at begge parter tager ansvaret for udførelsen af funktionen, hermed nyder begge parter
også godt af fordelene. På denne måde løber begge parter en risiko for udførelsen, og de skal derfor også
begge belønnes ligeligt i forhold til resultatet.
De to mest almindelige former for outsourcing i Danmark er simpel og avanceret kontraktoutsourcing.
7
I denne opgave vil jeg derfor tage udgangspunkt i avanceret outsourcing, fordi det blandt andet er den, de
fleste mennesker associerer til, når de diskuterer begrebet.
Outsourcing er udskillelse af en funktion eller aktivitet fra en virksomhed til en underleverandør.
8
Outsourcing er et resultat af, ikke kun globaliseringen generelt, men også den teknologiske udvikling. Den
teknologiske udvikling har ført til bedre lagerstyringsmetoder, laver transportomkostninger og hurtigere
kommunikationsvej. Derudover har ændringer i begrænsningerne på udenlandsk ejerskab og styrket
konkurrencepolitik nødvendiggjort, at virksomheder må være så omkostningsbesparende som muligt.
9
En aktivitet outsources ofte for at reducere omkostningerne ud fra den betragtning, at virksomheder, som
har netop den aktivitet som kernekompetence, kan udføre arbejdet mere rationelt og dermed billigere.
10
Outsourcing er, når en virksomhed lægger hele eller en del af sin produktion ud til en ekstern partner.
Virksomheden fralægger sig kompetencen til at udføre den pågældende produktion selv.
I de fleste tilfælde er handlingen svær at trække tilbage eller forbundet med meget omfattende
omkostninger, specielt hvis der er gået flere år, de i de fleste tilfælde besidder virksomheden ikke længere
kompetencen til at have egen produktion fordi virksomheden ikke har fokuseret på at vedligeholde
kompetencen. Derfor er det en meget alvorlig beslutning man skal træffe, hvis man ønsker at outsource.
Derudover følger der ofte også andre forandringer med i forbindelse med outsourcing; en forandring i
forretningsprocesserne, såsom de juridiske forhold. En kompliceret proces i forbindelse med outsourcing er
prisfastsættelsen af ydelsen eller kompetencen, som den eksterne partner tilbyder.
Outsourcing er en del af en fokuseringsproces, hvor virksomheden vælger at koncentrere sine kompetencer
på et fokusområde, f.eks. design eller markedsføring, og lægger ansvaret for alle andre områder ud til
eksterne samarbejdspartnere. Udfordringer i outsourcingprocessen er at udvælge de rette kompetencer,
7
Kjørup, Anders & Keller, Søren. Ekspansion gennem outsourcing. Side 13-14. (Definition af de forskellige outsourcings former)
8
Olsen, Einar & Breil-Hansen, Poul. Sourcing. Side 12-14. (Definition af outsourcing)
9
Sørensen, Peter Birch. Globalisering og tab af arbejdspladser. http://www.dors.dk/sw2947.asp. Besøgt den 9/12 2011 (Den
teknologiske udvikling har ført til outsourcing)
10
Gyldendals encyklopædi. Den store danske. http://www.denstoredanske.dk/. Besøgt den 7/12 2011
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 7 af 26
som virksomheden skal outsource, og hvilke de selv vil fokusere på, udvælge den rette outsourcing partner,
eller flere, og flytte kompetencerne til partneren/partnerne, uden at viden går tabt.
11
2.2.1. Udbredelse, omfang og udvikling
Det er umuligt at sige, hvornår outsourcing opstod helt præcis, men i 1602 blev the Dutch East India
Company (VOC) etableret. Det var et multinationalt selskab, der fik sølv fra Peru, kobber fra Japan og
byttede det til tekstiler i Indien og Kina. Derudover var det også deres job at kontrollere handelen af
krydderier. Senere blev deres hovedkontor placeret i Indonesien, så VOC kan meget vel have været den
første ’virksomhed’ der outsourcede, i hvert fald af hvad historiebøgerne har skrevet ned.
12
Som begreb er outsourcing relativt nyt, men handlingen der ligger bag outsourcing, beslutningen om selv at
producere eller købe, må man antage altid har eksisteret.
13
Ifølge Charles Wang, administrerende direktør
af software giganten Computer Associates, blev Outsourcing en del af ordforrådet i juli 1989. Grunden til
dette var, at en stor virksomhed (Eastman Kodak Co) meddelte, at de ville udflytte computerdriften, lageret
mm. De ville outsource.
14
Den første bølge af udflytning af produktion til udlandet påvirkede mest jobfunktioner, som var besat af
ufaglærte. Her er udflytningen af tekstilindustrien i Danmark et godt eksempel. Der er dog tegn på, at det
ikke længere kun er de ufaglærte jobs der udflyttes, men videnintensive arbejdsopgaver også i stigende
grad outsources. For 10-20 år siden var det forholdsvis ukendt, men i dag ses det, at videnintensive
virksomheder outsourcer flere og flere af deres aktiviteter. Grunden til dette er, at det er billigere at samle
de mere rutineprægede videntunge funktioner i lande hvor omkostningsniveauet er lavere. Det er som ofte
funktioner, der hører sammen med produktionen der outsources, for eksempel produktinnovation der skal
have kendskab til produktionsprocesserne for at videreudvikle produkter. Det er ikke en klar tendens, men
den er tiltagende.
15
Grafen, på bilag 1, viser udviklingen af antal ansatte i virksomheder der henholdsvis har
og ikke har outsourcet i perioden Man kan se, at for virksomheder, der har outsourcet, er der
generelt færre ansatte i alt, fordi de ekspanderer i udlandet og ikke Danmark, men det ses også, at de ikke
har et ligeså stigende antal medarbejdere med lang videregående uddannelse som virksomheder, der ikke
outsourcer. Dette kan, som nævnt før, hænge sammen med, at visse udviklingsaktiviteter flytter med, når
produktionen outsources, fordi aktiviteterne hører sammen. Derudover kan det også ses, at der, for begge
typer virksomheder, er et faldende eller stagnerende antal medarbejdere fra 2007 og frem. Dette er et
11
Olsen, Einar & Breil-Hansen, Poul. Sourcing. Side 12-14. (Definition af outsourcing)
12
Buffington, Jack. An easy out. Side 15. (Outsourcings historie)
13
Christiansen, Brian & Christoffersen, Steen Torpe. Strategisk outsourcing I den farmaceutiske industri. Side 18. (Outsourcings
historie)
14
Benn, Ian & Pearcy, Jill. Strategic Outsourcing. Side 5. (Outsourcings historie)
15
Økonomi- og Erhvervsministeriet. Internationale virksomheder i Danmark. Side 14-15. (Outsourcings udvikling –
arbejdsfunktioner outsources)
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 8 af 26
resultat af finanskrisen og har som sådan ikke direkte nogen relation til outsourcing.
16
Grafen, på bilag 2,
illustrerer både, hvor stor en andel af alle danske virksomheder der har udflyttet aktiviteter i perioden
, men den viser også, hvor stor en del af videnintensive, innovations- og forskningsaktive
virksomheder der har udflyttet funktioner i perioden
17
Disse to grafer kan derfor give et billede
af, i hvor stort omfang virksomheder outsourcer, og hvordan udflytning af arbejdspladser udvikler sig.
Danmark i dag, er et af de dyreste lande at drive virksomhed i,
18
og siden 2004 har der været en ubalance i
investeringer ud og ind af Danmark (se bilag 3). Dog er forskellen markant fra 2008 og frem, hvor det er
tydligt, at de danske investeringer er steget kraftigt og de udenlandske er næsten stagneret. Der har været
flere danske investeringer i udlandet end udlandet har investeret i Danmark, lige omkring 200 mia. til
forskel. Dette er dog ikke kun et dansk fænomen, men derimod gælder det også for andre rige, vestlige
lande.
19
I perioden blev der årligt udflyttet op mod 6.000 arbejdspladser.
20
De lande der tiltrækker flest udenlandske virksomheder og dens aktiviteter, er lande hvor selskabsskatten
er lav eller hvor der er relative lave produktionsomkostninger (lønninger).
21
2.3. Delkonklusion
Outsourcing er en sourcing strategi. Der findes fire (fem) hovedbegreber, som hører under
sourcingstrategier: Offshoring, Transfer Management, Outsourcing (Insourcing) og Sourcing. Outsourcing er
den mest populære sourcingstrategi, og herunder findes der flere forskellige variationer af outsourcing,
hvoraf de to mest almindelige er simpel og avanceret kontraktoutsourcing. Avanceret kontraktoutsourcing
er udskillelse af en funktion eller aktivitet i en virksomhed til en underleverandør. Outsourcing bruges ofte
som en strategi til at reducere omkostninger ud fra den betragtning, at virksomheder, som har netop den
aktivitet som kernekompetence, eller er placeret i et lavtlønsland, kan udføre arbejdet billigere. Det er en
alvorlig beslutning at vælge at outsource, i det den ofte er svær, eller meget dyr, at trække tilbage.
Den første bølge af udflytning af produktion til udlandet, påvirkede mest jobfunktioner som var besat af
ufaglærte. Der er dog en stigende tendens til, at videnintensive arbejdsopgaver også outsources, idet de
ofte hænger sammen med den outsourcede funktion. De lande der tiltrækker flest udenlandske
virksomheder, er lande hvor der blandt andet er relative lave produktionsomkostninger.
Siden 2004 har der været en ubalance i investeringer i og ud af Danmark. Danmark har investeret mere i
udlandet end omvendt. Lige omkring 200 mia. til forskel.
16
Økonomi- og Erhvervsministeriet. Internationale virksomheder i Danmark. Side 50. (Udvikling i antal ansatte i virksomheder med
eller uden outsourcing)
17
Økonomi- og Erhvervsministeriet. Internationale virksomheder i Danmark. Side 14. (Andel af danske virksomheder der udflytter
aktiviteter)
18
Økonomi- og Erhvervsministeriet. Internationale virksomheder i Danmark. Side 7. (Danmark i dag – omkostningsniveau)
19
Økonomi- og Erhvervsministeriet. Internationale virksomheder i Danmark. Side 20-21. (Outsourcings udvikling – danske og
udenlandske investeringer)
20
Økonomi- og Erhvervsministeriet. Internationale virksomheder i Danmark. Side 48. (Antal arbejdspladser som udflyttes)
21
Økonomi- og Erhvervsministeriet. Internationale virksomheder i Danmark. Side 31. (Landetyper der outsources til)
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 9 af 26
3. Analyse
3.1. Indvirkning på virksomhedernes økonomi
Den primære motivationsfaktor for outsourcing er omkostningsbesparelsen og den viser sig ofte at være
langt mindre fordelagtig end forventet. Ofte har virksomheden højere forventninger til målene, end de
reelt ser ud. Det kan være fordi, beregninger ikke omfatter, at noget uforudsigeligt kan ske.
22
I nogle tilfælde anvendes outsourcing kun for at udvide produktionskapaciteten, og virksomheden vælger
selv at fastholde dele af produktionen. Når virksomheden vælger at udvide kapaciteten, sker der en
tilvækst i de variable omkostninger.
Den anden største begrundelse for at vælge outsourcing er, at virksomheden kan fokusere på deres
kernekompetence. Ved denne fokusering kan virksomheden f.eks. øge salget og dermed rentabiliteten.
23
Outsourcing kan have både langtidseffekter og umiddelbare fordele. Når produktionsomkostningerne er
lavere, frigøres der ressourcer, der kan anvendes på andre aktiviteter, der adskiller netop dem fra deres
konkurrenter, og derfor også, i de fleste tilfælde, vil resultere i øget salg og derfor øget omsætning.
En større udbyder har som oftest adgang til stordriftsfordele og en unik ekspertise, hvilket skaber værdi for
virksomheden, der outsourcer.
24
Virksomhederne kan øge værdiskabelsen ved at placere produktionen der
hvor omkostningerne er lavest. Løn- og omkostningsniveauet er en vigtig parameter, når virksomheder
vælger, hvor de vil placere deres produktion, da det ofte er denne parameter, der får dem til at undersøge
reduktion af omkostningsmulighederne til at starte med.
25
For at virksomheden kan få et realistisk billede af, hvorvidt outsourcing er et favorabelt alternativ til selv at
udføre funktionen, skal virksomheden indregne alle omkostninger. Det vil sige stykpriser, opstilling af
kontrakter, rejseomkostninger, og løbende kontrol. Derudover kan der også være omkostninger i
forbindelse med tilpasning i virksomheden, f.eks. afskedigelse af medarbejdere med lang opsigelsesvarsel,
reduktion af lager osv.
En ulempe ved outsourcing er, at det er en udfordring at få hele virksomheden til at acceptere outsourcing.
Virksomheden skal være åben over for mulighederne, men også villige til at tage konsekvenserne.
26
En anden ulempe er, at virksomheden overlader kompetence og kontrol til den eksterne leverandør. Det
kan være farligt, hvis den eksterne leverandør skifter fokusområde, begynder at prioritere andre kunder,
22
Christiansen, Brian & Christoffersen, Steen Torpe. Strategisk outsourcing I den farmaceutiske industri. Side 44. (Ulempe ved
outsourcing)
23
Knudsen, Mette Præst & Cederquist, Nikolaj. Outsourcing i mindre danske virksomheder. Side 8. (Outsourcing. Fokus på
kernekompetence)
24
Freytag, Per V. Strategisk in- og outsourcing. Side 48. (Fordele ved outsourcing)
25
Økonomi- og Erhvervsministeriet. Internationale virksomheder i Danmark. Side 41. (Paramter til udvælgelse af placering)
26
Knudsen, Mette Præst & Cederquist, Nikolaj. Outsourcing i mindre danske virksomheder. Side 6. (Totalomkostningsperspektivet.
Ulempe ved outsourcing)
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 10 af 26
oplever naturkatastrofer, sænker kvalitetsniveauet eller lign.
27
Hvis ikke leverandøren lever op til
forventningerne, bliver virksomheden nogle gange nødt til at trække handlingen tilbage Det vil sige, at
virksomheden bliver nød til at insource. Det kan være i tilfælde af, at leverandøren har haft for lavt
serviceniveau, kvalitets- eller prisniveau ikke har været tilfredsstillende o. lign.
28
3.1.1. Eksempel: ELFAC A/S
Virksomheden blev etableret i 1987 og er underleverandør til elektronik- og elektroindustrien. Omkring
10 % af virksomhedens produktion produceres hos en underleverandør i Asien. I forbindelse med et
generationsskifte blev virksomheden solgt, og er i dag et udenlandsk eget datterselskab. Virksomheden har
ca. 55 ansatte i produktionen og beskæftiger i alt ca. 80 medarbejdere.
Virksomhedens kompetencer er indenfor levering og montering af kabler og færdige ledningssæt, herunder
har de standardledninger og kabler fra udenlandske leverandører, der bidrager til en udvidet
produktportefølje. Virksomheden er nu mere bevidst på deres kernekompetencer, efter at de har
outsourcet de standardiserede aktiviteter, og virksomheden har ikke længere produktionskompetence til at
producere standardvarerne.
Grunden til at ELFAC besluttede sig for at outsource, var i en nogen grad bestemt af, at dens konkurrenter
allerede havde outsourcet, men det var også påvirket af ønsket om at fokusere på kernekompetencerne og
på at udvikle virksomheden. I denne fokusering på kernekompetence ligger også et behov for øget
uddannelse og specialisering i produktionen. ELFAC overvejede, i det første halvår af 2000, for første gang
outsourcing og 2 år efter blev den endelige beslutning truffet.
De startede ud med én leverandør, men ønskede også at få adgang til et netværk af leverandører for på
længere sigt at drage fordele af at have flere leverandører, således at de ikke var afhængige af den ene
leverandør.
ELFAC har ikke fået indfriet alle de målsætninger de havde opsat, så virksomheden er kun delvis tilfreds
med resultaterne. Til gengæld er målsætningerne, om at kunne fokusere på kernekompetencer og at de
gennem outsourcing er blevet mere konkurrencedygtige, blevet indfriet.
29
3.1.2. Eksempel: Novozymes
Virksomheden er en videntung virksomhed, der fokuserer på bioteknologien. Novozymes er et eksempel på
den stigende tendens til outsourcing af videntunge funktioner.
Virksomheden har globale forskningsoperationer i Danmark, Kina, USA og Japan og de er ved at starte i
Brasilien. Novozymes har set sig nødsaget til at lave en global forskningsfunktion, for at virksomheden vil få
forstsat succes og vokse.
27
27
Olsen, Einar & Breil-Hansen, Poul. Sourcing. Side 22. (Ulempe ved outsourcing til underleverandør)
28
Freytag, Per V. Strategisk in- og outsourcing. Side 105. (Insourcing)
29
Knudsen, Mette Præst & Cederquist, Nikolaj. Outsourcing i mindre danske virksomheder. Side 35-42. (ELFAC A/S)
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 11 af 26
Novozymes ca. 1000 ansatte forskere i Kina og andre aktiviteter har også skabt aktivitet og vækst i
Danmark, idet mange af forskningsresultaterne bringes fra land til land for at blive bearbejdet. Deres
erfaringer viser, at de står meget stærkt forskningsmæssigt, men også at det skaber vækst og
arbejdspladser i alle lande.
Ved at have etableret afdelinger i forskellige lande har de skabt et stærkt internationalt fodfæste, der
betyder, at kan følge med i den internationale konkurrence.
30
Novozymes hovedårsag har været at få lavere produktionsomkostninger. Deres hovedkompetence er
forskning det gør dette tilfælde specielt, idet den anden største grund til, at virksomheder outsourcer, er
for bedre at kunne fokusere på kernekompetencer.
31
3.1.3. Eksempel: B&O
B&O oplevede i en længere periode at en underleverandør havde kvalitetsproblemer og derfor også
leveringsproblemer. Leveringsproblemerne var så omfattende, at det var lige ved også at skade TV-salget.
Det resulterede i at B&O undersøgte om det kunne betale sig at insource. Efter flere beregninger viste at
B&O både havde kapaciteten til det men også at man var konkurrencedygtig, valgte man at insource
produktionen. Dette resulterede i forbedret kvalitet og levering og man formåede at fremstille varen
billigere.
32
3.2. Indvirkningen på samfundsøkonomien
Erfaringerne viser, at på kort sigt medfører outsourcing tab af arbejdspladser men på længere sigt betyder
det, at jobtyper med lavt videnindhold er blevet skiftet ud med mere videntunge jobtyper.
33
Som nævnt tidligere, er der udflyttet omkring 6.000 job årligt fra 2001 til 2006, dog tages der ikke højde for
at der i forbindelse med, at en virksomhed vælger at udflytte dele af produktionen til udlandet også
fastholdes eller skabes en række job i Danmark. En virksomhed kan ikke, bare fordi de vælger at outsource
produktionen, regne med, at det passer sig selv. Der skal altid være nogle, der kan styre, kontrollere eller
organisere samarbejdet med den eksterne virksomhed.
34
De mindre danske virksomheder, der outsourcede i 2006 valgte primært at outsource til Danmark (31,6 %),
de nye EU-lande (31,0 %) eller Asien (27,5 %). Det overraskende er her at mange af virksomhederne vælger
at outsource til danske underleverandører (31,6 %) og det kan derfor afkræfte myten om, at danske
virksomheder, der outsourcer, kun fører tab af arbejdspladser i Danmark med sig.
35
30
Holm, Erik. Outsourcing til Asien skaber dansk vækst. I: Ingeniøren /produktion, 21/8 2010. http://ing.dk/artikel/111137-
outsourcing-til-asien-skaber-dansk-vaekst. Besøgt 11/13 2011. (Novozymes)
31
Steensen, Sejr m.fl.. Virksomhedsøkonomi – Niveau A, bind 2. Fig. 22.3, side 556.
32
Freytag, Per V. Strategisk in- og outsourcing. Side 105. (Eksempel på insourcing)
33
Thelle, Martin H. m.fl. Danmark som produktionsland. Side 18. (Arbejdspladsers
34
Økonomi- og Erhvervsministeriet. Internationale virksomheder i Danmark. Side 14. (Udflytning af job, fordele/ulemper)
35
Knudsen, Mette Præst & Cederquist, Nikolaj. Outsourcing i mindre danske virksomheder. Side 18. (Outsourcing fordeling)
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 12 af 26
Samlet set har der indtil nu (2011) ikke været nogen negativ påvirkning af beskæftigelsen i Danmark, da de
arbejdspladser, der er blevet outsourcet, er blevet erstattet af andre typer jobs som følge af outsourcingen.
24
To tredjedele af de mennesker der mister jobbet pga. outsourcing er i et nyt job året efter. Det er steget
til, at 80 % af de askedigede, er i job igen efter fem år. Netop jobskabelse er et af de områder, hvor
Danmark skal være særlig opmærksom i fremtiden. Hvis ikke minimum 80 % genansættes, taber Danmark
på outsourcing.
36
På verdensplan udgør industrien en gradvist faldende andel af BNP (se graf 1, bilag 4). Det vil sige, at det
ikke kun er Danmark der oplever et fald i BNP, også Danmarks nabolande (Sverige og Tyskland), Holland,
Storbritannien og USA oplever fald i BNP. Dette kan forklares ved at kigge på graf nummer 2, bilag 4, idet
der her ses, at både Indien og Kina (en del af BRIK landende) har haft en stigning, og Kina ligger betydeligt
over verdensgennemsnittet, mens verdensgennemsnittet generelt har haft et lille fald i BNP inden for
industrien.
37
Siden 1995 har Danmark oplevet et yderligere fald i industribeskæftigelsen, i forhold til
Sverige, Finland og Tyskland. Sverige, Findland og Tyskland har formået at holde på deres resterende
industriarbejdspladser i modsætning til Danmark. I forbindelse med den nuværende finanskrise, blev
Danmark ramt af yderligere tab af 65.000 arbejdspladser på bare to år.
38
Lande som Kina, Indien og flere østeuropæiske lande er blevet mere integrerede i verdenshandelen, dette
har resulteret i, at Danmark har mistet omkring 15 % i eksportmarkedsandele. Dette hænger sammen med,
at den danske lønkonkurrenceevne er forværret de seneste 10 år, i det danske lønninger stiger, mens
produktiviteten ikke stiger i samme grad således, at det bliver dyrere enhedsomkostninger.
39
Det er ikke kun gennem eksport, at danske virksomheder kan skabe vækst. Ny amerikansk forskning viser at
videntunge teknologivirksomheder, der outsourcer til asiatiske lande, tilfører mere vækst og dermed flere
job i deres hjemlande. Der er endda de (læs: Stine Jessen Haakonsson, adjunkt ved Copenhagen Business
School), der mener, at Danmark bør støtte op om de virksomheder, der ønsker at outsource videntunge
job, idet det vil være en fordel for Danmark, virksomhedernes konkurrenceevne og dermed deres
overlevelse.
Viden og innovation er ikke noget, man skal holde for sig selv, men derimod noget der skal deles med
andre, for at man kan forbedre og udvikle den.
40
36
Asmussen, Morten. Outsourcing sikrer velfærd.Berlingske Business – Økonomi. 22/6
2004.http://www.business.dk/oekonomi/outsourcing-sikrer-velfaerd. Besøgt den 12/12 2011. (Samfundsøkonomisk resultat af
outsourcing)
37
Thelle, Martin H. m.fl. Danmark som produktionsland. Side 19. (BNP - udvikling)
38
Thelle, Martin H. m.fl. Danmark som produktionsland. Side 20. (Industribeskæftigelsen, i forhold til nabolande)
39
Thelle, Martin H. m.fl. Danmark som produktionsland. Side 9. (Eksport og lønkonkurrenceevne)
40
Holm, Erik. Outsourcing til Asien skaber dansk vækst. I: Ingeniøren /produktion, 21/8 2010. http://ing.dk/artikel/111137-
outsourcing-til-asien-skaber-dansk-vaekst. Besøgt 11/13 2011. (Videntunge virksomheder hjælper dansk økonomisk vækst)
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 13 af 26
3.2.1. Fordele og ulemper
Der er derfor ikke kun ulemper forbundet med outsourcing af produktion i Danmark men også fordele. Når
der outsources arbejdsfunktioner, fører det tab af arbejdspladser med sig, altså en stigende arbejdsløshed,
som påvirker den økonomiske vækst negativt. Men dette er en erfaringsmæssigt kortvarig ulempe, idet der
i forbindelse med outsourcing skabes nye job, som derfor resulterer i faldende arbejdsløshed, og den
økonomiske vækst påvirkes positivt. De seneste år er der sket et fald i BNP i industrien, det vil sige, at der
har været lavkonjunktur. Dette fald i BNP i industrien bliver til gengæld hjulpet op af en næsten tilsvarende
stigning i mere videntunge arbejdsfunktioner, der skabes for at ’kontrollere’ outsourcingprocessen, som på
denne måde bidrager til en mere stabil vækst, eller endda højkonkjunktur. Det er svært at sige præcis hvor
stor en del er indvirkning fra outsourcing og hvor stor en del af det er krisens skyld, idet de begge påvirker
BNPen og outsourcing, som fokuserings- og omkostningsrelateret teori, også anvendes oftere i forbindelse
med krise.
3.3. Delkonklusion
Den primære motivationsfaktor for outsourcing er omkostningsbesparelsen og den viser sig ofte at være
langt mindre fordelagtig end forventet. Den anden største begrundelse for at vælge outsourcing er for, at
virksomheden kan fokusere på deres kernekompetence. Ved denne fokusering kan virksomheden f.eks. øge
salget og dermed rentabiliteten. For at virksomheden kan få et realistisk billede af, hvorvidt outsourcing er
et favorabelt alternativ til selv at udføre funktionen, skal virksomheden indregne alle omkostninger;
stykpriser, opstilling af kontrakter, rejseomkostninger, og løbende kontrol. Derudover kan der også være
omkostninger i forbindelse med tilpasning i virksomheden. En anden ulempe ved outsorucing er at
virksomheden overlader kompetence og kontrol til den eksterne leverandør. Hvis ikke leverandøren lever
op til forventningerne, bliver virksomheden nogle gange nødt til at trække handlingen tilbage.
På kort sigt medfører outsourcing tab af arbejdspladser, negativ indflydelse på økonomisk vækst, men på
længere sigt betyder det, at jobtyper med lavt videnindhold er blevet skiftet ud med mere videntunge
jobtyper, positiv indflydelse på økonomisk vækst. 80 % der mister deres job i forbindelse med outsourcing,
er i job igen efter fem år. Hvis ikke minimum 80 % genansættes, taber Danmark på outsourcing.
Mange af
de danske virksomheder vælger at outsource til danske underleverandører og det kan derfor afkræfte
myten om, at danske virksomheder der outsourcer kun fører tab af arbejdspladser i Danmark med sig.
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 14 af 26
4. Diskussion og vurdering
4.1. Vil outsourcing øges eller mindskes i fremtiden?
Danske virksomheder ekspanderer meget i udlandet, også inden for videntunge arbejdsfunktioner.
41
Der er
tegn på, at der også i fremtiden fortsat vil ekspanderes mere i udlandet end i Danmark (se graf, bilag 6).
Mere end halvdelen af de adspurgte virksomheder, med mindst 100 ansatte, svarer, at det er mest
attraktivt at investere i udlandet frem for Danmark. Det gælder både investeringer i nye
produktionsapparater og i hjælpefunktioner såsom udvikling, forskning og it.
42
I mindre danske virksomheder (10-199 ansatte) var der fra 2003 til 2006 27,3 % som outsourcede dele af
deres produktion. 75 % forventede at outsource inden for de næste 3 år.
43
Der var altså en stor stigning i
antal virksomheder der forventede at outsource fra 2006 og 3 år frem, i forhold til hvor mange der allerede
outsourcede i 2006.
Af de 27,3 % der havde valgt at outsource i 2006, var det dog kun i 10,1 % af tilfældene, at virksomhederne
havde valgt at outsource mere end 75 % af deres produktion (se skema, bilag 7). Størstedelen af de
virksomheder, der havde outsourcet, havde kun outsourcet mellem 0 og 24,9 % af deres samlede
produktionsomkostninger, og den samme procentgruppe galt også for de virksomheder, som forventede at
outsource efter 2006. Man kan aflæse på grafen, bilag 7, at det var relativt lave procentdele af
virksomheders nuværende produktion (i 2006) der forventedes outsourcet fremover. Derudover dækker
disse tal både over outsourcing til udlandet og i Danmark.
44
Faktorer, der har haft indflydelse på tendensen til outsourcing, er, blandt andet, de stigende
lønomkostninger. De har svækket dansk konkurrenceevne. De stigende lønomkostninger er i sig selv ikke et
problem, hvis produktiviteten steg ligeså meget, eller mere, men det er ikke tilfældet (se bilag 5). Her kan
man se, at ændringerne i danske lønomkostninger ikke er dem, der er steget mest (ca. 40 %), men det skal
tages i betragtning, at vores produktivitet derimod næsten ikke er steget (under 5 %). Det giver en samlet
ændring i enhedslønomkostninger med en stigning på lidt over 35 %, kun overgået af nordmændene.
45
Ud
over ændringerne i lønomkostningerne er valutakursen siden 2000 steget med 12 %. Dette forringer derfor
Danmarks konkurrenceevne yderligere.
46
Grundet disse udviklinger har den danske regering, siden 2001, indført nogle vækstinitiativer for at styrke
erhvervslivets vækstvilkår. De har blandt andet investeret i viden, 10 mia. kr. indfases i perioden
til investeringer i forskning, uddannelse, innovation og iværksætteri. De har reduceret skatten, på den sidst
41
Økonomi- og Erhvervsministeriet. Internationale virksomheder i Danmark. Side 9-10. (Forudsætninger for at Danmark ”overlever”
outsourcing tendensen)
42
Økonomi- og Erhvervsministeriet. Internationale virksomheder i Danmark. Side 51-52. (Fremtidige investeringer)
43
Knudsen, Mette Præst & Cederquist, Nikolaj. Outsourcing i mindre danske virksomheder. Side 5. (Outsourcende mindre danske
virksomheder)
44
Knudsen, Mette Præst & Cederquist, Nikolaj. Outsourcing i mindre danske virksomheder. Side 11-12. (Omfanget af outsourcing)
45
Økonomi- og Erhvervsministeriet. Internationale virksomheder i Danmark. Side 24. (Løn og produktivitets stigninger)
46
Økonomi- og Erhvervsministeriet. Internationale virksomheder i Danmark. Side 65. (Valutakursens indvirkning på
konkurrenceevnen)
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 15 af 26
tjente krone, med 5-10 %. De har lavet tilbagetrækningsreformer der skal styrke beskæftigelsen med op
mod 10 % i 2040. De har lavet en række arbejdsreformer for at styrke jobsøgningen, blandt andet en
ændring af dagpengereformen. De har sænket selskabskatten fra 30 til 25 % for at skabe højere
produktivitet og investeringer. De har ændret de administrative krav til virksomhederne, så de nu har lettet
presset på virksomhederne. De har lavet en erhvervspakke, som skal sørge for, at det er flere
finansieringsmuligheder for små og mellemstore virksomheder. De har lavet en vækstpakke til Finansloven
2011, som blandt andet lemper iværksætterskatten, momslettelse på hotelydelser m.m. Og en
konkurrencepakke skal skabe øget konkurrence i byggeriet og andre serviceerhverv samt øge konkurrencen
om de offentlige opgaver.
Alt dette vil bidrage til at løfte produktiviteten, således at Danmark igen kan blive et attraktivt land at
investere i, og således at både udlandet vil investere i Danmark men også således, at danske virksomheder
ikke i så stor grad bliver nød til at outsource.
47
Nogle gange bliver virksomheder også nød til at insource igen efter noget tid, hvor funktionen har været
outsourcet. Grunde til dette kan være, fordi funktionen, der har været outsourcet, har ligget for tæt på
virksomhedens kernekompetence, og de har derfor ikke kunne opretholde fordelen ved
kernekompetencen, eller de ikke længere har kunnet kontrollere den. Det kan være områder som indkøb
eller marketing. En anden grund til insourcing kan være, at en kompetenceanalyse kan være gået galt, idet
den er svær at gennemføre i praksis, og der derfor er vurderet forkert omkring hvilke funktioner i
virksomhederne der skulle outsources og hvilke de selv skulle tage sig af.
48
Alle de nævnte resultater peger på, at tendensen til, at danske virksomheder outsourcer, stadig vil stige.
Den danske regerings vækstinitiativer kan dog godt resultere i, at der ikke længere vil være et ligeså stort
udbytte i at outsource for nogle virksomheder, og at der derfor vil værre færre der vælger at outsource.
Men der vil stadig være en stor del der kan finde fordele ved at outsource visse funktioner til udlandet.
4.2. Virksomhedsøkonomiske og makroøkonomiske effekter for Danmark og danske
virksomheder
Af adspurgte 638 mindre danske virksomheder (10-199 ansatte), i 2006, havde 58,6 % overvejet
outsourcing inden for de sidste 3 år, og 41,4 % havde ikke overvejet outsourcing. Af de 58,6 % der havde
overvejet at outsource, havde 46,5 % af dem valgt at outsource inden for de seneste tre år, 21,4 % havde
fravalgt at outsource og de resterende 31,2 % havde endnu ikke truffet en beslutning.
49
47
Økonomi- og Erhvervsministeriet. Internationale virksomheder i Danmark. Side 26-27. (Vækstinitiativer)
48
Freytag, Per V. Strategisk in- og outsourcing. Side 102-103. (Årsager til insourcing)
49
Knudsen, Mette Præst & Cederquist, Nikolaj. Outsourcing i mindre danske virksomheder. Side 11. (Beslutning om outsourcing
eller fravalg af outsourcing)
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 16 af 26
For vækst og beskæftigelse i Danmark er det vigtigt, at Danmark er et attraktivt investerings- og
produktionsland. Og som nævnt tidligere (graf, bilag 3) er der en tendens til at Danmark ikke tiltrækker nok
udenlandske virksomheder der investerer i Danmark, i forhold til hvor meget Danmark investerer i
udlandet. Dette kan forsøges forebygget ved at flere og flere tager en længerevarende uddannelse.
Det er en relativ lille andel i den private sektor, der er højtuddannede. Dette er blandt andet, fordi over
halvdelen af de højtudannede er beskæftiget i den offentlige sektor. Det tiltrækker flere udenlandske
investorer hvis der er mange højtudannede i den private sektor, fordi gevinsterne for de udenlandske
investorer er ofte højere, når medarbejderne har de nødvendige evner til at tilpasse sig nye teknikker og
teknologi.
50
En statusopgørelse fra Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser
tyder på, at mere end halvdelen af en ungdomsårgang kommer til at gennemføre en videregående
uddannelse. Helt præcis 53,6 % står til at få et eksamensbevis fra en videregående uddannelse.
51
Dette kan
altså tyde på, at Danmark i fremtiden vil have flere højtuddannede mennesker, og derfor også flere
højtuddannede i den private sektor. Dette vil på længere sigt kunne tiltrække flere udenlandske investorer
og måske endda forhindre danske virksomheder i så stor grad at outsource de videnstunge funktioner.
Danmark og dansk erhverv skal erkende, at outsourcing i større grad bliver benyttet, og at det kræver
forskellige indsatser for at forbedre vores konkurrenceevne på andre punkter end produktion. Vi skal finde
det, vi er bedst til. Med mere viden og erkendelse af og med fokus på hvad danskerne gør bedst, vil der
højst sandsynligvis på længere sigt være flere udenlandske firmaer, der vil investere i Danmark, fordi de,
ligesom danskerne, finder virksomheder der har netop den aktivitet, de vil outsource, som
kernekompetence. På denne måde kan det på længere sigt resultere i en afbalancering af uligheden i
investeringer ud og ind af Danmark.
4.3. Delkonklusion
Danske virksomheder ekspanderer meget i udlandet, også inden for videntunge arbejdsfunktioner.
Der er
tegn på, at der også i fremtiden fortsat vil ekspanderes mere i udlandet end i Danmark
Størstedelen af de virksomheder, der havde outsourcet i 2006, havde kun outsourcet mellem 0 og 24,9 % af
deres samlede produktionsomkostninger
Faktorer, der har haft indflydelse på tendensen til outsourcing, er blandt andet de stigende
lønomkostninger. De har svækket dansk konkurrenceevne. Grundet disse udviklinger har den danske
regering, siden 2001, indført nogle vækstinitiativer for at styrke erhvervslivets vækstvilkår.
Dette vil bidrage til at løfte produktiviteten således, at Danmark igen kan blive et attraktivt land at
investere i. Flere resultater peger på, at tendensen til, at danske virksomheder outsourcer stadig vil stige.
50
Økonomi- og Erhvervsministeriet. Internationale virksomheder i Danmark. Side 23. (Uddannelses niveau i Danmark)
51
Gjertsen, Marchen Neel. Rekordmange unge læser videre. I: Jyllandsposten 9/12 2011.
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 17 af 26
Den danske regerings vækstinitiativer kan dog godt resultere i, at der ikke længere vil være et ligeså stort
udbytte i at outsource for nogle virksomheder, og at der derfor vil værre færre der vælger at outsource.
5. Konklusion
Outsourcing er en sourcing strategi, og herunder findes der flere forskellige variationer af outsourcing,
hvoraf de mest almindelige er simpel og avanceret kontraktoutsourcing. Avanceret kontraktoutsourcing er
udskillelse af en funktion eller aktivitet i en virksomhed til en underleverandør. Outsourcing bruges ofte
som en strategi til at reducere omkostninger ud fra den betragtning, at virksomheder, som har netop den
aktivitet som kernekompetence, eller er placeret i et lavtlønsland, kan udføre arbejdet billigere. Det er en
alvorlig beslutning at vælge at outsource, i det den ofte er svær eller meget dyr at trække tilbage.
Den første bølge af udflytning af produktion til udlandet, påvirkede mest jobfunktioner som var besat af
ufaglærte. Der er dog en stigende tendens til at videnintensive arbejdsopgaver også outsources.
Den primære motivationsfaktor for outsourcing er omkostningsbesparelsen, og den viser sig ofte at være
langt mindre fordelagtig end forventet. For at virksomheden kan få et realistisk billede, af hvorvidt
outsourcing er et favorabelt alternativ til selv at udføre funktionen, skal virksomheden indregne alle
omkostninger; stykpriser, opstilling af kontrakter, rejseomkostninger, og løbende kontrol. Derudover kan
der også være omkostninger i forbindelse med tilpasning i virksomheden.
På kort sigt medfører outsourcing tab af arbejdspladser, men på længere sigt betyder det, at jobtyper med
lavt videnindhold er blevet skiftet ud med mere videntunge jobtyper. Mange af de danske virksomheder
vælger at outsource til danske underleverandører og det kan derfor afkræfte myten om, at danske
virksomheder der outsourcer kun fører tab af arbejdspladser i Danmark med sig.
Danske virksomheder ekspanderer meget i udlandet, også inden for videntunge arbejdsfunktioner.
Der er
tegn på, at der også i fremtiden fortsat vil ekspanderes mere i udlandet end i Danmark
Faktorer, der har haft indflydelse på tendensen til outsourcing, er blandt andet de stigende
lønomkostninger. De har svækket dansk konkurrenceevne.
Flere resultater peger på, at tendensen til, at danske virksomheder outsourcer, stadig vil stige. Den danske
regerings vækstinitiativer kan dog godt resultere i, at der ikke længere vil være et ligeså stort udbytte i at
outsource for nogle virksomheder, og at der derfor vil værre færre der vælger at outsource.
Outsourcing er kommet for at blive!
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 18 af 26
6. Litteraturliste
6.1. Bøger
Benn, Ian & Pearcy, Jill. Strategic Outsourcing. Hodder & Stoughton. 2007. Første udgave 2002.
Buffington, Jack. An easy out. Praeger Publishers. 2007. Første udgave 2007.
Freytag, Per V. Strategisk in- og outsourcing. Jurist- og Økonomforbundets Forlag. 1. udgave, 1. oplag
2003.
Olsen, Einar og Breil-Hansen, Poul. Sourcing. Børsens forlag (et forlag under Lindhard og Ringhof
Forlag A/S). 1. udgave, 1. oplag 2008.
6.1.1. Lærebøger
Kureer, Henrik & Lundgren, Svend Erik. International Økonomi - B-niveau. Forlaget Kurlund. 1. udgave, 1.
oplag 2006
Steensen, Sejr m.fl. Virksomhedsøkonomi – Niveau A, bind 1. Trojka A/S. 1. udgave, november 2005.
Steensen, Sejr m.fl. Virksomhedsøkonomi – Niveau A, bind 2. Trojka A/S. 1. udgave, december 2005.
6.2. Specialer og kandidatafhandlinger
Christiansen, Brian & Christoffersen, Steen Torpe. Strategisk outsourcing I den farmaceutiske industri.
Speciale ved diplomstudiet i Organisation og Ledelse. HD 2. del. Handelshøjskolen i København.
Maj 2005.
Kjørup, Anders & Keller, Søren. Ekspansion gennem outsourcing. Kandidatafhandling – det
erhvervsøkonomiske/erhvervsjuridiske studium. Handelshøjskolen i København. Februar 2005.
6.3. Rapporter og undersøgelser
Knudsen, Mette Præst & Cederquist, Nikolaj. Outsourcing i mindre danske virksomheder. Syddansk
Universitet, 2006. http://fuhu.dk/filer/filer/Publikationer/OUTSOURCING.pdf. (8/12 2011)
Thelle, Martin H. m.fl. Danmark som produktionsland. Copenhagen Economics, juni 2011.
http://www.danmarksvaekstraad.dk/file/164439/Danmark_som_produktionsland.pdf. (13/12 2011)
Økonomi- og Erhvervsministeriet. Internationale virksomheder i Danmark. Økonomisk tema nr. 11, maj
2011. http://evm.dk/publikationer/2011/~/media/oem/pdf/2011/publikationer-2011/oekonomisk
tema-om-internationale-virksomheder.ashx (9/12 2011)
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 19 af 26
6.4. Avisartikler og Magasiner
Asmussen, Morten. Outsourcing sikrer velfærd. I: Berlingske Business – Økonomi 22/6 2004.
http://www.business.dk/oekonomi/outsourcing-sikrer-velfaerd. (12/12 2011)
Gjertsen, Marchen Neel. Rekordmange unge læser videre. I: Jyllandsposten 9/12 2011.
Holm, Erik. Outsourcing til Asien skaber dansk vækst. I: Ingeniøren /produktion 21/8 2010.
http://ing.dk/artikel/111137outsourcing-til-asien-skaber-dansk-vaekst. (11/13 2011)
Sørensen, Peter Birch. Globalisering og tab af arbejdspladser. I: Børsen 7/1 2005. Internetadresse:
http://www.dors.dk/sw2947.asp. (9/12 2011)
Zapp – jorden rundt. Redaktør Bettina Gram. Trykt: Handy-Print A/S. Udgivet oktober 2006.
6.5. Øvrige kilder
Gyldendals encyklopædi. Den store danske. http://www.denstoredanske.dk/. (7/12 2011)
Forsidebillede: Vinther, Christian. Udgivet 4. august 2010: http://christianvinther.dk/?attachment_id=73
(5/12 2011).
7. Bilag
7.1. Bilag 1: Graf – udvikling i antal ansatte i virksomheder der har/ikke har outsourcet.
Økonomi- og Erhvervsministeriet. Internationale virksomheder i Danmark. Side 50.
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 20 af 26
7.2. Bilag 2: Graf – andel af virksomheder der har udflyttet aktiviteter.
Økonomi- og Erhvervsministeriet. Internationale virksomheder i Danmark. Side 14.
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 21 af 26
7.3. Bilag 3: Graf – danske og udenlandske investeringer.
Økonomi- og Erhvervsministeriet. Internationale virksomheder i Danmark. Side 21.
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 22 af 26
7.4. Bilag 4: Graf – faldende BNP + Graf – Udviklingen på verdensplan.
Figur 3.5
Thelle, Martin H. m.fl. Danmark som produktionsland. Side 19.
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 23 af 26
7.5. Bilag 5: Graf – lønstigninger, produktivitetsvækst og enhedslønomkostninger.
Økonomi- og Erhvervsministeriet. Internationale virksomheder i Danmark. Side 24.
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 24 af 26
7.6. Bilag 6: Graf – hvilket sted er det mest attraktivt at placere fremtidige investeringer.
Økonomi- og Erhvervsministeriet. Internationale virksomheder i Danmark. Side 52.
Outsourcing… Det er kommet for at blive! SRP, 15. december 2011
Handelsskolen København Nord, Hillerød VØ A og IØ B Side 25 af 26
7.7. Bilag 7: Skema – omfanget af outsourcing + Graf – forventet outsourcing for de
næste 3 år.
Knudsen, Mette Præst & Cederquist, Nikolaj. Outsourcing i mindre danske virksomheder. Side 11-12.