SOP om Norwegian i Virksomhedsøkonomi A og Afsætning A

Kilde: http://www.norwegian.com/dk/om-norwegian/norwegian-logo/

N o r w e g i a n A i r S h u t t l e

HHX 3. år

Virksomhedsøkonomi A Afsætning A

”Vi er meget tilfredse med dette resultat. Vi reducerer betydeligt i vores omkostninger,

hvilket er helt afgørende for at være konkurrencedygtige i en international branche.” – Bjørn

Kjos

Indhold

Abstract ................................................................................................................................................ 1

Indledning ............................................................................................................................................ 1

Opgaveformulering .......................................................................................................................... 2

Metodeafsnit ..................................................................................................................................... 2

Redegørelse og karakteristik af Norwegian. ........................................................................................ 3

Karakteriser kort virksomheden Norwegian og dens branche ......................................................... 3

Redegør for virksomhedens valg af konkurrence- og vækstrategier ................................................ 3

Analyse af intern og ekstern situation .................................................................................................. 4

Værdikæde........................................................................................................................................ 4

Delkonklusion ............................................................................................................................... 6

Regnskabsanalyse ............................................................................................................................. 7

Brancheanalyse .................................................................................................................................. 10

Nye indtrængere: ........................................................................................................................ 10

Kunder: ....................................................................................................................................... 11

Substituerende produkter: ........................................................................................................... 11

Leverandører: .............................................................................................................................. 12

Konkurrenter: .............................................................................................................................. 12

Delkonklusion ............................................................................................................................. 13

Omverdensanalyse ...................................................................................................................... 14

Delkonklusion ............................................................................................................................. 16

SWOT ............................................................................................................................................. 16

Vurdering af fremtidige strategiske tiltag .......................................................................................... 17

TOWS ............................................................................................................................................. 17

Delkonklusion ............................................................................................................................. 18

Konklusion ......................................................................................................................................... 19

Bilag: .................................................................................................................................................. 23

Bilag 1: Værdikæden ...................................................................................................................... 23

Bilag 2: Omverdensmodellen ......................................................................................................... 23

Bilag 3: Regnskab + Rentabilitet.................................................................................................... 24

Bilag 4: Porters Five Forces ........................................................................................................... 25

Bilag 5) ........................................................................................................................................... 25

Bilag 6: Antal Rejsende .................................................................................................................. 26

Bilag 7: Markedsandele, American Airlines, Delta Air Lines ....................................................... 26

Bilag 8: Markedsandele .................................................................................................................. 26

Bilag 9: Markedsandele, Skandinavien .......................................................................................... 27

Bilag 10: Markedsandele, verdenen, flybranche ............................................................................ 28

Bilag 11: SWOT ............................................................................................................................. 30

SWOT BESVARRELSE: ........................................................................................................... 30

Bilag 12: TOWS ............................................................................................................................. 33

Abstract

This report regards the Norwegian airline, Norwegian Air. Norwegian has been in the wind since

1993. It all started in Norway and they have just been expanding since. Today they are the third

biggest LowFare airline, which is very good! They have the second largest company share in

Scandinavia, but they are still quite far from their biggest competitor, SAS, on the Scandinavian

market. It is a tough market to operate in, therefore you must differentiate from your competitors.

At the moment, Norwegian manages to differentiate by having WIFI on board. Though they have

their WIFI as a nice feature it is easy to copy for their competitors. Therefore they must keep

developing their service. The results of differentiating will at some point be clear, as the financial

situation will improve as the flow of customers rise. So the conclusion is, Norwegian must keep

differentiating to keep the customers coming and they must not make to many changes in the price

strategy because it may course questions to the values and mission of .

Indledning

Denne opgave omhandler det norske flyselskab . I opgaven foretages en

karakteristik af Norwegian samt branchen de er i. I analysen har jeg fundet nogle interessante

faktorer, heriblandt den skandinaviske støtte til SAS, som giver SAS nogle fordele i forhold til

Norwegian, som er et selvstændigt selskab. Desuden er regnskabet i Norwegian interessant, hvor

man kæmper med en afkastningsgrad der kun lige ligger omkring markedsrenten, hvilket på

nuværende tidspunkt ikke er tilfredsstillende. Ud fra mine analyser af interne og eksterne forhold,

skal jeg vurdere mulighederne for fremtidig vækst. En fremtidig vækst er netop hvad der skal få

afkastningsgraden forbedret, hvilket vil betyde, at ejerne af Norwegian vil få større afkast af deres

forretning.

Opgaveformulering

Karakteriser kort virksomheden Norwegian og dens branche

Redegør for virksomhedens valg af konkurrence- og vækststrategier

Analyser Norwegians økonomiske situation samt interne og eksterne situation i øvrigt

Vurder Norwegians muligheder for fremtidig vækst og diskuter hvordan de mødegår udfordringerne

de står overfor

Metodeafsnit

Til løsning af denne opgave er der benyttet kvantitativ metode gennem personlige interviews. Dette

er gjort i to tilfælde, hvor jeg har haft kontakt til Norwegian for, at forhøre mig i forhold til deres

leverandør af mad og drikke til rejsen, hvortil de henviste mig til Gate Gourmet. Derudover har jeg

været i kontakt med Air Charter for at forhøre mig på prisen ved Wetlease. Derudover har jeg

benyttet artikler til, at kunne fortolke på som har skabs basis for selve opgaven. Til løsning af den

interne situation i opgaven har jeg lavet en værdikæde samt regnskabsanalyse. Heraf er sidstnævnte

baseret på Norwegians regnskabsrapporter fra Til den eksterne analyse har jeg benyttet

mig af brancheanalysen, P5F, som også bidrog til den afhængige omverden. Netop

omverdensanalysen er også blevet benyttet til, at beskrive den eksterne situation på markedet.

Herefter har jeg benyttet SWOT til, at samle op på både interne og eksterne situationer. Til sidst er

TOWS benyttet til for, at kunne frembringe strategiske tiltag til .

Redegørelse og karakteristik af Norwegian.

Karakteriser kort virksomheden Norwegian og dens branche

Norwegian er et norsk flyselskab, som tilbyder lavbudgetsflyrejser. Norwegian er et såkaldt ASA

selskab, som er det vi i Danmark betegner, som et aktieselskab. Norwegian har hovedkvarter i Oslo

og det er også herfra de har en stor del af deres flyvninger. Norwegian har gennem den seneste

årrække oplevet en stor vækst og deres markedsandel vokser hele tiden. For en virksomhed, som

Norwegian er det vigtigt, at man opretholder en stor kundetilfredshed. Dette gør man blandt andet

ved, at sørge for at overholde de angivne rejsetider. Det er altså centralt, at man som kunde ikke

oplever for store forsinkelser på deres rejser. Norwegian er blandt andet brugt til rejser, som

sportsrejser og forretningsrejser. Det vil derfor være kritisk hvis man grundet et forsinket fly evt.

missede et forretningsbesøg. En anden central faktor for en virksomhed i Norwegians branche er, at

man har evnen til at differentiere sig fra sine konkurrenter. Denne differentiering vil blandt andet

blive omtalt senere i rapporten.

Norwegian ligger i en branche med en forholdsvis hård konkurrence. En af de største konkurrenter

er Ryan Air, som ligesom Norwegian tilbyder rejser til lave priser. Der er også andre konkurrenter i

branchen. Heriblandt findes blandt andet det skandinaviske flyselskab, SAS, som har mange års

erfaring i denne branche. Andre store aktører er blandt andet også hollandske KLM, som er en del

af Sky Team, en alliance af flyselskaber der har slået sig sammen.

Redegør for virksomhedens valg af konkurrence- og vækstrategier

Hos Norwegian benytter man sig af strategier, som skal gøre at de både differentiere sig og udvikler

sig på markedet. Først er der Porters generiske strategier. Her benytter man sig hos Norwegian af

omkostningslederstrategien. Dette skyldes, at man hos Norwegian satser på et billigt produkt, med

lave omkostninger til en relativ bred målgruppe. Hos Norwegian har man blandt andet registreret

sine fly i Irland, hvilket giver dem mulighed for at hente arbejdskraft i Asien.

Dette gør, at man kan

hente en billigere arbejdskraft end hvad man ellers ville kunne i Skandinavien og Norge især. Man

har altså konstant til formål at minimere omkostninger så meget som muligt.

Af vækststrategier benytter man lidt af hvert. De benytter sig både af markedsudvikling og

produktudvikling til en start. Disse to går dog lidt hånd i hånd i denne branche, da man ved ”line

extension”, altså sortimentsudvidelse ofte vil se, at man udvider geografisk også. Et eksempel kan

være den sortimentsudvidelse, som Norwegian fremviste for et par år siden, nemlig rejser til USA.

https://www.skyteam.com/About-us/Our-members/

http://nyhederne.tv2.dk/samfund/s%C3%A5dan-forsvarer-norwegian-dine-billige-billetter

Her åbner man nemlig op for at nyt marked samtidigt med, at man har en form for

produktudvikling. Faktisk benytter man sig også lidt af markedspenetration. Dette gør man gennem

promotion for at øge det effektive marked og naturligvis øge markedsandelen. Heriblandt forsøgte

man op mod MGP i Danmark, at lave en reklamekampagne med Brødrene Olsen, som i høj grad

kan bringe et spil på læberne.

Et andet eksempel er også en reklame, som i Danmark blev vist i TV,

da man ville gøre opmærksom på et salg på 300.000 billetter til 249kr.

Generelt benytter man sig

af Intensivering ved Ansoffs vækstmatrix, men intensiteten af blandt andet promotion er meget

svingende.

Analyse af intern og ekstern situation

Værdikæde

For at kunne analysere den interne del hos Norwegian ASA skal jeg bruge værdikæden. Da

Norwegian er en servicevirksomhed har jeg taget værdikæden for handelsvirksomheder og herefter

modificeret den, så den passer til Norwegians interne situation.

Hos Norwegian har man valgt, at dette skal gøres ved brug af omkostningslederstrategien, som jeg

også nævnte tidligere i rapporte. Dette omhandler altså, at man opnår en konkurrencemæssig fordel

ved, at minimere sine omkostninger for, at få størst mulig profit. Man skal dog her have med, at

disse omkostningsnedskæringer også er det, som giver kunderne mulighed for, at rejse billigere end

hvad de ellers kan, med eksempelvis SAS. Tidligere var det de kortere ture på to-tre timer, man

satsede på hos Norwegian, som deres kerneydelse. I dag er man begyndt, at tilbyde længere rejser,

blandt andet over Atlanten til USA. Til dette måtte man indkøbe nye fly, i form af Boeings 787-800

Dreamliner.

Der har dog været problemer med mange af disse maskiner, hvilket har skabt en række

problemer i forhold til kerneydelsen hvor det er vigtigt, at man ankommer til sin destination til rette

tid.

Disse forhold hører dog til eksterne forhold og vil derfor blive nævnt senere i

omverdensanalysen. Selvom problemerne med flyene skyldes eksterne faktorer, bliver problemet på

sin vis internt, da det kræver menneskelige ressourcer for at løse dem fra Norwegian. Norwegian

skal nemlig sørge for, at finde ud af hvorvidt problemet kan blive fikset, evt. af egne folk, eller om

man rent faktisk er nødsaget til at aflyse rejsen. En aflysning kan føre til eventuelle tab for

https://www.youtube.com/watch?v=rvP-ZR6iN1U

https://www.youtube.com/watch?v=GOWrIedw31I

Bilag 1

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e3f36626

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e431a544

Norwegian, hvilket man på ingen måder er interesseret i. Dreamlineren er dog et helt nyt, moderne

fly med WIFI og TV. Dette blev også trendsetter for deres andre ruter, da man oplevede en positiv

respons ved, at kunderne kunne komme på deres sociale medier og lignende. WIFI er altså blevet en

af periferi ydelserne hos Norwegian og giver mulighed for, at man som passager kan logge på både

mail, Facebook, snapchat, alt hvad man har lyst til på Internettet. Det giver også mulighed for, hvis

man selv har Viaplay eller Netflix, at gå ind og se en film. Har man ikke en af disse to platforme,

har Norwegian dog tænkt på dig. De har nemlig deres eget udvalg af Film On-Demand.

Udover et

filmudvalg tilbyder man også, at man fra sit eget device, mobil, iPad eller computer kan tjekke

”flight data”, altså information om flyhøjde, fart osv. Dog hvis man ikke har medbragt sit device er

der Tv-skærme i loftet, som viser film i løbet af turen. Under selve rejsen er der mulighed for

anskaffelse af drikkelse og mad. Man skal dog betale for de varer, som bliver kørt gennem flyet af

stewardesserne. Her ser vi altså en menneskelig ressource i brug, da man på flyet har et behov for

denne service. Det er dog produkter, som man kender der bliver serveret heriblandt Coca Cola,

Marabou og lignende. Priserne er dog rimeligt høje for disse produkter og der er klart tale om

prisstrategien profitmaksimering, da man ønsker at få den maksimale profit ud af de solgte varer.

Dette kan man tillade sig, da man først og fremmest er eneste udbyder på rejsen, men derudover

også fordi at rejsen i sig selv har været meget billig. Hos Norwegian er der tre forskellige

billettyper. Der er den helt billige LowFare, hvor man tilbyder den gratis WIFI ombord på flyet og

hvor man må medbringe håndbagage gratis. Ydelser, som pladsreservation og lignende må man

betale for ved denne type. LowFare+ er den billettype de anbefaler. Her tilbyder man Håndbagage,

Indchecket bagage op til 20kg, sæde reservation samt WIFI gratis. Den dyreste billettype hedder

Flex. Her tilbyder man samme ydelser, som LowFare+ lige med den fordel, at man kan refundere

sin billet. Derudover kan man i nogle lufthavne springe dele af køen over når man skal ind til gaten,

så man hurtigere kommer igennem. Den sidste periferiydelse, som Norwegian tilbyder, er deres

Cash Reward Servie. Her optjener man en række bonusser pr. rejse man køber. På LowFare og

LowFare+ rejserne optjener man 2% pr rejse og ved køb af en Flexrejse optjener man 10%

. Disse

point kan benyttes til senere hen, at købe billigere rejser eller man kan betale en hel rejse med disse

point. Udover de kerneressourcer og få støtteaktiviteter, som lige er blevet gennemgået er der

stadig andre centrale faktorer, som ligger inden i Norwegian der er vigtige. Markedsføringen er

vigtig for en virksomhed som Norwegian da man skal ud til segmentet og vise sig selv frem, som

særligt attraktiv. For Norwegian er det primært priserne man skal differentierer sig på, da man ikke

https://www.norwegian.com/uk/landingsider-uk/vod/

http://www.norwegian.com/dk/norwegianreward/norwegianreward/

har et unikt produkt. Markedet er relativt homogent, og derfor skal man gennem prisen forsøge, at

skabe præferencer hos kunderne. Derfor må man benytte sig af promotion, hvor der tidligere var et

par eksempler i redegørelsen. Hos Norwegian, som service virksomhed, sker distribution,

”produktion” og reelt set også markedsføring samtidigt. Produktet er uhåndgribeligt da det er en

service, så selve produktionen ligger i distributionen af produktet og er en del af hele

servicepakken. I forhold til dette er medarbejderne utrolig vigtige da de, som et

markedsføringsredskab er med til at skabe en god oplevelse for de rejsende. Hvis medarbejderen

skaber en god oplevelse, vil det herefter skabe PR, som er gratis promotion for Norwegian. Af

denne grund er det også vigtigt for Norwegian, at de kan opretholde en stor tilfredshed hos deres

medarbejdere. Til sidst er der produkt/serviceudviklingen, hvor man har indgået en

samarbejdsaftale med fodboldrejser.dk, hvor man sammen leverer rejser til billigere priser til

sportsoplevelser rundt i verdenen.

Dette skaber en ny periferiydelse, hvor man kan købe en hel

pakkerejse.

Delkonklusion

Den interne situation i Norwegian ser ganske god ud. Man har en kernekompetence i, at frembringe

billige flybilletter, hvilket der er en stigende efterspørgsel på. Man har valgt grundet denne

efterspørgsel også, at udvide markedet så man er begyndt at lave overvandsflyvninger. Her har der

været nogle mindre forhindringer, men det er alligevel positive tegn for virksomheden, at man tør

ekspandere. I regnskabsanalysen senere, vil det også ses, at der er en fremgang i omsætningen, som

følge af de senere års strategiske ændringer. Periferiydelser, som blandt andet gratis Wi-Fi er også

noget, som i en grad differentierer Norwegian fra deres nærmeste konkurrenter, hvilket giver dem

en midlertidig fordel. Muligheden for, at benytte egne devices som underholdning er også et positivt

initiativ da det hjælper til underholdning og tidsfordriv rejsen igennem. Dog er både WIFI og egne

devices relativt nemme tiltag, at foretage i andre flyselskaber også.

http://fodboldrejser.dk/information/flyforbindelser-51/

Regnskabsanalyse

Der henvises i denne analyse til bilag 3, som indeholder regnskabet med nøgletal og indekstal over

indtjeningen.

Afkastningsgraden viser hvor meget virksomheden får ud af de investerede aktiver. Først kan det

ses i den udregnede afkastningsgrad, at den har været faldende og så herefter stigende. Det første

fald skyldes, at man har oplevet et fald i sit resultat af primær drift samtidigt med, at de

gennemsnitlige aktiver er steget i perioden Det har resulteret i et fald i

afkastningsgraden fra 4,6% til 3.4%, et fald på 1.2 procentpoint. En årsag til dette er blandt andet,

at man har mistet en del af sine ”andre indtægter”. Faktisk i stedet for ”andre indtægter” er dette

blevet ”andre tab” og har ændret sig mere end 500.000, altså fra 258.150 til -284.043 kr. En anden

årsag til faldet i AG i denne periode er også øgede afskrivninger, hvilket blandt andet skyldes

anskaffelse af flere fly.

Fra 2012 til 2013 stiger AG igen. Dette skyldes en kraftigt øget omsætning

samtidigt med, at posten ”Andre tab/indkomster” igen bliver positiv. Disse faktorer gør, at AG

stiger fra 3.4% til 6.6%, en stigning på 3.2 procentpoint. Afkastningsgraden for Norwegian er

godkendt, men det er relativt snævert. AG skal som hovedregel være større end markedsrenten på

5%, dog er AG for Norwegian stigende og der er tilsyneladende en øget efterspørgsel på deres

service hvilket gør, at man nemmere kan godkende AG-niveauet.

Afkastningsgraden kan også udregnes ved OG*AOH, disse faktorer, vil jeg komme ind på senere.

Nu vil jeg så analysere overskudsgraden. Formlen for OG står nedenunder.

Overskudgraden viser hvor stor en indtjening man har i forhold til omsætningen, og fortæller noget

om hvor god virksomheden er til at holde sine omkostninger nede. Overskudsgraden har for

Norwegian A/S været faldende og så stigende i perioden fra 2011 til 2013. I år 2012 falder resultat

af primær drift procentvist mere end omsætningen hvilket gør at der i 2012 er en overskudgrad på

3.1% og den er faldet fra 3.9%, et fald på 0.8 procentpoint. I 2013 stiger overskudsgraden til 6.2%,

Note 11: http://annualreport.norwegian.com/resources/pdf/Norwegian-Air-Shuttle-ASA-Annual-Report-2013.pdf

http://annualreport.norwegian.com/2011/pdf_version/annual_report_2011.pdf

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e3c10de6

hvilket skyldes at reultat af primær drift stiger procentvis mere end nettoomsætningen. Stigningen

skyldes blandt andet, de tidligere nævnte ” Andre tab/indtægter” som ændrer sig positivt med cirka

650.000kr. Den svingende overskudsgrad er det, der påvirker afkastningsgraden i virkeligheden, da

OG*AOH=AG, derfor når OG falder, så falder AG også af sig selv, men modsat hvis OG stiger,

stiger AG også. AG kan dog godt falde trods OG-stigning, dette ses i tilfælde af at AOH falder

procentvis mere end OG stiger.

Aktivernes omsætningshastighed er så det næste, der skal analyseres, AOH udregnes med

nedenstående formel:

Aktivernes omsætningshastighed viser hvor meget omsætning man får ud af den investerede

kapital. For Norwegian har AOH været faldende og er gået fra 1.169% til 1,051%. Denne stigning

kommer af, at omsætningen er steget procentvis mindre end de gennemsnitlige aktiver. Faldet

kommer allerede i år 2012, hvor AOH går fra 1.169% til 1.077%, dette skyldes blandt andet

anskaffelse af nye materieller både i forhold til reparation af flyvemaskiner men også selve

anskaffelsen af fly. I 2013 stiger omsætningen fortsat, men man ser igen, at de gennemsnitlige

aktiver stiger procentvis mere, det gør, at AOH fra falder igen. Det seneste år har der

været en tendens til, at omsætningen og aktiverne er steget hos Norwegian, hvilket lader til at

fortsætte grundet den stigende efterspørgsel. Dette fald påvirker AG negativt, da AOH ganget med

OG er lig med AG.

Gældsrenten viser hvor meget virksomheden betaler i finansielle omkostninger i forhold til deres

gældsforpligtelser. Gældsrenten udregnes ved formlen:

Hos Norwegian er der tale om, at gældsrenten har været stigende i perioden fra Det

skyldes at de finansielle omkostninger stiger en helt del i hele perioden. De finansielle

omkostninger stiger procentvis mere end de gennemsnitlige gældsforpligtelser, hvilket resulterer i

en stigning fra 1.3% til 2.4% , en stigning på 1.1 procentpoint. Årsagen til denne stigning kan være,

at man i højere grad opretter kortfristede lån, som har en højere ÅOP end de langfristede lån.

Dette har en stor indvirkning på de finansielle omkostninger da de jo netop udregnes i procentsatser

af de gennemsnitlige gældsforpligtelser. Altså en gennemsnitlig stigning i renter giver større

finansielle omkostninger. Disse faktorer giver altså en stigning i gældsrenten i alt. Selvom

gældsrenten er steget er den stadig relativt lav. En lav gældsrente er dog ikke nødvendigvis

negativt. Så længe afkastningsgraden er større end gældsrenten tjener man på at arbejde med gæld.

At tjene på, at arbejde med gæld er klart positivt for en virksomhed da, det dermed ikke er en

omkostning for dem.

Til sidst ved rentabilitetsanalysen skal egenkapitalens forretning analyseres. EKF udregnes ved

formlen:

EKF er det tal, som fortæller hvor stort et resultat før skat, virksomheden/aktionærerne får ud af

deres investerede egenkapital. Det første år stiger EKF hos Norwegian A/S. Det skyldes at resultat

før skat stiger procentvis mere end den gennemsnitlige egenkapital. Denne stigning medfører at

EKF stiger fra 8.6% til 25.7%. I 2013 falder egenkapitalens forrentning, hvilket skyldes at resultat

før skat falder, mens egenkapitalen stiger. Dette medfører, at EKF falder med 9.8 procentpoint, altså

er EKF faldet nu til 15.9%. Årsagen til dette fald i Resultat før skat er blandt andet, at netto

finansieringerne er gået til at blive en negativ post med næsten -500.000. Derfor ser man, at man

trods et godt resultat af primær drift oplever en nedgang i resultat før skat. Der er dog i perioden

stadig en stigning i alt på 7.3 procentpoint.

Indtjeningen for Norwegian har overordnet set udviklet sig positivt fra Omsætningen er

steget med i alt 48 procentpoint, og omkostningerne overordnet set følger ikke helt med her. Det

første år, altså fra 2011 til 2012 stiger omsætningen med 22 procentpoint. Hvis man til en start tager

udgangspunkt i dette vil man se, at omkostningerne i denne periode procentvis har været meget

svingende. Først er der den største omkostning for Norwegian, operationelle omkostninger. De

operationelle omkostninger er kun steget med 17 procentpoint, hvilket er positivt for indtjeningen i

Norwegian. Personaleomkostningerne er ligeledes kun steget med 13 procentpoint. Hermed er det

Side 18: http://annualreport.norwegian.com/resources/pdf/Norwegian-Air-Shuttle-ASA-Annual-Report-2013.pdf

http://annualreport.norwegian.com/2011/pdf_version/annual_report_2011.pdf

altså lykkedes Norwegian at skære i de største to omkostninger i forhold til omsætningen. Dog er

der en stor faktor, som gør at indtjeningen i perioden fra udvikler sig negativt med 3

procentpoint. Andre tab/indkomster er nemlig gået fra, at være en indkomst til, at være et tab. Dette

giver altså et minus på denne post der svarer til -110 procentpoint. Dette gør altså som sagt, at

resultat af primær drift er faldet til indeks 97 i år 2012. I år 2013 stiger omsætningen atter en gang. I

2013 er man oppe på indeks 148 ved omsætningen. De operationelle omkostninger har dog fulgt

med og er oppe på indeks 145. Dog er denne store omkostning stadig procentvis mindre end

omsætningen, hvilket er positivt for indtjeningen. Personaleomkostningerne er også steget i denne

periode, så de er nu oppe på indeks 135. Dette er dog ligeledes stadig mindre end omsætningen.

Altså igen i denne periode en positiv udvikling på de to store poster. Forskellen i denne periode er

dog alligevel stor i forhold til den tidligere periode. Dette skyldes at posten andre tab/indkomster

igen er blevet positiv og nu er oppe på indeks 164, altså nu en vækst frem for fald. Dette bringer

altså resultat af primær drift for 2013 op på indeks 233. En udvikling altså fra år 2011 til 2013 på

133 procentpoint, hvilket er positivt for Norwegian.

Brancheanalyse

Denne analyse skal benyttes til, at give en klarhed over flybranchen og deres markedssegment.

Analysen vil desuden blive benyttet i omverdensanalysen til, at belyse den nære/afhængige

omverden.

Nye indtrængere:

Omkring nye indtrængninger er truslen ikke særligt stor. For at starte et flyselskab kræver det en

stor kapital også selvom, at man kan lease flyene. Derudover koster et fly fra Boeing mellem

$ - 0$. Dette svarer altså i danske kroner til mellem 0kr-

10kr

. Dette gør det altså til en kæmpe udfordring, at skrabe kapital sammen bare til et

enkelt fly. Wet leasing af et fly koster ifølge Air Charter

alt efter tidsrum og rejsedistance en fast

sum på 3.000.000$ samt lønningsomkostninger på cirka 100$ i timen og omkostninger v. benzin.

Disse omkostninger er imidlertid nemmere, at håndtere til opbygningen af et flyselskab, men der er

stadig behov for en stor kapital. Sandsynligheden for indtrængere gennem større virksomheder, der

foretager udvikling gennem diversifikation er dog en mulighed. Her ser man blandt andet Virgin

Group, som har benyttet sig meget af diversifikation. Deres diversifikation har blandt andet skabt

Bilag 4

http://www.boeing.com/boeing/commercial/prices/

Telefonisk opkald, se bilag 5

Virgin Airlines, hvilket man fik råd til at starte gennem andre aktiviteter.

Disse faktorer er for

flybranchen med til at gøre, at der ikke er en særligt stor trussel fra nye indtrængere.

Kunder:

Kundesegmentet er utroligt stort hos Norwegian. Derfor er der her behov for, at lave et afgrænsning

til Skandinaviens rejsende samt rejsende i USA. Der var i USA 0 rejsende i 2013.

Mange af disse rejser i USA er dog indenrigs. American Airlines, som udelukkende flyver

indenrigsflyvninger har nemlig alene 22.1% af markedsandelen i USA.

Delta har også en lang

række indenrigsflyvninger, men heriblandt er der også udenrigs. Dette gør alligevel, at man kan

skære cirka 30% af det amerikanske marked. Både indenrigs og udenrigsflyvninger er dog

interessant i Skandinavien hvor der i alt årligt er 0 rejsende årligt

. Heriblandt er der

også mellemlandinger, som kan være interessant for Norwegian. Markedet er altså utroligt stort

samt styret i høj grad af udbud/efterspørgsel. Dette gør, at kunden har en utroligt lille

forhandlingsstyrke i forhold til flyselskaberne. Kundernes loyalitet er ikke særligt høj i forhold til

flyselskaberne. Man vælger primært sin rejse efter hvor billigt man kan få dem, især de kortere

rejser, hvor man ikke skal sidde ned i otte timer.

Substituerende produkter:

Truslen fra substituerende produkter er relativt stor. Dette skyldes, at der er andre alternativer til, at

komme til og fra sine destinationer. Det første substituerende produkt er rejser med tog, som er et

billigere alternativ og man kan fortsat slappe af på rejsen. Her er blandt andet DSB en trussel for

Norwegian. Rejsen med tog varer dog længere tid, i forhold til flyrejsen. Et andet substituerende

produkt er rejser med bil. Her har benzinpriserne ikke været så lave i lang tid hvilket gør, at bilrejser

bliver mere attraktive. Med nutidens biler, der cirka kører 15km/l vil man altså nu kunne køre til

eks. Italien for cirka 100L benzin, til 10kr pr. liter, altså kun 1.000 kr.

. Dette vil blandt andet være

en besparelse i forhold til at flyve, men ligesom med tog vil rejsetiden være større. Dog er der så

store besparelser på selve kørslen, at det for nogle kan betale sig. Til tider vil man se en

overnatning på køreturen hvilket også koster. Det skaber en hygge omkring turen. Et tredje

alternativ til, at komme fra destination til destination er krydstogtsskibe og generel transport med

færge. Først er der færgeturen, som er det langsomste faretøj af de fire metoder. Der er en

anderledes mulighed for blandt andet, at bevæge sig på ombord på færgen. Man er altså ikke, som

http://www.virgin.com/time-machine

Bilag 6

Bilag 7

Bilag 6

http://www.fdmbenzinpriser.dk/listepriser

på flyet, stort set tvunget til, at blive siddende hele rejsen. Færger tilbyder muligvis et kantine- og

underholdningsområde, hvilket er med til, at skabe physical evidence af positiv karakter for

kunderne. Krydstogt er et andet alternativ til flyrejsen, som også består af charter. Her går

krydstogtet, som ikke nødvendigvis har en endedestination, ind og er direkte konkurrerende med de

sydgående rejser. Krydstogt tilbyder også flere underholdningsmuligheder samtidigt med, at man

kan nyde et nærmest uendeligt udsyn ud over vandet.

Disse tre substituerende produkter er de mest markante i forhold til flybranchen og er med til, at

skabe en stor trussel fra substituerende produkter.

Leverandører:

Hos Norwegian benytter man relativt mange leverandører til forskellige kerne- og periferiydelser.

Boeing står for flyene og er her eneste leverandør for den egentlige kerneydelse. I forhold til Boeing

er der behov for, at man har et tæt samarbejde, da man har med et forholdsvist unikt produkt, at

gøre der kan være svært at erstatte. Der er kun Airbus, som kan levere fly i den kvantitive og

kvalitative kapacitet Norwegian har brug for. Selvom der er en enkelt leverandør der kan erstatte

produktet er det præfereret, at have et stabilt samarbejde. Dette hjælper også i forhold til evt.

nedbrud eller defekter på produktet. I og med der kun er to store aktører i forhold til produktionen

af flyvemaskiner, er der er relativt høj forhandlingsstyrke for leverandøren. En anden årsag til, at

flyleverandøren har en enorm forhandlingsstyrke er, at produktets betydning i forhold til Norwegian

Air er meget stor. Har man ingen fly, kan man ikke drive forretningen. Desuden kan der være store

skifteomkostninger, da man højest sandsynligt er bundet af en kontrakt.

Der skal også leveres produkter og service til Norwegian Air. Ved indkøb af mad og drikke har

Norwegian Air en større forhandlingsstyrke i forhold til leverandøren, da udbuddet heraf er relativt

stort. Ønsker eksempelvis Coca-Cola, at hæve kostprisen for deres produkter, kan man vælge at

skifte til fx Pepsi, Harboe eller lignende. Coca-Cola, har dog så stort et salg, at det for deres

vedkommende ikke vil betyde dem det store, hvilket lidt argumenterer for, at forhandlingsstyrken er

relativt lige fordelt parterne imellem.

Konkurrenter:

Branchen er fyldt med konkurrenter, både små som store. Norwegian er på det internationale

marked en meget lille spiller. Man har kun på verdensplan en markedsandel på 0.4% i 2013

. De

Bilag 10

største konkurrenter, som også benytter omkostningslederstrategien er Ryan Air og Easy Jet. De

ligger henholdsvis med 1.1% markedsandel og 1.0%. Disse tre selskaber er dog kun

markedsudfordrere til de store selskaber heriblandt Lufthansa og American Airlines, som har

markedsandele på henholdsvis 4.5% & 5.9%. Der er tale om fuldkommen konkurrence i branchen

da der er mange aktører og der ikke er nogen særlig stor præferencegrad for kunderne. Markedet og

branchen er på nuværende tidspunkt grundet de finansielle forhold i vækst, hvilket er med til, at

gøre markedet særligt attraktivt. I og med det effektive marked er blevet større er det vigtigt, at man

differentiere sig på et marked, som er så homogent. Det er dog relativt svært, at differentiere sig

over længere perioder, da man hurtigt risikerer, at blive efterlignet af evt. markedsudfore eller

markedsleder for den sags skyld.

Delkonklusion

På nuværende tidspunkt er truslen fra nye indtrængere ikke særligt stor. Det kræver en kæmpe

kapital, at starte op på markedet, hvilket gør det næsten umuligt for en iværksætter, som ikke selv

har en kæmpe startkapital, at starte en virksomhed op. Derfor er der behov for, at man evt. allerede

har en virksomhed og ekspanderer gennem diversifikation for, at dette bliver en reel mulighed.

Omkring kunderne er det en anelse kompliceret i forhold til forhandlingsstyrken. Dette skyldes, at

kunderne er utroligt illoyale og handler ud fra hvem der sælger billetterne billigst. Men på et

marked, som i meget høj grad er styret af udbud/efterspørgsel er man alligevel, som sælger den som

står med størst forhandlingsstyrke. Segmentet der ønsker billetter er nemlig så stort, at

flyselskaberne vil sørge for, at få billetterne solgt. Truslen fra substituerende produkter er til

gengæld stor. Dette skyldes, at der er mange udbydere af forskellige rejsetyper, samt forskellige

måder man kommer eks. syd på til Italien eller Spanien. Her kan det blandt andet for nogle være

fordelagtigt, at tage bilen og spare penge. Rejsen tager dog længere tid, men det er et

vurderingsspørgsmål ud fra fordele og ulemper. Forhandlingsstyrken i forhold til leverandørerne er

mere svingende alt efter betydningen af produktet. Boeing, som leverer flyene, har en meget stor

forhandlingsstyrke i forhold til Norwegian, hvilket skyldtes at produktet også er ret unikt. Maden og

udbuddet af WIFI internnet, er nemmere, at fremskaffer derfor står Norwegian med en middel

forhandlingsstyrke her i forhold til deres leverandører. Konkurrencen på markedet er utroligt hård.

Der er brug for, at man differentierer sig på flere fronter af sine 7 p’er, for at kunne trække kunder

til forretningen. Her er det primært prisparameteren samt physical evidence man skal differentierer

sig på, da det er det mest ”håndgribelige” for kunden.

Branchen er dog trods forholdene stadig attraktiv for Norwegian. Man er allerede etableret i en

branche, med en stor indtrængningsbarriere, hvilket er positivt. Dette skyldes især, at det vil være

begrænset hvor mange nye konkurrenter der vil komme hermed. Man skal nu satse på interne

strategier, som vil være med til at sikre Norwegian flere markedsandele. Udover markedsandele fra

flybranchen, vil man også ud og konkurrere med blandt andet campingferier. Dette kræver, at man

gør prisen mere attraktiv i forhold til bilrejser og, at kundesegmentet vil kunne se flere fordele i, at

flyve frem for at køre.

Omverdensanalyse

For at analysere de eksterne forhold i Norwegian vil jeg benytte mig af omverdensmodellen. Til

start skal der henvises til brancheanalysen, som der vil drages konklusioner fra. Derudover er der

den uafhængige omverden, som analyseret nedenunder.

I brancheanalysen er den afhængige omverden allerede analyseret, dog alligevel vil konklusionerne

inddrages her. Modsat brancheanalysen, vil der kun tages udgangspunkt i de tre store LowFare-

flyselskaber, Ryan Air, EasyJet samt Norwegian. Disse tre har samlet en markedsandel på 2.5% på

det internationale marked. I Skandinavien har de hver især markedsandele på:

Norwegian: Danmark: 13,5%, Norge: 21.8%, Sverige: 5.0%

Ryan Air: Danmark: 2.5%, Norge: 3.3%, Sverige: 4.4%

EasyJet: Danmark: 4.3%, Norge: ukendt, Sverige, ukendt.

På det skandinaviske marked er Norwegian altså markedsleder indenfor LowFare trip. Dog er man

på de større udenlandske markeder fortsat en relativt ukendt faktor. Af de tre virksomheder er Ryan

Air det største internationalt med en total markedsandel på 1.1%, Norwegian er dog som tidligere

nævnt den tredje største af lavprisselskaberne

. Norwegian differentierer sig dog fra sine

konkurrenter gennem den tidligere omtalte WIFI, som er gratis ombord på alle Norwegian fly.

Kundesegmentet at forsat vækstende, hvilket også var blandt de faktorer der gjorde, at branchen var

meget attraktiv for Norwegian. Det effektive marked udvikler sig hele tiden. Dette skyldes, at de

dele af markedet, som tidligere var latent nu har fundet plads i deres rådighedsbeløb til, at tage på

udenlandsrejser. De kunder, som kun lige har plads i rådighedsbeløbet til rejsen er blandt andet det

segment, som Norwegian sælger til. Blandt andet her, kan reklamen omkring de 300.000 billetter til

250kr i høj grad være med til, at fremme det effektive marked.

Maden til Norwegian bliver leveret af et selskab der hedder Gate Gourmet. Gate Gourmet er

Bilag 2

Bilag 9

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e3c10de6

leverandør til 250 flyselskaber verdenen over. Dagligt leverer man mad til 9700 fly.

Heraf dækker

Norwegian bare i ruter til København d. 12 december 2014 42 flyvninger.

Da det er meget

varierende i forhold til afgange dagligt, kan man ikke sætte et præcist tal på daglige afgange hos

Norwegian, men det ligger cirka på 400-500 afgange.

I den uafhængige omverden er der også en række forhold, som er centrale i forhold til Norwegian.

Som det blev forklaret i værdikæden, har der været nogle problemer med Boeings 787-800

Dreamliner. Derfor tager vi til en start de teknologiske forhold. Der har nemlig været en generel

løftet pegefinger overfor Dreamlineren, hvilket blandt andet har ført til, at Norwegians øverste chef

har været til møde hos Boeing, der som tidligere nævnt er den primære leverandør af fly til

Norwegian. Problemet er, at man grundet tekniske problemer ikke har kunnet få flyet startet. Dette

har betydet, at man fra Norwegians side har måttet ”Wetlease” fly hvilket betyder at man lejer et

helt fly med besætning på. Det er blandt andet disse omkostninger, som ses i ”Andre operationelle

omkostninger” i årsregnskabet. Men det faktum, at man bliver nødt til, at skifte til en midlertidig

leverandør er en stor omkostning for Norwegian.

Positive forhold for Norwegian Air på nuværende tidspunkt er, at økonomien igen vækster. Det gør,

at den almene befolkning i højere grad har plads i rådighedsbeløbet til, at foretage både små og

større rejser. Norwegian har her placeret sig i den billigere ende, hvilket faktisk har været positivt

da det er det første kunden efterspørger. Trods økonomisk fremgang ønsker man stadig, at spare

penge og det kan man netop ved rejser hos Norwegian.

Her ser man altså nogle fordele af den

generiske strategi, som Norwegian benytter.

Politiske og lovmæssige fordele er også noget man har draget udnyttelse af hos Norwegian. Der

findes love og regler i Norge og resten af Skandinavien om hvorvidt, man må benytte sig af

udenlandsk arbejdskraft. Da man ønsker disse besparrelser måtte man kigge efter lande hvor lovene

var lidt mere lempede. Her var Irland et oplagt land at etablere sig i da, det gav muligheden for

blandt andet Asiatisk arbejdskraft. Dog skal man stadig være påpasselig i forhold til sine

etableringer, da der kan laves love omkring, hvor lang tid man må arbejde dagligt i branchen.

Norwegian har følt sig overset af de skandinaviske myndigheder, og mener, at SAS er blevet

favoriseret af myndighederne.

SAS er som statsejet selskab naturligvis et eksempel på, at man

modtager en særlig form for statsstøtte, men den betegner Norwegian, som værende

http://www.gategourmet.com/about

http://www.norwegian.com/dk/Kundeservice/er-flyet-i-rute/

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e4827e48

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e3798096

konkurrenceforvridende.

Norwegian blev dog imidlertid ramt af kritik over deres forretningsmetoder i forhold til den

udenlandske arbejdskraft i massemedierne. Det skabte en del røre og kritik fra medierne, da man

outsourcede arbejdskraften.

Delkonklusion

Den eksterne situation er meget varierende med fordele og ulemper. Den afhængige omverden ser

umiddelbart rigtigt godt ud hvor man på nuværende tidspunkt har gode samarbejder med

leverandører heriblandt Boeing, hvilket der har været behov for, primært grundet problemerne med

deres Boeing 787-800 Dreamliner. Kundesegmentet er i vækst, hvilket gør at efterspørgslen på

flybilletter bliver større. Dele af dette segment er familier, som tilhører den lavere middelklasse

hvor man kun lige har råd til rejsen og de vil helt naturligt søge mod lavprisselskaber.

Konkurrencesituationen er fortsat meget snæver og der er et bredt felt, som kæmper om det

vækstende marked. Hver især vil de forsøge, at differentiere sig hvortil man, som markedsudfordre

skal ud og stjæle markedsandele. Det er dog nødvendigt for Norwegian, at man opretholder og

følger med den teknologiske udvikling for ikke, at falde bagud i forhold til konkurrenterne.

SWOT

I SWOT-analysen skal jeg henvise til bilag 11 hvor udfyldningen af SWOT fremgår. I denne del, vil

jeg understrege de mest centrale informationer og konklusioner, som jeg uddragede gennem

modellen.

Man står på nuværende tidspunkt stærkt på markedet, hvor man ikke halter for langt efter ift.

Markedsandele ved de nærmeste konkurrenter. Man formår hos Norwegian, at lokke sine kunder til

gennem forskellige periferiydelser, hvor blandt andet WIFI har været det hyppigst nævne. Selvom

man kan forkæle kunderne og give dem en psysical evidence og en ekstra service gennem denne

WIFI-feature kan man alligevel opretholde sin omkostningslederstrategi og holde omkostningerne

nede. Dette er nogle meget vigtige styrker for Norwegian.

Selvom man benytter omkostningslederstrategien er der stadig omkostninger, som er svære at holde

nede. De operationelle omkostninger stiger meget progressivt i takt med omsætningen. Der er altså

ikke umildbart mængderabatter, som vil give en degressiv virkning. De store operationelle

omkostninger er derudover også blandt andet med til, at holde afkastningsgraden nede på et relativt

lavt niveau. Derudover så da man ikke kan få store års resultater, stiger egenkapitalen ikke

derigennem, så den vil også fortsætte med, at være relativt lav.

Af fremtidsmuligheder er der, at markedet vækster lige nu hvilket øger det effektive marked. Dette

gør, at der vil komme flere kunder til, som Norwegian vil fange blandt andet gennem promotion

kampagner – tiltag, som kommer i den vurderende del.

Bilag 11

Man skal altid, som forretningsdrivende være opmærksom i forhold til PR. Dårlig PR kan ødelægge

utroligt meget for en virksomhed og Norwegian var, som tidligere nævnt tæt på, at komme i

problemer grundet deres udenlandske arbejdskraft. Den arbejdskraft kan der dog også ændres på,

hvis man hos de Irlandske myndigheder beslutter sig for, at det ikke længere skal være muligt, at

etablere dele af virksomheder i deres land for, at kunne anskaffe billigere arbejdskraft.

Vurdering af fremtidige strategiske tiltag

I denne del af opgaven, skal det vurderes hvordan mulighederne for Norwegian i fremtiden ser ud

med henblik på vækst, samt der skal kigges på hvordan man løser eventuelle udfordringer. Dette

gøres ved først, at se på strategiske tiltag via en TOWS hvor efter konklusionerne herfra skal

bidrage til diskussionen.

TOWS

I TOWS modellen, vil der blive fremvist mulige strategiske tiltag, hvorved at der vil blive

diskuteret fordele og ulemper i forhold til nogle af tiltagene. (Henvisning til bilag 13)

Først er der SO-tiltagene. Her kan man foretage både markedsudvikling og markedspenetration.

Hele flybranchen er i vækst hvilket skyldes, at det effektive marked forøges, også internationalt.

Derfor er et oplagt strategisk tiltag, at intensivere gennem markedsudvikling. Man har allerede hos

Norwegian igangsat nye ruter fra bl.a. København – Los Angeles, men der er behov for flere ruter,

som går over Atlanten.

Derudover har man allerede erfaringer med internationalisering til

nærmarkederne, derfor vil fjernmarkederne være naturligt, som næste skridt. I omverdensmodellen

fandt vi ud af, at den finansielle situation på nuværende tidspunkt er en stor fordel for Norwegian

Air, da det giver dem mulighed for, at lokke det nye effektive marked med deres billige priser.

Markedsudvikling er på kort sigt relativt dyrt i forhold til, at man skal etablere sig i nye lufthavne,

men på længere sigt når man skaber et brand på de nye geografiske markeder vil det være meget

profitabelt. Markedspenetration er det andet SO-tiltag. Her bliver man på samme marked med det

samme produkt og skal derfor altså opnå større markedsandele ved, at promovere det produkt som

man har. Man benytter allerede promotion, som vi kom frem til i værdikæden, men der er behov for

at man intensiverer det. Det er relativt sjældent, at man ser en reklame fra Norwegian, men det er

vejen frem til vækst på det nuværende marked. Som markedsføring bør man gå ind helt konkret

med Tv-reklamer og promovere sig med sit gratis WIFI-netværk, da det fortsat på nuværende

tidspunkt er ret unikt, især for et lavprisselskab. Ved WO-tiltag kan man vælge, at indgå en

Bilag 12

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e3f36626

strategisk alliance med SAS og Star Alliance. Star Alliance er den alliance, som SAS selv er

medlem i. Et strategisk samarbejde med Star Alliance vil for Norwegian betyde, at man kan

overtaget nogle af de billigere flyvninger. Dette vil kunne give Norwegian flere kortere ruter, men

kan også gå hen og betyde, at de må give afkald på nogle af deres langdistanceruter. Fordelene

herved vil være, at man har en alliance til opbakning, men det vil være en meget stor ulempe for

Norwegian, at give afkald på deres ruter til USA. Et ST-tiltag er ændringer af parametermiks på det

internationale marked. Dette skyldes, at man efterhånden som man internationaliserer sig vil blive

iagttaget af sine konkurrenter, som vil efterligne dele af virksomhedens parametermiks, hvis det er

fordelagtigt for konkurrenten. Dette skaber omkostninger for Norwegian, da de skal omstrukturere

sig relativt ofte, men dette er også nødvendigt på et marked, hvor det er svært at differentiere sig.

Fordelene ved, at differentiere sig fra konkurrenterne er, at man herved vil trække flere kunder til.

Et alternativ for differentiering kunne blandt andet være, at sætte prisen ned på deres salgsvarer

ombord på flyet. Dette er primært i forhold til konkurrencen med lavprisselskaberne, som benytter

dette til at have en ekstra indtægt. Man kan sige, at efterspørgslen på varerne vil stige, hvis man

satte prisen ned. Hvis man ramte den rette pris i forhold til efterspørgslen vil man kunne øge

omsætningen så meget, at man vil se en lille forøgelse af virksomhedens AG. WT-tiltaget er et

alternativ, som ikke bør blive aktuelt for Norwegian, nemlig tilbagetræden fra eventuelle markeder.

Det skal udelukkende ske, hvis man fejlplacerer sig på et marked, som man ikke kan sælge på eller

hvis man på markedet har store underskud. De strategiske fortag vil medføre en række

omkostninger de første år samtidigt med indførelsen, men på lang sigt vil omsætningen stige

procentvis mere end omkostningerne og derved vil indtjeningen stige. På længere sigt vil tiltag, som

markedsudvikling altså skabe en forøgelse af afkastningsgraden, så den vil hæve sig over væsentligt

over markedsrenten.

Delkonklusion

Ud fra TOWS er markedsudvikling og markedspenetrering det mest optimale for Norwegian. Dette

skyldes, at begge tiltag på kortsigt er relativt dyre, men på længere sigt vil det skabe større

markedsdele til Norwegian både internationalt og lokalt. Kan man opretholde den stigende

indtjening samtidigt med, at man ekspanderer og øger dele af marketingsomkostningerne vil det se

meget positivt ud for Norwegian de næste mange år. Det kræver en stor del struktur, hvilket man fra

ledelsens side også har intentioner om, som vi så i analysedelen. Man har gennem sin langsomme

internationalisering opbygget erfaringer i forhold til markedsudviklingen, som man nu kan benytte

til, at gå til fjernmarkederne. Efterhånden som man får sig etableret som virksomhed, skal man

begynde at promovere sig så man begynder, at tage markedsandele fra Ryan Air og andre aktører på

markedet. Mulighederne for, at vækste ser altså utroligt gode ud for Norwegian, som med små

ændringer af deres parametermiks mht. promotion primært vil opleve, at deres omsætning vil stige

endnu mere de næste år ud i fremtiden.

Konklusion

Norwegian er placeret i en branche, hvor der er utroligt hård konkurrence. Man er placeret i en

branche hvori det er utroligt centralt, at man kan differentiere sig på sit parametermiks for, at kunne

trække kunder til forretningen. Norwegian benytter omkostningslederstrategien, hvilket gør at man

har en stor fokus på, at nedbringe sine omkostninger. Samtidigt med, at man har villet nedskære

omkostningerne har man også ekspanderet geografisk samt promoveret sig som lavprisselskab

hvilket har bidraget til deres vækst de seneste år. Regnskabet har på indtjeningssiden set ganske

positiv ud hen over de sidste tre år. Indtjeningsevnen var mere end fordoblet fra , men

afkastningsgraden havde ikke fulgt med, hvilket ellers var, at fortrække for Norwegian. Dog på et

marked, som vækster især i forhold til segmentet er der store muligheder for forbedringer. Der er

kunder, som hungrer efter billigere fly billetter og her er Norwegian altså den 3. største udbyder.

Kunderne ønsker i mindre grad, at betale i dyre domme for, at flyve hvilket er en stor fordel for

Norwegian, især fordi Norwegian samtidigt med de billigere priser kan levere en god kvalitet.

Denne kvalitet er også det der medfører, at de i fremtiden vil kunne vækste mere. Forbrugerne vil

efter deres positive oplevelser med Norwegian booke deres næste rejse hos Norwegian. Derudover

har man likviderne til, at kunne markedsudvikle og skabe større markedsandele derved.

Kilder

Reuters: Norwegian Air seeks cost cuts as fuel prices soar. Udgivet af Reuters Finans. Sidst

opdateret: