[navn fjernet] analyse [navn fjernet]
[navn fjernet]
Indholdsfortegnelse
1. VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE ............................................................................................................................. 2
1.1 EJERFORHOLD ......................................................................................................................................................................... 2
2. STRATEGISK ANALYSE ......................................................................................................................................... 2
2.1 SAMFUNDSØKONOMISKE- OG POLITISKE FORHOLD .......................................................................................................... 2
2.1.1 Macroanalyse via PEST .................................................................................................................................................... 2
2.2 BRANCHE- OG VIRKSOMHEDSSPECIFIKKE OMVERDENSFORHOLD .................................................................................. 4
2.2.1 BRANCHEANALYSE VIA PORTERS FIVE FORCES ............................................................................................................. 4
2.2.1.6 Delkonklusion ................................................................................................................................................................... 6
2.3 VIRKSOMHEDENS IDÉ, MÅL OG STRATEGIER ...................................................................................................................... 6
2.3.1 Porters generiske strategier .......................................................................................................................................... 7
2.3.2 Værdikædeanalyse ............................................................................................................................................................. 8
4. REGNSKABSANALYSE ............................................................................................................................................ 9
4.1 KONKLUSION PÅ RENTABILITETSANALYSEN ...................................................................................................................... 9
4.2 KONKLUSION PÅ ANALYSEN AF BESTSELLERS INDTJENINGSEVNE ................................................................................. 9
4.3 BRANCHESAMMENLIGNING (DANMARK) ........................................................................................................................... 9
5. STYRKEPROFIL - MICROANALYSE VIA SWOT ............................................................................................. 10
BILAG 1 – STRATEGISK ANALYSEMODEL ......................................................................................................... 11
BILAG 2 – PEST ANALYSEMODEL ......................................................................................................................... 12
BILAG 3 – OMVERDENSMODELLEN ..................................................................................................................... 13
BILAG 4 – PORTERS FIVE FORCES ....................................................................................................................... 14
BILAG 5 - PORTERS GENERISKE STRATEGIER ................................................................................................ 15
BILAG 6 – VÆRDIKÆDEANALYSEN ..................................................................................................................... 16
BILAG 7 – REGNSKABSANALYSE FOR BESTSELLER....................................................................................... 17
[navn fjernet] analyse [navn fjernet]
[navn fjernet]
2 af 19
1. Virksomhedsbeskrivelse
Bestseller blev skabt i 1975 af Troels Holch Povlsen og Merete Bech Povlsen i Brande i Danmark, hvor
deres hovedkvarter stadig er placeret den dag i dag. Anders Holch Povlsen er i dag administrerende
direktør for Bestseller A/S.
Fokusset for virksomheden lå originalt på at producere tøj til kvinder, men begyndte i henholdsvis
1986 og 1988 at producere tøj til børn og mænd og i dag har de hele 10 brands heriblandt Jack & Jo-
nes, Only, Vila og Vero Moda.
Bestsellers hovedaktivitet består i udvikling og engrossalg af modebeklædning.
Bestseller har mere end 2.800 butikker i 46 lande og har over 12.000 ansatte i virksomheden hvoraf
ca. 3.200 er beskæftigede i Danmark. Ydermere sælger Bestseller deres produkter i over 12.000 multi-
brand butikker og åbnede alene i 2010/2011 450 nye butikker.
Virksomhedens produkter afsættes primært i Europa, Mellemøsten, Indien og Canada gennem virk-
somhedens datterselskaber, men også gennem moderselskabet.
1.1 Ejerforhold
Bestseller Fashion Group China er et selvstændigt firma, som også er ejet af Holch Povlsen-familien, og
de designer selvstændigt deres egne kollektioner til de over 5.000 butikker beliggende i Kina.
Bestseller A/S er 100 % ejet af Aktieselskabet af 1.8.2000 og betegnes som et rendyrket familiefirma.
Povlsen-familien sidder på de 4 bestyrelsesposter i virksomhedens bestyrelse.
I 1995 oprettede Bestseller en selvstændig velgørenhedsorganisation, BESTSELLER FUND, som laver
humanitært arbejde og støtter forskellige slags kulturelle initiativer i Danmark og i udlandet. Fonden
hjælper til med udviklingsarbejde i fattige områder i bl.a. Kina, Indien og Afrika uden at træde eller
forstyrre på den lokale kulturarv.
2. Strategisk Analyse
1
For at skabe et bedre overblik samt kendskab til Bestsellers interne og eksterne faktorer analyseres
Bestseller A/S via PEST-analysen, Porters Five Forces, Porters Generiske strategier, værdikædeanaly-
sen, en regnskabsanalyse af virksomheden, som alt sammen samles op i en SWOT-analyse.
2.1 Samfundsøkonomiske- og politiske forhold
2.1.1 Macroanalyse via PEST
2
Det er vigtigt at virksomheden og dens ledelse ved, hvad der foregår i verdenen omkring dem. Det kan let
blive uoverskueligt, da der er mange delelementer som er vigtige at få med. For at få et overblik over den
komplekse omverden, vil omverdensmodellen blive brugt til at se nærmere på disse. Omverdensmodellen
3
er
1
Bilag 1 – strategisk analysemodel
2
Bilag 2 – PEST-analysemodel
3
Bilag 3 - Omverdensmodellen
[navn fjernet] analyse [navn fjernet]
[navn fjernet]
3 af 19
bygget op af to dele, den afhængige omverden, som er de aktører der dagligt har kontakt med virksomheden,
som fx leverandører og kunder. Og den uafhængige, som er de overordnede faktorer der påvirker virksom-
heden, så som lovgivninger og teknologi.
Den afhængige omverden
Den afhængige omverden, kalder man også for ”nærmiljøet”. Her ligger de aktører virksomheden selv kan
påvirke, fx leverandører eller konkurrenter. Eksempel; Virksomheden Bestseller, har mere end 25.000 under-
leverandører, hvilket kan gøre det uoverskueligt og svært at holde styr på om alle overholder lovgivninger
om kemikalier til farvning. Her er et konkret problem som virksomheden selv kan påvirke, ved fx at sortere
ud i leverandørerne. Den afhængige omverden vil ikke uddybes yderligere, da den uafhængige omverden
kræver større fokus.
Den uafhængig omverden vha. PEST analysen
2.1.1.1 Politik og lovgivning
Bestseller har, som tidligere nævnt, over 25.000 underleverandører, hvilket kan gøre det svært at hol-
de styr på at alle deres produkter ikke indeholder kræftfremkaldende stoffer og andet skidt fra kemi-
kalieskabet. Det kan være meget fristende for en underleverandør at benytte sig af disse kemikalier, da
det både er billigt og effektivt. Desværre er det også miljø- og sundhedsskadeligt. Det er derfor mod
den danske lov, at benytte disse kemikalier, hvorfor Bestseller blandt andre, står til at få nogle gevaldi-
ge bøder. Dette betyder det essentielt at have styr på de forskellige lovgivninger, i de forskellige lande,
dels for at undgå bøder og dels for at undgå dårlig omtale.
Et andet meget væsentligt politisk problem, er skattemæssige forhold. Skatten varierer fra land til
land, hvorfor det er vigtigt for Bestseller at sætte sig ind i de forskellige landes skattepolitiker. I nogle
lande er selskabsskatten højere end andre. Dette betyder, såfremt man har virksomhed i et land med
høj selskabsskat (som Bestseller), at årets resultat, kan påvirkes ved at flytte koncernen til et land med
lavere selskabsskat. Der er dog nogle særlige regler, som virksomheden skal have styr på, for ikke at
overtræde lovgivningen.
2.1.1.2 Økonomi
I den økonomiske analyse vil fokuspunkterne være valuta og renteniveauet.
Bestseller er repræsenteret i 41 lande, hvilket betyder at en stor del af virksomhedens indtjening hen-
tes i udlandet. Danmark er med i ERM2 samarbejdet, som er fastkurs politik overfor euroen. Det bety-
der at der ikke er særligt store udsving i kurserne, hvorfor det vurderes at sammenhandel med euro
lande ikke kan have særligt store konsekvenser for Bestseller. Lande der forholder sig udenfor EU, kan
derimod have store konsekvenser for Bestseller, såfremt virksomheden ikke har klargjort dette. I
Skandinavien er det kun Norge der ikke er med i EU eller ERM2 samarbejdet. Dog, er Norge det land
med flest butikker i hele Skandinavien, med næsten 250 butikker. Man må derfor antage at en stor del
af indtjeningen i Skandinavien kommer fra Norge, og det er derfor vigtigt at holde fokus på den norske
krone kurs, da store udsving kan have en væsentlig konsekvens for indtjeningen i Skandinavien.
Når renten er lav, har folk mindre lyst til at sparre op og forbruget øges. Dette øger muligvis også Best-
sellers omsætning, da tøj er en af de ting der ikke bliver sparet på når der er penge mellem hænderne.
Renten har altså også en væsentlig betydning for Bestsellers indtjeningsevne. Dette kan fremadrettet
betyde at man måske skal overveje en ekspansion til et land med lav rente.
[navn fjernet] analyse [navn fjernet]
[navn fjernet]
4 af 19
2.1.1.3 Socialkultur
I de socialkulturelle omverdens forhold har vi begrænset os til demografi, da dette er det mest essenti-
elle. Demografien omfatter de forskellige målgrupper, herunder; alder og køn. Det er vigtigt at virk-
somheden markedsfører sig til de rigtige målgrupper, for at opnå størst mulig indtjening. Der er dog
lavet undersøgelser indenfor netop dette, hvorfor Bestseller blot behøver at hente sekundære datakil-
der, frem for selv at udarbejde nye undersøgelser.
2.1.1.4 Teknologi og miljø
I 2010 havde 86 % af hustandende i Danmark internet, og 70 % i EU-27
4
. Udover de stigende tal af
internet i hustandende, har mange også fået sig en smartphone med 3g, hvor de kan tilegne sig inter-
netadgang når som helst. Dette betyder at markedet for internet handel er enormt, og at virksomhe-
den måske burde rette blikket mere mod internethandel, da der muligvis kunne hentes større indtje-
ning via nettet end via butikker.
2.2 Branche- og virksomhedsspecifikke omverdensforhold
2.2.1 Brancheanalyse via Porters Five Forces
5
Til at analysere konkurrencesituationen i tøjbranchen, som Bestseller befinder sig i, har vi valgt at
anvende Porters Five Forces. Med denne model kan vi finde ud af hvor attraktiv branchen er, samt
hvor stærk en position Bestseller har i branchen.
Porters Five Forces består af fem elementer, hvoraf den ene er ’konkurrencesituationen i branchen’ og
de fire andre har til formål at give et mere nuanceret billede af konkurrencesituationens karakter. De
fire elementer som der er tale om er leverandører, kunder, potentielle indtrængere og substituerende
produkter.
2.2.1.1 Truslen fra leverandører
6
Forholdet mellem Bestseller og deres leverandører kan ses som værende både godt og skidt. De fleste
leverandører samt underleverandører kommer fra Østen i lande som bl.a. Bangladesh, Indien og Kina.
Grunden til at deres leverandører er så langt fra Bestsellers hovedsæde i Brande er selvfølgelig de lave
omkostninger, som vi i Danmark ikke kan konkurrere med. Bestseller har officielt 350 leverandører,
men til gengæld har de bygget et netværk af underleverandører op, som tilsammen tæller 25.000 un-
derleverandører. Dette gør det også svært for Bestseller, at kontrollere kvaliteten og arbejdsvilkårene,
som de ansatte arbejder under. Dette er de også blevet kritiseret for og disse to forhold er danskeren
også blevet mere opmærksomme på. Kvaliteten har også tidligere vist sig at være under de europæi-
ske standarder, som er sat, hvilket har skabt en masse dårlig opmærksomhed omkring noget børnetøj,
som indeholder for meget af et stof, som dermed ’gør det giftigt’
7
.
Disse fejl har Bestseller svært ved at kontrollere, idet at det vil koste en masse yderligere omkostnin-
ger, at rejse til Kina, Indien m.fl. for at tjekke deres 25.000 leverandører. Det betyder derfor også, at
Bestseller ikke har den viden omkring de forskellige forhold i Østen, som måske kunne have gjort at
man havde undgået giftigt tøj.
Fordelen ved de mange underleverandører er til gengæld, at vi må formode, at Bestseller står i en
stærk forhandlingsposition overfor de små leverandører. Da der netop er en masse små underleve-
4
http://www.euo.dk/fakta/tal/internet/
5
Bilag 4 – Porters Five Forces
6
http://www.business.dk/fashion-design/25.000-underleverandoerer-goer-livet-svaert-for-bestseller
7
http://www.business.dk/fashion-design/saa-farligt-er-bestsellers-giftige-boernetoej
[navn fjernet] analyse [navn fjernet]
[navn fjernet]
5 af 19
randører betyder en enkelt leverandør ikke så meget for hele Bestseller, men omvendt set, så er Best-
seller måske den eneste kunde til leverandøren, hvilket igen stiller Bestseller i en stærk forhandlings-
position. Til sidst kan nævnes, at der også findes en masse substitutionsmuligheder i form af andre
leverandører, som Bestseller kan benytte i stedet for de nuværende, hvis de ikke lever op til de krav
Bestseller sætter dem.
2.2.1.2 Truslen fra kunder
For at finde ud af hvor stor en trussel kunderne er for Bestseller, så skal vi først have defineret hvem
det er. Her har vi valgt at sige, at det er slutbrugerne og dermed ikke mellemhandlerne, da vi ser dem
som et mellemled.
Tekstil/tøjbranchen er kæmpe stor og man kan derfor sige, at den enkelte kunde i sig selv ikke har den
store betydning, når en virksomhed som Bestsellers regnskab gøres op.
Vi har valgt at se tøj som et standardprodukt og det er derfor en fordel for Bestseller, at de er billigere
end, deres måske største konkurrent på det skandinaviske marked, IC Companys. Det kan dog godt
diskuteres hvorvidt tøj i virkeligheden er et standardprodukt eller ej, da IC Companys’ kunder nok
også er mere mærkeorienteret.
Kundernes køb af tøj afhænger meget af indkomst og særligt om der er højkonjunktur eller lavkon-
junktur, idet at man under en finanskrise nok vil holde lidt igen med hvor meget tøj man køber, da der
her kan spares nogle penge.
Kunderne har i tekstil/tøjbranchen en relativ svag forhandlingsposition, da de som sagt kun er én ud
af mange og derfor ikke er mere eller mindre ligegyldig, hvis vi antog at der kun var den ene kunde.
2.2.1.3 Truslen fra potentielle indtrængere
Tekstilbranchen virker umiddelbart som en branche, som er relativ nem at komme ind på. Det store
udbud af udbydere betyder hård konkurrence. Startkapitalen behøves heller ikke, at være særlig stor i
det man bare kan sælge andres mærker og derfor ikke skal investere i maskiner mm. til at fremstille
ens eget tøj.
En anden mulighed var at åbne en butik som franchisetager, hvilket dog kræver lidt startkapital, da
man skal betale de afgifter som det koster for at man må bruge franchisens navn.
Det er selvfølgelig en branche hvor der, som i så mange andre brancher, eksisterer stordriftsfordele,
som netop Bestseller oplever. De har en masse viden omkring brugerne, som gør at de ved hvordan
moden bevæger sig og kan derfor tilpasse sig denne. Samtidig har Bestseller nogle stærke brands, som
er velkendt blandt de fleste brugere, hvilket er en fordel i det at kunden ved hvad de går ind til og ved
hvad de kan forvente på hylderne i f.eks. Jack & Jones.
Vi kan dog konkludere, at det er en branche med relativ lave indtrængningsbarrierer, da man som ny
har mange forskellige muligheder for at komme ind på markedet, uden det nødvendigvis kræver en
masse startkapital. Det er et marked hvor der eksisterer stordriftsfordele, men overordnet set er der
en relativ stor trussel for potentielle indtrængere i form af de lave barrierer.
2.2.1.4 Truslen fra substituerende produkter
Da tøj befinder sig under de fysiske behov i Maslows behovspyramide, hvilket vil sige at det er livs-
nødvendigt, findes der umiddelbart ingen substitutter hertil.
Der er ikke andre brancher end tekstil/tøjbranchen som kan tilbyde et substituerende produkt og vi
kan derfor konkludere, at truslen er meget lille eller måske slet ikke eksisterende.
[navn fjernet] analyse [navn fjernet]
[navn fjernet]
6 af 19
2.2.1.5 Konkurrencesituationen i branchen
Som tidligere nævnt, så er tekstilbranchen rigtig stor og det kan derfor være svært at analysere kon-
kurrencesituationen blandt alle udbydere af tøj. Vi har derfor valgt at fokusere på de udbydere, som vi
mener er Bestsellers største konkurrenter på det danske marked. IC Companys, Brandtex, H&M og
Zara mener vi er de væsentligste konkurrenter, da de alle er store virksomheder og sælger det samme
i nogenlunde samme prisklasse. IC Companys er et niveau dyrere og H&M er nok niveauet billigere. Vi
mener derfor at alle disse virksomheder konkurrerer om den samme målgruppe og det er derfor kon-
kurrencen mellem disse udbydere, der har den største indflydelse på konkurrencesituationen i bran-
chen.
Bestseller opererer på et heterogent marked, da kunderne har en præference i forhold til hvilket tøj de
køber. På dette heterogene marked ønsker Bestseller at indtage Porters generiske strategi omkost-
ningsleder, da de har lave omkostninger og samtidig rammer hele markedet. Denne position gør dem
stærk i forhold til konkurrenterne, da de ved at besidde denne position opnår stordriftsfordele. Best-
seller er dog ikke den eneste i branchen der opnår stordriftsfordele, idet at alle de ovennævnte kon-
kurrenter ligeledes har store markedsandele både på det danske, men også på udenlandske markeder.
Man kan derfor argumentere for at det er et marked, hvor der er flere virksomheder der alle besidder
den konkurrencemæssige position som markedsleder og dermed et marked med en monopolistisk
konkurrenceform.
2.2.1.6 Delkonklusion
Ud fra vores brancheanalyse, kan vi konkludere at den danske tekstilbranche er rigtig stor med flere
markedsledere samt et hav af små tøjbutikker. Det er let at komme ind på markedet for nye potentielle
indtrængere, da der er lave indtrængningsbarrierer særligt pga. den lave startkapital som man behø-
ver at have, for at åbne en tøjbutik. Der er derfor en stor trussel for at der kommer nye udbydere på
markedet, men Bestseller kan dog stå imod disse da de har stordriftsfordele, som nye indtrængere
ikke bare lige kan opbygge.
Bestseller er markedsleder og omkostningsleder, da de har lave omkostninger fordi de får deres tøj
lavet af deres 350 officielle leverandører samt 25.000 underleverandører særligt i Kina og Indien. Det
er selvfølgelig positivt at være markedsleder samt omkostningsleder, men det er også en stor ulempe
at de har så mange leverandører.
Der er derfor generelt en hård konkurrence i branchen og for at Bestseller kan bevare deres nuværen-
de position, skal de blive ved med at følge med moden og være innovative i forhold til deres kollektio-
ner. Samtidig skal de fastholde deres forholdsvis lave prisniveau, som er en af deres styrker i forhold
til f.eks. IC Companys.
2.3 Virksomhedens idé, mål og strategier
Det har gennem vores informationssøgning ikke været muligt, at finde troværdige oplysninger om-
kring bestsellers idé, ej heller mission, hvorfor vi har valgt at udelade disse punkter og i stedet fokuse-
ret på virksomhedens vision samt generiske strategier.
Vision: ”En vision er et fremtidsbillede for virksomheden, der beskriver, hvor den gerne vil være om fx 3
til 5 år
8
8
http://vob.systime.dk/index.php?id=218
[navn fjernet] analyse [navn fjernet]
[navn fjernet]
7 af 19
Bestsellers vision: ”One World. One Philosophy. One Family”
9
Kigger man på Bestsellers vision fremgår det hurtigt at denne er meget bred, og reelt set kunne være
skrevet til en tilfældig virksomhed. Visionen fortæller ikke noget om virksomhedens ambitioner for
fremtiden, hvorfor der ikke er nogen mål at stræbe efter. Det kan derfor diskuteres, hvorvidt de arbej-
der efter deres vision fremfor en egentlig mission, da midlet for at nå målet bliver deres faktiske mis-
sion.
Dette er dog ikke ensbetydende med at virksomheden klare sig dårligt, men blot en konstatering, at
Bestsellers vision, iht. lærebogens definition af en ”god” vision, er af ringe kvalitet.
2.3.1 Porters generiske strategier
10
Porters generiske strategier omfatter fire konkurrencestrategier, der beskriver, at en virksomheds
succes afhænger af deres evne til, at tilpasse sig en af disse. Oprindeligt er modellen udviklet til udar-
bejdelse af en konkurrencestrategi hos en given virksomhed, vi bruger den dog her som en del af den
strategiske analyse, altså til at fastlægge Bestseller A/S nuværende konkurrencestrategi og vigtigste
konkurrenter. Fastlæggelsen af Bestsellers nuværende konkurrencestrategi gøres ved at betragte hele
virksomhedens Supply Chain, kigge på koncernens regnskab og derved gå ud fra det åbenlyse omkring
deres regnskab, da de af hensyn til konkurrenter ikke ønsker at oplyse disse specifikke tal som kapaci-
tetsomkostninger pr. enhed, variable omkostninger pr. enhed ej heller tal der gør dette muligt at ud-
regne, hvorfor kommende afsnit holdes på et mere teoretisk niveau.
2.3.1.1 Omkostningsleder
En omkostningsleder er i stand til at producere og udvikle produkter billigere end konkurrenterne,
hvilket betyder at prisen bliver den primære handlingsparameter, når man benytter denne strategi.
Ser vi på Bestseller A/S har virksomheden konstant rette blikket mod, at minimere omkostningerne
for at opnå et lavere omkostningsniveau end konkurrenterne. Man kan derfor sige at Bestseller A/S,
grundet deres størrelse, sigter efter at opnå nogle stordriftsfordel.
Det at Bestseller A/S er omkostningsledere understreges også af virksomhedens lave variable enheds-
omkostninger(VE). Dette skyldes i høj grad, at virksomheden har planlagt en mere effektiv produktion
samt at den har styr på leverancer af råvare fra leverandørerne samt deres distribution af færdigva-
rerne til kunderne, der alt sammen vedrøre virksomhedens logistiske effektivitet og styring heraf. Ef-
tersom Bestseller er en tøjgrossist, og derfor en handelsvirksomhed, udregnes virksomhedens VE ved
at dividere vareforbrug med afsætningen.
Ydermere har Bestseller A/S på grund af deres store produktion relativt lave kapacitet omkostninger
pr. enhed(KE) dette skyldes primært, at virksomhedens samlede kapacitetsomkostninger (KO) bliver
fordelt ud på en relativt stor produktion.
Ud fra ovenstående forhold kan det fastslås at Bestseller A/S slår konkurrenterne på prisen og den vej
igennem vinder en stor del af markedet. Af væsentlige konkurrenter henvises der til punkt 2.1.1.5.
9
http://www.bestseller.com/About/Our-Company/Vision
10
Bilag 5 - Porters generiske strategier
[navn fjernet] analyse [navn fjernet]
[navn fjernet]
8 af 19
2.3.2 Værdikædeanalyse
11
Værdikædeanalysen, er en intern analyse, som skal hjælpe os med at identificere, hvor koncernen har
sin konkurrence evne og hvor den skal optimere. Her vil blive set på primære aktiviteter og støtte ak-
tiviteter.
De primære aktiviteter omfatter up stream og down stream, hvor up stream vedrører; indgående
logistik, produktion og udgående logistik. Up stream vedrører altså vareren fra før den er produceret,
til den er færdig produceret. Down stream omfatter; markedsføring og salg, samt service. Down
stream vedrører, i modsætningen til up stream, vareren efter den er blevet færdigproduceret.
Indgående logistik og produktion
Vi har tidligere belyst vigtigheden i, afsnit 2.1.1, at koncernens underleverandører overholder de lov-
mæssige krav om brug af kemikalier til farvningen af tøjet. Vi kan heraf konstatere, at virksomheden
vægter valg af leverandører højt, da de hverken er interesserede i dårlig omtale eller store bøder. Des-
uden vægter Bestseller også det etiske i produktionen højt. Dette ses i form af krav om ordentlige ar-
bejdsforhold, herunder intet børnearbejde.
Udgående logistik
Under udgående logistik finder vi virksomhedens distributionskanaler. Bestsellers distributionsstra-
tegi går overordnet set ud på, at minimere multibrand butikker, det vil sige butikker, hvor Bestseller
bliver solgt side om side med andre tøjmærker. Det er nødvendigt at opretholde og øge antallet af bu-
tikker med enkelt mærker verdenen over.
Markedsføring og salg
Bestseller gør meget ud af at fremvise deres stil som en unik og særlig, ved bl.a. at benytte sig af kendte
såsom, Helena Christensen, som optræder i koncernens kataloger. Disse kendte fremstår som forbille-
der for koncernens kunder, og de betegnes derfor som horisontale opinionsledere. Det er vores opfat-
telse at koncernens produkter tilegner sig en stor del af deres værdi i markedsføring og salg.
Service
Det har ikke været muligt at finde noget om koncernens service, hvorfor aktiviteten service ikke vil
blive uddybet yderligere. Dog spiller servicen en essentiel rolle, for en optimal indtjeningsevne.
Støtteaktiviteterne omfatter 4 aktiviteter der alle har en indvirkning på koncernens velgående.
Virksomhedens infrastruktur, menneskelige ressourcer, teknologi og indkøb, er de 4 aktiviteter. Vi har
valg at kombinere Virksomhedens infrastruktur og menneskelige ressourcer, samt teknologi og ind-
køb.
Virksomhedens infrastruktur og menneskelige ressourcer
Virksomhedens infrastruktur består af moderselskabet Aktieselskabet af 1.8.2000 og en række datter-
selskaber på i alt 9 selskaber. De menneskelige ressourcer har en høj værdi i koncernen, da hele succe-
sen bygger på et dynamisk samarbejde mellem de ansatte og ledelsen. Derfor ligger koncernen fokus
på at udvikle de menneskelige ressourcer, for også at kunne udvikle forretningen.
11
Bilag 6 - Værdikædeanalyse
[navn fjernet] analyse [navn fjernet]
[navn fjernet]
9 af 19
Teknologi og indkøb
Som tidligere nævnt i PEST-analysen er der et potentielt marked for internet handel, da over 86 % af
husstandende i Danmark har internet, samt flere og flere får smartphones. På baggrund af dette skal
Bestseller gøre sig overvejelser om at flytte sit fokus fra at minimere multibrand butikkerne, til at fo-
kusere på internethandelen. Indkøbet i koncernen blev belyst under indgående logistik og produktion
og er derfor udeladt under dette punkt.
4. Regnskabsanalyse
For at få et overblik over, hvordan Bestsellers værdiskabelse sker – altså hvordan egenkapitalen for-
rentes, vil regnskabsanalysen bestå af to analyser – en rentabilitetsanalyse og en analyse af indtje-
ningsevnen.
Regnskabsanalysen gennemføres bl.a. ved at beregne en række nøgletal, som beskriver nogle økono-
miske sammenhænge i Bestseller. Hvert enkelt nøgletal måler, hvor meget en bestemt post i regnska-
bet udgør i forhold til en anden regnskabspost, som det er relevant at sammenligne posten med.
Regnskabsanalysen vil blive foretaget for hele koncernen Bestseller.
4.1 Konklusion på rentabilitetsanalysen
12
Alt i alt viser udviklingen i Bestsellers rentabilitet et forholdsvist tilfredsstillende forløb. Virksomhe-
den er selv lidt skuffede over udviklingen, men forholdene taget i betragtning, med en florerende glo-
bal finanskrise og dermed nogle hårde økonomiske år for alle virksomheder, synes vi, at Bestseller kan
være godt tilfreds med deres udvikling. Når bedre år kommer, skal virksomhedens nøgletal selvfølge-
lig op på vanligt og højere niveau end tilfældet har været de seneste par år.
4.2 Konklusion på analysen af Bestsellers indtjeningsevne
13
Alt i alt viser udviklingen i Bestsellers indtjening et utilfredsstillende forløb. Indtjeningsevnen er for-
ringet, idet den negative påvirkning fra forholdet mellem omsætning og kapacitetsomkostninger ikke
har fulgt den positive udvikling for virksomheden s dækningsgrad. Man bør derfor i virksomheden
undersøge, hvad grunden er til, at forholdet mellem omsætning og kapacitetsomkostninger er forrin-
get i en sådan grad.
4.3 Branchesammenligning (Danmark)
14
Bestseller viser gode takter i forhold til den danske tekstilbranche. Omsætningen stiger og stiger (det-
te gør KO dog også!), og det kan de andre virksomheder ikke hamle op med. Omsætningen i den dan-
ske tekstilbranche faldt således samlet med 4,3 % i 2010
15
, men Bestseller har ikke bidraget til den
dårlige udvikling. Dog var faldet året før på hele 20 % for branchen, og det viser, at branchen har fået
det betydeligt bedre og er på vej mod bedre tider. Overskudsgraden for branchen ligger på 2-3 %
mens Bestsellers overskudsgrad ligger helt over 11-12 % og i tidligere år helt op til 18 %.
12
Bilag 7 – Regnskabsanalyse for Bestseller
13
Bilag 7 – Regnskabsanalyse for Bestseller
14
Udgangspunkt i Deloittes seneste markedsanalyse af beklædningsbranchen
15
http://dmogt.dk/da-DK/Nyheder/pressemeddelelse_tekstilbranchen%202011_foerste_halvaar.aspx 29/4 2012
[navn fjernet] analyse [navn fjernet]
[navn fjernet]
10 af 19
5. Styrkeprofil - Microanalyse via SWOT
Som nævnt i afsnit 2. har vi valgt at opsamle den strategiske analyse af Bestseller i en SWOT-analyse.
Vi har valgt at sammenfatte Bestsellers styrkeprofil, eller SWOT-analyse, i punktform, da en uddybelse
af disse ville være en gentagelse af den strategiske analyse, hvorfor der henvises til hvert punkts re-
spektive afsnit i SWOT matricen nedenfor:
Strenghts
Weaknesses
- Stærk afkastningsgrad
16
- Markedsleder
17
- Stor kendskabsgrad
18
- Stor know-how
- Stor omsætning
19
- Stærk overskudgrad sammenlignet med branchen
(Bestseller 12,62 % / Branchen 2-3 %)
20
- Succes på eksportmarkeder
- Familieejet
21
- God til at holde variable omkostninger nede
22
- Stærke brands
- Stort udvalg
- Høje kapacitetsomkostninger sammenlignet
med omsætning
23
- Markedsleder – kan blive efterlig-
net/angrebet af konkurrenter
- Forringede nøgletal
- Ekstraordinært mange underleverandører
24
- Familieejet – ingen mulighed for udefrakom-
mende kapital i form af aktionærer
Opportunities
Threats
- Bedre økonomiske tider kan være i vente
- Stort asiatisk marked er klar til at blive indtaget
25
- Konkurrenter svækkes af krisetiderne
- Hård konkurrence i branchen
- Underleverandører kan skabe problemer mht.
børnearbejde og kemikaliebrug
- Uventede og pludselige tab pga. finanskrisen
Sammenfattende kan vi konkludere, at Bestseller gennem årene har klaret sig godt, i forhold til kon-
kurrenterne/branchen, vha. af deres nuværende strategi. Dette skyldes hovedsagligt de forhold vi har
fremhævet i analysen, som også er placeret under deres stærke sider.
Det er vores holdning, at virksomheden har potentiale til forbedre deres resultater i fremtiden, så-
fremt de formår at udnytte de muligheder der ligger for foden af dem, samt tager højde for de trusler
der lurer om hjørnet.
16
Se afsnit 4: Regnskabsanalyse
17
Se afsnit 2.2.1: Brancheanalyse
18
Se afsnit 2.2.1: Brancheanalyse
19
Se afsnit 4: Regnskabsanalyse
20
Se afsnit 4: Regnskabsanalyse
21
Se afsnit 1: Virksomhedsbeskrivelse
22
Se afsnit 4: Regnskabsanalyse
23
Se afsnit 4: Regnskabsanalyse, herunder bilag for Indeksberegninger
24
http://www.business.dk/fashion-design/25.000-underleverandoerer-goer-livet-svaert-for-bestseller - 29/4 2012
25
http://www.business.dk/fashion-design/bestseller-paa-opkoeb-i-indien - 29/4 2012
[navn fjernet] analyse [navn fjernet]
[navn fjernet]
11 af 19
Bilag 1 – Strategisk analysemodel
[navn fjernet] analyse [navn fjernet]
[navn fjernet]
12 af 19
Bilag 2 – PEST analysemodel
[navn fjernet] analyse [navn fjernet]
[navn fjernet]
13 af 19
Bilag 3 – Omverdensmodellen
[navn fjernet] analyse [navn fjernet]
[navn fjernet]
14 af 19
Bilag 4 – Porters Five Forces
[navn fjernet] analyse [navn fjernet]
[navn fjernet]
15 af 19
Bilag 5 - Porters generiske strategier
[navn fjernet] analyse [navn fjernet]
[navn fjernet]
16 af 19
Bilag 6 – Værdikædeanalysen
[navn fjernet] analyse [navn fjernet]
[navn fjernet]
17 af 19
Bilag 7 – Regnskabsanalyse for Bestseller
Rentabilitetsanalysen
Afkastningsgrad (AG)
Afkastningsgraden er det overordnede nøgletal, når man skal vurdere en virksomheds renta-
bilitet. Afkastningsgraden viser forrentningen af den investerede kapital udtrykt i procent.
År
2010/2011
2009/2010
2008/2009
2007/2008
2006/2007
AG
21,63
27,48
15,31
25,96
31,87
Indeks
68
86
48
81
100
- 2006/2007 = indeks 100
Tabellen viser, at Bestsellers AG har været faldende i de seneste 5 regnskabsår med mini-
mummet i 2008/2009, hvor AG var faldet med over 50 % i forhold til 2006/2007, hvor AG var
helt oppe på 31,87. Selvom AG har været faldende over en årrække, ligger den på et fint ni-
veau, og 2006/2007 har været et rigtig flot år for Bestseller. Ud fra den lille tabel kan man
altså se, at Bestseller er kommet fint igennem den globale finanskrise, som har ramt mange
virksomheder hårdt.
Overskudsgrad (OG)
Overskudsgraden viser virksomhedens indtjeningsevne.
År
2010/2011
2009/2010
2008/2009
2007/2008
2006/2007
OG
12,62
18,23
9,00
14,17
17,07
Indeks
74
107
53
83
100
- 2006/2007 = indeks 100
Tabellens viser, at Bestsellers OG er faldet fra 2006/2007 til 2010/2011 dog med en stigning
fra 2008/2009 til 2009/2010, som primært skyldes en nedsættelse af VO og dermed en for-
bedret bruttofortjeneste. Også KO har haft en indflydelse, og Bestseller har i dette regnskabs-
år gjort det rigtig dygtigt mht. virksomhedens omkostninger. Overskudgraden er siden
2006/2007 faldet med 26 %, hvilket er et markant fald.
Aktivernes omsætningshastighed (AO)
Aktivernes omsætningshastighed viser, hvor stor en aktivitet (omsætning) virksomheden har
opnået i forhold til den investerede kapital (aktiver).
År
2010/2011
2009/2010
2008/2009
2007/2008
2006/2007
AO
1,71
1,51
1,70
1,83
1,87
Indeks
91
81
91
98
100
2006/2007 = Indeks 100
Tabellen viser, at Bestsellers AO er faldet med 9 % over de seneste fem år. Grunden til dette
er primært, at virksomheden aktiver næsten er fordoblet over de fem år samtidig med at net-
toomsætningen ’kun’ er steget med ca. 60 %.
Egenkapitalens forrentning (EF)
Egenkapitalens forrentning viser, hvor meget ejerne har opnået i forrentning af den kapital,
de har investeret i virksomheden.
[navn fjernet] analyse [navn fjernet]
[navn fjernet]
18 af 19
År
2010/2011
2009/2010
2008/2009
2007/2008
2006/2007
EF
41,50
56,44
26,22
42,77
60,47
Indeks
69
93
43
71
100
EF er ligesom de andre nøgletal faldet over de seneste fem år for Bestseller. Et fald på 31 % i
forhold regnskabsåret 2006/2007. Men ligesom med de andre nøgletal er der ingen alarm-
klokker der skal ringe for virksomhedens ledelse. En forrentning af kapitalen på 41,50 % er
aldeles godkendt – specielt i disse svære tider for virksomheder.
Analyse af Bestsellers indtjeningsevne
Vi vil nu foretage en analyse af virksomhedens indtjeningsevne, og ved indtjeningsevne skal
forstås virksomhedens evne til at indtjene overskud.
Dækningsgrad (DG)
Dækningsgraden er en virksomheds dækningsbidrag udtrykt i procent.
År
2010/2011
2009/2010
2008/2009
2007/2008
2006/2007
DG
31,98
36,56
27,89
29,04
28,68
Indeks
111
127
97
108
100
2006/2007 = Indeks 100
Bestseller har formået at holde deres variable omkostninger i en lavere vækst end deres net-
toomsætning, og det har givet dem en bedre dækningsgrad end de havde i 2006/2007. Det er
et godt tegn for virksomheden, at den er i stand til at holde dens omkostninger nede uden at
det går ud over omsætningen.
Overskudsgrad (OG)
Overskudsgraden viser virksomhedens indtjeningsevne.
År
2010/2011
2009/2010
2008/2009
2007/2008
2006/2007
OG
12,62
18,23
9,00
14,17
17,07
Indeks
74
107
53
83
100
- 2006/2007 = indeks 100
- Tabellens viser, at Bestsellers OG er faldet fra 2006/2007 til 2010/2011 dog med en stig-
ning fra 2008/2009 til 2009/2010, som primært skyldes en nedsættelse af VO og dermed
en forbedret bruttofortjeneste. Også KO har haft en indflydelse, og Bestseller har i dette
regnskabsår gjort det rigtig dygtigt mht. virksomhedens omkostninger. Overskudgraden
er siden 2006/2007 faldet med 26 %, hvilket er et markant fald.
Indeksberegninger
År
2010/2011
2009/2010
2008/2009
2007/2008
2006/2007
Oms.
16.361
13.645
12.025
10.860
10.182
Indeks
161
134
118
107
100
KO
3.168
2.501
2.271
1.615
1.182
Indeks
268
211
192
137
100
2006/2007 = Indeks 100
[navn fjernet] analyse [navn fjernet]
[navn fjernet]
19 af 19
Indekstallene viser, at omsætningen i perioden er steget med 61 % medens kapacitetsom-
kostningerne er steget med hele 168 %. Denne udvikling har haft en negativ indflydelse på
overskudsgraden i analyseperioden.