Synopsis om Sportmaster | Erhvervscase 2017

DM I ERHVERVSCASE

Lavet af:

HHX 2. år

Indholdsfortegnelse-

VIRKSOMHEDSPORTRÆT ........................................................................................................................ 4

IRKSOMHEDENS NAVN ................................................................................................................................ 4

ELSKABSFORM ............................................................................................................................................. 4

IRKSOMHEDSTYPE ....................................................................................................................................... 4

EDELSE ......................................................................................................................................................... 4

NTAL ANSATTE ............................................................................................................................................ 4

KONOMISKE NØGLETAL: ............................................................................................................................. 4

DÉGRUNDLAG ............................................................................................................................................... 4

ISION ............................................................................................................................................................ 4

ISSION ......................................................................................................................................................... 4

RODUKTER ................................................................................................................................................... 4

ÅLGRUPPE ................................................................................................................................................... 4

RANCHE ....................................................................................................................................................... 4

NTAL KONKURRENTER ............................................................................................................................... 4

ARKEDSANDEL ........................................................................................................................................... 4

KRITISKE SUCCESFAKTORER ................................................................................................................ 5

KSF

1: POSITIONERING .................................................................................................................................. 5

KSF

2: DERES DIFFERENTIERING I FYSISKE BUTIKKER MED BLA. INDRETNING ............................................ 5

KSF

3: DERES KNOWHOW PÅ PRODUKTERNE ............................................................................................... 5

KSF

4: SAMSPILLET MELLEM NETTET OG BUTIKKEN .................................................................................... 5

KSF

5: SORTIMENTSUDVIDELSE .................................................................................................................... 5

RESULTATER FRA ANALYSEFASEN ...................................................................................................... 6

OVEDKONKLUSION 1: .................................................................................................................................. 6

OVEDKONKLUSION 2: .................................................................................................................................. 6

OVEDKONKLUSION 3: .................................................................................................................................. 6

VIRKSOMHEDENS UDFORDRINGER ..................................................................................................... 7

DFORDRING 1: ............................................................................................................................................. 7

DFORDRING 2: ............................................................................................................................................. 7

DFORDRING 4: BEGRÆNSET BRUG AF MARKEDSFØRINGSKANALER. .......................................................... 7

DFORDRING 5: TÆT SAMARBEJDE MED LEVERANDØRER ............................................................................ 7

HANDLINGSFORSLAG ................................................................................................................................ 8

ANDLINGSFORSLAG 1 TIL UDFORDRING 2: ANDERLEDES BUTIKSINDRETNING .......................................... 8

Konsekvens 1 ............................................................................................................................................. 8

Konsekvens 2: ............................................................................................................................................ 8

ANDLINGSFORSLAG 2 TIL UDFORDRING 2: PRODUKTAFPRØVNING ............................................................ 8

Konsekvens 1: ............................................................................................................................................ 9

Konsekvens 2 ................................................................................................

............................................. 9

ANDLINGSFORSLAG 2 TIL UDFORDRING 4: ØGET FOKUS PÅ CELEBRITY BRANDING .................................. 9

Konsekvens 1 ............................................................................................................................................. 9

Konsekvens 2 ............................................................................................................................................. 9

METODE OVERVEJELSE ......................................................................................................................... 10

KILDELISTE ................................................................................................................................................. 11

BILAG ............................................................................................................................................................. 12

SWOT .......................................................................................................................................................... 12

ORTERS VÆRDIKÆDE ................................................................................................................................ 13

Virksomhedens infrastruktur ................................................................................................................... 13

Menneskelige ressourcer ......................................................................................................................... 13

Teknologiske ressourcer .......................................................................................................................... 13

Indkøbsfunktion ....................................................................................................................................... 13

Indgående logistik ................................................................................................................................... 14

Fremstillingsproces ................................................................................................................................. 14

Udgående logistik .................................................................................................................................... 14

Markedsføring + salg .............................................................................................................................. 14

Service Aktiviteter ................................................................................................................................... 14

Kernekompetence .................................................................................................................................... 14

ORTERS 5 FORCES ...................................................................................................................................... 15

Truslen fra nye indtrængere .................................................................................................................... 15

Truslen fra substituerende produkter ...................................................................................................... 15

Kundernes forhandlingsstyrke ................................................................................................................ 15

Leverandørens forhandlingsstyrke .......................................................................................................... 16

Konkurrenter i branchen ......................................................................................................................... 16

MVERDENS MODEL .................................................................................................................................... 17

Konkurrenter ........................................................................................................................................... 17

Kunder: ................................................................................................................................................... 17

Leverandører: ......................................................................................................................................... 17

Demografiske forhold: ............................................................................................................................ 18

Massemedier: .......................................................................................................................................... 18

Interesseorganisationer: ......................................................................................................................... 18

Miljø: ....................................................................................................................................................... 18

Politiske og lovgivningsmæssige forhold: ............................................................................................... 18

Samfundsøkonomiske forhold: ................................................................................................................ 18

Kulturelle forhold: .................................................................................................................................. 19

Teknologiske forhold: .............................................................................................................................. 19

ORTERS GENERISKE STARTEGIER .............................................................................................................. 20

ONKURRENCEFORM ................................................................................................................................... 21

Virksomhedsportræt-

Virksomhedens navn er Sportmaster.

Selskabsform: Aktieselskab (A/S)

Virksomhedstype: Handels virksomhed

Ledelse: CEO Jens Høgsted, CFO Chris

Bigler

Antal ansatte: Ca. 1.000

Økonomiske nøgletal:

Indtægter:

(2014) omsætning på 1.076 mia. DKK

(2015) 180 mio. Euro → 00 DKK

Driftsresultat på 67,7 millioner dkk i 2015

2014 - Underskud på 43.1 mio. dkk.

Nøgletal for Sport Danmark A/S

Idégrundlag: Idéen bag Sportmaster var,

at etablere rigtige sportsbutikker som solgte

sport, camping og fiskeudstyr i egne lokaler.

Idéen kom fra 16 DIFA-isenkræmmere

Vision: Sportmasters vision er at være den

førende sportsudstyrs forhandler. De vil være

yderst vellykket, effektiv og

konkurrencedygtig på verdensplan.

Mission: Sportmasters mission er, at

udvikle en succesfuld virksomhed, ved at

tilbyde deres kunder et relevant udvalg af

kvalitets sportsudstyr og fritidsprodukter.

Sportmaster vil bidrage til folks sundhed og

fremme værdien af en sund livsstil, sport,

fritid og at forbedre deres kunders livskvalitet.

Produkter: Sportmaster har et stort udvalg

af produkter, som alt indeholder sport. Det er

alt fra sportstøj, drikkedunke, sko, sengetøj

med fodboldhold til paraplyer.

Målgruppe: Sportmaster har 5 slags

målgrupper. Engageret i lokalsporten, Det

unge segment, Det nye, Børnefamilierne, Det

praktiske og funktionelle

Branche: Forhandlere af sports- og

campingudstyr, 476410

Antal Konkurrenter: Sport 24,

Intersport, Sportigan, Zalando + mange

mindre

Markedsandel: Ca. 25%

http://detailfolk.dk/detailnyheder/sportmaster_i_nyt_millionunderskud.html

https://www.nordiccapital.com/portfolio-companies/current-holdings/sport-nordic-(sportmaster).aspx

http://www.detailfolk.dk/detailnyheder/sportmaster_fordobler_sit_driftsresultat.html

Kritiske-succesfaktorer-

KSF 1: Positionering

I sportsbranchen, er det essentielt at have et stærkt brand og gøre omverdenen opmærksom på dette

ved brug af bl.a. markedsføring, således at kundeloyalitet kan opbygges.

KSF 2: Deres differentiering i fysiske butikker med bla. indretning

Sport Master lægger meget vægt på butikkens look ved, at sætte varen rigtig meget i fokus og i

scene og vejlede kunderne gennem deres inventar. Så er de begyndt, at indrette butikkerne med

opdeling af en herre og en kvindeafdeling. Det gør det nemt nemmere for kunderne, ikke at skulle

spekulere på, om e sko de har valgt, er til det modsatte køn.

KSF 3: Deres Knowhow på produkterne

Det er vigtigt for Sportmaster, at personalet har stor viden omkring produkterne, så de er i stand til

at vejlede kunderne. Især i forhold til sportsudstyret i butikken. Dette gælder også deres e-handel

del, hvor det er vigtigt at der er mulighed for kundesupport.

KSF 4: Samspillet mellem nettet og butikken

Det er vigtigt, at kunden får en sammenhængende og meningsfuld oplevelse, når virksomheden

vælger at tage flere kanaler i brug i form af fysiske butikker og e-handel. Virksomheden skal altså

evne at integrere den fysiske butik med online kanaler i både markedsføring, salg og leverance.

Sportmaster tilbyder nu også deres onlinelager i fysiske butikker

KSF 5: Sortimentsudvidelse

Sortimentsudvidelse er en af Sportmaster kritiske succesfaktorer, da det er vigtigt hele tiden at

udvikle sit sortiment, samt at forbedre det. Virksomheden handler med mange sæsonvarer og derfor

er det vigtigt at have fokus på hvad kundernes ønsker og behov er i de forskellige sæsoner. Desuden

er det en meget konkurrencepræget branche, hvor de forskellige udbydere har mange ligheder og

derfor er det vigtigt at kunne differentiere sig fra sine konkurrenter, i forhold til udvidelse af

sortimentet.

https://apps.infomedia.dk/mediearkiv/link?articles=e600fcc3

Resultater-fra-analysefasen-

Hovedkonklusion 1:

Virksomhedens værdikæde er effektiv, og de har forskellige led som skaber værdi flere steder.

Særligt i støtteaktiviteterne skaber Sportmaster stor værdi. Virksomheden har gode menneskelige

ressourcer, som gør de andre led i værdikæden bedre. Specielt virksomhedens fokus på uddannelse

af nye elever, skaber værdi i den primære aktivitet “serviceaktiviteter”. Den måde de uddanner nye

elever på er også virksomhedens kernekompetence, og en kompetence som også skaber værdi for

kunden, differentierer sig fra konkurrenterne, og har fremtidspotentiale.

Hovedkonklusion 2:

Virksomhedens eksterne forhold, har vi vi kigget på i form af en omverdens model. Sportmaster er

meget afhængige af deres leverandører, hvilket ikke er en fordel for virksomheden. De er

markedsleder, med en markedsandel på 25%, hvilket betyder, at de er et godt stykke foran deres

konkurrenter. I forhold til den uafhængige omverden, har virksomheden deres egen

interesseorganisation ved navn “Game” hvor de indsamler brugt sportstøj/udstyr, og sender det, til

lande med udsatte børn der kan få gavn og glæde af det. Virksomheden skal være opmærksom på

den teknologiske udvikling, for at kunne beholde deres position som markedsleder. De skal fortsat

påvirke de kulturelle forhold, ved at støtte op om “sporten”.

Hovedkonklusion 3:

For at analysere konkurrencesituationen i branchen, har vi benyttet os af, porters five forces.

Overordnet set er det en meget konkurrencepræget branche, grundet den differentierede

oligopolistiske konkurrenceform. Desuden vurderes truslen fra nye indtrængere og substituerende

produkter til at være relativ høj.

Virksomhedens-udfordringer-

Udfordring 1:

Der er i dag en stigende fokus på sundhed og motion, det er dermed en udfordring for Sportmaster,

at tilbyde produkter der efterkommer kundernes behov.

Udfordring 2:

Differentieringsgraden mellem de forskellige sports udbydere er forholdsvis lav, da de har mange

ligheder. De fører typisk lignende sortimenter og uden den store prisforskel og derfor er det en

udfordring for Sportmaster at kunne differentiere sig fra konkurrenterne.

Udfordring 3:

At kunne Internationalisere sig yderligere. At komme ud på nye markeder, nu hvor virksomhedens

position i Danmark er så stor som den nu engang er. Det kunne blandt andet være en god ide

grundet de høje skatter i Danmark. Der er andre lande, hvor der ligesom i Danmark er stor interesse

for sport.

Udfordring 4: Begrænset brug af markedsføringskanaler.

Virksomhedens brug af markedsføringsmedier er forholdsvis begrænset, eftersom Sportmaster

primært bruger tv reklamer, dagbladsannoncer og tilbudsaviser i deres markedsføring. De medier

som bruges når generelt ud til mange forbrugere, men det er begrænset hvor personligt det kan

gøres. Virksomheden har også en medlemsklub, hvor Sportmaster bruger dataene de har fra disse

medlemmer til at udføre nogle mere konkrete markedsføringsbudskaber.

Udfordring 5: Tæt samarbejde med leverandører

Sportmaster har nogle meget dominerende leverandører med stærke positioner på markedet og de er

derfor meget afhængige af dem. Derfor er det en udfordring for virksomheden at have et tæt

samarbejde med sine leverandører.

Handlingsforslag-

Handlingsforslag 1 til udfordring 2: Anderledes butiksindretning

(hænger sammen med KSF 2)

Sportmaster kan vælge at differentiere sig fra sine konkurrenter ved at gøre noget anderledes med

butiksindretningen. Virksomheden kan inddele butikken i forskellige brand områder og gøre noget

ekstra ud af disse med en eksklusiv og moderne indretning. Det er primært brands som Nike og

Adidas, da det er de største brands virksomheden har og inden for dem de udbyder flest produkter.

Konsekvens 1:

Kan komme til at forvirre kunderne, hvilket kan gøre at kunderne vil gå til de andre forhandlere i

stedet.

Konsekvens 2:

Det kan påvirke salget negativt, fordi kunderne kun søger over i de enkelte afdelinger og derfor ikke

ser en stor del af de andre produkter som Sportmaster udbyder.

Handlingsforslag 2 til udfordring 2: Produktafprøvning

Virksomheden kan opstille små prøvearealer i form af fx. en lille kunstgræsbane hvor der er

mulighed for at få afprøvet forskellige fodboldstøvler, så kunden kan finde den perfekte støvler der

passer til hans/hendes behov.

Konsekvens 1:

Det kræver plads at opstille disse prøvearealer, hvilket måske kan betyde at virksomheden er nødt

til at udvide sine butikker og dette medfører øgede omkostninger.

Konsekvens 2:

Kunderne vil foretrække at handle hos Sportmaster, fordi de har mulighed for at afprøve

produkterne i butikken og dermed i mindre grad vil returnere deres produkter, hvilket er en fordel

for Sportmaster.

Handlingsforslag 1 til udfordring 4: Forbruger Sales promotion kampagne.

(sammenhæng til KSF 1)

Virksomheden kan vælge at udarbejde en sales promotion kampagne med nogle aktiviteter, som

eksempelvis præmiekonkurrencer eller rabatkuponer. Øget sales promotion aktivitet kan skabe

opmærksomhed på virksomheden og dens produkter. En attraktiv sales promotion kampagne kan

være med til, at øge virksomhedens afsætning og på denne måde skabe vækst.

Konsekvens 1: En stor sales promotion kampagne kræver både ressourcer og tid, derfor har

kampagnen en stor økonomisk konsekvens for virksomheden. Hvis virksomhedens sales promotion

kampagne ikke er rentabel, kan det være en konsekvens for virksomheder, at betale de

omkostninger forbundet med denne form for reklame.

Konsekvens 2: Ved brug af sales promotion kan virksomheden ubevidst signalere, at det ikke går

så godt for virksomheden. Ved brug af sales promotion kan virksomheden virke påtrængende og

desperat efter, at få solgt virksomhedens produkter.

Handlingsforslag 2 til udfordring 4: Øget fokus på celebrity branding

Virksomheden kan bruge danske sportsstjerner i dens reklameindsats. Ved at bruge kendte, kan det

skabe opmærksomhed på brandet og øge forbrugernes interesse, for mærket.

Konsekvens 1: Konsekvensen ved at bruge celebrity branding generelt set er at, fænomenet

“vampyr effekten” kan forekomme. Hvilket betyder at forbrugeren kun husker den kendte og ikke

selve brandet, eller det budskab som var meningen med reklamen.

Konsekvens 2: Det kan være dyrt at bruge kendte mennesker i sin markedsføring, der er derfor en

økonomisk konsekvens ved, at bruge denne form for reklameindsats. Specielt hvis de kendte er

meget kendte eller populære i øjeblikket. Hvilket kan gøre, at virksomheden skal investere et stort

beløb i forhold til, at bruge den kendte i markedsføringsaktiviteten.

Metode-overvejelse-

Vi har udarbejdet en SWOT analyse for

Sportmaster, denne SWOT har vi udarbejdet

på baggrund af vores værdikæde, Porters five

forces, omverdens model, konkurrencestrategi

og konkurrenceform. Disse modeller giver os

nemlig et godt indblik i, hvilke faktorer der er

med til at påvirke Sportmaster. Fx ved at vi har

brugt værdikæden, har den været med til at vise

os, hvilke svage og stærke sider Sportmaster

har. Alle vores modeller, har vi brugt med

henblik på, at kunne finde frem til vores

kritiske succes faktorer.

Vi har primært fundet vores informationer fra

videoerne, samt nogle artikler. Det var en

udfordring, at finde noget om de økonomiske

nøgletal i virksomheden. Derudover var det

svært, at finde frem til virksomhedens svage

sider i SWOT- analysen, og derfor også

virksomhedens udfordringer. Folkene i

videoerne, fortalte ikke ligefrem, om nogle

dårlige ting i virksomheden. Det har derfor

været en stor udfordring, at finde

virksomhedens svage punkter. Det var også en

udfordring, at finde interne informationer til

værdikæden, udover dem fra videoerne.

Vi har valgt ikke at bruge noget som en

regnskabsanalyse, fordi virksomhedens

nøgletal ligger inde på NNE. Vi har forsøgt, at

være kildekritiske ved at finde vores eksterne

informationer på internetsider, hvor man kan

se, at det er folk der ved noget om emnet, der

udtaler sig og skriver artiklerne.

Kildeliste-

Thorbech, Freja: Sportmaster i nyt millionunderskud. I: detailfolk.dk, , s. 1-1.

Internetadresse: http://detailfolk.dk/detailnyheder/sportmaster_i_nyt_millionunderskud.html Besøgt

d. (Artikel)

Thorbech, Freja: Sport-Master lancerer nyt butikskoncept. I: detailfolk.dk, , s. 1-1.

Internetadresse: http://www.detailfolk.dk/detailnyheder/sport-

master_lancerer_nyt_butikskoncept.html Besøgt d. (Artikel)

Thorbech, Freja: Sport-Master satser online. I: detailfolk.dk, , s. 1-1. Internetadresse:

http://www.detailfolk.dk/detailnyheder/sport-master_satser_online.html Besøgt d.

(Artikel)

Kongskov, Jesper: Kapitalfond køber Sportmaster for 750 mio. I: Børsen Penge, , s. 1-1.

Internetadresse:

http://penge.borsen.dk/artikel/1/233224/kapitalfond_koeber_sportmaster_for_750_mio.html Besøgt

d. (Artikel)

Internetadresse: https://skoda.emu.dk/skoda-

cgi/nnmarkedsdata/Content/View/Profile.aspx?from=search&p=0&id=9 - Besøgt d.

(Internet)

Internetadresse: http://www.nnmarkedsdata.dk/regnskab/sport-danmark-a-s/9/ - Besøgt d.

(Internet)

Emu: DM i Erhvervscase. Udgivet af Undervisningsministeriet.

Internetadresse: http://www.emu.dk/modul/dm-i-erhvervscase-2017 - Besøgt d.

(Internet)

Bilag-

SWOT

Interne situation

Stærke sider (Strengths)

Svage sider (Weaknesses)

1. Danmarks største og mest populære

sportskæde

2. Mange butikker

3. Kåret som bedste omnichannels i

2015

4. Fornuftige teknologiske ressourcer.

5. God ansættelses/uddannelses metode

6. Stor medlemsklub på 1 mio.

Medlemmer

7. Konkurrencedygtige priser

1. Hård konkurrence i branchen

2. Begrænset spektrum af brugte

markedsføringskanaler

3. Høj forhandlingsstyrke hos

leverandørerne.

Eksterne situation

Muligheder (Opportunities)

Trusler (Threats)

1. Internationalisering

2. Opkøb af konkurrenter.

1. Substituerende produkter

2. “Normcore” trenden

http://www.emu.dk/modul/retail-erhvervscase-2017

http://www.emu.dk/modul/administrerende-direktør-erhvervscase-2017

Værdikæden, teknologiske ressourcer.

Værdikæden, menneskelige ressourcer

Omverdens model, Kunder

Omverdens model, Konkurrenter

Værdikæden, markedsføring + salg.

Porters Værdikæde

Støtteaktiviteter

Virksomhedens infrastruktur

Internt i virksomheden er der et

meget tæt samarbejde mellem

hovedkontoret og butikkerne.

Virksomhedens leverandører

hjælper virksomheden med, at

forstå de nye produkter som

butikken skal afsætte, så

virksomhedens medarbejdere kan

yde den bedste service, inden for

produktegenskaberne. Sportmaster har også

en sælger håndbog på dens medarbejder app,

som beskriver den forventede sælgeradfærd

og de salgsteknikker virksomheden gerne vil

bruge for, at differentiere sig fra

konkurrenter.

Menneskelige ressourcer

Sportmaster har 7-800 fastansatte og

derudover mange hjælpere i travle perioder

som i julen. Virksomheden ansætter omkring

100 elever om året, hvor Sportmaster har en

fastholdelsesprocent på 65. Det at ansætte nye

elever som bliver hos Sportmaster er en meget

vigtig aktivitet, og noget virksomheden også

vil fortsætte med i fremtiden. Alle

virksomhedens butikschefer bliver undervist

og er på kurser og træning flere gange om

året. Samt at virksomheden har lokale

træningsmoduler rundt i de forskellige

http://www.emu.dk/modul/hr-erhvervscase-2017

http://www.emu.dk/modul/e-commerce-erhvervscase-2017

http://www.emu.dk/modul/indk%C3%B8b-erhvervscase-2017

regioner, som er med til at uddanne helt nye

sælgere.

Teknologiske ressourcer

Virksomheden bruger forskellige online

algoritmer til at markedsføre sig til de rigtige

brugere med de relevante budskaber. f.eks.

hvis en kunde har interesse i et produkt som et

par løbesko, så tager Sportmaster den viden

og bruger den aktivt ved at finde de helt

rigtige par løbesko.

Indkøbsfunktion

Sportmaster handler med mange forskellige

slags sæsonvarer og skifter omkring 80% af

deres sortiment hvert halve år. Det er derfor

vigtigt for Sportmaster, at have fokus på at få

købt ind i forhold til, de varer kunden

efterspørger

Primæraktiviteter

Indgående logistik

Ved virksomhedens handel med egne

varemærker, tager virksomheden selv til

Østen og vælger de råvarer som skal

bruges i produktionen af nye produkter.

De er derfor meget inde over

produktudviklingen, både i forhold til

produktets detaljer, men også i forhold til

materialevalg, samt den måde tøjet skal

produceres på.

Fremstillingsproces

I forbindelse med fremstillingsprocessen

har virksomheden et tæt samarbejde med

leverandørerne. Sportmaster

samarbejder med leverandørerne i

forhold til hvilke etiske regler der gør sig

gældende. Virksomheden bruger mange

ressourcer på, at sikre sig kvaliteten af de

produkter de selv fremstiller sig er i

orden, og følger et opstillet regelsæt som

virksomheden.

Udgående logistik

Virksomheden har både omkring 100

fysiske butikker rundt om i landet, og en

netbutik hvor Sportmaster sælger direkte

til forbrugeren. Derudover foretages der

daglige statistikker, på hvilke varer som

bliver solgt og i hvilke butikker. På

baggrund af disse statistikker kan

virksomheden “forecaste” i forhold til hvad

der bliver solgt i fremtiden, og i denne

sammenhæng planlægge virksomhedens

udgående logistik til de forskellige

butikker.

Markedsføring + salg

Virksomheden har et meget stort

sortiment i det de både sælger produkter

for andre virksomheder, samt deres egne

http://www.emu.dk/modul/indk%C3%B8b-erhvervscase-

2017

http://www.emu.dk/modul/indk%C3%B8b-erhvervscase-

2017

produkter. Virksomheden er meget

målrettet i valget af medier, og bruger i

denne sammenhæng medier som tv-

reklamer og dagbladsannoncering og

tilbudsaviser. I det at disse medier

henvender sig bredt til markedet, og som

både rammer medlemmer og ikke

medlemmer. Virksomheden målretter

også en del annoncering til deres

medlemmer, da virksomheden har noget

data som kan bruges til, at være meget

nøjagtige med de budskaber og

salgsteknikker de henvender i denne

sammenhæng.

Service Aktiviteter

Sportmaster yder en service i forhold til at

virksomheden har statistikker på hvilke

varer der bliver afsæt flest af, og i denne

sammenhæng sørger virksomheden for

altid at have disse varer på lager, hvilket

er en værdifuld service for virksomhedens

forbrugere.

Kernekompetence

Virksomheden har mange gode interne

kompetencer, men kernekompetencen er

den måde de bruger menneskelige

ressourcer, i værdikæden på.

Sportmaster er gode til, at ansætte folk

og her differentierer de sig også ved, at

bryde normen i forhold til hvordan kunden

kontaktes. Desuden er

kernekompetencen også værdifuld, både

for nye medarbejdere, men specielt også

for kunden, eftersom god salgsadfærd fra

virksomhedens sælgere kan give kunden

ekstra god service både før, under og

efter købet. Kernekompetencen har

desuden udviklingspotentiale, i det at

ansætte nye elever og dygtige sælgere,

http://www.emu.dk/modul/supply-chain-erhvervscase-2017

http://www.emu.dk/modul/marketing-erhvervscase-2017

http://www.emu.dk/modul/supply-chain-erhvervscase-2017

som får solgt de rigtige produkter, er en af

de ting som holder

Sportmaster rentabelt og i

vækst i fremtiden.

Porters 5 Forces

Truslen fra nye indtrængere

Sportsbranchen er i dag meget

præget af truslen fra nye

indtrængere. Dagligvarebranchen

er i høj grad begyndt at udvide sit

sortiment inden for sportsbeklædning og sko

og anses derfor som en trussel. Dette er især

supermarkeder, som Lidl, Netto og Kvickly.

Desuden er den såkaldte ”normcore” trend på

vej til Danmark, som handler om ikke at skille

sig ud fra mængden, ved at klæde sig i tøj der

ikke ejer skyggen af et mærke. Folk køber

altså deres tøj til billige penge i diverse

supermarkeder. Sport Master vil have svært

ved at følge med de lave priser, som

dagligvarebranchen opererer med.

Truslen fra substituerende produkter

Der findes flere produkter der kan substituere

sportsudstyrets behov. Modebutikker som

H&M og ONLY har udviklet sub brands som

H&M SPORT og ONLY PLAY, hvor deres

produkter sælges i den lidt billigere ende af

prisskalaen i forhold til Sport Masters mange

mærkevarer, som fx Nike og Adidas, hvilket

er en trussel da især prisen spiller en stor

rolle. Omverdenen sætter i dag et ideal, som

folk føler sig tvunget til at efterleve. Mange

efterlever dette i form af kirurgi,

skønhedsprodukter, helsekostprodukter mv.

frem for motion, da de ønsker at opnå samme

http://livsstil.tv2.dk/mode/ny-modetrend-nu-

skal-vi-gå-i-tøj-fra-supermarkedet

resultat som ved motion. Derfor er det et

substituerende produkt til Sports Masters

produkter, da det dækker samme mentale og

fysiske tilfredsstillende behov. Overordnet set

vurderes truslen altså til at være forholdsvis

høj.

Kundernes forhandlingsstyrke

Der findes mange kunder til sportsudstyr på

det danske marked, hvilket betyder at

kundernes forhandlingsstyrke er forholdsvis

lav. Virksomheden er altså ikke afhængige af

kunden i samme grad, som hvis der var et

begrænset antal kunder. I Danmark er der er

mange elite/professionelle sportsudøvere som

kan have nogle krav og være afhængige af

noget specielt udstyr og dette trækker i den

modsatte retning. Kunden vil nemlig her have

en høj forhandlingsstyrke, da det ikke er

sikkert at Sport Master har mulighed for at

fremskaffe det rette udstyr. Derudover har

kunden et utal af valgmuligheder inden for

sportsudstyr og samtidig sælger Sport Master

andres varer. Dette medfører også en høj

forhandlingsstyrke hos kunden, da han/hun

blot kan vælge at handle hos en konkurrent

hvis virksomheden ikke opfylder visse krav.

Endvidere er forbrugerne i dag meget digitalt

orienterede. De har styr på de forskellige

udbyders priser, sortiment, mv og når de har

denne viden medfører det en høj

forhandlingsstyrke hos kunderne, da de som

sagt kan vælge at handle hos konkurrenterne

hvis de tilbyder et bedre og billigere produkt.

Derfor er det vigtigt for Sport Master at være

konkurrencedygtige. Dog er det vigtigt, at

nævne at Sport Master er Danmarks største og

mest populære sportskæde og samtidig skifter

virksomheden dens sortiment regelmæssigt

grundet den skiftende mode samt

sæsonvarerne og derfor er kundens

forhandlingsstyrke overordnet set relativ lav.

Leverandørens forhandlingsstyrke

Sport Master har nogle meget dominerende

leverandører med stærke positioner på

markedet og det er en af årsagerne til at

leverandørens forhandlingsstyrke anses til at

være høj, da Sport Master mere eller mindre

er tvunget til et samarbejde. Kunderne

forventer og foretrækker mærkevarer og

derfor er det nødvendigt at virksomheden kan

fremskaffe disse og det skaber en

afhængighed hos leverandørerne. På den

måde har leverandøren en magt og kan i et

vist omfang styre ting som pris og levering,

fordi de er klar over at virksomheden er

afhængige af dem samt at der vil forekomme

skifteomkostninger ved skift af leverandør.

Omvendt har Sport Master store ordre og

leverandøren er derfor også afhængig af disse.

Dog har Sport Master generelt et meget tæt

forhold til sine leverandører og risikoen for at

samarbejdet ophører er dermed mindre.

Konkurrenter i branchen

Sport Master hører under branchen ”Sport- og

campingudstyr” og har mange store

konkurrenter der befinder sig i samme

branche, herunder bl.a. Sport24, Intersport,

Eventyrsport og Sportigan.

Differentieringsgraden mellem disse

virksomheder er forholdsvis lav, da de har

mange ligheder. De fører typisk lignende

sortimenter og uden den store prisforskel.

Konkurrenceformen er differentierede

oligopol, i og med at branchen består af få

store udbydere på et heterogent marked.

Derfor er Sport Master nødt til at differentiere

sig fra konkurrenterne for, at bibeholde deres

kunder samt markedsandele.

Omverdens model

Den Afhængige

omverden

Konkurrenter

Sportmaster har konkurrenter

i form af andre fysiske

butikker og netbutikker, som

sælger de samme produkter,

som Sportmaster gør. De

største konkurrenter i fysiske

butikker, er Intersport,

Sport24 og Sportigan, mens der i forhold til

nethandel delen, er Zalando og Unisport der

er store konkurrenter for Sportmaster,

Zalando konkurrerer med Sportmaster inden

for sportstøj og løb, mens Unisport har mere

fokus på fodbold, og udstyr dertil.

Sportmaster har en markedsandel på 25%, af

det danske marked for sportstøj/sportsudstyr,

hvilket gør dem til markedsleder herhjemme i

branchen.

Eftersom der er så høj konkurrence blandt

konkurrenterne, er det vigtigt, at der også er

konkurrencedygtige priser på markedet,

hvilket Sportmaster har.

Kunder:

Kunderne hos Sportmaster er private kunder,

der deles op i 5 kundegrupper

Engageret(i(lokalsporten(

Denne kundegruppe er bestående af folk, som

går meget op i sporten derhjemme i det

lokale. Det er alt fra fodboldklubben,

håndboldklubben og badmintonklubben mm.

De foretrækker at komme ned i butikken.

Oftest kender de også ekspedienten i butikken

og har tilknytning dertil.

Det(unge(segment(

Denne kundegruppe er bestående af unge

mennesker, som er optaget af det nye. Det kan

http://www.emu.dk/modul/marketing-erhvervscase-2017

f.eks. være nye trends og de nye smarte

brands.

Det(nye(

Denne kundegruppe er bestående af kunder,

som går op i, at få noget af de nye teknologi,

eller teknikken omkring produkterne ændre

sig. Det kan f.eks. være et nyt løbeur. De

dyrker oftest mange forskellige sportsgrene,

og derfor handler de også ind i mange

forskellige kategorier. Denne kundegruppe

handler meget på nettet.

Børnefamilierne(

Denne kundegruppe er børnefamilier, som

skal supplere til hele familien. De bruger

meget butikken.

Det(praktiske(/(funktionelle(

Denne kundegruppe er bestående af kunder,

som har brug for det praktiske og noget af

funktionelle, og sætter stor pris på, at komme

ned i butikken og få råd og vejledning.

Sportmaster har siden 00’erne haft en

kundeklub, som i de seneste år er ekspanderet

til, at godt at have over 1 million kunder.

Leverandører:

Der er meget dominerende leverandører i

sportsbranchen, som har stærke positioner på

markedet og som Sportmaster nærmest er

tvunget til at handle med. Virksomheden har

et meget tæt forhold til sine leverandører og

jo større de er, jo bedre er forholdet.

Sportmaster handler med mange sæsonvarer

og skifter mere eller mindre 80% af deres

sortiment hvert halve år, så det er et

spørgsmål om, at købe de rigtige varer på de

rigtige tidspunkter og hele tiden have fokus på

hvad kunderne vil have, i de forskellige

sæsoner.

Halvårligt holder Sportmaster møde med

leverandørerne, hvor de snakker om hvad der

gik godt og hvad der gik skidt i perioden. De

varer der har klaret sig dårligt, er

virksomheden naturligvis ikke særlig

tilbøjelig til at genkøbe, medmindre

leverandøren tilbyder noget der gør det

særligt interessant at genkøbe varen.

Den uafhængige omverden

Demografiske forhold:

Demografien har stor betydning for

Sportmaster, i forhold til hvilke produkter, de

skal have tilgængelige. Hvis der i en årrække

er et stort antal af unge med interesse for

sport, kan virksomheden udnytte dette, ved at

markedsføre sig, samt udbyde produkter rettet

mod dette segment.

Massemedier:

Virksomheden vælger målrettet, hvilke

medier de vil markedsføre sig igennem. De

gør det gennem flere medieformer. Det er

både gennem TV, tilbudsaviser og

Dagbladsannoncer. Virksomheden er meget

opmærksom på, at komme ud til både dem der

er kunder i forvejen, og dem der ikke er

kunder endnu. Altså både det effektive og det

latente marked. Desuden har Sportmaster

deres egen digitale tilbudsavis.

Virksomheden får også meget

medieopmærksomhed gennem deres

sponsoraftaler. F.eks. via bannere til

forskellige arrangementer eller tryk på

klubtrøjer i en sportsklub.

Interesseorganisationer:

Virksomheden har deres egen organisation

“Game” som går ud på, at indsamle aflagt

sportstøj/udstyr og så sende det til lande med

udsatte børn, som så kan få glæde af det.

Dette tiltag er med til at styrke Sportmasters

image.

Miljø:

Eftersom Sportmaster ikke selv producere

nogen af de vare de forhandler (med

undtagelse af deres private label produkter) så

er det at være miljørigtige i produktionen,

ikke så tæt på dem som i

produktionsvirksomhederne. Det har

selvfølgelige en betydning for virksomheden,

om deres leverandører er miljøbevidste,

eftersom deres handlinger, kan påvirke

Sportmaster, som sælger de produkter, som er

produceret af den gældende virksomhed.

Som en lille tilføjelse til miljø, vil vi mene at

det, at Sportmaster går ind for at støtte selve

“sporten” i Danmark, i sig selv er et

miljøbevidst tiltag. Det at støtte op om sport, i

stedet for aktiviteter som måske kan skade

miljøet, er et godt tiltag for virksomhedens

image.

Politiske og lovgivningsmæssige

forhold:

Her skal virksomheden være opmærksomme

på om der lovgivningsmæssigt sker noget, der

vil kunne påvirke selve virksomheden, eller

deres kunder. Pga. Sportmasters støtte til

sporten (og dermed sundhed i en vis grad)

kunne man umiddelbart tro, at de er godt

stillet i forhold til nye love. det er f.eks. noget

andet for producenter af cigaretter, der nok

altid er lidt nervøse pga. der tit er forslag om

stramninger der kan ramme dem.

Samfundsøkonomiske forhold:

Økonomien i Danmark, vil altid været et tema

for en virksomhed, der sælger produkter, som

forbrugerne ville holde igen med, at købe i

sparetider (når der eventuelt er

lavkonjunktur). Virksomheden har altså stor

interesse i, at følge med i ændringer i

forbrugernes disponible indkomst.

Kulturelle forhold:

Her prøver Sportmaster selv, at påvirke

kulturen via deres støtte til “sporten”. I

Danmark er der generelt en stor tradition for

at dyrke sport. Hvilket er til stor gavn for

virksomheden. Danskerne har også en stor

tendens til at se TV, hvilket Sportmaster også

skal være opmærksomme på.

Ting som livsstil og sundhedsbevidsthed er

nogle kulturelle forhold som er interessante

for Sportmaster, da deres produkter

henvender sig til personer med en aktiv

livsstil, og folk der dyrker sport, er som oftest

også interesseret i sundhed i et vist omfang.

Teknologiske forhold:

Teknologi, har en stor betydning for

virksomhedens kommunikation, samt

distribution til forbrugerne. Virksomhederne i

dag, er nødt til at følge med i den

teknologiske udvikling, for at kunne være

konkurrencedygtige. Især i et industriland

som Danmark. Teknologi er også vigtig for

virksomhedens logistik, som jo er styret af et

teknologisk system, der holder styr på

ordremodtagelser osv.

Samtidig har teknologien en betydning på

produkterne i butikker i dag. Der bliver hele

tiden lavet nye teknologier, til at kunne

fremstille de bedst mulige produkter. Gennem

de seneste år, har teknologien haft en stor

udvikling, og har gjort der kommer oftere nye

produkter på markedet, som virksomhederne

skal være klar over.

Porters Generiske Startegier

Konkurrencemæssig.fordel

Konkurrence-mæssigt.

sigte

(antal.målgrupper)

Lave!omkostninger

Unikt!produkt

Bredt

(mange!

målgrupper)

Omkostningslederstrategi

Differentieringsstrategi

Snævert

(en/få!målgrupper)

Omkostningsfokus

Differentieringsfokus

Sportmaster følger konkurrencestrategien

omkostningslederstrategien, da de har en

meget bred målgruppe, deres målgruppe

består af alle, børn i den helt lille alder, til

teenagere, til voksne og selv dem vi kalder for

ældre mennesker. Sportmaster kan heller ikke

differentiere sig da, deres produkter ikke er

unikke og alle deres konkurrenter ligner

hinanden, da de stort set tilbyder kunderne det

samme.

Sportmaster har en utrolig stor markedsandel,

for at de kan opnå den stordrift til at opnå lave

enhedsomkostninger. Sportmaster benytter sig

utrolig meget af, at rationalisere sig og de

anvender effektivt teknologi, samt meget

store indkøb og en bred distribution til at

producere og distribuere så billigt som muligt.

Sportmasters produkter bliver distribueres og

markedsført i store mængder til markedet. Det

er også med til at gøre, at Sportmaster kan

tilbyde deres produkter billigere, end mange

af deres konkurrenter. Sportmaster satser

derfor på deres enorme målgruppe.

Konkurrenceform

I fysiske butikker, er det

differentieret oligopol, da

der er få store udbydere

som Sport24, Sportmaster

og Intersport. så er der et

antal af få, som er

nichebutikker. Det er

f.eks. håndbold shoppen i

Århus, samt Salling og Magasins

sportsafdelinger. På nettet er der flere

udbydere, hvor f.eks. brandene selv sælger

egne produkter, og flere nichebutikker har et

stort salg. Sportmaster har deres

hovedaktivitet gennem fysisk butik, og derfor

vurderes der, at Sportmaster ligger en

differentieret oligopol konkurrence.