Abstract
This paper analyses the company Sanistål A/S, which is a trading company and is
engaged with the business-to-business market. The company’s activities are divided into
three business segments: Construction, Industry and steel and metal. Sanistål is a
productive partner with understanding for both its suppliers and costumers.
When the crisis hit in 2008 Sanistål went through a harsh time, which resulted in the
revenue that went down with 38%. Even though the crisis is almost 9 years ago, Sanistål
is still affected by its occurrence.
On the basis of the value chain Sanistål is specially creating value for its costumers
through two activities: Technology Development and the Outbound Logistics. Sanstål is
offering a wide range of service concepts for its business segments as well as a efficient
distribution system.
Saniståls bargaining power is generally high, but the company is sensitive when it comes
to the economic cycle.
At last the paper is evaluating the company’s future strategic opportunities. As Sanistål
doesn’t sell to consumers yet, the company has the opportunity to achieve growth in this
market, which led to a web shop for consumers.
Indholdsfortegnelse
1. Indledning ...................................................................................................................................... 1
2. Metode ............................................................................................................................................. 2
3. Virksomhedsbeskrivelse........................................................................................................... 3
4. Regnskabsanalyse ....................................................................................................................... 5
4.1. Rentabilitetsanalyse ......................................................................................................................... 5
4.2. Analyse af balancestrukturen ....................................................................................................... 7
4.3. Analyse af indtjeningsevnen .......................................................................................................... 8
5. Værdikæde ..................................................................................................................................... 9
5.1 Støtteaktiviteter .................................................................................................................................. 9
5.2. Primæraktiviteter ............................................................................................................................ 12
6. Porters Five Forces ................................................................................................................... 15
7. PEST-analyse .............................................................................................................................. 17
8. Strategiske muligheder for vækst ....................................................................................... 19
9. Konklusion .................................................................................................................................. 22
10. Litteraturliste .......................................................................................................................... 23
11. Bilag ............................................................................................................................................ 25
11.1. Bilag 1. Anvendte regnskabstal ............................................................................................... 25
11.2. Bilag 2. Udregning af rentabiliteten og balancestrukturen .......................................... 26
11.3. Bilag 3. Udregning af indtjeningsevnen ................................................................................ 27
1
1. Indledning
Året inden finanskrisen ramte, havde Sanistål en positiv omsætningsudvikling på 31%.
Byggebranchen var præget af højkonjunktur, grundet den stigende efterspørgsel og de
lave renter. Da en stor del af Saniståls kunder florere i byggebranchen, nød
virksomheden også godt af den stigende vækst. Sanistål valgte derfor at foretage en
række store investeringer, bl.a. ved at opkøbe en af virksomhedens markedsledende
konkurrenter, og foretage en centralisering af lagerstrukturen.
Da byggebranchen er følsom overfor konjunkturer, blev Sanistål derfor hårdt ramt af
finanskrisen i 2008. Bankerne var forsigtige med at yde lån til byggeprojekter, hvilket
medvirkede til en voldsomt faldende efterspørgsel. Saniståls omsætning faldt med 38%
og 95% af egenkapitalen, og med en rentebærende gæld på 3 milliarder, blev bankerne
nød til at tage styringen. Saniståls omsætning er den dag i dag stadig ikke på niveau, som
før finanskrisen ramte for snart 9 år siden.
Indledningsvis vil opgaven præsentere virksomheden Sanistål A/S. Dernæst vil de
interne og eksterne forhold i virksomheden blive analyseret, for at give et overblik over
Saniståls nuværende position på markedet. I forbindelse med den interne analyse er der
blevet udarbejdet en regnskabsanalyse samt en værdikædeanalyse. I den eksterne del er
der gjort brug af analysemodellerne Porters Five Forces samt PEST-modellen.
Afslutningsvis vil de nævnte analyser og modeller blive anvendt til at vurdere Saniståls
strategiske muligheder for at opnå vækst på det danske marked.
2
2. Metode
Der er i denne opgave benyttet desk research, til indsamling af de forskellige
informationer. Til udarbejdelsen af opgaven er der er blevet indsamlet sekundære
datakilder, hvor der både er gjort brug af de interne og de eksterne sekundære data.
For at danne et overblik over Saniståls økonomiske situation, er der blevet udarbejdet
en regnskabsanalyse. Analysen omfatter en rentabilitets-og indtjeningsanalyse samt en
analyse af balancestrukturen for årene I regnskabsanalysen er der anvendt
interne sekundære data.
For at belyse Saniståls kernekompetencer og konkurrencemæssige fordele er der
udarbejdet en værdikæde, som består af en række aktiviteter, der tilsammen skaber
mest værdi for kunden.
For at analysere konkurrencesituationen i branchen, som Sanistål befinder sig i, er der
gjort brug af Porters Five Forces.
Til at undersøge de forskellige forhold i Saniståls omverden, der kan have indflydelse på
virksomheden, er der blevet udarbejdet en PEST-analyse.
3
3. Virksomhedsbeskrivelse
Sanistål A/S er en handelsvirksomhed, som beskæftiger sig med alt inden for VVS og VA,
beslag, el-teknik, værktøj, maskiner, teknik, stål og metal.
1
Virksomheden opererer på
business to business markedet, hvor de så vidt muligt, gennem stærke servicekoncepter,
stræber efter at være det værdiskabende led mellem producenter og deres kunder.
2
Sanistål er et aktieselskab, og tilhører regnskabsklasse D, i og med virksomheden blev
børsnoteret i 1984. Virksomheden strækker sig helt tilbage til 1853, men opstod først
med navnet Sanistål A/S i 1972, efter Lange og Unmack A/S fusionerede med Schøth
A/S.
3
Siden da har Sanistål opkøbt og fusioneret med en række andre virksomheder
4
,
opbygget 47 butikker fordelt over hele landet og beskæftiger i dag 1.600 medarbejdere.
5
Udover det landsdækkende butiksnet i Danmark, er Sanistål også repræsenteret i
Tyskland, Polen, Letland og Litauen.
Virksomhedens hovedkontor befinder sig i Aalborg. Sanistål består i dag af den
administrerende direktør Christian B. Lund, samt økonomidirektøren Flemming
Glamann. Christian blev i 2001 ansat i virksomheden som koncerndirektør og i 2004
blev han udnævnt som adm. direktør.
6
I 2007 opkøbte virksomheden konkurrenten Carl
F, hvilket gav Sanistål en markedsledende position inden for dør- og vinduesbeslag,
befæstelse og værktøj til tømrer- og snedkerbranchen.
7
Saniståls forretning er opdelt i tre segmenter:
Byggeri, industri samt Stål og Metaller,
hvor industri segmentet fylder mest af virksomhedens samlede regnskab. Da E-handel
bliver anvendt i højere og højere grad, er Saniståls webshop samt app vigtige
afsætningskanaler. Man har som kunde altså mulighed for at blive betjent døgnet rundt.
1
Sanistål: Fakta om Sanistål. Sanistål. Set 9/12/16.
https://www.sanistaal.com/da/om-sanistaal/fakta-om-sanistaal
2
Saniståls årsrapport for 2015, side 10.
3
Sanistål: Fakta om Sanistål. Historie. Sanistål. Set 9/12/16.
https://www.sanistaal.com/da/om-sanistaal/fakta-om-sanistaal/historie
4
Sanistål: Fakta om Sanistål. Historie. Sanistål. Set 9/12/16.
5
Sanistål: Fakta om Sanistål. Sanistål. Set 9/12/16.
6
Sanistål: Investor. Aktieinfo. Sanistål. Set 9/12/16.
7
Sanistål: Fakta om Sanistål. Historie. Set 9/12/16.
4
Sanistål sætter dog stor vægt på at være kundeorienterede, hvor personlig vejledning og
tilstedeværelse er med til at skabe tætte relationer til kunderne. Derfor er
virksomhedens interne sælgere og butikker også vigtige afsætningskanaler. Sanistål har
i dag to centrallagre i henholdsvis Billund og Taulov, som indeholder et bredt sortiment
på over 130.000 produkter. Stållageret i Taulov er blandt Nordeuropas mest moderne.
Virksomheden har derudover også centrallagre i Rostock og Riga.
8
Sanistål har en klar vision om at performe bedre end sine konkurrenter og skabe værdi
for både aktionærerne, kunderne og leverandørerne, samt skabe en attraktiv, ansvarlig,
udviklende og sikker arbejdsplads for medarbejderne.
9
Ledelsen vægter arbejdsmiljøet
højt og mener det er en afgørende faktor for medarbejdernes engagerede indsats, de
yder overfor kunderne og hinanden.
10
Ledelsen benytter sig af Doglas McGregors Y teori,
i og med medarbejderne tilbydes udfordringer og har mulighed for personlig
udvikling.
11
Sanistål benytter sig af Porters generiske strategi omkostningsleder, da virksomheden
henvender sig til en stor andel af totalmarkedet, samtidig med de tilbyder deres kunder
billige produkter. Ud fra Ansoffs vækstmatrix gør Sanistål brug af markedspenetrering,
da virksomheden forsøger at øge sin markedsandel med de nuværende produkter på de
nuværende markeder. Virksomheden har igennem tiden opkøbt flere konkurrerende
virksomheder, hvilket betyder Sanistål har gjort brug af en horisontal integration, for
dermed at overtage konkurrentens kunder. Det formodes at Sanistål benytter sig af en
samarbejdsbaseret købsstrategi, hvilket indebærer at virksomheden opfatter sine
leverandører som samarbejdspartnere.
12
8
Saniståls årsregnskab for 2015, side 10.
9
Sanistål: Fakta om Sanistål. Kundeværdier og vision. Sanistål. Set 9/12/16.
https://www.sanistaal.com/da/om-sanistaal/fakta-om-sanistaal/kundevaerdier-og-
vision
10
Saniståls årsregnskab for 2015, side 7.
11
Sanistål: Job og karriere. Sanistål. Set 9/12/16.
12
Breil-Hansen, Poul: Sanistål skærper supply chain styringen. SCM og logistik. 20/04/15.
Set 9/12/16. http://www.scm.dk/sanistål-skærper-supply-chain-styringen
5
4. Regnskabsanalyse
Sanistål A/S udarbejder deres regnskab under bestemmelser for regnskabsklasse D, da
virksomheden er et børsnoteret selskab. Resultatopgørelsen er artsopdelt i
beretningsform, og balancen er opstillet i kontoform.
Til udregning af nøgletallene er der brugt ultimo tal i stedet for gennemsnitlige tal. De
finansielle indtægter er med i udregningerne, dog ikke kommenteret på, da det er en
forholdsvis lille post. Tallene for år 2015 og 2014 er aflæst i 2015 regnskabet imens
tallene for år 2013 er aflæst i 2014 regnskabet.
4.1. Rentabilitetsanalyse
Nøgletal
2015
2014
2013
Afkastningsgrad i %
4,0
3,5
1,8
Overskudsgrad i %
2,5
1,8
1,1
Aktivernes omsætningshastighed i g
1,63
1,91
1,63
Gældsrente i %
3,1
3,4
3,1
Egenkapitalens forrentning i %
10,9
7,4
3,6
Gearing i g
1,66
2,01
2,71
Afkastningsgraden
Saniståls rentabilitet er forbedret, da afkastningsgraden er steget fra 1,8% i 2013 til
4,0% i 2015. Forbedringen skyldes stigningen i resultat af primær drift og et fald i
aktiverne. Rentabiliteten er forbedret med 123,9%, og Sanistål er dermed blevet bedre
til at forrente den i virksomheden investerede kapital. I 2015 er afkastningsgraden på
niveau med markedsrenten uden risikotillæg, hvilket er acceptabelt. De to foregående år
ligger dog under markedsrenten, og dermed på et utilfredsstillende niveau. Sanistål har
fokuseret på effektiviseringer gennem en øget grad af digitalisering, både med hensyn til
virksomhedens tre eksisterende servicekoncepter; en APP, StockMaster og
produktsortimentet "Selected", men også med hensyn til etablering af et nyt IT-og ERP-
system. Sanistål har fokuseret på kerneforretningen, og dermed afhændet to mindre
forretningsområder, samt to frigjorte lagerejendomme. Virksomheden har dog, på det
6
danske marked, opkøbt aktiviteten fra Lystrup Grossisten A/S i Maribo for at styrke
markedspositionen.
13
Overskudsgraden
Saniståls indtjeningsevne er ligeledes forbedret, da overskudsgraden er steget fra 1,1% i
2013 til 2,5% i 2015. Overskudsgraden er forbedret i og med resultat af primær drift er
steget samtidig med at omsætningen er faldet. Indtjeningsevnen er forbedret med
124,7%, og virksomheden er dermed blevet bedre til at generere overskud ud fra den
opnåede omsætning. Dette er dog stadig et forholdsvis lavt niveau, og det viser at
Sanistål er dårlig til at holde sine omkostninger nede, hvilket medfører et lavere
overskud. Industri segmentet har oplevet hård konkurrence, hvor der er blevet
konkurreret på pris og risikovillighed, hvilket har reduceret Saniståls aktivitet, specielt i
Østeuropa, hvor også eksporten til Rusland er blevet reduceret. Der er dog oplevet
positive resultater til Saniståls tyske industrikunder, grundet det nye StockMaster
koncept. Den aftagende vækst i Kina, har medført faldende stålpriser, hvilket har givet
Sanistål nogle alvorlige udfordringer.
14
Bygge segmentet har oplevet vækst, grundet
Saniståls fokus på lønsomhed, og virksomheden har derfor fravalgt ikke rentable ordrer,
hvilket har medført et højere resultat af primær drift.
15
Aktivernes omsætningshastighed
Kapitaltilpasningen er uændret fra år 2013 til 2015, da aktivernes omsætningshastighed
begge år ligger på 1,63g. Dette skyldes at både omsætningen og aktiverne er faldet.
Saniståls evne til at skabe omsætning ud fra den investerede kapital er derfor også
uændret. En kapitaltilpasning på 1,63g viser, at for hver krone virksomheden investerer
i aktiverne, får de beløbet 1,63 gange tilbage.
Gældsrenten
Gældsrenten er også uændret, da den er ligger på 3,1% i 2013 og 2015. Dette skyldes, at
både de finansielle omkostninger og gældsforpligtelserne er faldet. Gældsrenten er alle
tre år temmelig lav, da Sanistål ikke har rentebærende gæld til kreditorerne. I 2015
13
Saniståls årsregnskab for 2015, side 6.
14
Saniståls årsregnskab for 2015, side 17.
15
Saniståls årsregnskab for 2015, side 16.
7
ligger gældsrenten under afkastningsgraden, hvilket betyder virksomheden tjente på
gælden. Sanistål betalte i 2015 3,1 kr. for hver 100 kr. de havde i gæld. Denne gæld blev
dog forrentet med 4 kr. for hver 100 kr., hvilket betyder virksomheden tjente 0,9 kr. for
hver 100 kr. gæld de havde. Da gældsrenten er lavere end afkastningsgraden, og da
ejerne får fortjenesten, vil egenkapitalens forrentning være højere end
afkastningsgraden.
Egenkapitalens forrentning
Egenkapitalens forrentning er forbedret fra 3,6% i 2013 til 10,9% i 2015, hvilket er en
forbedring på 202,1%. Dette skyldes at resultat før skat er steget procentvis mere end
egenkapitalen. EKF er steget til at ligge rimelig pænt over markedsrenten + risikotillæg,
hvilket anses som værende tilfredsstillende.
Gearing
Saniståls gearing er forbedret, da den er faldet fra 2,71g i 2013 til 1,66g i 2015. Faldet
skyldes at gældsforpligtelserne er faldet, samtidig med at egenkapitalen er steget.
Gearingen betød i 2015, at for hver 100 kr. virksomheden havde i egenkapital, havde de
166 kr. i gæld. Ud fra et rentabilitetshensyn er det dårligt for EKF, at gearingen er faldet,
da Sanistål på daværende tidspunkt tjente på gælden, og da der er mere egenkapital i
virksomheden som skal forrentes. Det er dog positivt ud fra et soliditetshensyn, at
gearingen er faldet, hvis Sanistål skal ud og låne penge, da der nu er mindre risiko
forbundet ved at låne ud til virksomheden, samtidig med at der er mulighed for at opnå
billigere lån.
4.2. Analyse af balancestrukturen
Nøgletal
2015
2014
2013
Soliditetsgrad i %
33,6
33,2
27,0
Likviditetsgrad i %
64,5
62,1
67,1
Soliditetsgraden
Soliditetsgraden er steget fra 27% i 2013 til 33,6% i 2015. Stigningen skyldes at
egenkapitalen er steget, samtidig med der sket et fald i aktiverne. I 2015 var 33,6% af
8
aktiverne finansieret af egenkapitalen, og de resterende 66,4% var finansieret af gæld.
Hvis Sanistål skal ud og låne penge, er det ud fra et soliditetshensyn godt, at
soliditetsgraden er steget, da det som tidligere nævnt vil mindske risikoen for at låne
virksomheden penge Samtidig har Sanistål også nemmere ved at stå imod potentielle
tab i egenkapitalen. Ud fra et rentabilitetshensyn er udviklingen dog negativ, da der er
mere kapital i virksomheden, som skal forrentes. Niveauet af soliditetsgraden anses dog
som tilfredsstillende, da dette nøgletal normalt skal udgøre 30-40%.
Likviditetsgraden
Saniståls likviditetsgrad er i perioden faldet fra 67,1% i 2013 til 64,5% i 2015.
Likviditetsgraden er faldet, da omsætningsaktiverne er faldet procentvis mere end de
kortfristede gældsforpligtelser. Da LG ligger under 100% betyder det, at nogle
anlægsaktiver er finansieret af kortfristede gældsforpligtelser. Dette kan være et
problem da anlægsaktiver er sværere at omsætte, og samtidig vil det kunne skade den
daglige drift af virksomheden, hvis nogle af anlægsaktiverne blev frasolgt, for at betale
den kortfristede gæld. Likviditetsgraden ligger alle tre år på et utilfredsstillende niveau,
da det anbefales at LG skal ligge over 100% og helst på 150%.
4.3. Analyse af indtjeningsevnen
2015
2014
2013
Overskudsgrad i %
2,5
1,8
1,1
Indekstal
Omsætning
96
102
100
Vareforbrug
95
102
100
Andre eksterne omkostninger
92
101
100
Personaleomkostninger
103
102
100
Indtjeningsevnen er forbedret fra 2013 til 2015, i det overskudsgraden er steget fra
1,1% til 2,5%, hvilket er en forbedring på 124,7%. Sanistål er dermed blevet bedre til at
tjene på de solgte varer, da forholdet imellem indtægter og omkostninger er forbedret.
Omsætningen har udviklet sig negativt, da den er faldet med 4 procent. Udviklingen
henføres til det danske marked, samt fokus på lønsomhed. Der er samtidig oplevet et
9
fald i omsætningen i Østeuropa, hvor eksporten til Rusland er blevet reduceret.
16
Udviklingen i vareforbrug og andre eksterne omkostninger er i perioden forbedret, da
disse poster er faldet mere end omsætningen. Personaleomkostningerne er dog steget
(som følge af den årlige lønregulering)
17
mere end omsætningen, hvilket anses for
værende utilfredsstillende. Dette er dog blevet opvejet af forbedringen i de to andre
omkostningsgrupper, hvilket har medvirket til forbedringen af overskudsgraden.
5. Værdikæde
Der er i værdikædeanalysen ikke medtaget aktiviteten produktion, da Sanistål er en
grossist, og dermed ikke selv producerer de varer, som medgår i virksomhedens
produktsortiment.
5.1 Støtteaktiviteter
Virksomhedens infrastruktur
I 2009 ændrede Sanistål deres organisationsstruktur, fra en opdeling i fire segmenter til
en opdeling i to divisioner: Byggeri og Industri.
18
For at sikre øget kundefokus samt en
mulighed for at styrke området, ændrede Sanistål deres organisationsstruktur endnu en
gang. Stål og metaller kommer nemlig fremover til at stå som en selvstændig division på
lig fod med Byggeri og Industri.
19
Saniståls ledelse består af den administrerende direktør Christian B. Lund, samt
økonomidirektøren Flemming Glamann. Derudover er der en bestyrelse, som består af
otte mand, hvor de to af dem er medarbejdervalgt.
20
Saniståls ledelse benytter sig af en
flad organisation, hvilket giver medarbejderne en mere aktiv rolle og gør det muligt for
dem at involvere sig i de forskellige aktiviteter, der foregår på arbejdspladsen.
21
16
Saniståls årsrapport for 2015, side 14.
17
Sanisåls årsrapport for 2015, side 14.
18
Sanistål: Fakta om Sanistål. Historie. Sanistål. Set 10/12/16.
19
Redaktionen for Metal Supply DK: Omstrukturering og ny direktør i Sanistål. Metal
Supply DK. 20/06/16. Set 10/12/16. http://www.metal-
supply.dk/article/view/282995/omstrukturering_og_ny_direktor_i_sanistal
20
Saniståls årsrapport for 2015, side 2.
21
Sanistål: Job og karriere. Sanistål. Set 10/12/16.
10
Menneskelige ressourcer
De menneskelige ressourcer udgør en afgørende faktor for virksomheden Sanistål.
Blandt virksomhedens visioner, ønsker Sanistål at medarbejderne føler, at deres
arbejdsplads er attraktiv, ansvarlig, udviklende og sikker. Sanistål benytter sig af
motivationsfaktorer, såsom at tilbyde medarbejderne adgang til deres private skole,
Sanistål-skolen, hvor der vil blive dyrket og udviklet sine egne faglige kompetencer.
22
På
højeste niveau har man som medarbejder mulighed for, at blive valgt ind i bestyrelsen.
Hvert fjerde år vælges der et hvis antal medarbejderrepræsentanter, som sammen med
resten af bestyrelsen og direktionen varetager den samlede ledelse af Sanistål.
23
Af
vedligeholdelsesfaktorer kan nævnes den attraktive pensionsordning, der giver adgang
til en række fordele som juridisk service, kurser og helbredssikring, der giver mulighed
for behandling på privathospital, kiropraktor, fysioterapi mv.
24
De sociale forhold i
virksomheden bliver der lagt stor vægt på. Hvert år bliver der inviteret til
medarbejdertræf i de forskellige regioner, hvor der bliver gjort status over det forløbne
år. Der bliver arrangeret en række aktiviteter året rundt, som de lokale
personaleforeninger står for, og hvert andet år mødes alle Sanistål kolleger til en
hyggelig dag.
25
Sanistål vægter arbejdsmiljøet højt, da medarbejdernes trivsel og
sikkerhed er en afgørende faktor, for den engagerede indsats de yder overfor hinanden
og ikke mindst kunderne.
Teknologiudvikling
Da digitalisering fylder en større og større rolle i hverdagen, sørger Sanistål for konstant
at udvikle deres digitale platforme, for at sikre virksomheden som en attraktiv
samarbejdspartner. Sanistål tilbyder deres kunder en række teknologiske
servicekoncepter, som er med til at effektivisere deres forretning. Imens Sanistål sørger
for at varerne altid er tilgængelige, har kunderne mulighed for at fokusere på deres
kernekompetencer. Der er tale om platforme som: Projektstyring, StockMaster, FlexBox,
Refill og EasySupply. Sanistål tilbyder altså mange teknologiske løsninger, der kan
22
Sanistål: Sanistål som arbejdsplads. Sanistål. Set 10/12/16.
https://www.sanistaal.com/da/om-sanistaal/job-og-karriere/sanistaal-som-
arbejdsplads
23
Sanistål: Sanistål som arbejdsplads. Sanistål. Set 10/12/16.
24
Sanistål: Sanistål som arbejdsplads. Sanistål. Set 10/12/16.
25
Sanistål: Sanistål som arbejdsplads. Sanistål. Set 10/12/16.
11
tilpasse kundernes behov.
26
Virksomheden har i 2016 planer om, at opdatere
webshoppen til den nyeste teknologi, for at effektivisere kundernes samhandel med
Sanistål, og dermed øge deres serviceoplevelse.
27
Ifølge en gennemført analyse i 2014,
viste det, at 77% af Saniståls kunder foretrækker al kommunikation digitalt, altså via
Internet, mobil, E-mail og sociale medier.
28
Derfor introducerede virksomheden i selv
samme år en app, som giver kunderne let og hurtig adgang til en lang række services.
Der er mulighed for at vælge mellem 130.000 varer, hvor man kan se billeder,
varebeskrivelser samt lagerstatus. App’en indeholder en scannerfunktion, hvor
kunderne scanner stregkoderne i en af Saniståls butikker, og får dermed givet
oplysninger om kundens egen pris for den pågældende varer.
29
Indkøb
Sanistål valgte i 2005 til 2007 at have fokus på virksomhedens leverandører samt
leverandøraftaler, hvilket medførte til en klar reducering af antallet. Denne udvikling
grundes virksomhedens mål om, at satse på markedsledende leverandører af
højkvalitetsprodukter, der er villige til at indgå i et tæt samarbejde omkring viden,
markedsføring og service samt optimering af forsyningskæden.
30
Sanistål har mere end 1.500 leverandører, som er placeret i henholdsvis Europa og
Asien. Da leveringskvaliteten er en vigtig faktor for virksomheden, er der blevet
finkæmmet en del aftaler, med de fleste af Saniståls leverandører. For at sikre at
Saniståls kunder opnår lavere totalomkostninger samt frigøre mere tid og dermed blive
endnu mere effektive, samler Sanistål kun de allerbedste produkter fra de forskellige
leverandører og samler dem i én effektiv forsyningskæde, hvilket netop gør det nemt og
omkostningseffektivt.
31
Når Sanistål skal vælge nye leverandører, stilles der krav om, at leverandørerne og deres
underleverandører overholder samme etiske retningslinjer, som virksomheden selv
26
Saniståls årsrapport for 2015, side 10.
27
Saniståls årsrapport for 2015, side 6.
28
Nyberg, John: App-adgang til 130.000 Sanistål-varer. Teknovation. 28/03/14. Set
9/12/16. http://www.teknovation.dk/?type=page&id=755&itemid=4471
29
Sanistål: Bestilling. Sanistål app. Sanistål. Set 16/12/16.
30
Saniståls årsrapport for 2006, side 51.
31
Breil-Hansen, Poul: Sanistål skærper supply chain styringen. SCM og logistik. 20/04/15.
Set 9/12/16.
12
efterlever i det daglige arbejde. I Saniståls Code of Conduct er virksomhedens værdier og
etik beskrevet, som alle samarbejdspartnere også kender til. Sanistål erkender at alle
leverandører og andre samarbejdspartnere er selvstændige virksomheder, men deres
aktiviteter kan påvirke Saniståls goodwill og omdømme på markedet. Derfor vil en
overtrædelse af virksomhedens Code of Conduct være tilstrækkelig grund til at afslutte
samarbejdet.
32
5.2. Primæraktiviteter
Den indgående logistik
I centrallageret for stål og metal, beliggende i Taulov, er lagerarealet dækket af gule
magnetkraner, der håndterer forskellige typer operationer. De øverste baner sørger
primært for de indgående produkter, mens de nederste varetager de udgående. Farver
spiller i det hele taget en stor rolle i hallen, hvor den gule farve står for bevægelse, og de
stationære elementer er markeret med rødt, mens alle former for forsyningsstationer
fremstår i orange. Der er i hallen syv hektiske vognspor, hvor den udgående trafik
primært løber i midterbanen og den indgående trafik er koncentreret langs hallens
sider.
I løbet af 2007 og 2008 ændrede Sanistål lagerstrukturen, og gik dermed fra at have 12
decentrale lagre (24 lokationer) til kun at have 2 centrallagre i henholdsvis Billund og
Taulov.
33
På lageret i Taulov, er virksomheden ved at implementere et nyt IT-system,
som har til formål at digitalisere alle arbejdsgange på lageret, samt forbedrer
effektiviteten. På denne måde sparer Sanistål kørsel imellem de forskellige lagre, og
dermed opnå kunderne en kortere leveringstid.
Den udgående logistik
Virksomhedens distribution er outsourcet til Danske Fragtmænd, hvor man har
mulighed for at vælge imellem en række basis distribustionsløsninger, såsom bl.a. dag til
dag levering eller nat levering. Dernæst har kunderne mulighed for at vælge blandt
nogle tilvalgs løsninger, såsom kran levering eller samlet levering.
34
Man har som
32
Sanistål: Extract from annual report 2006. Euroinvester. Side 51. Set 16/12/16.
http://www.euroinvestor.dk/pdf/cse/34436-0.pdf
33
Sanistål: Historie. Sanistål. Set 16/12/16.
34
Sanistål: Distribution. Sanistål. Set 16/12/16.
13
Saniståls kunder altså mulighed for at skræddersy leveringen alt efter behov, og får altid
den billigste levering præsenteret. Virksomheden benytter sig dog også af GLS og Post
Nord.
35
Gennem aftalerne med virksomhedens distributører, har Sanistål sikret sig
stordriftsfordele, idet distributøren i forvejen kører færrest kilometer pr. kundedrop.
Saniståls volumen af varer sikre yderligere stordriftsfordele, hvilket afspejler sig i
prissætningen i virksomhedens samarbejdsaftaler, hvilket i sidste ende også gavner
Saniståls kunder.
36
I 2014 introducerede virksomheden en række nye servicekoncepter
bl.a. FlexBox, som gør det muligt at modtage leverancer inden for 1 time, hvis kunden er
mindre end 10 km væk fra en af Saniståls butikker.
37
Med virksomhedens Click and
Collect service har kunden mulighed for at afhente sine varer i den nærmeste butik efter
blot 30 minutter, efter man har gennemført en bestilling på webshoppen eller app’en. På
denne måde sparer kunderne både tid og fragt.
38
Sanistål fik i 2014 også udviklet
konceptet StockMaster, som er en industriautomat der primært skal anvendes til de
varer som medarbejderne selv bruger i produktionen. Automaten sørger selv for at
genbestilling, hvorefter Sanistål sørger for levering og opfyldning.
39
Sanistål tilbyder
også deres kunder EasySupply, som er et lagerstyringskoncept der gennemsnitligt giver
besparelser på 22% årligt. Med konceptet bliver der automatisk bestilt C-varer, hvilket
giver kunderne mere tid til de værdiskabende aktiviteter såsom kerneprodukterne.
40
Marketing og salg
Sanistål markedsfører en stor del af deres produkter gennem selvstændige
tilbudsaviser. Virksomheden fokuserer på at ramme den målgruppe, som tilbuddene
henvender sig til, gennem de forskellige aviser.
41
Sanistål har prøvet at gøre navnet
35
Sangill, Benth. Salgskonsulent for Sanistål A/S, Region Midt.
36
Sangill, Benth. Salgskonsulent for Sanistål A/S, Region Midt.
37
Saniståls årsrapport for 2014, side 6.
38
Sanistål: Levering. Click & Collect. Sanistål. Set 16/12/16.
https://www.sanistaal.com/da/services/levering/click-collect
39
Sanistål: Lagerstyring og optimering. StockMaster. Sanistål. Set 16/12/16.
https://www.sanistaal.com/da/services/lagerstyring-og-optimering/stockmaster
40
Sanistål: EasySupply. Frigør tid og ressourcer. Sanistål. Set 16/12/16.
https://www.sanistaal.com/da/services/lagerstyring-og-
optimering/easysupply/frigoer-tid-og-ressourcer
41
Saniståls årsrapport for 2006, side 10.
14
mere synlig, ved løbene at kanalisere markedsføringen over i de elektroniske platforme,
såsom ved hjælp af den forholdsvis nye app. En stor del af Saniståls markedsføring
bliver dog finansieret af virksomhedens leverandører
42
Service efter salg
Sanistål har et servicecenter, som er klar til at hjælpe med spørgsmål og opgaver
vedrørende manglende varer, reklamationer, returneringer og krediteringer.
43
Virksomheden tilbyder samtidig deres kunder mulighed for nødekspeditioner, ved
hjælp af deres døgnvagt service. Denne service er dog primært inde for varegrupperne
VVS og tekniske produkter, da der kan opstå et akut behov ved eksempelvis
maskinbrud. Dette vil Sanistål derfor gerne imødekomme ved hjælp af døgnvagten, der
vil dog blive pålagt et mindre ekspeditionsgebyr. Kunderne har dermed mulighed for at
kontakte virksomheden, og bliver derefter oplyst om den ønskede varer er tilgængelig
på lageret og hvornår der er mulighed for afhentning eller levering. Der tilbydes dog
ikke nødekspedition af stål og metal stangvarer.
44
42
Sangill, Benth. Salgskonsulent for Sanistål A/S, Region Midt.
43
Sanistål: Kontakt og hjælp. Servicecenter. Sanistål. Set 16/12/16.
https://www.sanistaal.com/da/kontakt-og-hjaelp/servicecenter
44
Sanistål: Bestilling. Døgnvagt. Sanistål. Set 16/12/16.
15
6. Porters Five Forces
Leverandørernes forhandlingsstyrke
Det vurderes ikke, at Saniståls leverandører har en høj forhandlingsstyrke. Med over
1.500 leverandører, vil risikoen forbundet med en ikke overholdt aftale, dermed ikke
give samme effekt, som hvis Sanistål kun havde enkelte leverandører at vælge imellem.
Da virksomheden i dag servicerer over 30.000 kunder,
45
har Sanistål derfor også en
direkte betydning overfor leverandørernes økonomi. Sanistål har en række betingelser,
med hensyn til mærkning, pakning og levering af varer, som leverandørerne skal
overholde,
46
samt nogle etiske retningslinjer skrevet i virksomhedens Code of Conduct.
Grundet disse høje betingelser vurderes det derfor, at Saniståls leverandører ingen
forhandlingsstyrke har overfor virksomheden.
Kundernes forhandlingsstyrke
Branchen, som Sanistål befinder sig i, indeholder en række virksomheder, som tilbyder
ens svarende produkter, hvilket medvirker til at kunderne har en forholdsvis stor
forhandlingsstyrke. Sanistål betegner også sig selv som en servicevirksomhed, og
fokuserer altid på at skabe mest værdi for kunden, igennem stærke servicekoncepter. På
grund af det brede produktsortiment, har man som kunde, kun behov for at handle ét
sted. Virksomheden ønsker at yde den bedste service, så kunderne oplever, at de får lidt
mere hos Sanistål, hvilket kan ske ved at forudse deres behov samt at være fleksible, når
leverancen skal ekstra hurtigt frem eller når der lige mangler noget.
47
På denne måde
differentiere Sanistål sig, ved hver dag at bevise at det er den menneskelige faktor, der
gør forskellen for samarbejdet og ikke kun pris og kvalitet. Kunderne har dog, i denne
branche, en høj forhandlingsstyrke, grundet de mange konkurrerende virksomheder,
hvilket gør det nemt at skifte leverandør, samtidig med det er omkostningsfrit.
45
Produktion360: Fokus på reaktionstid giver markante SCM-resultater hos Sanistål.
Produktion360. Set 16/12/16. http://www.p360.dk/fokus-pa-reaktionstid-giver-
markante-scm-resultater-hos-sanistal
46
Sanistål: Logistikbetingelser. Set 16/12/16.
https://www.sanistaal.com/media/1120/logistikbetingelser_sep2008.pdf
47
Sanistål: Fakta om Sanistål. Kundeværdier og vision. Sanistål. Set 16/12/16.
16
Truslen fra potentielle indtrængere
Overordnet set er truslen fra potentielle indtrængere lav. Det vurderes ud fra den store
kapital der skal bindes i bl.a. produkter, bygninger samt lager. Branchen indeholder
allerede flere store spillere på markedet, blandt andet Brødrene Dahl, Lemvigh Müller,
Solar samt A&O Johansen. Der vil derfor også være hård konkurrence fra starten af. I
2010 valgte Sanistål at outsource sin distribution til Danske Fragtmænd.
48
Sanistål fik på
denne måde mere tid til at fokusere på kerneforretningen, og udover de økonomiske
fordele, opnåede virksomheden en højere grad af fleksibilitet, og en række
stordriftsfordele, ved at benytte sig af en stor, ekstern leverandør. Samlet set er
indgangsbarriererne dermed høje, hvilket betyder Sanistål ingen bekymringer skal have
sig, med hensyn til nye potentielle indtrængere på markedet.
Truslen fra udbydere af substituerende produkter
I og med Sanistål er grossist, har virksomheden dermed ikke mulighed for at
produktdifferentiere sig. De nævnte konkurrerende virksomheder, i sektionen ovenfor,
har derfor ingen problemer i, selv at indfører Saniståls produkter i deres sortiment og
omvendt. Sanistål har dog mulighed for at differentiere sig med hensyn til den
menneskelige faktor, hvilket virksomheden fokuserer meget højt. Truslen fra de
forskellige udbydere af substituerende produkter er dermed lav.
Konkurrencesituationen i branchen
Konkurrencesituationen i branchen er i høj grad styret af den gældende konjunktur i
samfundet. Under finanskrisen i 2008 blev Sanistål, samt resten af engro branchen,
hårdt ramt af den økonomiske nedgang.
49
Under lavkonjunkturer går byggebranchens
aktiviteter stort i stå, hvilket øger konkurrencen i engro branchen og dermed kundernes
forhandlingsstyrke. Dette er dog omvendt i højkonjunkturer, hvor det betyder gode tider
for engro virksomhederne. De konkurrerende virksomheder tilbyder stort set de samme
produkter, og har dermed ikke mulighed for at differentiere sig på andre punkter, end
med hensyn til service og levering.
48
Sanistål: Fakta om Sanistål. Historie. Sanistål. Set 17/12/16.
49
RB-Børsen: VVS- og stålgrossist hårdt ramt af finanskrisen. Berlingske Business. Opt.
16/05/12. Set 17/12/16. http://www.business.dk/investor/sanistaal-i-kaempe-
nedjustering
17
7. PEST-analyse
Der er i PEST-analysen ikke medtaget de sociale og kulturelle forhold, da disse forhold
ikke vurderes til at have en betydelig påvirkning af Sanistål. De teknologiske forhold er
heller ikke medtaget, da dette forhold er gået i dybden med i værdikæden.
Politiske og lovgivningsmæssige forhold
Dansk Byggeri har fastlagt nogle klare politikker inden for erhvervet. Disse politikker
dækker områderne: Arbejdsmiljø-, arbejdsmarkeds- og uddannelsespolitik samt Klima-
og energipolitik og Global politik med hensyn til byggematerialer.
50
For at Sanistål forbedrer sig inden for arbejdsmiljø, har virksomheden investeret i en
lågpåsættermaskine på lageret i Billund. Den afhjælper uhensigtsmæssige
arbejdsstillinger og fjerner kundernes behov for skæreredskaber. På lageret i Taulov har
Sanistål investeret i LED lyskilder, der giver et mere behageligt lys for medarbejderne at
arbejde i, samtidig med at de er omkostningseffektive.
51
Efter finanskrisen i 2011 blev der indført et håndværkerfradrag, hvilket gav den private
mulighed for at fratrække et hvis beløb i håndværkerlønnen. Dette fradrag frafaldt dog,
men er blevet genindført med tilbagevirkende kraft for 2015, 2016 og 2017 og giver
private mulighed for at spare 6.000 kr. pr. person for serviceydelser og fradrag for
handværksydelser pa 12.000 kr. pr. person over 18 ar i husstanden.
52
Dette vil medvirke
til, at privatpersoner tilskynder deres projekter på det private plan, hvilket i sidste ende
vil gavne Sanistål.
Økonomiske og demografiske forhold
Før finanskrisen indtraf i 2008, havde virksomheden store vækstplaner, og købte derfor
39% af aktiekapitalen i virksomhedens konkurrent Brødrene Dahl. Samtidig havde
Sanistål fremtidige planer om at fusionere med A&O Johansen. Men da finanskrisen
ramte, forsvandt alle fremtidige planer om vækst. På to år mistede Sanistål 38% af
50
Dansk Byggeri: Om Dansk Byggeri. Dansk byggeris politikker. Dansk Byggeri. Set
18/12/16. http://www.danskbyggeri.dk/om-dansk-byggeri/moed-dansk-
byggeri/dansk-byggeris-politikker/
51
Saniståls årsrapport for 2015, side 7.
52
Sanistål: Xtra magasinet. Autofunk. Set 18/12/16.
http://autofunk.dk/media/print/150901_XtraMagasinet_Haandvaerksarkitektur_i_priv
aten_p20.pdf
18
omsætningen og 95% af egenkapitalen. Virksomheden blev dog redet af bankerne, som
arbejdede på at nedbringe den tre milliarder rentebærende gæld.
53
Samtidig havde
Sanistål forinden finanskrisen fortaget en centralisering af virksomhedens lagre, og var
dermed klar til at vækste. Virksomhedens 24 lokationer var klar til at blive solgt til en
række købere til 600 millioner kr., men virksomheden endte i stedet i en ren
overlevelseskamp, hvilket betød at næsten halvdelen af Saniståls medarbejdere blev
fyret.
54
Under finanskrisen blev flere banker forsigtige med at yde lån til bl.a. ejendoms
byggeri, grundet de mange bankkrak der havde været. Private og virksomheder fik
derfor langt sværere ved at optage lån til deres byggeprojekter, hvilket ramte
byggebranchen hårdt. Da en stor del af Saniståls salg går til byggebranchen, ramte det
derfor også virksomheden hårdt. Saniståls økonomi er derfor meget følsom, da det
afhænger af samfundets konjunkturer, grundet den store afsætning virksomheden
foretager til byggebranchen.
53
Japp; bruno: Sanistål sælger konkurrentaktier for 400 mio. kr. Flash News. 18/02/16.
Set 18/12/16. http://flashnews.ugebrev.dk/27533-2/
54
Installatør: Sanistål kæmper sig ud af krisen. Installatør. 31/03/11. Set 18/12/16.
http://www.installator.dk/sanistål-kæmper-sig-ud-af-krisen
19
8. Strategiske muligheder for vækst
Sanistål opererer i dag kun på business to business markedet, med et produktsortiment
på over 130.000 varenumre, der fordeler sig ud over virksomhedens tre segmenter.
Samtidig servicerer Sanistål over 30.000 kunder i erhvervslivet, som alle befinder sig
inden for enten byggeri eller industri.
Handlen online oplever markante stigninger indenfor el-artikler og VVS. I Danmark har
e-handlen år efter år oplevet en stigende omsætning, og de fleste industrier vækster på
denne online front.
55
En mulighed for Sanistål, til at øge omsætningen, kan være ved indførsel af salg til
private over virksomhedens eksisterende webshop. Virksomheden skal dermed gøre
brug af markedsudvikling ud fra Ansoffs Vækstmatrix. Da Sanistål agerer som grossist,
vil priserne til virksomhedens erhvervskunder og den endelige slutbruger dermed være
forskellige, da erhvervskunderne selvfølgelig skal have en chance for at tjene på deres
varer og ydelser.
Den eksisterende webshop giver i dag kun adgang til den professionelle håndværker og
industrien. For at få adgang kræves der af virksomhederne et CVR-nummer samt en
kreditgodkendelse.
56
For private vil en godkendelse være i form af en ordrebekræftelse,
som ankommer til kunden via mail, efter kreditoplysningerne er blevet oplyst til
Sanistål. Virksomheden har mulighed for at udvælge de varer, som de ønsker private
skal have chancen for at købe. Der vil samtidig være nogle produkter som private ikke
selv må installere, hvilket derfor ikke vil give nogen menig at fremvise på webshoppen.
For eksempel må private ikke selv stå for installeringen af rør bagved stophanen, da det
55
Mynewsdesk: Stigende handel af el-artikler og VVS online. Mynewsdesk. 10/11/16. Set
18/12/16. http://www.mynewsdesk.com/dk/pressreleases/stigende-handel-af-el-
artikler-og-vvs-online-1251872
56
Sangill, Benth. Salgskonsulent for Sanistål A/S, Region Midt.
20
kræver en autoriseret installatør.
57
Webshoppens produktsortiment vil derfor ikke
indeholde 130.000 forskellige varenumre, som den indeholder på den allerede
eksisterende webshop for erhvervsdrivende.
Efter Sanistål outsourcede distributionen til Danske Fragtmænd, blev virksomheden
brancheførende indenfor deres logistikløsninger, da de tilbyder kunderne en høj
leveringssikkerhed og stor fleksibilitet. Grundet disse faktorer skal virksomheden ikke
foretage nogle ændringer eller tilpasninger, med hensyn til distributionen til private. Alt
efter volumen og vægt, vælger Sanistål mellem Danske Fragtmænd, Post Nord og GLS.
Sanistål kan også via link fra de erhvervsdrivendes hjemmesider, opnå et samarbejde,
som kommer begge parter til gode og hvor kunden nemt og bekvemt kan foretage deres
køb. Dette kan eventuelt gøres ved hjælp af en hvis procentdel. Dette princip går ud på,
at slutbrugeren går ind på deres lokale håndværkers hjemmeside, hvor de via et link
bliver sendt videre til Saniståls webshop, ligesom man via Saniståls hjemmeside kan
finde mulige autoriserede installatører. Både Sanistål og den erhvervsdrivende får ved
denne handling, mulighed for at markedsfører sin virksomhed.
Ud fra Maslows behovspyramide har virksomheden mulighed for at ramme de personer,
som har behov for at præstere overfor andre, og dermed opnå en hvis anerkendelse og
ros fra sine omgivelser, for selv at have udført et godt stykke arbejde indenfor
håndværk. Dette vil sige Sanistål skal ramme personerne der har ønsker om at dække sit
egobehov, men dog inden for en hvis social klasse.
Da Saniståls produkter er dyrere for slutbrugeren, end produkter købt ved
virksomheder som eksempelvis Bauhaus og 10-4, vil slutbrugerens overvejelser ved køb
være på baggrund af rationelle overvejelser, altså vil der højst sandsynligt være tale om
et funktionelt købemotiv.
Overordnet skal Sanistål, med deres markedsføring, ramme personerne i det violette
segment i Minerva-modellen. Segmentet indeholder flest mænd, som holder traditionen
tro, og interesserer sig i gør-det-selv arbejde.
57
Sangill, Benth. Salgskonsulent for Sanistål A/S, Region Midt.
21
Da forslagene ikke udelukker hinanden, har Sanistål derfor mulighed for at iværksætte
begge aktiviteter. Det er forholdsvis små ting der skal foretages med hensyn til Saniståls
eksisterende webshop. Der skal udarbejdes en liste over samarbejdende
erhvervsdrivende som skal implementeres på virksomhedens hjemmeside.
Markedsføringen skal hovedsagligt foregå online, på de sociale medier, da det er her
slutbrugeren bruger meget af sin tid.
22
9. Konklusion
Som konklusion kan det nævnes, at Sanistål fokuserer meget på at være en
værdiskabende samarbejdspartner, både overfor virksomhedens kunder samt
leverandører.
Regnskabsanalysen fandt frem til, at stort set alle nøgletal er forbedret i perioden 2013
til 2015, grundet de mange effektiviseringer og Saniståls fokus på lønsomhed. Niveauet
er dog stadig på et lavt niveau, set i forhold til virksomhedens udvikling inden
finanskrisen ramte.
Værdikædeanalysen nåede frem til den konklusion, at Sanistål specielt skaber værdi for
kunden ved hjælp at virksomhedens udgående logistik samt teknologi. Efter
distributionen blev outsourcet til Danske Fragtmænd og dermed opnåede
stordriftsfordele, har Sanistål kunnet give kunderne brancheførende logistiskløsninger,
som kan tilpasses den enkelte kundes behov. Sanistål har samtidig implementeret en
række servicekoncepter, som har kunnet effektiviserer kundernes forretning, og
dermed sikret virksomheden som en attraktiv samarbejdspartner.
Da Sanistål i dag fylder så meget på markedet, har virksomheden dermed en høj
forhandlingsstyrke overfor alle parter. Når det kommer til det eksterne, har den
generelle udvikling i verdensøkonomien dog en stor indflydelse på virksomheden. Da
byggebranchen er en konjunkturfølsom branche, rammes Sanistål dermed hårdt i tider
med lavkonjunktur.
Da Sanistål ikke handler med private, kunne virksomheden dermed opnå vækst på dette
marked, ved hjælp af virksomhedens allerede eksisterende webshop. For at beholde
samarbejdet med Saniståls nuværende autoriserede installatører, skal de og deres
webshop medvirke til projektet og markedsføringen af den nye aktivitet.
23
10. Litteraturliste
Bang, Frølich, Hassing, Poulsen, Størup: Virksomhedsøkonomi A1, Systime, 2010
Bang, Frølich, Hassing, Poulsen, Størup: Virksomhedsøkonomi A2, Systime 2011
Breil-Hansen, Poul : Sanistål skærper supply chain styringen. SCM og logistik. 20/04/15.
Set 9/12/16. http://www.scm.dk/sanistål-skærper-supply-chain-styringen
Installatør: Sanistål kæmper sig ud af krisen. Installatør. 31/03/11. Set 18/12/16.
http://www.installator.dk/sanistål-kæmper-sig-ud-af-krisen
Jenrich, Jepsen, Schmalz, Aarosin: Afsætning bind 1, Trojka 2010
Jenrich, Jepsen, Schmalz, Aarosin: Afsætning bind 2, Trojka 2010
Mynewsdesk: Stigende handel af el-artikler og VVS online. Mynewsdesk. 10/11/16. Set
18/12/16. http://www.mynewsdesk.com/dk/pressreleases/stigende-handel-af-el-
artikler-og-vvs-online-1251872
Nyberg, John: App-adgang til 130.000 Sanistål-varer. Teknovation. 28/03/14. Set
9/12/16. http://www.teknovation.dk/?type=page&id=755&itemid=4471
Produktion360: Fokus på reaktionstid giver markante SCM-resultater hos Sanistål.
Produktion360. Set 16/12/16. http://www.p360.dk/fokus-pa-reaktionstid-giver-
markante-scm-resultater-hos-sanistal
RB-Børsen: VVS- og stålgrossist hårdt ramt af finanskrisen. Berlingske Business. Opt.
16/05/12. Set 17/12/16. http://www.business.dk/investor/sanistaal-i-kaempe-
nedjustering
Redaktionen for Metal Supply DK: Omstrukturering og ny direktør i Sanistål. Metal
Supply DK. 20/06/16. Set 10/12/16. http://www.metal-
supply.dk/article/view/282995/omstrukturering_og_ny_direktor_i_sanistal
Sangill, Benth. Salgskonsulent for Sanistål A/S, Region Midt.
Sanistål: Extract from annual report 2006. Euroinvester. Side 51. Set 16/12/16.
http://www.euroinvestor.dk/pdf/cse/34436-0.pdf
Sanistål: Xtra magasinet. Autofunk. Set 18/12/16.
http://autofunk.dk/media/print/150901_XtraMagasinet_Haandvaerksarkitektur_i_priv
aten_p20.pdf
25
11. Bilag
11.1. Bilag 1. Anvendte regnskabstal
2015
2014
2013
Omsætning
4.114.277
4.374.905
4.307.399
Resultat af primær drift
97.865
74.741
28.100
Finansielle indtægter
3.838
5.019
19.286
Finansielle omkostninger
43.224
52.490
60.224
Resultat før skat
92.818
56.126
25.754
Aktiver
2.526.552
2.295.921
2.635.560
Egenkapital
848.116
761.836
710.902
Gældsforpligtelser
1.410.213
1.533.925
1.924.658
Omsætningsaktiver
878.860
893.036
1.218.356
Kortfristede gældsforpligtelser
1.362.915
1.437.428
1.815.844
Vareforbrug
3.151.880
3.388.794
3.318.274
Andre eksterne omkostninger
242.258
264.448
263.070
Personaleomkostninger
592.503
586.313
574.146
26
11.2. Bilag 2. Udregning af rentabiliteten og balancestrukturen
Nøgletal
Udregninger for 2015
2015
2014
2013
AG i %
((97.865+3.838)*100/2.526.552)
4,0
3,5
1,8
OG i %
((97.865+3.838)*100/4.114.277)
2,5
1,8
1,1
AOH i g
(4.114.277/2.526.552)
1,63
1,91
1,63
GR i %
(43.224*100/1.410.213)
3,1
3,4
3,1
EKF i %
(92.818*100/848.116)
10,9
7,4
3,6
Gearing i g
(1.410.213/848.116)
1,66
2,01
2,71
SG i %
(848.116*100/2.526.552)
33,6
33,2
27,0
LG i %
(878.860*100/1.362.915)
64,5
62,1
67,1
27
11.3. Bilag 3. Udregning af indtjeningsevnen
Indeks tal
Udregninger for 2015
2015
2014
2013
Omsætning
(4.114.277*100/4.307.399)
96
102
100
Vareforbrug
(3.151.880*100/3.318.274)
95
102
100
Andre eksterne omkostninger
(242.258*100/263.070)
92
101
100
Personaleomkostninger
(592.503*100/574.146)
103
102
100