Supply Chain Management

Indholdsfortegnelse

1.1 – Indledning ................................................................................................................................... 2

2.1 – Verden før Supply Chain Management ...................................................................................... 2

2.2 - Beskrivelse af SCM: Hvis dit firma var et krus… ............................................................... 5

2.3 – Eksempel 1: Business Logistics Management .................................................................... 5

2.4 – Supply Chain Management og Logistikstyring .................................................................. 6

3.1 - Implementeringen af Supply Chain Management ....................................................................... 7

3.2 - Medarbejderne spiller en stor rolle ...................................................................................... 7

3.3 - Fordeling af ledelse.............................................................................................................. 8

3.4 – Fokus på kernekompetencer................................................................................................ 8

3.5 – Image ................................................................................................................................... 9

3.6 – Eksempel 2: Supply Chain Management ............................................................................ 9

3.7 – Forberedelse på faldgrupper .............................................................................................. 10

4.1 - Brancher til SCM: Fra Arla til IKEA ........................................................................................ 11

4.2 - Detailhandlen ..................................................................................................................... 12

4.3 - Elektronikindustrien .......................................................................................................... 13

4.4 - Modeindustrien .................................................................................................................. 13

4.5 – Generelt om SCM-brancher .............................................................................................. 14

5.1 - SCM som konkurrenceparameter .............................................................................................. 14

5.2 – Logistikstyring .................................................................................................................. 14

5.3 – Gensidig tillid .................................................................................................................... 15

5.4 – Image og afsætning ........................................................................................................... 15

5.5 – Konkurrenceparameteret SCM ......................................................................................... 16

6.1 – Konklusion ................................................................................................................................ 16

Bilag 1 – Figurer ................................................................................................................................ 18

Bilag 2 – Ordliste ............................................................................................................................... 19

Bilag 3 – Mekanistiske vs. organiske organisationsformer ............................................................... 21

Bilag 4 – Aston Martin og Bageren på hjørnet .................................................................................. 21

Bilag 5 – Litteraturliste ...................................................................................................................... 22

Artikler ....................................................................................................................................... 22

Bøger .......................................................................................................................................... 22

Figurer ........................................................................................................................................ 23

Forside illustrationer .................................................................................................................. 23

Internet adresser ......................................................................................................................... 23

Rapport ....................................................................................................................................... 23

1.1 – Indledning

I nyere tid har globaliseringens stigende omfang og teknologiens rivende udvikling medført store

omvæltninger og nye muligheder for mange virksomheder. Konkurrencen øges dagligt, og virk-

somhederne eftersøger hele tiden nye muligheder for at opnå omkostningsbesparelser og en forbed-

ret indtjening. En af de nye måder til at opnå dette er at se virksomheden i et større perspektiv. ”In-

geniører har fortalt mig, at de to tårne i The Golden Gate Bridge i San Francisco ikke kunne stå

alene; det er wirerne, der holder sammen på broen. Wirerne er symboler på de relationer og pro-

cesser, der forbinder virksomhederne – tårnene – i en forsyningskæde. Ordene tilhører en af den

internationale logistikverdens rigtig tunge drenge, professor John Langley Jr”

Begrebet Supply

Chain Management er et koncept i stærk fremgang, men hvad ligger der bag denne betegnelse? I

denne opgave vil jeg se på, hvad der er gået forud for dette begreb, kombineret af en sammenlig-

ning med andre vigtige begreber inden for logistikstyring. Efter at have belyst begrebet, vil jeg af-

dække, hvilke faldgrupper man kan møde, og hvorledes en virksomhed kan forberede sig på disse.

Endvidere vil jeg undersøge hvilke brancher, som vil kunne drage nytte af begrebet. Afslutningsvis

vil jeg, på baggrund af mine betragtninger, vurdere Supply Chain Management som konkurrencepa-

rameter. Igennem min opgave tager jeg udgangspunkt i de strategiske overvejelser, som er forbun-

det med begrebet, derfor har jeg bevidst udeladt en dybere gennemgang af de konkrete tiltag.

2.1 – Verden før Supply Chain Management

Begrebet logistik har en lang historie, ved et hurtigt tilbageblik vil man se, at begrebet i gennem

mange hundrede år har været flittigt brugt i militære sammenhænge. Den rette mængde forsyninger

i form af mad, materiel, våben osv. til den rette tid, kan på slagmarken have en essentiel betydning i

spørgsmålet om liv eller død. I civil sammenhæng er liv eller død måske så meget sagt, men rent

faktisk kan logistiske problemer have en afgørende betydning for en virksomheds overlevelse. Når

man nævner ordet logistik, opfattes det traditionelt som et rationaliseringsbegreb. Den første defini-

tion af selve logistikbegrebet, i civil sammenhæng, blev omtalt som Business Logistics Manage-

ment (BLM). Det er en betegnelse for den organisering og planlægning, der skal til for at sikre den

ideelle afvejning mellem omkostninger, service og indtægt i forbindelse med produktionen og salg

af et produkt, for hvert led i forsyningskæden isoleret set. Faktorerne i overvejelserne er skitseret i

nedenstående eksempel

Se kilde A3.

Se kilde F1.

Det fremgår af eksemplet, at logistikomkostningerne, i dette eksempel, er bestemt ved en maltusi-

ansk vækstmodel, hvorimod grafen for indtægterne er bestemt ved en praktisk vækstmodel

. Det vil

med andre ord sige, at omkostningerne ved at forbedre leveringsservicen vil stige eksponentielt,

hvorimod indtægterne ved den forbedrede leveringsservice vil have en logistisk vækst. Forskellen

på de to vækstmodeller medfører, at kurven for overskuddet, i forbindelse med en forbedret leve-

ringsservice, vil stige indtil et bestemt punkt, hvorefter den vil stagnere og siden hen aftage. Helt

basalt består BLM i at beregne den optimale sammensætning af forskellige faktorer, som medfører

de højest mulige indtægter ved de sammenhørende relative mindste omkostninger. Det foregår på

lignende vis, når man ser på forretningsstrategien. Virksomheden ønsker den minimale indkøbs- og

den maksimale salgspris. Virksomheden presser så at sige citronen til det yderste i begge ender af

forsyningskæden.

I forbindelse med BLM ser man på virksomheden som en individuel brik og alle virksomhedens

interessenter som modspillere. Dette kan medføre, at der vil opstå store forhandlinger, hver gang to

virksomheder handler med hinanden, da de har nogle meget modstridende ønsker - den ene part

ønsker lave indkøbspriser og den anden part høje salgspriser. I praksis medfører det, at der er meget

lav loyalitet mellem BLM virksomheder. I forbindelse med BLM ser man et produkts forsynings-

Se kilde B1 – Kapitel 5.

Indtægter

Logistikomkostninger

Overskud (I-O)

Beløb

leveringsservice

Optimal sammen-

sætning

Figur 1

kæde som en sammensætning af mange suveræne forsyningskæder. Nedenfor er en illustration, som

viser en simpel sammensætning af suveræne forsyningskæder

Af illustrationen fremgår det, at producenten har et helt netværk af leverandører og distributører at

vælge imellem, så den henholdsvis mindst mulige indkøbspris og den højest mulige salgspris kan

opnås. Producenten kan som uafhængigt led hurtigt skifte til den leverandør med de laveste salgs-

priser og bedste leveringsservice, og det foregår på lignende vis når producenten skal vælge sin di-

stributør. Denne strategi medfører på kort sigt lave indkøbspriser og høje salgspriser, men på lang

sigt bringer det stor usikkerhed og ustabilitet for hele forsyningskæden.

For at stabilisere forsyningskæden på lang sigt kan man etablere et integreret samarbejde igennem

hele forsyningskæden. Denne integrering af virksomheder har betegnelsen Supply Chain Manage-

ment (SCM), som på dansk vil kunne betegnes som forsyningskædeledelse. SCM gør op med den

traditionelle opfattelse af virksomheden som en suveræn og enerådig operatør. Virksomheden ind-

ser, at egne interesser kan varetages bedre af et tæt samarbejde på tværs af forsyningskæden. Virk-

somhederne bliver en del af et større netværk, med det fælles formål at betjene slutkunden med et

sådant parametermix, at den højeste totale indtjening for forsyningskæden som helhed opnås. Efter-

som virksomheden ikke længere skal fokusere på egne kortsigtede interesser, men på at tilrettelæg-

ge logistikken således, at den er optimal for hele forsyningskæden, vil det medføre, at SCM gør op

med hele forretningsstrategien i forbindelse med BLM. Det bliver ligefrem virksomhedens interes-

se, at logistikken foregår på en sådan måde, at det bliver frugtbart for hele forsyningskæden. Over-

vejelserne er de samme som ved BLM eksemplet i forbindelse med figur 1, men til forskel gælder

beregningerne nu forsyningskæden som én enhed. De tidligere led vil så skulle levere deres varer på

en sådan måde, at den højeste indkomst opnås hos det sidste led, som dermed opnår den bedste for-

tjeneste for sit produkt, og derfor kan betale sine leverandører mere. Således bliver det en essentiel

del af virksomhedens forretningsstrategi at pleje kontakten til sine leverandører og kunder, hvilket

kommer til udtryk i begrebet Custumer Relation Management (CRM).

Se Kilde F2.

Producent

Distributør

Forbruger

Leverandør

Kr. min?

Kr. max?

Figur 2

2.2 - Beskrivelse af SCM: Hvis dit firma var et krus…

Rent metaforisk vil man kunne betragte virksomhederne i forsyningskæden som krus, hvis man nu

skulle fordele en liter vand i mellem krusene, ville summen af vand være den samme, lige meget

hvor meget vand der blev hældt i de respektive krus. Hvis man derimod kunne forøge mængden af

vand, ville det i princippet medføre, at alle parter ville kunne få mere vand. Følgelig vil det sige, at

hele SCM tankegangen går på, at det gælder om at få mest mulig værdi tilført forsyningskæden som

helhed, da udveksling af penge internt i forsyningskæden ikke medfører højere total indtjening, men

blot en anden omfordeling. Når en virksomhed indgår et SCM-samarbejde med en leverandør, be-

grænser den sine muligheder for at drage nytte af BLM-strategiens fordele i forbindelse med f.eks.

forhandlinger vedrørende indkøbspriser hos leverandøren. Derved kunne man tro, at der ville ske en

aftrapning af den direkte konkurrence mellem leverandørerne, som kan medføre at priserne holdes

kunstigt oppe, og at produktudviklingen bremses. Idéen bag SCM er blot, at en SCM-leverandør

skal se i så bredt et perspektiv, at den er en del af en større forsyningskæde, som konkurrerer med

lignende forsyningskæder. Som følge heraf skal SCM-leverandøren stimulere hele forsyningskæ-

dens konkurrencekraft ved hjælp af f.eks. at yde store kunderabatter, med det formål for øje at ska-

be den mest konkurrencedygtige forsyningskæde.

2.3 – Eksempel 1: Business Logistics Management

Vi betragter den fiktive virksomhed Palles Tømrerfirma - en mindre virksomhed med tre ansatte

ledet af tømrermester Palle Jensen. Når virksomheden skal indkøbe værktøj og byggematerialer

træffes alle beslutninger af tømrermesteren, som altid forsøger at opnå de lavest mulige indkøbspri-

ser, og det betyder intet, at der engang imellem skal købes store partier, for som Palle siger ”Vi får

jo nok brug for det på et eller andet tidspunkt, og det kan vel klemmes ind et eller andet sted på la-

geret”. Virksomhedens kunder er hovedsagligt fra lokalområdet, hvilket betyder at Palle lige presser

priserne lidt op, da de fleste af hans kunder ønsker at benytte en lokal håndværker. Som årene går,

vokser Palles Tømrerfirma anseeligt og en dag falder han over et meget stort parti asbestplader, som

han straks køber. Samme aften ser han et indslag i TV-avisen om, at asbest er yderst kræftfremkal-

dende, hvilket jo betyder, at han kommer til at brænde inde med det store parti. Alligevel kan han

glæde sig, for samme dag havde han modtaget en ordre på opbygningen af et stort kontorkompleks,

og det var lykkedes ham at opnå nogle gode priser på byggemateriel ved en ny leverandør. Glæden

varer dog meget kort, da han finder ud af, at leverandøren dagen efter går i betalingsstandsning,

Eksemplet er hundrede procent fiktivt, og er af egen udarbejdelse. Se eventuelt figur 3 på bilag 1.

hvilket betyder at han ikke kan opfylde sine forpligtelser vedrørende kontorkomplekset. Disse ople-

velser fik Palle til at indse vigtigheden i at holde risikobindingen i forbindelse med lageret nede.

Endvidere indså han, at én ting er billige materialer, men noget andet er vigtigheden i at have stabile

leverandører. Dette er et lidt karikeret eksempel på, hvorfor man som erhvervsleder burde overveje

SCM.

2.4 – Supply Chain Management og Logistikstyring

I forbindelse med logistikstyring møder man et utal af styringsbegreber, f.eks. BLM, BPR, CRM,

ECR, EDI, ERP, JIT, MRP I, MRP II, SCM, TQM og VMI

. Det er den moderne tids jungle, en

trebogstavsbegrebsjungle, et vildnis hvor begreberne overlapper hinanden på kryds og på tværs.

F.eks. er MRP II en overbygning til MRP, men samtidig lånes der også fra f.eks. JIT. Mange af be-

greberne er ikke en overordnet strukturering af en virksomheds logistikstyring, det er derimod me-

toder eller systemer, som bruges i forbindelse med den overordnede logistiskstyring. SCM skiller

sig ud fra begrebsjunglen ved at være en samling af begreber. Hvis man skal følge en SCM strategi,

vil det være nødvendigt at benytte CRM, ERP, EDI, JIT, TQM osv. Den praktiske organisering af

logistikken kan f.eks. foregå efter BRP, JIT eller TQM. Udveksling af informationer er en elemen-

tær del af SCM, og derfor er elektroniske systemer nødvendige, hvor tanken bag ERP og EDI er

nogle vigtige værktøjer. Samtidig er SCM baseret på de gode relationer, som er tanken bag CRM.

SCM er altså mere en holdningsændring end et praktisk værktøj. BLM er som tidligere nævnt den

grundlæggende form for logistikstyring, men i takt med den stigende globalisering, den teknologi-

ske udvikling, den øgede konkurrence osv. stilles der i dag langt højere krav til virksomhederne.

Mange af de forskellige styringsværktøjer forsøger på hver sin måde at leve op til en del af disse

nye krav. SCM er den betegnelse for ”den samlede pakke” af begreber, som måske kan lede virk-

somheden til succes.

Fra udelukkende at betragte strategiske overvejelser vedrørende logistik som et spørgsmål om om-

kostninger, har fødslen af de mange begreber og services medført en holdningsændring. Forsy-

ningskæden betragtes i stadig højere grad som et konkurrenceparameter på mange niveauer: Leve-

ringstid, pålidelighed, information, fleksibilitet mv. I de næste afsnit vil jeg se nærmere på de fald-

grupper, der kan være forbundet med implementeringen af SCM og denne begrebsjungle.

Inspiration fra kilde A8.

Se bilag 2 for forklaring.

3.1 - Implementeringen af Supply Chain Management

Hvis en virksomhed beslutter sig for at indføre SCM, skal den være opmærksom på mange faktorer.

Først og fremmest skal man vurdere, om man virkelig er indstillet på at gennemføre den krævede

indsats i forbindelse med etableringen. Hvis ikke, skal man lade være med at kaste sig ud i SCM.

Som tidligere nævnt indbefatter SCM, at man ændrer sin BLM-strategi, hvilket betyder, at man ikke

længere skal betragte sin leverandør som en trussel eller konkurrent, men som en samarbejdspart-

ner. Det medfører, at en virksomhed, som følger en SCM-strategi, bliver særdeles afhængig af sine

leverandører og deres stabilitet. Som følge heraf bør der fra virksomhedens side stilles meget store

krav til selve valget af leverandører, som man overvejer at indgå et så tæt samarbejde med. I den

anledning anbefales det, at man først indgår et så tæt samarbejde og gennemgribende ændring af

virksomhedens struktur, hvis det er en leverandør man allerede har et indgående kendskab til og

samarbejde med, da SCM er mere end en CRM-strategi. Et SCM-samarbejde indebærer en stor ud-

veksling af fortrolige informationer og ekspertise, og derfor vil der være fatale konsekvenser for-

bundet med en opløsning af samarbejdet. Det er derfor utrolig vigtigt, at der inden indførelsen af

SCM er en bred enighed igennem hele forsyningskæden om størrelsen på samarbejdets omfang.

Små uenigheder i forbindelse med tilrettelæggelsen af samarbejdets retningslinier kan få skæbne-

svangre konsekvenser for den daglige drift. En virksomhed, som overvejer SCM, skal derfor være

opmærksom på de omkostninger og forretningsmæssige konsekvenser, der er forbundet med at af-

vikle et sådant tæt samarbejde. Betydningen af, at virksomheden har overvejet alle negative konse-

kvenser og følgeomkostninger forbundet med en mislykket implementering af SCM inden samar-

bejdet virkeliggøres, er derfor vital.

3.2 - Medarbejderne spiller en stor rolle

Når virksomheder smelter sammen, i større eller mindre udstrækning, vil forskellige forretningskul-

turer mødes. Hvis f.eks. en virksomhed med en stærkt mekanistisk organisationsform indgår SCM-

samarbejde med organisk virksomhed

, vil det medføre nogle store omstillingsproblemer. Af den

grund kræves der et stort engagement fra alle medarbejdere i hele forsyningskæden, da de skal være

indstillet på omstruktureringer. Et SCM-samarbejde indebærer, at flere af forsyningskædens ”dob-

belt-funktioner” som f.eks. lagere spares væk, samtidig vil arbejdsgangen forsimples, hvilket også

medfører ressourcebesparelser. Set fra et ledelsesmæssigt perspektiv er dette nødvendige fremskridt

for at bevare konkurrencekraften, men set fra medarbejdernes side kan det være svært at forstå, og

Se eventuelt bilag 3 for uddybende forklaring

det kan medføre et dårligt arbejdsmiljø, som skaber ineffektivitet. Det er derfor særdeles vigtigt, at

medarbejderne forstår omstruktureringernes formål. Hvis man ser på nødvendigheden af udveksling

af informationer såsom salgsordre og lignende, er et effektivt edb-system yderst vigtig. Hvis med-

arbejderne ikke lærer at mestre det nye system, men foretrækker de gamle rutiner kan de store for-

dele ikke opnås. Det er derfor væsentligt, at virksomhedernes medarbejdere omskoles til eventuelt

nye systemer, både i forbindelse med SCM, men så sandelig også generelt.

3.3 - Fordeling af ledelse

Hvis man indgår et SCM-samarbejde, vil der naturligt opstå nogle komplikationer omkring hvilke

led i forsyningskæden, som skal lede samarbejdet. Ofte vil den største virksomhed benytte sin status

i forbindelse med forhandlingerne om uddelegeringen af lederskabet. Det er derfor vigtigt, at kæ-

dens mindre led kan acceptere fordelingen af ledelsen, hvis ikke kan det skabe konflikter internt i

forsyningskæden. I fordelingen af indtægterne er det, set fra forsyningskædens side, utrolig vigtigt,

at det sker på en måde, som kan tilfredsstille alle virksomhederne. Hvis en virksomhed opfatter for-

delingen urimelig, kan det medføre, at den ikke ønsker at yde en ekstra indsats for at forbedre hele

forsyningskæden, og derved bliver hele kædens konkurrenceevne svækket. Et svagt led i forsy-

ningskæden kan skabe flaskehalsproblemer, som medvirker til ineffektivitet og vil i sidste ende

skade hele kædens indtjening. Af den grund er det meget vigtigt, at der er tale om en aftale, som alle

kan se fordele ved.

3.4 – Fokus på kernekompetencer

Tanken bag SCM er, at de enkelte virksomheder i forsyningskæden, varetager deres kernekompe-

tencer og overlader andre opgaver til de resterende virksomheder. Det er derfor væsentligt, at man

inden etableringen af SCM-samarbejdet kortlægger virksomhedernes kernekompetence med det

formål at uddelegere opgaverne til de virksomheder, som er bedst til det. Nogle opgaver er dog så

centrale i alle virksomhederne, at en uddelegering ikke ville være optimal. Her er det så idéen, at

virksomhederne deler deres ekspertise indenfor de respektive områder. Et optimalt samarbejde kan

først opstå, hvis alle parter indvilliger i at indvie de resterende led i sin ekspertise. Det kan være

svært for mange virksomheder at åbne op for disse informationer, da netop denne knowhow er en

vigtig del af deres konkurrenceevne. I forbindelse med et samarbejdsbrud, kan disse informationer

udnyttes af hele kædens parter. Det er derfor yderst betydningsfuldt, at inden man indvilliger i sam-

arbejdet, har overvejet betydningen af denne faktor. Det kan derfor være en god idé, at der allerede

ved opstarten af et SCM-samarbejde formuleres skriftlige retningslinier, som beskriver virksomhe-

dernes rettigheder vedrørende brug af informationer efter et samarbejdsbrud. Disse retningslinier

kan afdæmpe, men ikke forhindre de store komplikationer, der kan være forbundet med ophævelsen

af SCM.

3.5 – Image

I forbindelse med store brands er image et utroligt afgørende element. Et godt image kan give en

virksomhed en konkurrencemæssig fordel. Ofte vil investeringerne i forbindelse med at skabe et

godt image være så store, at de ikke direkte er investeringen værd. Problemet opstår, når virksom-

heder foretager nogle valg, som givetvis sparer penge på kort sigt, men som kan resultere i et dårligt

image - en direkte katastrofe for virksomheden. Et dårligt image skader en virksomhed utroligt. En

virksomhed kan også opnå et dårligt image i forbindelse med SCM. Hvis man nævner ordene ”Ni-

ke” og ”produktion” – vil ordet ”børnearbejde” stå på manges læber. Det interessante er, at Nike har

outsourcet hele sin produktion til underleverandører. Alligevel sættes der krav fra forbrugernes side

til, at Nike sikrer, at underleverandørerne ikke benytter børnearbejde, selvom det er eksterne virk-

somheder. Der sættes altså krav til, at Nike kontrollerer hele forsyningskæden, så den lever op til

vestlig standard. En enorm forøgelse af omkostningerne, som ikke direkte ville være rentabelt. Alli-

gevel ville Nike nok gerne i dag have foretaget den investering, inden det blev kendt, at virksomhe-

den benyttede børnearbejde. I Danmark har spørgsmålet om, Arla Foods stiller urimelige krav til

sine leverandører, fornyeligt været oppe, men det vender jeg tilbage til senere.

3.6 – Eksempel 2: Supply Chain Management

Vi betragter igen den fiktive virksomhed Palles Tømrerfirma. Efter de uheldige omstændigheder har

tømrermesteren set på mulighederne for at etablere et SCM samarbejde. Han har fundet ud af, at et

stort entreprenørfirma laver samarbejdsaftaler med håndværkerfirmaer om opbyggelsen af store

byggeprojekter. Samarbejdet går ud på, at entreprenørfirmaet har aftaler med flere mindre håndvær-

kere, som er specialiserede inden for forskellige områder f.eks. opsætning af gipsplader eller vvs-

arbejde. Når entreprenørfirmaet skal stå for opbygningen af et stort bygningskompleks, bliver opga-

verne automatisk uddelegeret til de specialiserede enheder. Samtidig er der knyttet en grossist, som

forhandler byggemateriale, værktøj og lignende, til forsyningskæden. Når entreprenørfirmaet skal

byde på et projekt, sker det i samarbejde med både håndværkere og grossisten. I fællesskab opnår

de en pris og en tidsramme for projektet, som er rentabelt for alle parter. Tidligere havde man etab-

Eksemplet er hundrede procent fiktivt, og er af egen udarbejdelse. Se eventuelt figur 4 på bilag 1.

leret et elektronisk ERP-system, som gjorde det muligt og nemt for entreprenøren at checke, hvor-

dan det stod til med grossistens lagerbeholdning og hvornår de respektive håndværkere var i gang

med et byggeprojekt, inden en ordre blev indgået vedrørende et projekt. Samtidig havde systemet

gjort det muligt for grossisten at se både det nuværende og det fremtidige behov for diverse materia-

ler. Systemet gør det nemt for grossisten at planlægge sine indkøb og derved opnå bedre indkøbs-

priser, som gavner hele forsyningskæden. Tømrermesteren er lidt fascineret af denne anderledes

forretningsstruktur, men han ved ikke helt, hvad han skal mene om den. Han er vant til selv at fore-

tage sine indkøb og skaffe ordrer til firmaet, selvom det optager det meste af hans tid, synes han, at

det er godt at have fod på beslutningerne. Alligevel beslutter tømremesteren sig for at anmode en-

treprenøren om at blive en del af SCM-samarbejdet. Efter en længere forhandling med netværket

bliver det en realitet, at Palles Tømrerfirma bliver en SCM-leverandør til entreprenøren. I første

omgang er tømrermesteren betaget af, at hans administrative opgaver er blevet kraftigt reduceret,

selv regnskabsopgaverne varetages af en anden virksomhed. Efter to år i fællesskabet opdager Palle,

at han savner flere af de administrative opgaver, han har uddelegeret til andre virksomheder. Samti-

dig synes hans medarbejdere også, at det bliver trivielt altid at udføre de samme typer opgaver i

forbindelse med byggeprojekterne, og yder derfor ikke altid den mest optimale indsats. Endvidere

er han ikke sikker på, at han får en stor nok del af kagen i forbindelse med byggerierne. Desuden

kan han ikke affinde sig med, at han ikke længere har den suveræne ledelse. Det får Palle til at an-

mode om at bryde samarbejdet. Entreprenørfirmaet kræver en anseelig sum penge i bod for kon-

traktbruddet samt det faktum, at Palle har indgående kendskab til entreprenørens forretningsstrate-

gier og struktur samt indkøbspriser, og vil kunne udnytte informationerne i forretningsmæssigt øje-

med. Selve erstatningen er en stor mundfuld at sluge for Palle. Endvidere havde han nedlagt hele

den administrative del af sin virksomhed, og det vil være en bekostelig affære at genstarte den. Det-

te eksempel belyser nogle af de faldgrupper, som er forbundet med etableringen af SCM.

3.7 – Forberedelse på faldgrupper

Den vigtigste faktor man skal være opmærksom på i forbindelse med SCM er, at man grundigt har

overvejet konsekvenserne af omlægningen. Samtidig skal man være indstillet på de omstillinger,

som et SCM-samarbejde bringer med sig. En halvhjertet indsats, i forbindelse med SCM, vil med-

virke til at forsyningskæden ikke bliver optimeret ideelt, og derfor ikke er investeringen værd. Hvis

man beslutter sig for at indlede et SCM-samarbejde er det yderst vigtigt, at der fastlægges nogle

klare retningslinier både for hvordan samarbejdet skal forløbe, men også for hvad der sker ved et

mislykket samarbejde. Der bør opstilles nogle kontrakter som beskriver samarbejdets standard-

operating-procedures, så alle virksomhederne er klar over hvorledes de skal agere overfor forskelli-

ge opgaver. Ydermere er det vigtigt, at SCM-samarbejdet ikke møder organisk modstand, men er et

samarbejde som medarbejderne forstår eller kan acceptere, da også deres arbejdsrutiner vil blive

ændret. På den anden side er det også vigtigt, at der er en bred ledelsesopbakning bag implemente-

ringen af SCM. Hele grundtanken bag SCM er gensidig tillid og respekt på tværs af forsyningskæ-

den, det er derfor yderst vigtigt, at ingen af virksomhederne handler opportunistisk

. Ifølge Willi-

amsons teori om transaktionsomkostninger

handler opportunisme om, at en virksomhed kan finde

på at snyde og bevidst tilbageholde informationer for sine samarbejdspartnere, hvis det kan gavne

virksomheden. Da informationsgennemsigtighed er et af SCM’s kerneområderne, vil en virksom-

heds opportunistiske adfærd ødelægge store dele af samarbejdet. Den bedste måde til at få samar-

bejdet til glide er derfor et noget-for-noget-princip som skal bygge på indbyrdes respekt og tillid,

hvor man bliver belønnet for god adfærd og omvendt for en uanstændig opførsel.

4.1 - Brancher til SCM: Fra Arla til IKEA

I forbindelse med SCM sker der holdningsændringer, som mange virksomheder kan drage nytte af.

Tankegangen med at se sine interessenter som medspillere frem for modspillere, er noget som kan

gavne mange virksomheder. For at implementere en sådan tankegang behøver man ikke at kaste sig

ud i et vidtrækkende SCM-samarbejde, da det blot er tankegangen bag CRM. Det kan faktisk være

en fordel at starte et SCM-samarbejde op i etaper, hvor dele af SCM etableres løbende. Som nævnt

tidligere er det vigtigste kriterium for en virksomhed, som ønsker at indgå i et SCM-samarbejde, at

beslutningen er velovervejet, og at man er indstillet på at ændre hele sin opfattelse af, at virksomhe-

den er vigtigere end forsyningskæden. Hvis en virksomhed har fundet sig villig til at foretage disse

ændringer, er det interessant at se på hvilke brancher, som egner sig bedst til SCM. Da begrebet var

en betegnelse for forsyningskædeledelse, er det nærliggende at sige, at SCM egner sig bedst til

komplekse forsyningskæder. Det vil sige er, at man kan opnå de største resultatforbedringer, hvis

der er tale om en lang forsyningskæde, hvor mange virksomheder er involverede. Det er i første

omgang sådanne forsyningskæder, hvor en implementering af SCM vil være svært, da der er mange

interessenter, som har hver deres indsigelser. Det er i første omgang en ulempe, men samtidig også

et argument for, hvorfor et SCM-samarbejde vil gavne denne kæde. Endvidere kan man sige, at de

Se kilde A1.

Se kilde B6 – s. 71-74.

virksomheder, som kan drage størst nytte af et SCM-samarbejde, er dem som indgår i forsynings-

kæder, som behandler varer med en kort levetid. Med netop sådanne varer er det yderst vigtigt, at

forsyningskæden er trimmet, så produktet kan komme hurtigt fra producent til konsument.

4.2 - Detailhandlen

Hvis man betragter de store supermarkedskæder, som Coop Danmark og Dansk Supermarked, har

de uendeligt mange varenumre, både inden for food og non-food, der ofte importeres fra mere end

20-30 lande primært i Asien og Europa. Det stiller store krav til logistikstyringen – ledelsen af for-

syningskæden. Begge kæder har en stærkt systematiseret forsyningskæde, så de kan tilbyde forbru-

gerne varer til favorable priser. Hvis man betragter lavprisvarerne i de forskellige supermarkeder,

vil man se hvor effektive ledelsen af forsyningskæden er, f.eks. vil man kunne se ”Produceret af

Haitien Flav oring & Food Kina for: Dansk supermarked indkøb…” på en flaske Soya Sauce til kr.

6,95. Denne pris kan netop opnås fordi, forsyningskæden er så organiseret, selv på tværs af hele

kloden

. Selvom priserne er i bund, bliver varerne shippet så effektivt, at det faktisk er friske varer

der står i butikken. Udover supermarkedskædernes organisering af handelsmærker, opleves der er

en stigende tendens til, at de indgår i et simpelt SCM-samarbejde med en VMI-ligende logistiksty-

ring sammen med de store brands, f.eks. Coca Cola. I modsætning til samarbejdet med producen-

terne af handelsmærkerne, hvor supermarkedskæderne ofte udnytter deres status, foregår SCM-

samarbejdet med de store brands på en mere ligeværdig måde, da det er et gensidigt afhængigheds-

forhold.

Supermarkedskæderne forhandler ligeledes let fordærvelige fødevarer, og i dette tilfælde er det

særdeles vigtigt med en effektiv forsyningskæde. Et ineffektivt led kan betyde, at varerne fordærves

inden de når forbrugerne og derfor ikke kan sælges. En af de fødevarekategorier, som har størst

tendens til at fordærve, er mælk. Hvis man betragter det danske mælkemarked, vil man møde Arla

Foods – en producent med monopollignende status. Arla har utrolig høj fokus på logistik, hvilket

også kommer til udtryk med ”Arla Ekspres – Helt vildt frisk mælk”. Arla er en andelsvirksomhed,

og ejes derfor af sine leverandører

, og det har derfor altid været nærliggende med et tæt samarbej-

de mellem mælkebønderne og mejerierne. I takt med samfundsudviklingen bliver der stillet flere

krav til logistikstyringen i forbindelse med mælkeproduktionen. Det har gjort, at Arla har udviklet

Man vil kunne argumentere for, at denne organisering kun kan lade sig gøre på grund af den tekniske udvikling og

globaliseringen.

Konkret 13.000 danske og svenske mælkebønder. Mere information se kilde I1.

et logistiksystem, som gør det muligt at levere kvalitetsmælk ”fra ko til køledisk på under 24 ti-

mer”. For at opnå denne effektivitet har det været nødvendigt at binde såvel leverandører som kun-

der tæt til virksomheden. Som tidligere nævnt har denne binding skadet Arlas image. Det har skabt

et hul for discountmælken Mælkebøtten, som adskiller sig fra Arla Ekspres ved at være 48 timer om

at komme fra ko til køledisk. Arla har ligeledes lanceret et lignende produkt DanMælk. Dette er

revolutionerende inden for den danske mælkebranche, da den gængse tradition har været at bestræ-

be sig på den hurtigste levering.

4.3 - Elektronikindustrien

Det er ikke kun inden for fødevaresektoren, at produkterne har en kort leve tid. I forbindelse med

elektroniske produkter, primært computere men også tv og dvd-afspillere. Fremstillingen af compu-

tere sker over en lang forsyningskæde med mange led, de samles af adskillige dele fra mange for-

skellige underleverandører. Det stiller store krav til forsyningskæden, da pc-markedet er i så lynen-

de udvikling, at de mindste forsinkelser kan forælde et helt parti computere. F.eks. har Dell taget

konsekvensen heraf og baserer i store træk deres produktion på ordrer via Internettet. Derved mini-

meres risikoen for forældede varer, men samtidig stilles der store krav til en effektiv og stabil logi-

stikstyring.

4.4 - Modeindustrien

”»Der er store udsvingning fra branche til branche. Men mode, møbel og de klassiske industrivirk-

somheder er typisk dem, der bruger forholdsvis mange penge på logistik,« siger research-professor

i supply chain management Tage Skjøtt-Larsen fra Handelshøjskolen i København. ”

Årsagen til

at modeindustrien bruger så mange penge på logistik, kan være at der stilles så mange krav til pro-

dukterne inden for denne branche. Moden inden for f.eks. tøj og møbler er altid i rivende udvikling,

hvilket igen stiller krav til en fleksibel og effektiv forsyningskæde. Et parti tøj fra sidste sæson, kan

betragtes på samme måde som et parti bananer fra sidste år. Af den grund skal firmaer inden for

modetøjsbranchen både strukturere sin produktion og sin logistikstyring. I forbindelse med modetøj

er det vigtigt, at man ikke producerer mere, end man kan sælge til den rigtige pris. Derfor er det

vigtigt, at såvel produktionen som logistikstyringen af modetøj koordineres på en optimal måde.

Hvis man betragter H&M er det en virksomhed, som satser på at sælge billigt modetøj. Det er der-

for vigtigt, at der er en effektiv forsyningskæde. Hvilket kan lade sig gøre med et SCM-samarbejde

Se kilde A5.

i gennem forsyningskæden. Inden for møbelbranchen ses blandt andre IKEA med en enorm forsy-

ningskæde, som er styret af et SCM-samarbejde mellem mange handelsmærkeleverandører. IKEAs

strukturering af forsyningskæden, giver kunderne næsten fuld fleksibilitet til at sammensætte deres

egne møbler. Samtidig giver denne kunde-differentiering

mulighed for, at IKEA selv med et mi-

nimumslager har en meget høj leveringsgrad.

4.5 – Generelt om SCM-brancher

De brancher, som generelt egner sig bedst til SCM, er dem med lange forsyningskæder og produk-

ter med en kort levetid. Brancher som opfylder de kriterier er f.eks. de brancher, som er beskrevet i

foregående afsnit: detailhandlen herunder fødevareindustrien, elektronik- og modeindustrien. Af

andre interessante brancher kan blandt andre nævnes automobilbranchen, som er kendetegnet ved

en høj ordreproduktion med en tæt forbundet forsyningskæde. Endvidere er der en stigende tendens

til, at der etableres e-handelsvirksomheder som eventuelt er salgsorgan for flere producentvirksom-

heder. Af rent konkrete virksomheder finder jeg personligt selv IKEA og Arla Foods som værende

yderst interessante i forbindelse med SCM.

5.1 - SCM som konkurrenceparameter

I de foregående afsnit er SCM’s faldgrupper og branchetyper analyseret. Hvis man som virksomhed

ikke ser nogen hindringer i forbindelse med disse faktorer, kan man begynde at overveje at indgå i

et SCM-samarbejde. Spørgsmålet er blot hvorfor, man skulle ønske at indgå i et sådant samarbejde,

og om de nødvendige investeringerne overhovedet er rentable. Det er spørgsmål, hvor svarerne vil

være forskellige fra virksomhed til virksomhed. Man vil dog ofte kunne finde nogle generelle forde-

le.

5.2 – Logistikstyring

Hvis en forsyningskæde indfører et SCM-samarbejde, vil et af argumenterne givetvis være, at det

vil medføre færre omkostninger. Besparelserne kan opnås ved, at virksomhederne skal bestræbe sig

på, at lagerne i gennem hele forsyningskæden minimeres. Det medfører alt andet lige en lavere ka-

pitalbinding. Samtidig skal det også bidrage med en øget fleksibilitet, som opnås ved et integreret

kommunikationssystem. Med hensyn til logistikstyringen ses der en stigende tendens til, at store

dele heraf outsources til eksterne virksomheder. Disse virksomheder varetager så alt lige fra trans-

Fleksibiliteten gør, at kunderne sammensætter deres møbler ud fra nogle grundelementer, det er så at sige dem der

foretager differentieringen.

port, til opbevaringen på lagere og den videre distribution til de enkelte forhandlere. De virksomhe-

der kan alt andet lige opnå en bedre koordinering af logistikken, da deres kernekompetence netop er

dette felt. Et eksempel herpå er Mærsk Logistics, som varetager hele koordineringen af forsynings-

kæden. “Maersk Logistics’ Supply Chain Management services are designed to ensure that each

step of your supply chain is carefully co-ordinated and managed.”

Det foregår på en sådan måde,

at Mærsk Logistics sørger for hele logistikstyringen i en forsyningskæde. Et eksempel herpå er

IKEA, som indgår et SCM-samarbejde med mange producenter. Når de enkelte IKEA-forretninger

sælger møbler, gives der besked til den respektive producent, som tager stilling hertil. Møbelprodu-

centen overgiver et parti møbler til Mærsk Logistics, som sørger for distribution til Danmark. Hvis

de enkelte forhandlere ønsker at vente med at modtage varerne, oplyses dette og Mærsk Logistics

varetager så lagerfunktionen. Det var et eksempel på et vellykket samarbejde, hvor der lægges vægt

på de enkelte virksomheders kernekompetencer. Derfor kan der spares ressourcer, som så kan gavne

virksomheden på anden vis.

5.3 – Gensidig tillid

I forbindelse med SCM er det alt afgørende, at samarbejdet på tværs af forsyningskæden bygger på

gensidig respekt og tillid, for at opnå den optimale forbedring. Udvekslingen af informationer og

automatiseringen i forbindelse med ordreafgivelser gør virksomhederne sårbare indad til, men sam-

tidig er det også det, som forbedrer hele forsyningskædens konkurrenceevne. Et fodboldhold med et

godt sammenspil og god teammoral vil ofte klare sig bedre end et andet med elleve individualister,

som ønsker selv at besidde bolden hele tiden. Samtidig kan en individualist i et godt team ødelægge

meget. Det samme gælder i erhvervslivet, et team af virksomheder klarer sig ofte bedre end en ræk-

ke suveræne virksomheder.

5.4 – Image og afsætning

I forbindelse med analysen af virksomhedernes image blev det afdækket, at en dårlig logistikstyring

kan have fatale konsekvenser for især brands. Med hensyn til en god logistikstyring vedrørende

etiske forhold som miljø- og socialhensyn kan det have en forbedrende effekt på konkurrenceevnen,

faktisk mener 56 % af befolkningen

at de ofte vælger produkter med et godt image. Derfor kan det

inden for visse brancher betale sig, at man som virksomhed tager et socialt ansvar for verdensudvik-

lingen.

Se kilde I2.

Se kilde B3 - s. 13

5.5 – Konkurrenceparameteret SCM

Som tidligere nævnt er der mange virksomheder, som ikke egner sig til et rendyrket SCM-

samarbejde. Selvom man ikke egner sig til et fuldbyrdet SCM-samarbejde, kan det stadigvæk være

fornuftigt at benytte sig af nogle af SCM’s delelementer såsom CRM, ERP og JIT. Der findes ikke

en fast skabelon, på hvorledes man kan strukturere sin logistikstyring, og det er derfor op til den

enkelte virksomhed at vurdere hvorledes deres organisering af logistikken skal foregå. Jeg vil sam-

tidig vurdere, at man som virksomhed skal holde sig fra et fuldkommen SCM-samarbejde, hvis man

ikke er indstillet på at føre det ud i livet, men hvem kan det? Med mindre man er Aston Martin eller

bageren nede på hjørnet

, er der nok ingen, der helt kan det. Derimod vil jeg anse det for værende

et meget kraftigt konkurrenceparameter, hvis hele forsyningskæden er indstillet på såvel de fysiske

omstillinger som holdningsændringerne. Efter min opfattelse vil fremtidens konkurrence, den tekni-

ske udvikling, den stigende globalisering og især den stigende tendens til, at virksomheder koncen-

trerer sig om sine kernekompetencer underminere den individuelle virksomhed fuldstændigt. Der-

med vil fremtiden være præget af konkurrence i mellem store og effektive forsyningskæder, som

breder sig over hele verden. Af den grund vil kravet til forsyningskædens konkurrenceevne og SCM

stige.

6.1 – Konklusion

SCM er et ledelsesbegreb, der ideelt set indebærer en integreret planlægning og styring af service-

ydelser og materialer mellem virksomhederne i forsyningskæden fra udvinding af råstof og frem til

produktets anvendelse. SCM adskiller sig fra andre logistikstyringsbegreber ved, at det rent teknisk

er en samling af andre former for logistikstyring. Den afgørende faktor er, at SCM gør op med den

traditionelle tankegang, hvor man betragter forsyningskæden som en modspiller. SCM forudsætter,

at man betragter en virksomhed som en del af en velintegreret forsyningskæde.

Hvis man vil etablere SCM, vil man kun opnå succes med en stærk strategi. Man skal vide, hvor

man vil hen, og hvordan man kommer derhen, hvis man vil vinde noget som helst. Hvis man ikke er

indstillet på omstillingerne, som SCM bringer med sig, skal man undlade at give sig i kast med im-

plementeringen heraf. Såfremt en virksomhed påbegynder etableringen af et SCM-samarbejde, er

det vigtigt, at man er parat til at afgive suverænitet, ellers vil man ikke kunne få det optimale udbyt-

te, set fra forsyningskædens side. Det er ligeledes væsentligt, at man har en dynamisk virksomhed,

Se bilag 4

hvor medarbejderne er omstillingsvillige. Den bedste mulighed for at forberede sig på SCM’s fald-

grupper, er at man fra virksomhedens side har klarlagt, hvilke konsekvenser det direkte samarbejde

bringer, og hvad et muligt forlis vil betyde. Ydermere vil det alt andet lige have en gavnende effekt

hvis forsyningskædens interessenter bliver belønnet alt efter deres bidrag til fællesskabet.

SCM egner sig generelt til mange brancher. De brancher, som generelt egner sig bedst til SCM, er

dem med lange forsyningskæder og produkter med en kort levetid. Rent konkret kan erhvervsgrene

som automobilbranchen, detailhandlen, fødevare-, elektronik- og modeindustrien nævnes. Ligeledes

er e-handelsvirksomheder en interessant branche, da mange af dem netop bygger på et stærkt auto-

matiseret ordresystem med fokus på nedbringelse af lagere.

Min helhedsvurdering af SCM som konkurrence-parameter er differentieret. Jeg mener ikke, at

virksomheder som er indstillet på de store omstillinger, ikke bør give sig i kast med SCM. Derimod

betragter jeg SCM for et meget kraftigt konkurrenceparameter, hvis hele forsyningskæden er ind-

stillet på såvel holdningsændringerne som de fysiske omstillinger. Spørgsmålet er blot, om man kan

tillade sig at lade være. Den fremtidige udvikling vil højest sandsynligt bringe en øget international

konkurrence, som ville stille stadig højere krav til virksomhederne. Derfor tror jeg, at virksomhe-

derne vil fokusere på deres kernekompetencer og overveje mulighederne for at outsource opgaver,

som ligger uden for kerneområdet således alle kædens led, kan få forøget sine stordriftsfordele. I

forbindelse med denne udlicitering, er det nærliggende at overveje muligheder for at indgå i et

SCM-samarbejde med forsyningskædens resterende virksomheder.

Udarbejdet af

Martin Pedersen, 6. februar 2004.

Bilag 1 – Figurer

Figur 3 – Eksempel 1: Business Logistics Management

Figur 4 – Eksempel 2: Supply Chain Management

Palles tøm-

rerfirma

Distributør

Forbruger

Leverandør

Kr. min?

Kr. max?

Palles tømrer-

firma

Håndværker

firma

Håndværker

firma

Entreprenør

Grossist

ERP

Fællesadmini-

stration

Forbruger

Bilag 2 – Ordliste

BLM, Business Logistics Management

Er den grundlæggende form for logistikstyring, hvor der sættes fokus på lave indkøbspriser og høje

salgspriser.

BPR, Business Process Reengineering.

Fokuserer på en analyse af virksomhedens forretningsprocesser for at opnå markante forbedringer i

afgørende i parametre som kundetilfredshed, omkostninger, kvalitet og tid. Bygger på samme me-

todemæssige tankegang som bl.a. JIT og TQM

CRM, Customer Relations Management

Er en betegnelse for den række aktiviteter, som har fokus på at identificere, tiltrække og fastholde

loyale og langvarige forhold til kunder.

ECR, Efficient Consumer Response

Er et initiativ til minimering af barrierer mellem detailhandelen og dens leverandører. ECR fokuse-

rer på processer, metoder og teknologier til optimering af Supply Chain (forsyningskæden).

EDI, Electronic Data Interchange

Det defineres som: elektronisk transmission af data struktureret efter bestemte standarder. EDI byg-

ger på strukturerede data, som computere kan behandle effektivt og fejlfrit. EDI adskiller sig såle-

des fra elektronisk post, der sendes i fritekstformat. EDI omfatter kopiering eller overførsel af data

fra et edb-system til et andet på en sådan måde, at oplysningerne, formularer som ordrer, fakturaer,

toldpapirer mm. kan genbruges direkte.

ERP, Enterprice Ressource Planning

Er et elektronisk modulopbygget system, der kombinerer, produktion, logistik, distribution, kon-

trakt- og ordrestyring, salgsprognoser samt finans- og human-resource styring.

JIT, Just in time

Formålet er at minimere ikke-værditilvækstskabende aktiviteter samt tilpasse kapaciteten til efter-

spørgslen. Der er fokus på at forbedre den enkelte funktions rolle set i forhold til virksomhedens

Se kilde B10 – s. 8.

Se kilde B9 – s. 130.

Se kilde B2 – s. 310.

Se kilde B5 – s. 89.

Se kilde B5 – s. 30.

Se kilde B2 – s. 310

Se kilde B9 – s. 130

samlede værdikæde fra kunde over til virksomheden til leverandører. Hvilket betyder, at kunden

modtager sine leverancer til nogle fastlagte tidspunkter indrettet efter kundes behov.

MRP I, Material Requirement Planning

Er et edb-system, der benyttes på det taktiske niveau. Det bruges til at beregne materialebehovet i

forbindelse med forskellige varer til en given produktionsplan og som kun foreslår ordre, der dæk-

ker behovet for disse varer på et givent tidspunkt på en bestemt placering.

MRP II, Manufacturing Ressource Planning

Er et styringsværktøj til samtlige styringsniveauer. Det skal sikre en realistisk hovedplanlægning,

som tager udgangspunkt i salgsprognoser. Ud fra hovedplanlægningen sikres styringen af materialer

ved hjælp af MRP I, så f.eks. eventuelle flaskehalseproblemer undgås eller minimeres. Med ud-

gangspunkt i de tidligere overvejelser, udarbejdes der en plan vedrørende kapacitetsstyringen, med

hensyntagen til såvel maskiner, mennesker, tid osv. MRP II adskiller sig fra MRP I ved at lave et

mere overordnet billede af virksomheden, og foretage planlægningen med dette billede taget i be-

tragtning.

SCM, Supply Chain Management

Er betegnelsen for den vision, der ligger til grund for at styre og optimere strømmen af information,

penge og varer i gennem hele forsyningskæden, i stedet for fokuserer på den enkelte virksomhed.

TQM, Total Quality Management

Bygger på at analysere, hvorledes kulturen udvikles til, at medarbejderne gør det rigtige første gang.

Der fokuseres på at kvalitet udvikles og bygges ind i hver eneste aktivitet i virksomheden.

VMI, Vendor Managed Inventory

Er en betegnelse for leverandørstyrede lagre. Det betyder at leverandøren får ansvaret for at dispo-

nere kundens lager ud fra aftalte styringsparametre som f.eks. min/max, ordrestørrelse m.v. Det

betyder, at man som leverandør ikke længere modtager ordrer fra kunden, men selv skal sikre, at

der disponeres varer, når der er behov.

Se kilde B6 – s. 131

Se kilde B6 – s. 134-139

Se kilde B9 s. 130

Se kilde I4

Bilag 3 – Mekanistiske vs. organiske organisationsformer

Mekanistisk

Organisk

1. Opgaverne er brudt ned til specialiserede

adskilte dele

2. Opgaverne er fast definerede

3. Der er et klart autoritetshierarki

4. Viden og styring af opgaver er centralise-

rede i toppen af organisationen

5. Kommunikationen er vertikal

1. Ansatte bidrager til fælles opgaver

2. Opgaverne tilpasses og omdefineres til

stadighed

3. Der er mindre autoritetshierarki og styring,

dvs. der er færre regler

4. Viden og styring findes ikke kun i toppen

af organisationen

5. Kommunikation er horisontal

Hvad der er rigtigt eller forkert i den basale afvejning mellem organisatorisk fleksibilitet og ”orden i

tingene”, afhænger af også af andre omstændigheder som omgivelser (såsom stabilitet, usikkerhed

mv. både internt og eksternt i virksomheden) og teknologi (hvordan er arbejdsprocesserne etc.).

Bilag 4 – Aston Martin og Bageren på hjørnet

I forbindelse med producenten af luksus bilen Aston Martin, er en god logistikstyring ikke en afgø-

rende faktor. Aston Martins generiske strategi er fokuseret differentiering og selve produktet er for

konsumenterne vigtigere end prisen - den høje pris er faktisk en del af produktet. Konsumenter

handler i forbindelse med virksomheder som Aston Martin efter veblen-motivet. Derved er det ikke

lige så nødvendigt med et effektivt logistiksystem. I forbindelse med ”bageren på hjørnet” og andre

småhandlende i lokalområder, er det heller ikke så nødvendigt med et effektivt logistikstyringssy-

stem, da den geografiske placering til en hvis grad over går prisen.

Bilag 5 – Litteraturliste

Artikler

Kilde

Forfatter

Titel

Tidsskrift

Dato

Andresen, Claus og

Thernøe, Christian

Barrierer for implementering

af Supply Chain Management

SCM group

Januar 2001

Attrup, Lars

Politisk beskyldning af Arla

Jyllands-Posten

14. November

2003

Breil-Hansen, Poul

Otte nøgler til succes i en

forsyningskæde

Logistik Horisont

Nr. 11 - Novem-

ber 2003

Høberg, Jesper

Erhvervslivets nye dagsorden

Jyllands-Posten

16. November

2003

Jensen, Niels og

Kronenberg, Kasper

15 procent af årsomsætningen

Børsen

13. marts 2002

Olesen, Jesper

Billigere mælk til danskerne

Jyllands-Posten

27. januar 2004

Rosenbak, Steen

Moralske byrder

Jyllands-Posten

16. November

2003

Vammen, Søren

Logistik og begrebsforvirring

Logistik Horisont

Nr. 7 – August

1998

Bøger

Kilde Forfatter Titel Forlag

Udgivelsesår

og udgave

Antonius, Søren;

Clausen, Robert og

Hansen, Hans Henrik

Matematik A

Systime A/S

1996 – 2. udgave

Bang, Knud Erik;

Hansen, Kai; Jacob-

sen, Anker. Poulsen,

Marianne; Størup,

Gitte; Søndergaard,

Erik og Waarst, Jør-

gen

Erhvervsøkonomi – Niveau A

Øknom og Sy-

stime A/S

2002 – 1. udgave

Bregengaard, Per og

Kjeldgaard, Margit

Den politiske forbruger

Columbus

1999 – 1. udgave

Beltov, Tor; Jørgen-

sen, Steffen; Larsen,

Christian; Olesen,

Ole B. og Petersen,

Niels Christian.

Introduktion til produktion,

logistik og optimering

Odense Universi-

tetsforlag

2001 – 1. udgave

Christensen, Poul

Erik.

Indkøb i et logistisk perspek-

tiv

Udgivervirksom-

heden

1992 – 2 udgave

Christensen, Poul

Erik.

Logistikstyring og organise-

ring i produktionssystemer

Teknisk Forlag

1994 – 1. udgave

Dupont, Jan; Has-

Erhvervsøkonomi – Niveau B

Dafolo Forlag

2001 – 1. udgave

sing, Jeanette; Wi-

borg, Karsten og

Petersen, Lotte

Kristensen, Gustav

Matematik for økonomer

Systime A/S

1995 – 4. udgave

Lægaard, Jørgen og

Vest, Mikael

Strategi i vindervirksomhe-

den.

Jyllands-Postens

erhvervsbogklub

2003 – 1. udgave

B10

Petersen, Bjørn Nak-

skov og Petersen,

Palle

Grøn Logistik 1 – Forward

logistics - Intern logistik

Industriens Forlag

1999 – 1. udgave

Figurer

Kilde

Oprindelse

Egen bearbejdning af Figur 4 fra kilde B6 – s. 33

Egen bearbejdning af Michael Porters værdikæde

Egen udarbejdelse

Forside illustrationer

Kilde

Billede

Oprindelse

FI1

Storebæltsbroen

http://www.strettodimessina.it/immagini-ponti/storebaelt.jpg

FI2

Stregkode

Egen udarbejdelse

Internet adresser

Kilde

Adresse

http://www.arlafoods.dk/appl/HJ/HJ201AFD/HJ201D01.NSF/O/4EFE6DD4AB7FC5D1C125

6DE900419DD7

http://www.maersklogistics.com/sw99.asp

http://www.teknologisk.dk/transport/11437

http://www.quickmba.com/ops/vendor-managed-inventory/

Rapport

Kilde Forfatter Titel Firma Dato

Mothersole, John og

Price, Frantz

World economic and market

outlook

Mærsk – Global

Insight

1. kvartal 2004