SOP om Jysk på det tyrkiske marked

Abstract

Turkey’s economy is rapidly growing which makes the marked attractive for foreign companies.

This report analyses whether the Turkish market would be attractive for Danish the firm JYSK A/S.

It is an international firm, which is operating in countries worldwide with more than 2.000 stores.

Previously, the entry of Ukraine, Bulgaria and Hungary, which can be argued to be in the same

country cluster as Turkey, has not been successful. However, this was partly due to the choice of

entry modes. JYSK has used intermediate entry modes such as the franchise concept. The purpose

of this report is to estimate whether the Turkish market could be attractive for JYSK. From both

external and internal factors it is estimated that Turkey is a very attractive market, especially ow-

ing the rapidly economic growth. JYSK is using the Waterfall Approach when expanding to new

countries, and within that approach they are diversifying. In order to enter the Turkish market

successfully JYSK should instead use the hierarchal entry modes to obtain a successful entry into

the Turkish market. With the right market expansion strategy and using the proper entry mode,

the Turkish market is actually attractive for JYSK. It stands to reason that strategic opportunities

would be essential for JYSK in order to be competitive in the Turkish market, these being strategic

alliances and possibly joint ventures. In addition, a local advertising effort would be relevant in

order to achieve the customers’ preferences, and further JYSK must continue with their current

concepts given the fact that it is what makes them competitive. By entering the Turkish market

JYSK will be one step closer to their mission and: “To be a great offer for everyone within sleeping

and living.”

JYSK, 2013 (1)

Indholdsfortegnelse

1. Indledning ................................................................................................................................................................ 1

1.1 Emneafgræsning ......................................................................................................................................... 1

1.2 Teori- og metodevalg ................................................................................................................................ 1

2. Jysk A/S ..................................................................................................................................................................... 2

2.1 Internationaliseringsproces ...................................................................................................................... 3

3. Eksterne forhold .................................................................................................................................................... 5

3.1 PEST-analyse ................................................................................................................................................... 5

3.1.1Politiske forhold ...................................................................................................................................... 5

3.1.2 Økonomiske forhold ............................................................................................................................. 6

3.1.3 Sociokulturelle forhold ........................................................................................................................ 7

3.1.4 Teknologiske forhold ....................................................................................................................... 9

3.2 Demografiske forhold ................................................................................................................................. 10

3.2.1 Demografisk udvikling....................................................................................................................... 11

3.3 Delkonklusion ................................................................................................................................................ 12

4. Interne forhold ..................................................................................................................................................... 13

4.1 JYSKs eksportmotiver ................................................................................................................................. 13

4.2 JYSKs eksportberedskab ........................................................................................................................... 14

4.2.1 Produkt .................................................................................................................................................... 14

4.2.2 Produktion.............................................................................................................................................. 14

4.2.3 Personale ................................................................................................................................................ 15

4.2.4 Penge ........................................................................................................................................................ 16

4. 3 Delkonklusion............................................................................................................................................... 16

5. Markedsudvidelse ............................................................................................................................................... 17

6. Indtrængningsstrategi ....................................................................................................................................... 17

6.1 Delkonklusion ................................................................................................................................................ 18

7. Strategisk planlægning ...................................................................................................................................... 18

7.1 Porters generiske strategier .................................................................................................................... 19

7.2 Vækststrategier............................................................................................................................................. 19

8. Konklusion ............................................................................................................................................................. 23

Kildeliste ...........................................................................................................................................................................

Bilag 1: Beslutninger i forbindelse med at etablere internationale aktiviteter ....................................

Bilag 2: JYSKs Historie .................................................................................................................................................

Bilag 3: Statistik over Tyrkiets BNP, inflation og arbejdsløshed ................................................................

Bilag 4: Kulturforskelle mellem Danmark og Tyrkiet ud fra Hofstedes 5 kulturdimensioner .......

Bilag 5: GINI index in Turkey ....................................................................................................................................

Bilag 6: Changing age structure of population of Turkey,

Bilag 7: Human Development Index: Trends 1980 - present .......................................................................

Bilag 8: JYSK: Udvikling over butikker og omsætning ....................................................................................

Side 1 ud af 23

1. Indledning

Mens vi her i Europa stadig er påvirket af finanskrisen, er der en række lande, der modsat

byder sig med høje vækstrater. Disse lande er de såkaldte Next Eleven (N-11) og betragtes

som værende 2. bølgevækstlande

. Heriblandt er det tyrkiske marked, der er i rivende

vækst, hvilket er grunden til den danske regeringen ser det som et marked med stort poten-

tiale i og opfordrer derfor danske virksomheder til at indtræde dette vækstrige marked for at

få en bid af kagen.

Jeg har gjort mig overvejelser angående, om det kunne være attraktivt for en virksomhed

som JYSK A/S at indtræde dette marked, hvilket har en særdeles dynamisk økonomi og er

udfordrende. Det vil jeg i denne opgave undersøge.

1.1 Emneafgræsning

Med udgangspunkt i min opgaveformulering vil jeg først og fremmest udarbejde en virk-

somhedsbeskrivelse af JYSK A/S, hvor jeg nærmere vil fokusere på virksomhedens internati-

onaleringsproces. Herefter vil jeg foretage en analyse af eksterne forhold på de tyrkiske

marked med hensigten at vurdere markedets attraktivitet for JYSK A/S. Jeg afgrænser der-

med til det tyrkiske marked, møbleringsbranchen og ydermere konsumentmarkedet. I for-

længelse af dette, er det relevant at se på JYSKs interne forhold for at kunne vurdere, om

virksomheden består af de rette elementer i forhold til opnå en succesfuld indtræden på det

tyrkiske marked, som et led i deres internationaleringproces. Jeg afgrænser til de tre første

faser i beslutningsprocessen. Disse faser fremgår af bilag 1. Afslutningsvis vil jeg diskutere

strategiske tiltag for JYSK på tyrkiske marked.

1.2 Teori- og metodevalg

Virksomhedsbeskrivelsen vil jeg udforme på baggrund af JYSKs hjemmeside samt en rapport

fra Marketline vedrørende virksomheden. Til selve analysen vil jeg benytte mig af teori og

metoder fra henholdsvis fagene international økonomi og afsætning. I analysen vil jeg først

Udenrigsministeriet, 2013 (1)

Side 2 ud af 23

og fremmest gøre brug af en PEST-analyse for at analysere generelle markedsforhold. I den-

ne analyse vil jeg også benytte teori fra international økonomi. Ydermere vil jeg benytte mig

af teori fra hovedsagelig afsætningsfaget samt bogen ’Essentials of Global Marketing’ af

Svend Hollensen i forhold til internationalisering for at vurdere det tyrkiske markeds generel-

le attraktivitet for JYSK A/S. Til sidst vil jeg anvende viden fra Porters generiske strategier

samt Ansoff’s vækstmatrix til at diskutere fremtidige strategiske tiltag for JYSK på det tyrki-

ske marked. Derudover er min rapport støttet op af artikler, rapporter og bøger fra relevante

kilder.

2. Jysk A/S

JYSK Holding A/S er en koncern, der opererer i møbleringsbranchen (the home furniture and

furnishing industry)

. JYSK er markedsleder på det europæiske marked for artikler til sove-

værelse, badeværelse, stue, vinduer og patio

, og deres mission er at have et godt tilbud til

alle inden for sleeping and living, altså sengetøj, bad og bolig

, som ses nedenfor. Virksom-

heden blev etableret i 1979 af Lars Larsen, der er blevet et varemærke og ansigt ud af til for

JYSK. Fra 1984 startede virksomheden sin internationaliseringsproces, og i dag driver JYSK

over 2.000 butikker fordelt i 35 forskellige lande på verdensplan og har en vision om at blive

verdens største. Koncernen opererer under navnene JYSK Nordic, Dänisches Bettenlager og

JYSK Franchise

JYSK mission

”To be a great offer for everyone within sleeping and living”

Marketline, 2013 (1)

JYSK, 2013

Iværksæt og vækst, 2011

Marketline, 2013 (1)

JYSK, 2013 (1)

Side 3 ud af 23

JYSK vision

”Within sleeping and living

To be the world’s most widespread and profitable chain of stores

To offer our customers the world’s most competent shopping experience

To have the world’s most convenient store concept within our business

To be the world’s most well known brand in value for money shopping”

2.1 Internationaliseringsproces

Som det første led i JYSK’s internationaliseringsproces, startede de deres markedsudvidelse

på nærmarkedet Tyskland i 1984, hvor der ikke blev lavet særlig store markedsundersøgel-

ser. Derimod lod JYSK kunderne fortælle dem, hvad der blev gjort rigtig og forkert. Det viste

sig på daværende tidspunkt, at 98 % af, hvad de gjorde, var forkert. JYSK lærte meget af

denne eksperimentelle læring og tog erfaring med derfra. Lars Larsen mener stadig, at mar-

kedsundersøgelser kan være overvurderet og mener, at man lærer bedst i praksis og skal

lade kunderne fortælle, hvilke fejl man laver velvidende om, at selverkendelse og tålmodig-

hed kræver mange ressourcer og tager lang tid.

Hvis man ser Europa opdelt i klynger fremgår det tydeligt, at JYSK efterfølgende indtrådte de

nordiske lande, derefter Nordamerika samt en række Centraleuropæiske lande, inden de

omkring 2005 indtrådte Ukraine, Bulgarien og Ungarn efterfulgt af en videre ekspansion.

Først i 2010 tog JYSK det helt stort spring til Shanghai, Kina, som er et marked med både stor

geografisk- og kulturelafstand. Derfor kan man udlede, at de i sine første år fokuserede på

nærmarkederne med kort kulturelafstand, hvilket giver større sikkerhed i forhold til ind-

trængningen. Men JYSK har i de senere år udvidet til fjernere liggende udenlandske marke-

JYSK, 2013 (1)

Iværksæt og vækst, 2011

Side 4 ud af 23

der, såsom Kina, som må antages for at være mere risikofyldte markeder, eftersom disse

lande på mange områder skiller sig ud fra markeder, JYSK allerede var på. Dette kræver en

ekstra indsats og muligvis en anden strategi for at opnå succes på disse markeder. Udvikling

er illustreret i bilag 2: JYSKs historie. Deres etableringer af egne butikker i udlandet, gør JYSK

til en international virksomhed.

JYSK har gennem årerne opbygget meget erfaring i forhold til internationalisering, da de har

oplevet både successer og fiaskoer, hvilket kan formodes at have givet dem en fordel med

hensyn til fremtidige indtrædelse på udenlandske markeder.

I slut 2012 og start 2013 måtte JYSK erkende, at deres måde at indtræde Ukraine, Bulgarien

og Ungarn på ikke var det optimale i forhold til at opnå succes. JYSK havde ved indtræden på

disse tre markeder benyttet sig af franchise-konceptet, hvilket består af en franchisegiver,

der overdrager sit koncept til franchisetager. Problematikken i JYSKs tilfælde var, at franchis-

etagerne leverede skuffende resultater og var ude af stand til at åbne det forventede antal

butikker i de respektive lande. I forlængelse af det udtalte Lars Larsen: ”Inden for de næste

fem år sker der nok ikke noget for os på markeder, hvor vi ikke er i dag. Det drejer sig ikke

om at være i så mange lande som muligt, men mere om at være så stærk som mulig i sine

egne markeder”.

Dog kan man sætte spørgsmålstegn ved, om den risikovillig købmand Lars Larsen kan holde

sig fra Tyrkiet, der er et land med stabilstigende vækst. Han har selv udtalt, at han ser stort

potentiale i de Østeuropæiske lande

. Det kan diskuteres, om fiaskoen med indtrængning i

henholdsvis Ukraine, Bulgarien og Ungarn skyldes, at JYSK med franchise som deres ind-

trængningsstrategi havde truffet den forkerte strategiske beslutning. Med en ny indgangs-

vinkel og strategi kan Tyrkiet gå hen at blive et meget attraktivt marked for den danske virk-

somhed.

Berlingske Business, 2013

Iværksæt og vækst, 2011

Side 5 ud af 23

3. Eksterne forhold

Jeg vil analysere generelle eksterne forhold på det tyrkiske marked med henblik på at vurde-

re markeds attraktivitet for JYSK, startende med analyse af de eksterne forhold i Tyrkiet.

Som nævnt i problemformulering er denne opgave afgrænset udelukkende til det tyrkiske

marked.

3.1 PEST-analyse

Jeg vil benytte PEST-analysen til at beskrive og analysere de politiske, økonomiske, sociokul-

turelle samt teknologiske forhold i Tyrkiet i den respektive rækkefølge med mest fokus på de

økonomiske og sociokulturelle forhold.

3.1.1Politiske forhold

Et generelt problem virksomheder i Tyrkiet kan støde på er barriere såsom: ”Tunge etable-

ringsprocedurer eller ufleksible, månedlige skatteindbetalinger.”

Derudover udgør et lang-

sommeligt og ugennemsigtigt offentligt bureaukrati også et alvorligt problem. Barrierene

man som virksomhed møder i Østeuropa er specielt knyttet til problematikker hos myndig-

hederne. Korruption er udbredt i landet og ifølge Transparency International’s korruptions-

indeks 2012, er Tyrkiet rangeret som nummer 54 ud af 174 lande

. Dog er det en fordel, at

det generelt er lettere at afskedige og omstrukturerer i Østeuropa end i Vesteuropa, hvilket

kan være attraktivt for virksomheder.

Tyrkiet blev hårdt ramt af finanskrisen, eftersom at

det er et eksportland, og på grund af dette vælger regeringen at fører stram finanspolitik.

Dette gør man for at undgå overophedning, altså løn- og prisstigninger.

Dansk Industri, 2003

MarketLine, 2013 (2)

Dansk Industri, 2003

Side 6 ud af 23

3.1.2 Økonomiske forhold

Tyrkiet fører markedsøkonomi og har en stor statslig sektor med meget åben økonomi. Ge-

nerelt har landet pæne eksport- og importkvoter

og er bl.a. medlem af WTO (World Trade

Organisation). WTO har til formål at lette handlen med varer samt tjenesteydelser og skabe

faste rammer for både producenter, eksportører og importører

. Derudover er kursen i

Tyrkiet lavere en Danmark, hvilket gør Tyrkiet til et attraktivt land at handle med, men dette

er ikke det eneste, der gør Tyrkiet attraktivt.

Tyrkiet er et i-land og var i 2012 den 17. største økonomi på verdensplan, og den tyrkiske

regeringen har samtidig en målsætning om at blive i blandt top 10 i år 2023

. Landet er en

del af N-11-landene

, som tidligere nævnt er lande, der bliver betragtet som 2. bølge-

vækstlande

. Tyrkiet vækstrater lå i 2010 og 2011 i blandt de højeste, nemlig på ca. 8-9 %,

kun overgået af Kina med vækstrater på 10-12 %. I de kommende fire år regner den tyrkiske

regering med, at væksten vil ligge på ca. 5 %, hvilket bl.a. skyldes en kraftig indenlandsk ef-

terspørgsel og et højt investeringsniveau.

Siden 2002 er Tyrkiets økonomi steget med ca. 5 % om året, hvilket er fire gange så meget

som Danmarks økonomi over samme periode. Derudover er er Tyrkiets økonomi generel set

fem gange større end den danske.

Den danske regeringen har et mål om at øge eksporten

til det tyrkiske marked med 50 %, da de ser det som et yderst potentielt marked for eksport.

”Vi skal være der, hvor væksten er”, udtaler Pia Olsen Dyhr, handels- og investeringsmini-

ster.

Ud fra bilag 3: Statistik over Tyrkiets BNP, inflation og arbejdsløshed ses, at disse på nuvæ-

rende tidspunkt er relativt stabile og yderligere vil være stabile i den nærmeste fremtid, når

der kigges på prognoserne. Med hensyn til den offentlige saldo har Tyrkiet et lille underskud

på ca. 2 % af BNP, som svarer til det samme som Danmark. Generelt har Tyrkiet forholdsvis

Danske Markets, 2013

Udenrigsministeriet, 2013 (3)

Udenrigsministeriet, 2013 (2)

Eksportfokus, 2011

Udenrigsministeriet, 2013 (1)

Danske Markets, 2013

Eksportfokus, 2013

Side 7 ud af 23

høj inflation, da den ligger på 6-9 %. Derudover var arbejdsløsheden i 2011 på 9,78 %, altså

omkring 2,5 millioner arbejdsløse.

Den tyrkiske banksektor har vist sig som værende robust samt de offentlige budgetter er

gennemgående sunde, hvilket også er årsagen til, at ingen tyrkiske banker har været nødsa-

get til at dreje nøglen under finanskrisen. Dog har Tyrkiet et underskud på betalingsbalan-

cen, som naturligvis er en udfordring for landet. Dette skyldes, at landet importerer mere, og

det skyldes også betydeligt af privat efterspørgsel på importerede varer samt afhængighed

af for eksempel olie og udenlandske maskiner og udstyr til industrien.

Men alt i alt ser danskerne ikke længere Tyrkiet som blot en feriedestination, men ser i ste-

det det tyrkiske marked som et dynamisk nærmarked med stigende vækst og dermed et

potentielt eksportmarked. Forventningerne om et marked med solid økonomisk vækst, gør

Tyrkiet til et strategisk vigtig marked for danskerne. ”Internationalt er der generelt tillid til

den tyrkiske økonomi, hvilket bl.a. afspejles i vurderinger fra kreditvurderingsinstitutter-

ne”

“Managers who readily accept that the cuisine, the literature, the music and the art of the

other countries run parallel to one another, must also learn to accept that the art of man-

agement differs in other countries”

Andre Laurent, Professor INSEAD

3.1.3 Sociokulturelle forhold

Der er en lang række forholdsregler virksomheder med interesse for at indtræde det tyrkiste

marked skal fortage sig, når de skal gøre forretning. De overordnet sociokulturelle forskelle

vil blive nævnt i det følgende.

90 % af Tyrkiets befolkning er sunnimuslimer

, hvilket skaber en kulturel forskel fra Dan-

mark, hvor størstedelen er kristne. Det officielle sprog er tyrkisk, men mange yngre tyrkere

kan snakke engelsk, tysk eller fransk, da de er mere internationalt rettet.

Udenrigsministeriet, 2013 (2)

Managing across Cultures, 2003

Side 8 ud af 23

Der er forskellige normer i Tyrkiet, bl.a. betyder øjenkontakt meget for tyrkere, eftersom

manglende øjenkontakt kan indikere, at man er uærlig. Ydermere kan det virke uhøfligt at

krydse sine ben under et møde, derfor er det vigtigt at huske, at begge ben skal være plantet

i jorden, bogstavelig talt. Normalt er tyrkere relativt punktlige, når det kommer til møder og

dermed forventer de også, at deres gæster kommer til tiden.

Måden man hilser på i Tyrkiet er ved, at man hilser med hånden, og anden form for kontakt

er ikke brugt, eftersom at det er en kultur, hvor der generelt ikke er meget kropskontakt.

Derudover benytter man ord som ’bey’ om mænd og ’hanim’ om kvinder ved tiltale af per-

soner.

Disse er alle forskelle, som en virksomhed skal være opmærksomme på og overhol-

de i forhold til at indgå et succesrigt samarbejde.

For at få nærmere indblik i den tyrkiske kultur, kan de kulturelle forskelle mellem Danmark

og Tyrkiet beskrives ud fra Geert Hoofstedes fem kulturdimensioner. Forskellene mellem

landene er illustreret i bilag 4: Kulturforskelle mellem Danmark og Tyrkiet ud fra Hofstedes 5

kulturdimensioner. Her ses, at der er en væsentlig forskel mellem de to lande. Magtdistan-

cen (PDI) er generelt meget større i Tyrkiet, der scorer højt på denne dimension, nemlig 66

point. Dette betyder også, at der eksempelvis på arbejdspladsen er stor forskel på chef og

arbejder, og det kan sættes i forhold til familiestrukturen, hvor faderen bestemmer. Mæn-

dene har generelt en dominerende rolle, og som i de fleste lande i Mellemøsten har tyrkere

det bedre med mennesker af samme køn, hvilket man selvfølgelig skal tage højde for, når

man gør forretning i Tyrkiet.

Derudover har Tyrkiet en lav individualisme (IDV) i forhold til Danmark. Det betyder, at i

danskere formodes at være mere individuelle, hvorimod de har et mere kollektive samfund i

Tyrkiet, hvor man tilhører man grupper. Ordet ’vi’ er en meget vigtig fællesbetegnelse, da

det meget handler om tilhørsforhold. Den tyrkiske kultur er meget samarbejds- og relations-

orienteret, nærmere bestemt har de et relationship focus. Det er derfor en god idé med lidt

småsnak, høj kontekst, før man går i gang med selve arbejdet for at etablere et solid bånd

allerede fra starten af.

Cross-Cultural Business Behavior, 2012

Side 9 ud af 23

I forhold til maskulinisme/feminisme (MAS) ligger Tyrkiet på 45 point, hvilket betyder, at

samfundet er mere på den feminine side. Det vil sige, at det er de blødere aspekter, der er

vigtige for tyrkerne, hvorfor blandt andet konflikter i privat- og arbejdslivet undgås. Desuden

er fritid vigtig for tyrkere, da det er dette tidspunkt, hvor man er samlet med familien og

vennerne.

Usikkerundvigelse (UAI) er meget højere i Tyrkiet end i Danmark, hvilket indikerer, at befolk-

ningen føler sig truet af det usikre og dermed har behov for at reducere usikkerheden. Der

således et stort behov for love og regler i landet. Denne usikkerhed betyder, at der kan være

stor skepsis overfor nye virksomheder. Til sidst er der langtidsorientering (LTO), hvor Tyrkiet

her scorer 0, hvilket højst sandsynlig skyldes stor respekt for traditioner og at man søger

hurtige resultater. Ud fra disse 5 dimensioner får man en klar fornemmelse af de kulturfor-

skelle, der er mellem landene og hvilke forhold virksomheder skal være opmærksomme på i

forhold til at indtræde på markedet.

3.1.4 Teknologiske forhold

Der er en stigende interesse for teknologi i Tyrkiet.

Ud fra figuren til højre ses, at antallet af computere

er fra 2005 til 2010 steget med 2 millioner fra 2005 til 2010. Og tallet af internetbruger er

steget kraftigt fra 9,3 millioner til 31,1 millioner, hvilket betyder en stigning på 21,8 millio-

ner. Derudover er antallet af mobilabonnementer steget fra 34,7 millioner til 73,9 millioner,

altså en stigning på 39,2 millioner. Alt dette tyder

på, at det teknologisk niveau i landet er steget væ-

sentligt. Teknologi har en god udvikling i byerne, dog halter det efter, når man kommer væk

fra byerne, og landområderne er grunden til, at Tyrkiet stadig på sin vis halter efter med tek-

nologien. Dog lover det godt for, at forbruget af internet, computer og telefoner fortsat sti-

ger

grundet landet nuværende udvikling. Den generelle teknologiske udvikling kan medfø-

re, at det er nemmere for udenlandske virksomheder at gøre forretning i Tyrkiet, da det er

Passport, 2010

Kilde: Euromonitor, 2010

Figur 1: IT og kommunikation i Tyrkiet

Side 10 ud af 23

en væsentlig forudsætning for at operere på tværs af geografiske grænser i forhold til fx or-

dre og varebestilling samt markedsføring.

3.2 Demografiske forhold

Derudover er det meget relevant at se på Tyrkiets demografiske forhold. Tyrkiets befolkning

består af ca. 76 millioner mennesker med en gennemsnitsalder på 29 år, og dermed er de

demografiske forudsætninger for fremtidig vækst til stede

. Ifølge CIA World Factbook

2012, der viser landets aldersstruktur, tilhørte 26,2% af befolkningen gruppen 0-14 årige, og

67,4% af befolkningen i alderen 15-64 år. Den mediane alder af befolkningen var omkring

28,8 år i 2012, hvilket indikerer, at landet har en ung befolkning

. Dette kan være en fordel

for udenlandske virksomheder i og med, at netop er den befolkningsgruppe, der tjener pen-

ge til familien og dermed skaber en større middelklasse og fortsat vækst i samfundet.

Der er stadig stor forskel mellem kvinder og mænd i Tyrkiet, og erhvervsfrekvensen hos

kvinder

er lav: ”Tyrkiske kvinders erhvervsfrekvens er stadig under 25 procent, så der er

lang vej igen for kvindernes økonomiske uafhængighed”

I forhold til velstand er der relativt lav gennemsnitlig indkomst pr. indbygger, og lønniveauet

i Tyrkiet er lavt i forhold til det danske, men landet kan stadig tilbyde velkvalificeret arbejds-

kræft, hvilket gør markedet attraktivt.

I figur 2: Økonomiske balancer og udvikling i Tyrkiet

og Danmark, ses BNP pr. indbygger i henholdsvis Tyrkiet (t.v.) og Danmark (t.h.). Umiddel-

bart er Tyrkiet meget fattigere end Danmark, men der er også meget større ulighed i Tyrkiet,

hvilket skyldes forskellen mellem land og by. Tyrkiets gini-koefficient lå i 2010 på indeks 40

og i 2012 lå på 37,7

, men der er sket en positiv udvikling, hvilket ses af bilag 5: GINI Index In

Turkey.

Udenrigsministeriet, 2013 (2)

MarketLine, 2013 (2)

Med det menes, hvor mange kvinder, der er erhvervsaktive

Information, 2007

Dansk Industri, 2013

The World Bank, 2013

Bertelsmann Stiftung’s Transformation Index, 2012

Side 11 ud af 23

Figur 2: Økonomiske balancer og udvikling i Tyrkiet og Danmark

Kilde: Markeds fokus på Tyrkiet, 2013

3.2.1 Demografisk udvikling

Ud fra bilag 6: Changing age structure of population of Turkey, 2013-75 ses, at gruppen 15-

64 år fortsat vil stige indtil 2023, hvor den her vil lide af et fald, dog vil denne gruppe stadig

være den største gruppe i Tyrkiet, men forskellen er, at gruppen over 65 år vil stige markant.

Hvilken kan siges at være en meget naturlig gang, eftersom at landet er i vækst, dette kan

tyde på bedre levevilkår. De bedre levevilkår kan støttes op af Tyrkiets HDI-tal, der er steget

gennem årerne og i 2012 lå tallet på 0,722

. Udviklingen ses i bilag 7: Human Development

Index: Trends 1980 – present.

Netop emnet omkring den lave erhvervsfrekvens hos kvinder, vil EU gå ind og tage hånd om.

EU vil bl.a. forbedre de tyrkiske kvinders rettigheder i politik, civilsamfundet samt privatsfæ-

ren. Dette vil øge erhvervsfrekvensen i Tyrkiet, som nu ligger på 49,5 %.

Som nævnt er gennemsnits indkomsten pr. indbygger relativ lav, men velstanden øges, og

dermed forbedres muligheder for yderligere dansk eksport. Der er en voksende middelklas-

se, hvilket bygger på en gennemsnitlig årlig vækst i BNP per indbygger på mere end 5 pro-

cent i

. Generelt ser det dog ud til, at specielt befolkningen i byerne får større

rådighedsbeløb

. Det større rådighedsbeløb samt en øget middelklasse gør det særdeles

attraktivt for virksomheder at gøre forretning i Tyrkiet. Som man også kan se ud fra figur 2,

er andelen af arbejdstyrken med en videregående uddannelse væsentlig lavere i Tyrkiet end

i Danmark. Den tyrkiske regering har igangsat en uddannelsesreform, der skal styrke det

faglige niveau i landet og dermed sikre, at landets indbyggere kan følge den teknologiske og

økonomiske udvikling som landet netop nu gennemgår.

UNITED NATIONS DEVELOPMENT PROGRAMME, 2013

Udenrigsministeriet, 2013 (4)

Eksportfokus, 2013

MarketLine, 2013 (2)

Side 12 ud af 23

3.3 Delkonklusion

På trods af bl.a. tunge etableringsprocedurer, langsommeligt og ugennemsigtigt offentligt

bureaukrati samt korruption, er der flere fordele ved det tyrkiske marked, og det er muligt,

at disse ulemper kan blive udlignet i takt med landets udvikling. Fordelene er mange, men

det vil være forholdsvis let at afskedige og omstrukturer samt, der er forholdsvis lave lønnin-

ger. Det der må siges at være yderst attraktivt ved Tyrkiet er, at landet er i stabil vækst, og

tendenserne ydermere viser, at denne økonomiske vækst vil fortsætte. Det gør, at det tyrki-

ske marked et potentielt marked at indtræde for de fleste virksomheder med den rette ind-

gangsvinkel til at overkomme diverse barriere. Der er blandt andet nogle kulturelle barriere,

som skal imødekommes på korrektvis. Især ud fra de sociokulturelle forhold kan man kon-

kludere, at der er en vis miljøafstand kulturmæssigt mellem Tyrkiet og Danmark.

Landet får en bedre velfærd og større middelklasse, hvilket naturligvis er attraktivt. Derud-

over har Tyrkiet en ung befolkning: “Som følge af en yderst gunstig demografisk sammen-

sætning i befolkningen, hvoraf halvdelen er under 29 år, lønomkostninger der ligger langt

under omkostningerne i de modne økonomier, samt fortsatte strukturreformer, har Tyrkiet

et yderst lovende vækstpotentiale fremadrettet”.

Dette sammen med den resterende

gennemgang af de eksterne forhold danner grundlag for at vurdere det tyrkiske marked som

værende særdeles attraktivt i forhold JYSK at indtræde i forbindelse med en markedsudvi-

delse.

Danske Markets, 2013

Side 13 ud af 23

4. Interne forhold

En virksomhed skal gennemgå adskillige beslutninger i forbindelse med en internationalise-

ringsproces, denne beslutningsproces illustreres i bilag 1: Beslutninger i forbindelse med at

etablere internationale aktiviteter. I forbindelsen med fasen beslutning om internationalise-

ring skal virksomheden tage stilling til, om den ønsker at være aktiv på det tyrkiske markedet

eller ej. Der kan være overvejelser omkring behovet for produktet på markedet, ledelsen

skal engagere sig fuldt ud i ekspansionen, uden en motiveret ledelse vil projektet med stor

sandsynlighed ikke lykkes til fulde. I forbindelse med det vil jeg analysere JYSKs eksportmoti-

ver og eksportberedskab.

4.1 JYSKs eksportmotiver

JYSK har nogle interne proaktive eksportmotiver i form af ledelsesmæssige ambitioner. Lars

Larsen udtaler, at han ønsker, at hans virksomhed skal være verdensomspændende, og han

mener, at der er stort potentiale i det Østeuropæiske marked. Som det også lyder i deres

vision: ”Within sleeping and living: To be the world’s most widespread and profitable chain

of stores…”

, det vil altså sige, at JYSK har ambitioner om at blive markedsledende inden for

møbleringsbranchen på verdensmarkedet. Samtidig har ledelsen klare vækst og indtje-

ningsmål, eftersom at de ønsker profitøgning

. Derudover kan man antage, at JYSK har kon-

kurrencemæssige fordele i forhold til deres markedsvinden i form af teknologiske og mar-

kedsmæssige kompetencer samt kreativitets, innovations- og udviklingsevner, eftersom de

har været i branchen siden 1979 og allerede er etableret i 35 forskellige lande. Med dette vil

JYSK også have stordriftsfordele, eftersom produkterne er væsentlig standardiseret, og det

vil dermed give dem økonomiske fordele i forhold til produktionen. Dog skal der markedsfø-

ringen af disse standardprodukter markedsføres forskelligt, så JYSK rammer de forskellige

kundesegmenter i de respektive land på bedstevis.

JYSK, 2013 (1)

Iværksæt og vækst, 2011

Side 14 ud af 23

Der et eksternt proaktivt eksportmotiv i Tyrkiet, der kan give anledning til vækst, nemlig at

der er stigende efterspørgsel på møbleringsvarer

. Størrelsen af det danske marked er rela-

tivt lille, hvilket gør, at store virksomheder ikke blot kan overleve ved at sælge på hjemme-

markedet, dette kan også siges at være gældende for JYSK. Hvis virksomheden skal vækste

og sikre overlevelse, er de internationale markeder en forudsætning, hvilket er et ekstern

reaktivt eksportmotiv. Endnu et ekstern reaktivt eksportmotiv er den relative korte afstand

til attraktive udenlandske markeder, der stadig ikke er indtrådt. Tyrkiet er forholdsvis nær-

liggende, dog er der nogle kulturelle barriere i forhold til kulturmæssigafstand som nævnt i

sociokulturelle forhold.

4.2 JYSKs eksportberedskab

Med hensyn til JYSKs beredskab vil jeg benytte mig af de 4 interne P’er. De interne forud-

sætninger for internationalisering er gode pga. følgende:

4.2.1 Produkt

JYSK har produkter, der er egnet til eksport, eftersom at det hovedsageligt er standardpro-

dukter og derfor produkter, der dækker bredt. Det kan derfor argumenteres, at deres pro-

dukter dækker bredt i forhold til forskellige kundesegmenter på verdensplan. Derudover har

JYSK muligheder for at tilpasse deres produkter til eksportmarkedet, hvilket JYSK har gjort i

forbindelse med deres indtrængning på det kinesiske marked. Mere præcist, var det nød-

vendigt at differentiere i forhold til, at kineserne ikke bruger madrasser, men stråmåtter.

For en veletableret og stor virksomhed er denne tilpasning et mindre projekt, men det er en

afgørende tilpasning for at vinde markedsandele.

4.2.2 Produktion

JYSK er selv leverandører til deres butikker, hvilket skaber stor leveringssikkerhed i forhold til

mellemhandlerne. Disse leverandører leverer fra JYSKs distributionscentre fordelt i hen-

Passport, 2013

gbtimes, 2011

Side 15 ud af 23

holdsvis Danmark, Sverige, Polen, Tyskland og Kina

. JYSK har sin produktion i Kina, men på

grund af lønstigninger på det kinesiske marked, flyttede de dele af produktionen til Polen

Det har dog været vigtigt for JYSK at opretholde standarden samtidig med at mindske pro-

duktionsomkostningerne , hvilket er grunden til, at de har stor indflydelse på, hvad der sker

i produktionen for dermed at sikre kort produktionstid, leveringssikkerhed og fleksibilitet.

Derudover kan man formode, at der er tilstrækkelig kapacitet, eftersom JYSK har et yderst

velfungerende logistiksystem

4.2.3 Personale

JYSKs personale har efterhånden en del know-how i forhold til internationale markeder.

Trods internationale kompetente medarbejder, vil det ved indtrængning i lande med større

kulturel forskellighed fra Danmark være fordelsagtigt at alliere sig med lokale forretningsfolk

eller ansætte lokal arbejdskraft for at imødekomme disse forskelle på bedstevis. Det skal

JYSK selvfølgelig have med i deres overvejelser, når de igangsætter ekspansionen til Tyrkiet.

Ifølge Lars Larsen er JYSK motiveret i forhold til Østeuropæiske lande, da de ser muligheder-

ne i disse lande. Derudover har ledelsen en god holdning til eksport, da de ser, at dette på

naturligvis er med til at vækste virksomheden. JYSK har meget erfaring inden for området,

hvilket gør, at man kan antage, at ledelsen har gode kompetencer

. Dog kan der argumen-

teres for, at de på nuværende tidspunkt har indtrådt mere sikre markedet, og markederne

der fremadrettet vil være attraktive for dem, kan antages at være mere komplicerede i og

med, at det netop er en større kulturmæssig afstand. Dette kræver, at medarbejderne hos

JYSK er i stand til at omstille sit mindset i forhold til den kultur og det samfund det står over-

for.

JYSK WEB TV (2), 2012

Wood Supply, 2011

JYSK WEB TV (2), 2012

Iværksæt og vækst, 2011

Side 16 ud af 23

4.2.4 Penge

JYSK har en årlig omsætning på ca. 19,5 milliarder, og de vurderer, at væksten er stabil og

kontrolleret, hvilket kun er gode forudsætninger for eksportparatheden

. Derudover ses

det, at omsætning stiger i takt med antallet af butikker, hvilket er positivt for etablering i

Tyrkiet, dette ses i bilag 8: JYSK: Udvikling over butikker og omsætning. Det tyder på, at JYSK

har både likviditet samt kapital til eksport. Netop disse to faktorer gør, at JYSK kan tillade sig

at være mere risikovillige og indtræde markeder, der kræver større omvending og hvor, er er

risiko for at et eller flere tiltag ikke lykkes som forventet.

4. 3 Delkonklusion

De interne forhold vidner om en virksomhed, der består af de rette elementer i forhold til at

opnå en succesfuld internationalisering. Derfor vurderes JYSKs eksportparathed til at være

god og intet tyder på, at denne internationalisering skal opgives. Nærmere bestemt har le-

delsen det rette mindset i forhold til ekspansion og yderligere succes på eksportmarkederne.

Ud fra markedsudvælgelsen blev det tyrkiske marked vurderet til at være et interessant

marked. For videre at opnå international markedsudvidelse bliver JYSK nødt til at undersøge

ikke blot, hvorfor Tyrkiet er et interessant marked, som blev vurderet under eksterne og

interne forhold, men også hvilken strategi, der skal ligge bag markedsudvidelsen samt af-

slutningsvis, hvilke indtrængningsstrategier, der skal benyttes for at realisere internationali-

seringsprocessen.

JYSK, 2013 (2)

Side 17 ud af 23

5. Markedsudvidelse

Valg af markedsudvidelsesstrategien er en nøglebeslutning i forbindelse med internationali-

sering. I forhold til at finde den rigtige strategi skal JYSK stille sig selv to spørgsmål:

1. Vil de indtræde markeder trinvist (the waterfall approach) eller indtræde markeder

samtidig (the shower approach).

2. Vil indtrængningen være koncentreret eller diversificeret på tværs af internationale

markeder.

The Waterfall Approach bygger på antagelsen om, at kun indbyggere i udviklede lande har

råd til at købe virksomhedens produkter, og virksomheden kun indtræder ét marked adgan-

gen. På trods af JYSKs forholdsvis billige produkter, har de alligevel valgt at benytte denne

tilgang i forbindelse med deres internationaliseringsproces, da der kan argumenteres for, at

deres mål var at indtræde udviklede lande som det første. Det kan antages, at JYSK indtrådte

de mest relevante udviklede lande og derefter søgte til mindre udviklede lande, så som Kina.

Der kan argumenteres for, at de inden for The Waterfall Approach benytter diversifikation,

da de efterhånden rammer mange markeder, men stadig inden for koncentreret områder.

Baseret på JYSKs måde at udvælge markeder på, anses det tyrkiske marked for at være et

mindre udviklet land, men et marked med stabil vækst og derved en øget middelklasse, som

nævnt i PEST-analysen.

6. Indtrængningsstrategi

Der er tre forskellige indtrængningsstrategier: eksport, mellemliggende eller hierarkisk.

Deres forskellighed ligger i andelen af risiko, kontrol og fleksibilitet. Eksport er præget af lav

kontrol, lav risiko og høj fleksibilitet, hvor mellemliggende er baseret på delt kontrol og risiko

samt fælles ejerskab og endeligt er hierarkisk forbundet med høj kontrol, høj risiko og høj

fleksibilitet.

I forhold til at indtræde det tyrkiske marked anbefales det, at JYSK benytter sig af hierarkisk

indtrængning i form af selvejet butikker. Det overordnede argument herfor er, at de tidligere

Essentials of Global Marketing, 2012

Side 18 ud af 23

i nærtliggende lande har benyttet sig af franchising, hvilket indgår under mellemliggende,

der netop viste sig at være en fiasko i Ukraine, Bulgarien og Ungarn. Ved selvejet butikker

opnår JYSK konkurrencemæssige fordele, da de sparer omkostninger, får mere styr på sine

aktiviteter og er tættere på kunderne. Det vil dog være muligt for dem at ansætte lokale

medarbejdere for at opnå lokal viden, hvilket alt andet lige må være en konkurrencemæssig

fordel. Derudover er det vigtigt, at JYSK tager nogle bevidste valg om placering af deres bu-

tikker for at opnå størst muligt udbytte. Disse beslutninger kan bl.a. tages på baggrund af

demografiske forhold samt infrastruktur, da det er vigtigt for JYSK, at de kan transportere

produkterne forholdsvis nemt frem til butikkerne.

6.1 Delkonklusion

Bag markedsudvidelsen lægger The Water Fall Approach og ydermere blev det vurderet, at

indtrængningen skulle under dette tiltag være diversificeret. For at realisere internationali-

seringsprocessen skal JYSK benytte den hierarkiske indtrængningsstrategi, hvilket kan være

nøglen til en succesfuld indtrængning på det Tyrkiske marked. Med indtrædelse på det tyrki-

ske marked, er JYSK et skridt nærmere på deres mission, nemlig at være et tilbud til alle ver-

den over.

7. Strategisk planlægning

Hernæst vil jeg se på den strategiske planlægning. Jeg vil først og fremmest bestemme JYSKs

konkurrencestrategi med hensigten at forstå virksomhedens overordnede strategi ud fra

Porters generiske strategier. Herefter vil jeg herefter diskutere vækststrategier for JYSK på

det tyrkiske marked.

Side 19 ud af 23

7.1 Porters generiske strategier

JYSK både rammer et bredt kundesegment, men også mange markeder og ud fra udtalelsen

fra Lars Larsen: ”JYSK vil i hvert land være billigst med de billigste varer”

, vurderer jeg, at

virksomheden benytter sig af omkostningslederstrategien. Denne strategi forudsætter bl.a.,

at JYSK har en stor markedsandel for at opnå tilstrækkelig stordrift til videre at opnå lave

enhedsomkostninger, hvilket er gældende for JYSK. Derudover kan man sige, at JYSK gennem

rationaliseringer, anvendelse af nyere teknologi samt store indkøb og effektiv distribution

kan producere og distribuere billigst muligt. Dette gør, at de kan, som lyder i deres mission,

skabe et billigt tilbud til alle. I og med, at JYSK benytter omkostningsstrategien, er det tilmed

realistisk for dem at indtræde i hvert fald udviklede og udviklende lande med deres produk-

ter, da det må antages, at der er potentielle kunder i disse lande. Dog vil mindre udviklede

lande på nuværende tidspunkt ikke være økonomisk klar til at aftage deres produkter trods

de billige priser. Dette skyldes, at befolkningen i disse lande først og fremmest søger for at

opfylde de basale behov i Maslow’s behovspyramide.

Udvidelsen til det Tyrkiske marked er i sig selv et strategisk tiltag, nemlig markedsudvikling.

Jeg vil afslutningsvis diskutere vækststrategier i forhold det tyrkiske marked.

7.2 Vækststrategier

Jysk har et mål, der bl.a. lyder på at vokse 15 % hvert år, hvilket Lars Larsen udtaler bliver

sværere og sværere for hvert år

. Årsagen til dette, er som nævnt ovenfor, at de attraktive

markeder med tiden bliver taget hurtigere end nye markeder bliver aftagningsklar, hvorfor

der vil være en naturlig udligning over tid. Et argument herfor er, at der skal være en rationel

mening med at indgå på nye markeder, da det trods alt er kapital, der investeres. JYSK skal

ikke være i et land for at kunne sætte en nål mere på verdenskortet, men fordi der faktisk er

et potentielt markeder, der bidrager med indtjening til virksomheden.

Iværksæt og vækst, 2011

Side 20 ud af 23

I forbindelse med dette vurderes nogle strategisk tiltag, der kan være med til at sikre vækst

på det tyrkiske marked og dermed bidrage til JYSKs målsætning

”Internationalisering på virksomhedsplan indebærer således en række strategiske valg, virk-

somheden over tiden skal foretage i sine bestræbelser på at udbygge samspillet mellem de

internationale omgivelser for bedste muligt at placere sig i konkurrencen”

Internationalisering af virksomheder

Møbleringsbranchen i Tyrkiet er et red ocean, eftersom der er adskillige udbydere på mar-

kedet, heriblandt IKEA

, der ligesom JYSK benytter omkostningslederstrategien. Det bety-

der, at der ikke blot er mange konkurrenter, der kæmper om de samme kunder, men det

skaber naturligvis også hård konkurrence på markedet. Ud fra dette vil jeg vurdere de mest

væsentlige strategier for JYSK.

Når JYSK har indtrådt det tyrkiske marked, kan virksomheden forsøge at øge forbrugsfre-

kvensen hos målgruppen. Dette kan ske gennem eksempelvis en reklamekampagne, på den-

ne måde kan virksomheden opfordre målgruppen til at øge forbruget. Gennem denne re-

klamekampagne skal JYSK gøre sig vellidt i blandt den tyrkiske befolkning. Som nævnt under

eksterne forhold er tyrkere meget feministiske, så derfor kan det anbefales at markedsføre

på relationsnære parametre ved for eksempel at bruge ordet ’vi’, da det skaber et tilhørsfor-

hold, som er en vigtig faktor i Tyrkiet. På denne måde kan JYSK gøre sig mere konkurrence-

dygtig og adskille sig fra konkurrenterne. Der skal gennem reklamekampagnen skabes tro-

værdighed og præferencer, eftersom tyrkere kan have tendenser til at være skeptiske over-

for nye produkter. For at undgå denne skepsis kan JYSK søge samarbejdspartner og evt. stra-

tegiske alliancer. Disse relationer kan give dem en fordel som ny virksomhed på markedet.

JYSK, 2013 (1)

Internationalisering af virksomheder, 1995

MarketLine, 2013 (3)

Side 21 ud af 23

Her skal de søge virksomheder, der allerede har høj anerkendelse eller erfaring i Tyrkiet. Ved

møder med eventuelle tyrkiske samarbejdspartnere, skal man naturligvis huske de tyrkiske

normer som nævnt i eksterne forhold for at få et optimalt samarbejde i hus.

Derudover har JYSK generelt gode erfaringer med sponsorater og donationer, og på denne

måde vil virksomheden også kunne skabe gode relationer til kunderne ved at vise interesse

overfor dem.

I forhold til måden JYSK skal kommunikere til kunderne på, er det oplagt at gøre det gennem

internettet, eftersom Tyrkiets teknologiske niveau er stigende. Her kan JYSK udforme et

website på tyrkisk, der med større sandsynlig vil tiltrække tyrkiske kunder end et website på

engelsk, da engelsk stort set kun er udbredt blandt yngre, studerende tyrkere. Udover, at

internettet rammer bredt, er det også en forholdsvis billig måde at komme ud til kunderne

på set i forhold til tv-reklamer og lignende.

For at gøre sig endnu mere konkurrencedygtig, kan JYSK tilbyde kunderne en fordelagtig

byttepris, der gør, at kunderne vil foretrække dem frem for konkurrenterne. Som nævnt be-

nytter JYSK omkostningslederstrategien, da de har laveomkostninger og mange standard

produkter, der rammer mange målgrupper. Derfor er det vigtig for JYSK at tilbyde kunderne

noget ekstra i forhold til konkurrenter. Dette vil forhåbentlig give JYSK en forøgelse af mar-

kedsandelen.

Som Lars Larsens filosofi lyder, skal man lade kunden fortælle de fejl, man laver. Det bety-

der, at hvis JYSK oplever, at deres produkter ikke lever op til kundernes behov på tilfredsstil-

lende vis, kan virksomheden vælge erstatte nogle af de eksisterende produkter eller blot

forny produkterne, så de passer til kulturen og kunderne. Det kan antages, at JYSK har kon-

kurrencemæssige fordele i forhold til deres markedsviden i form af teknologiske og mar-

kedsmæssige kompetencer samt kreativitets, innovations- og udviklingsevner, som er blevet

bygget op gennem mange års erfaring.

Side 22 ud af 23

Som et andet tiltag for at øge markedsandele kan integration foreslås, hvis JYSK opnår stor

succes på markedet. JYSK har i DK opkøbt flere af sine konkurrenter bl.a. IDEmøbler og Ilva

JYSK kunne på længere sigt opkøbe eller indgå i en joint venture

med konkurrenter på det

tyrkiske marked, altså horisontal integration. Dette er også en hurtig måde at få markedsan-

dele på, det kræver dog en tilstrækkelig kapacitet.

Generelt er det vigtigt, at JYSK får et godt kendskab til Tyrkiet, eftersom at man skal forstå

det marked, man opererer i. En nøgle til det tyrkiske marked er samarbejdspartnere, der er

altså tale om relationship focus. Det kan derfor være relevant for JYSK at deltage i konferen-

cer for hermed at øge netværksdannelsen

. ”Opbyg netværk og brug ambassadøren. Det er

nogle af rådene i en ny bog, som skal gøre det nemmere for skandinaviske virksomheder at

indtage det tyrkiske marked”

. Bogen hedder: ”Doing Business in Turkey from a Scandinavi-

an Perspective”

og dette kunne også være relevant for JYSK i forhold til at opbygge samar-

bejde.

Hvorfor JYSK netop har succes i møbleringsbranchen er bl.a., fordi virksomheden er dygtige

til indkøb, lagerstyring og har derudover en meget enkelt indretning. Det vil sige, at hvis JYSK

eksempelvis bliver dårligere til indkøb eller begynder at bruge mere luksus i indretning af

butikker, vil det have en indflydelse på deres fortsatte drift. Måden JYSK sikre sig succes ge-

nerelt er, at bibeholde disse, da det netop er disse, der gør at de kan opfylde deres mission

og sikre succes i møbleringsbranchen. Dette skal JYSK naturligvis også holde fast i på det tyr-

kiske marked. Derfor skal JYSK fortsætte deres nuværende koncepter og generiske strategi.

Det er JYSKs mest optimale udgangspunkt for at markedets potentielle kunder vil vælge net-

op deres produkter.

Politiken, 2013

En joint venture er et mellemliggende med splittet ejerskab samt delt kontrol og risiko, hvilket medfø-

rer at begge parter skal arbejde hårdt for succes.

Bryd grænserne, 2001

Eksportfokus, 2011

Ibid

Side 23 ud af 23

8. Konklusion

JYSK har været i møbleringsbranchen siden 1979, hvor den først butik i Danmark åbnede.

Fem år efter valgte virksomheden at internationaliserer sig, og det er kun gået i én retning. I

dag driver JYSK over 2.000 butikker fordelt i 35 forskellige lande. Tidligere har JYSK ikke haft

held med at indtræde markederne Ukraine, Bulgarien og Ungarn, der er lande nærtliggende

Tyrkiet. Dog kunne der argumenteres for forkert valg af indtrængningsstrategi. Målet med

opgaven var at vurdere det tyrkiske markeds attraktivitet for JYSK A/S. Ud fra både eksterne

og interne forhold vurderes det, at Tyrkiet er et meget attraktivt marked specielt grundet

landets vækst.

Bag JYSKs markedsudvidelse ligger The Water Fall Approach og ydermere blev det vurderet,

at indtrængningen inden for dette tiltag antages for at være diversificeret, og at den fortsat

skal være det. For at realisere internationaliseringsprocessen skal JYSK altså benytte den

hierarkiske indtrængningsstrategi i form af egne butikker, der giver dem fuld kontrol, og de

her dermed mulighed for at opnå succesfuld indtrængning på det Tyrkiske marked. Det be-

tyder altså, at det tyrkiske marked er attraktivt for JYSK A/S, dog med den rette indtræng-

ningsstrategi.

I forhold til strategiske muligheder for JYSK på det tyrkiske marked, vil et bl.a. være væsent-

lig for dem at skabe samarbejde med tyrkerne, eftersom dette kan være nøglen til blive kon-

kurrencedygtig på markedet. Derudover ville en reklameindsats også være relevant i forhold

til at opnå præferencer hos tyrkerne. Og helt generelt skal JYSK fortsætte deres nuværende

koncepter og generiske strategi med et twist af adaption i forhold til forskelligheder, hvor

det er nødvendigt. Som eksempel blev Kina tidligere nævnt, og netop disse små tilpasninger

gør, at kunderne opnår præferencer i og med, at JYSK i mødekommer både produktbehov og

kulturelle behov. Med indtrædelsen på det tyrkiske marked vil JYSK være et skridt nærmere

på deres mission og vision, nemlig at være et tilbud til alle verden over og at være de største

og de bedste i hele verden inden for deres branche.

Kildeliste

Artikler:

Dansk Industri: Tyrkisk vækst lover godt for dansk eksport, , Internetadresse:

http://di.dk/Opinion/

Gregersen, Rasmus: Dyrere at producere i Kina. I: Wood Supply,

Hall, Ole: Lars Larsen opgiver nye markeder. I: Berlingske Business, Internetadresse:

http://www.business.dk/detailhandel/lars-larsen-opgiver-nye-markeder

Krongaard, Tina: Jysk køber Ilva og Idémøbler: Nu får Ikea hård kamp. I: Politiken,

Ravn, Tina: Gode venner er vejen frem i Tyrkiet. I: Eksportfokus, , s. 13

Steensig, Sara: Jyske dyner til kineserne. I: gbtimes, Internetadresse:

http://dk.gbtimes.com/verden/jyske-dyner-til-kineserne

Thomsen, Britta: Små skridt fremad for ligestillingen i Tyrkiet. I: Information.dk, , Inter-

netadresse: http://www.information.dk/136250

Bøger:

Gesteland, Richard R.: Cross-cultural Business Behavior. 5. udg. Universitetsforlaget, 2012.

Kureer, Henrik : International økonomi , B-niveau . 2. udg. Systime, 2010

Haase, Morten m.fl.: Afsætning 1, grundbog til niveau B og A1. 1. udg. Systime, 2010.

Haase, Morten m.fl.: Afsætning 2, grundbog til niveau 2. 1. udg. Systime , 2011.

Hollensen, Svend: Essentials of Global Marketing. 2. udg. Pearson, 2012

Hollensen, Svend: Global Marketing, 5 udg., FT Prentice Hall, 2010

Schneider & Barsoux: Managing across Cultures. 2. udg, Harlow: FT Prentice Hall, 2003

Skaksen, Mette Rose og Søren Bjerregaard: Danske virsksomheders etablering i udlandet, Eta-

bleringsundersøgelsen 2003. 1. udg. Dansk Industri, 2003.

Strandskov, Jesper: Internationalisering af virksomheder, Nyere teoretiske perspektiver. 23. udg.

Handelshøjskolens Forlag, 1995.

Dansk Eksportråd, Udenrigsministeriet: Bryd grænserne . 1. Udg., 2001.

Internet:

Human Development Reports: Human Development Indicators. Udgivet af UNITED NATIONS

DEVELOPMENT PROGRAMME. Internetadresse:

http://hdrstats.undp.org/en/countries/profiles/TUR.html

Welcome to JYSK. Udgivet af JYSK, 2013. Internetadresse: http://www.jysk.com/

JYSK mission og vision. (1) Udgivet af JYSK. Internetadresse:

http://www.jysk.com/frontpage/mission_and_values.htm

Om JYSK. (2) Udgivet af JYSK. Internetadresse: http://jysk.dk/om-jysk

Udenrigsministeriet. Udgivet af Udenrigsministeriet, 2013. Internetadresse: http://um.dk

Tema: N-11 - Fremtidens Vækstlande. (1) Udgivet af Udenrigsministeriet . Inter-

netadresse: http://www.netpublikationer.dk/um/10957/html/chapter05.htm

Tyrkiets historie og politiske forhold. (2) Udgivet af Udenrigsministeriet. Internet-

adresse: http://tyrkiet.um.dk/da/om-tyrkiet/tyrkiets-historie-og-politiske-situation/

WTO. (3) Udgivet af Udenrigsministeriet. Internetadresse: http://um.dk/da/politik-

og-diplomati/internationale-organisationer/wto/

GINI index. Udgivet af The World Bank. Internetadresse:

http://data.worldbank.org/indicator/SI.POV.GINI

GINI index in Turkey. Udgivet af Trading Economics. Internetadresse:

http://www.tradingeconomics.com/turkey/gini-index-wb-data.html

Report for Selected Countries and Subjects. Udgivet af International Monetary Fund. Inter-

netadresse: http://www.imf.org

National Culture. Udgivet af The Hofstede Centre. Internetadresse: http://geert-

hofstede.com/turkey.html

Statistics. Udgivet af Turkish Statistical Institute. Internetadresse: http://www.turkstat.gov.tr/

Rapporter:

Bertelsmann Stiftung’s Transformation Index: Turkey Country Report, 2012

Danske Markets: Research Danmark, Eksportanalyse Tyrkiet,

JYSK: Årsberetning, 2011/2012

MarketLine: (1) Company Profile: JYSK Holding A/S,

MarketLine: (2) Country Profile Turkey,

MarketLine: (3) Industry Profile Furniture & Floor Coverings in Eastern Europe, 03.2013

Passport: Home Furnishing in Turkey, 10.2013

Passport: Turkish consumers in 2020 – A look into the future,

Udenrigsministeriet: (4) Vækststrategi – Tyrkiet, 03.2013

Video:

Iværksæt og vækst 2011: Lars Larsen JYSK A/S. Udgivet af Livestream. Internetadresse:

http://www.livestream.com/ivaerk2011/

JYSK: JYSK Web TV (1). Lars Larsen takker medarbejdere og kunder, 2012

JYSK: JYSK WEB TV (2). Logistik I JYSK, 2012

Tidskrifter:

Udenrigsministeriet, Eksportrådet: Eksportfokus,

Bilag 1: Beslutninger i forbindelse med at etablere internationale aktivi-

teter

Kilde: Hollensen, Svend: Global Marketing, 5 udg., FT Prentice Hall, 2010

Bilag 2: JYSKs Historie

Kilde: Jysk.dk, 2013

Bilag 3: Statistik over Tyrkiets BNP, inflation og arbejdsløshed

Kilde: imf.org, 2013

Bilag 4: Kulturforskelle mellem Danmark og Tyrkiet ud fra Hofstedes 5

kulturdimensioner

Kilde: geert-hofstede.com

Bilag 5: GINI index in Turkey

Kilde: http://www.tradingeconomics.com/turkey/gini-index-wb-data.html

Bilag 6: Changing age structure of population of Turkey,

Kilde: http://www.turkstat.gov.tr/, 2013

Bilag 7: Human Development Index: Trends 1980 - present

Kilde: Human Development Reports, 2013

Bilag 8: JYSK: Udvikling over butikker og omsætning

Kilde: JYSK Nordic: Årsregnskab, 2011/2012