HHX 2. år
Vestas Wind systems
2
Indholdsfortegnelse
Indledning ..................................................................................................................................................... 3
Beskrivende................................................................................................................................................... 3
Fremtidig Strategi ......................................................................................................................................... 4
Delkonklusion ............................................................................................................................................... 5
Vækststrategi................................................................................................................................................. 5
Intensivering ............................................................................................................................................. 5
Integration ................................................................................................................................................. 6
Diversifikation .......................................................................................................................................... 6
Konkurrent Analyse ...................................................................................................................................... 7
Købsadfærd – Producentmarkedet ................................................................................................................ 8
Nykøb ........................................................................................................................................................ 9
Modificeret Genkøb .................................................................................................................................. 9
Rutinekøb .................................................................................................................................................. 9
Købscentret ............................................................................................................................................... 9
Bruger ..................................................................................................................................................... 10
Beslutningsprocessen .................................................................................................................................. 10
Strategisk analyse ........................................................................................................................................ 15
Styringsniveauer ......................................................................................................................................... 15
strategisk niveau...................................................................................................................................... 15
Delkonklusion 1 ...................................................................................................................................... 15
Nuværende mål ....................................................................................................................................... 16
Delkonklusion 2 ...................................................................................................................................... 16
PLC-kurven ................................................................................................................................................. 17
General Electric model ............................................................................................................................... 18
Markedets attraktivitet ............................................................................................................................ 19
Konkurrenceposition ............................................................................................................................... 19
Konklusion .................................................................................................................................................. 20
3
Indledning
Vi vil i denne rapport kigge nærmere på den danske storvirksomhed Vestas og undersøge hvad
de gør rent strategisk for at forblive i det førende felt. Først vil vi lave en kort beskrivelse af
virksomheden og bagefter kigge på dens fremtidige strategi samt vækststrategi. Derefter vil vi
lave en konkurrentanalyse for at finde ud af hvilke virksomheder der kan måle sig med Vestas.
Vi vil også analysere købs adfærden og kigge nærmere på buy grid modellen. Vi vil også kigge
nærmere på de 4 P’er og lave en strategisk analyse af virksomheden samt undersøge dens mål.
Beskrivende
Det danske firma Vestas Wind Systems er verdens største vindmølleproducent med en
markedsandel på 28 pct. Selskabet blev til ved en fusion mellem Vestas og Neg Micon. Efter et
par hårde år med underskud er Vestas blevet en overskudsforretning med accelererende
indtjeningsevne. Vestas strategiplan fra 2008 fokuserer på en række punkter med 12-"Must-win-
Battles", og her er fokus blandt andet på styrket kundefokus, produktkvalitet samt
medarbejderrekruttering og -udvikling. Vestas nyder godt af sin position i et vækstmarked, hvor
den øgede politiske fokusering på bæredygtigenergi skal sikre væksten. EU-landenes langsigtede
og forpligtigende målsætning for 2020 er, at 20 pct. af energiforsyningen skal kommer fra
bæredygtige kilder.
Det ventes at valget af den amerikanske præsident Barack Obama at styrke udviklingen mod
bæredygtige energikilder, og præsidenten har annonceret massive investeringer i området. Vestas
store amerikanske konkurrent GE Wind gør dog, at konkurrencen på det amerikanske marked
hård. Vestas har en strategi plan der siger at de skal være nr.1 i verden. Denne plan vil de
realisere ved altid at være de bedste. Vestas vil derfor producere de bedste og mest driftsikre
møller, og de skal være den mest effektive vindmølleproducent, deres produktion skal være den
grønneste, og de skal have den bedste kunde- og leverandørdialog i branchen.
4
Vestas har formået at fusionere med Neg Micon som tidligere også var en dansk
vindmølleproducent. På den måde har de formindsket og nærmest neutralisere konkurrencen på
det danske marked. Når man kigger på det globale marked har Vestas som tidligere nævnt en
meget stor konkurrent i amerikanske GE Wind. Andre stærke globale konkurrenter er den
spanske vindmølleproducent Gamesa og det tyske Siemens Wind Power.
Det ser godt ud for Vestas i fremtiden, da verden er inde i en vækst hvad angår mennesker. Vi
bliver flere og flere mennesker for hvert år, og på baggrund af dette er der lavet undersøgelser
der viser at vi i 2050 er ca. 9 mia. mennesker i verden. Så mange mennesker vil selvfølgelig
bruge en del energi. Derfor forventes verdens energiforbrug at blive fordoblet fra 2002 til 2030.
1
Vestas mener at vindenergi er en utrolig god energi ressource og basere det på disse grunde.
Vind er en ubegrænset ressource.
Vindkraft kan konkurrere med fossile energikilder, hvis sammenligningen foretages på
lige vilkår.
Vindkraft bidrager til en højere grad af selvforsyning.
Vindkraft gør det muligt at etablere mange MW på relativt kort tid.
Vindkraft er en CO2-neutral energiform og bidrager aktivt til at reducere udledningen af
drivhusgasser.
Fremtidig Strategi
Når man taler fremtidig strategi, skal man altid starte med at fastsætte nogle mål for
virksomheden. Vestas’ mål er som tidligere nævnt at de vil være de bedste. De vil beholde deres
markedsandel og gøre deres produktion grønnere. De vil producere de bedste varer og sælge til
de bedste priser. For at sikre dette har Vestas som tidligere nævnt en Strategi plan med 12-
"Must-win-Battles", hvor Vestas har ekstra meget fokus på at forbedre deres virksomhed. Det er
utroligt vigtigt for Vestas at fastholde deres gode image overfor kunderne og samfundet. Derfor
peger alle deres fokusområder i retningen af miljøet og kunderne. For nogle år siden kom Vestas
1
Dette er taget fra http://www.vestas.com/da/om-vestas/bæredygtighed.aspx
5
med en strategiplan som gik på sloganet ”Vinderen har en plan, taberen har en forklaring”. Den
nye strategiplan er en videre udvikling af netop den gamle hvor der mere detaljeret bliver
forklaret hvordan det skal lykkedes. De områder som der bliver sat ekstra fokus på er blandt
andet, kundefokus, produktkvalitet samt medarbejderrekruttering og – udvikling.
Formålet med at opstille disse mål og udvikle en fremtidig strategiplan er at udvikle et
styringsværktøj som virksomheden kan bruge til noget. Det giver nogle meget vigtige signaler
om hvilken retning virksomheden vil i og hvordan den skal komme derhen. Når de er opstillet er
det også lettere at fokusere på de rette ting og ikke spilde energi på unødvendigheder.
Delkonklusion
Vestas udvikler primært en ny fremtidig strategi, når der føler at der er brug for det. De har dog
en regel der siger at minimum hvert fjerde år skal den gamle strategi evalueres og forbedres.
Vestas har en vision om at være de bedste indenfor det de laver og derfor er det også en
nødvendighed at de hele tiden analysere markedet og sørger for at følge med de mål som der er
sat for virksomheden. På dette område synes jeg at Vestas er godt med, hvilket deres resultater
de senere år også viser. Vestas er også en af de eneste virksomheder som trods finanskrisen
forventer at øge kapacitets-niveauet. Vestas er stadig en virksomhed som er på vej frem og som
jeg ser det har de også alle muligheder for at det kan lade sig gøre.
Vækststrategi
Intensivering
Markedspenetering beholder det nuværende marked og produkt, ved at øge markedsandelen og
forbrug hos nuværende kunder. Få flere fra målgruppen til at bruge/købe produktet
Ved produktudvikling forstås der ved, at der tilbydes et nyt produkt til det nuværende marked.
6
Hvis en virksomhed har markedsudvikling vil de prøve at øge salget, ved at tilbyde sine
nuværende produkter til nye markeder, altså geografisk ekspansion.
Integration
Forlæns integration er når en virksomhed flytter sig forlæns ud af sin egen værdikæde, hvorefter
virksomheden rykker fremad i forsyningskæden
Baglæns integration er når virksomheden rykker ud af sin egen værdikæde og går tilbage i de
bagvedliggende led i forsyningskæden
Ved vertikal integration overtager virksomheden nogle af funktioner i forsyningskæden, som
andre virksomheder hidtil har varetaget, som for eksempel underleverandører osv.
Når der tales om Horisontal integration udvider virksomheden sine aktivitet er på samme niveau
i forsyningskæden.
Strategisk alliance er et partnerskab med en eller flere andre virksomheder. Partnerskabet har til
formål at realisere stordriftsfordele inden for eksempel produktion og distribution.
Diversifikation
Koncentrisk diversifikationer er når man benytter nye produkter med nye
kundesegmenter, men med et vist sammenfald med den nuværende teknologi og
markedsføring.
Konglomerat diversifikation er et produkt som breder sig ud med et nyt produkt til en
ny kendegruppe, men med et teknologisk eller markedsføringsmæssigt område
Vestas har valgt intensivering som vækststrategi, og en blanding af markedspenetrering og
produktudvikling, fordi at de altid skal forsøge at øge deres markedsandel så meget som muligt,
mens de også skal forbedre deres produkt, så de ikke kommer bagud i forhold til konkurrenter.
De skal producere nye produkter, som er moderne og lever op til de krav der er om hvor meget
energi de producere, Vestas skal hele tiden forbedre deres produkt så de bliver større og bedre til
at producere strøm.
7
Konkurrent Analyse
Konkurrentindentifikation
Vestas har differenttieret oligopol fordi der er få store
udbydere og det samme gælder for GE energy og Gamesa
Konkurrenternes idé og mål
Simens wind power sigter efter at udvikle fremtidens
vindmøller og innovation der kræver et bredt spektre for at
uddanne medarbejdere i hele organisationen.
Gamesa har specialiseret sig i teknologi inden for vedvarende
energi, primært vindenergi. Gamesa er markedsleder i
Spanien og er positioneret blandt de førende
vindmølleproducenter i hele verden.
GE energy arbejder tæt sammen med kunderne for at opnå
gensidig vækst og succes. Vi arbejder sammen med
regeringer og lokalsamfund til at styre komplekse
internationale relationer og udvikling af kritisk infrastruktur.
Vi arbejder også tæt med leverandører, der gør det muligt for
dem at udvide GE fabrikker og platforme for fremskynde
globaliseringen.
Konkurrenternes strategi
Siemens wind power vil skabe langsigtet værdi for vores
aktionærer og kunder, der handler ansvarligt og i
overensstemmelse med ånden i kvalitet og innovation.
Gamesa er en global infrastruktur, finans-og
medievirksomhed, der er bygget til at opfylde væsentlige
verden har brug for. Fra energi, vand, transport og sundhed.
GE Energy er en af verdens førende leverandører af
teknologi til elektricitetsproduktion og energiforsyning. GE
Energy er baseret i Atlanta, Georgia, og arbejder inden for
alle områder af energiindustrien, herunder kul, olie, naturgas
og atomkraft, vedvarende ressourcer som vand, vind, sol og
biogas samt andre alternative brændsler.
8
Konkurrenternes stærke og svage side
Siemens stærke sider: de er verdens førende producent af
havvindemøller, den eneste af deres konkurrent der også gør
det er Vestas, så makedet er forholdsvis stort.
Siemens svage sider: deres svage siderer nok at de har svært
ved at etablere sig på nye markeder eller områder inde for
vindmølle-energi
GE energy's stærke sider: de har på få år kæmpet sig til en
stærk stilling på det globale vindmøllemarked, og de
kontrolere ca. 50% af det amerikanske markedet som er et af
de vigtigeste markeder udover kina.
GE energy's svage sider: de vil begynde at konkurrere med
Siemens og Vestas om at bygge havvindemøller, men de er
meget dyere, og uden støtte vil økonomien ikke kunne hænge
sammen.
Gamesa's stærke sider:at de er markedsleder i spanien.
Gamesa energy's svage sider: er at de næsten kun er på det
spanske marked
Konkurrentreaktion
Uforudsigelige konkurrent: ingen af Vestas's konkurrenter
udviser ikke noget fast reaktions mønster. Nok fordi det er
vindmøller der handles med.
Væksstrategier : hvilke forskellige væksstrategier der er(de vigtigeste) vestas? Godt eller skidt.
Købsadfærd – Producentmarkedet
Ved købsadfærd forstås den måde hvorpå en forbruger træffer sine købsbeslutninger.
Adfærd betyder opførsel.
En købsadfærdsanalyse på producentmarkedet omfatter en analyse af købstyper, købscentret og
beslutningsprocessen.
Derfor har vi også valgt at fokusere på de tre punkter:
9
Købstyper
Købscenter
Beslutningsprocessen
Købstyper:
Nykøb:
I nykøb er det køb af varer og tjenester som virksomheden aldrig tidligere har købt. Selvom
lande før har handlet ind hos Vestas, så vil det i de fleste tilfælde altid være nykøb af vindmøller,
fordi det er dyrt, og der er masser af informationsbehov samt behov for vurdering af alternativer,
der skal dækkes.
Modificeret Genkøb:
I modificeret genkøb er det køb af varer og tjenester som er sket tidligere. Det kan være
udskiftning af lastbiler, som en virksomhed skifter hvert 5. år. I Vestas tilfælde kan det være et
land som før har handlet ind hos Vestas og måske har været tilfredse med tidligere indkøb, og
derfor har valgt at købe den samme pakke, hvilket gøre at de måske ikke har brug for den samme
information igen.
Rutinekøb:
I rutinekøb er det køb af varer og tjenester som foregår regelmæssigt. Det kan være en
dagligvarebutik der skal have et hvis antal kg æg hver uge. I Vestas tilfælde mener vi, at det ikke
vil være relevant med rutinekøb, fordi der ikke vil være nogen som vil købe vindmøller
regelmæssigt, da det bl.a. er meget dyrt.
Købscentret:
Jeg vil gerne udfylde modellen ved at tage et konkret eksempel som går ud på at Dong Energy, som er
statsejet, og ønsker at finde et alternativ til den nuværende energi kilder som kommer fra fossile
brændstoffer. I stedet har man tænkt sig at købe energi fra vindmøller som er mere miljøvenligt.
Informationsvogter:
En informationsvogter bevogter tilgangen af alle informationer til købscentret. Dong Energy’s
indkøbsafdeling begynder at undersøge markedet for vindmøller. De finder udbyderen Vestas på
hjemmemarkedet samt andre udbydere fra bl.a. Spanien og Tyskland.
10
Influent:
En influent person er en person, som øver indflydelse på købsbeslutningen. Regeringen
anbefaler at købet af vindmøllerne gøres hos Vestas i stedet for i de udenlandske udbydere. Det
ønsker man for at støtte Vestas som virksomhed selvom udbyderne fra Spanien og Tyskland er
billigere. Influenten er dermed regeringen i denne her købsbeslutning.
Godkender:
En godkender er en person, som har kompetence til at træffe den endelige beslutning om det
pågældende indkøbsforslag. De fleste partier i folketinget synes at regeringens forslag er en god
ide. Der stemmes om det og flertallet stemmer for at købe vindmøllerne hos Vestas. Dermed er
forslaget godkendt.
Køber:
En køber er en person, som behandler indkøb ud fra bestemte rutiner. Efter at staten har besluttet
sig, kontakter Dong Energy’s indkøbsafdeling Vestas og bestiller vindmøllerne.
Bruger:
En bruger er en person, som anvender det købte produkt i virksomheden. Dong Energy bruger
vindmøllerne til at producere energi og Dong Energy’s kunder bruger energien.
Beslutningsprocessen:
Når vi skal udfylde denne model, vil vi bruge samme eksempel som ovenover. Vi forestiller os at Dong
energi skal købe nogle nye vindmøller for at øge produktionen af vedvarende energi. I forhold til indkøb
ønsker Dong Energy at anskaffe vindmøller som ikke er så store og som ikke kræver for at opsætte så
vindmøllerne bruger mindst muligt plads. Dong Energy har handlet med Vestas før, hvor de indkøbte
store vindmøller. Vestas er dog også kommet med på moden og er også begyndt at producere disse små
vindmøller. Her kan Dong Energy muligvis opnå ”modificerings genkøb”, men de kan også fortage
”nykøb” hos udenlandske vindemølle producenter som også producerer små vindmøller.
11
Problemerkendelse:
Rutinekøb:
Vi mener ikke rutinekøb i dette tilfælde er relevant.
Nykøb:
Efter klimatopmødet i København har regeringen erkendt, at det er nødvendigt med mere
vedvarende energi. De beder derfor om Dong Energy, som er statsejet om at anskaffe flere
vindmøller. Dong Energy kan vælge mellem adskillige udbydere af vindmøller i Tyskland og
Spanien, som de aldrig har købt hos før.
Modificeret genkøb:
Dong Energy har også mulighed for at købe vindmøller hos Vestas som de har købt vindmøller
før hos. Vestas tilbyder mængderabat denne her gang, hvis de vælger dem frem for de
udenlandske vindmøller producenter. De spanske og tyske vindmøller koster mindre, fordi de er
produceret mere enkel. Vestas vindmøller er lidt dyrere men af bedre kvalitet.
Fastlæggelse af generelle behov
Rutinekøb:
Vi mener ikke rutinekøb i dette tilfælde er relevant.
Modificeret genkøb:
Dong Energy ønsker små vindmøller som ikke optager for meget plads, med den rette levering
og til den rette pris.
Nykøb:
Hvis Dong Energy vælger at købe vindmøllerne af de spanske eller tyske udbydere, som tilbyder
vindmøller til betydelig billigere pris end Vestas, men som er lavet på en lidt enklere måde end
hos Vestas, ville der være tale om nykøb.
12
Produktspecifikation:
Rutinekøb:
Vi mener ikke rutinekøb i dette tilfælde er relevant.
Modificeret genkøb:
Hvis Dong Energy ønsker små vindmøller med den rette levering til rimelige priser er der tale
om modificeret genkøb. Det er det selvfølgelig kun, hvis vi antager at Dong Energy har købt
vindmøller hos Vestas før og ønsker nogle andre købsaftaler den her gang.
Nykøb:
Hvis Dong Energy køber vindmøllerne hos enten de spanske eller tyske producenter med til helt
nye priser og vindmøller som måske er lidt forskellige i produktionen fra Vestas er der tale om
nykøb, da dong aldrig har lavet en lignende handel før.
Leverandørsøgning
Rutinekøb:
Vi mener ikke rutinekøb i dette tilfælde er relevant.
Modificeret genkøb:
Hvis hverken Vestas eller de udenlandske leverandører kan gå med til de behov Dong Energy
stiller, er det meget sandsynligt, at de søger efter nogle andre leverandører. Det kunne f.eks. ske
hvis Vestas ikke kan imødegå betingelserne om vindmøller til billige priser eller hvis de spanske
og tyske producenter ikke kan imødegå de betingelser som Dong Energy ønsker angående
levering m.m.
Nykøb:
13
Det kunne godt tænkes at Dong Energy søger efter nogle helt andre potentielle leverandører, som
kan levere noget som hverken Vestas eller de tyske og spanske producenter kan matche.
Tilbudsindhentning og analyse:
Rutinekøb:
Vi mener ikke rutinekøb i dette tilfælde er relevant.
Modificeret genkøb:
Dong Energy kan godt indhente nye tilbud, hvis et modificeret genkøb ikke lykkes som Dong
Energy vil have det.
Nykøb:
Dong Energy udvælger et antal leverandører og indhenter tilbud.
Vurdering og forhandling af tilbud:
Rutinekøb:
Vi mener ikke rutinekøb i dette tilfælde er relevant.
Modificeret genkøb:
Ikke relevant medmindre Dong Energy har indhentet nye tilbud.
Nykøb: Vurderingen af tilbuddene munder ud i at dong vælger en leverandør
Ordrerutinespecifikation:
Rutinekøb:
Vi mener ikke rutinekøb i dette tilfælde er relevant.
14
Modificeret genkøb:
Leveringstidspunker, transportform m.m. aftales.
Nykøb:
Se modificeret genkøb. Her vil man indskrive disse praktiske forhold i en kontrakt.
Kontrol af leverandør og leverancer:
Rutinekøb:
Vi mener ikke rutinekøb i dette tilfælde er relevant.
Modificeret genkøb:
Dong Energy’s indkøbsafdeling kontrollerer at Vestas overholder handelsbetingelserne.
Nykøb:
Dong Energy kontrollerer på samme måde den nye leverandør om handelsbetingelserne
overholdes.
15
Strategisk analyse
Styringsniveauer
Styringen af virksomheden sker på 3 niveauer. Strategisk, taktisk og operativt. Hele tiden bliver
der udarbejdet forskellige fremtidige mål, som virksomheden skal opnå og idéer om hvordan
disse mål skal opnås. Vi har valgt at beskæftige os mest med strategisk niveau.
I 2005 blev disse mål offentliggjort:
På strategisk niveau
Virksomhedens hovedmål indenfor de følgende 3 år var, at de som første prioritet ønskede en
øget indtjening før finansielle poster og skat på mindst 10 pct.
Anden prioritet: En nettoarbejdskapital på maksimalt 20-25 pct. af omsætningen.
Tredje prioritet: En verdensmarkedsandel på mindst 35 pct.
Taktisk og operativt niveau
Dette afgrænser vi os fra, da det ikke er relevant i denne her sammenhæng.
Delkonklusion
Denne strategi blev kaldt ”The Will To Win” og var den nye mission/ Vision for Vestas i 2005.
Prioriteringen af disse mål afspejler, at lønsomheden var og stadig er det vigtigste for Vestas.
Disse mål blev ikke opfyldt, men både deres markedsandel og indtjening er steget.
16
Nuværende mål
På strategisk niveau
- Moderne energi skal stå for mindst 10% af verdens elektricitetsproduktion i år 2020 og
skal derfor øge deres produktion med 900000 MW på verdensplan. Dette gælder alle
former for vindenergi.
- De ønsker også at gøre deres vindmøller endnu mere robuste og fortsat være dem med de
mest effektive vindmøller. De forventer moderne vindenergi til en dag at være lige så
vigtig som de fossile brændstoffer. I dag består den kun af 2%.
- Vestas beslutter at etablere en vingefabrik i Portland, Australien
- Mål omkring bedste, mest driftsikre og grønneste møller foregår ligeledes her.
Der skal ligeledes på dette niveau tages beslutninger og analyseres på disse områder:
Forretningsudvikling
Forandringsledelse
Kundefokus
Medarbejderledelse
Delkonklusion
Vestas motto er: ”Failure is not an option”. Grundet dette er der beskrevet ekstremt mange mål
som virksomheden har fremsat langt frem i tiden. Vi har taget de vigtigste med.
Vestas ved endnu ikke, hvor meget de vil stå for af den forventede øgede produktion, men da
Vestas på nuværende er den største vindmølle producent på verdensbasis, forestiller vi os, at de
forventer at deres samlede markedsandel vil blive øget med omkring 7%.
Vi vurderer at strategisk niveau er det vigtigste niveau i denne virksomhed. Da der bliver
arbejdet med meget store ordre og Vestas er en kæmpe stor virksomhed ligger man meget vægt
på at se langt ud i fremtiden og Vestas arbejder hele tiden på at forøge sin produktion.
17
PLC-kurven
Vestas’ ældre vindmøller, som kunne være vindmøllerne fra 1980 med en kapacitet på 630
kilowatt. befinder sig i nedgang, da disse vindmøller ikke længere bliver købt og der med dem
ikke er tale om nogen former for vækst. De kunder, der var til de gamle vindmøller, vil nu
hellere satse på de nye og forbedrede møller, hvilket placerer de nye i vækst. De nye vindmøller
indeholder flere MW (vi har ikke kunne finde de rigtige tal på dette), hvilket gør dem forbedrede.
De er også meget lettere og meget mere effektive.
Denne produktudvikling på de gamle møller har medført at man kan snakke om et strategisk
planlægningsgab og gør at Vestas fremtidige omsætning er meget forhøjet i forhold til, hvad den
ville være, hvis man havde fortsat produktionen af de gamle vindmøller.
18
General Electric model
Denne model går ud på at placere de enkelte produktgrupper i et skema der
omfatter den konkurrencemæssige position og markedets attraktivitet.
Vi har valgt at placere Vestas’ gamle vindmøller der var en styrke på 630 kw. Og
de nye der indeholder flere MW.
Konkurrenceposition
• Markedsandel
• Mulighed for differentiering
•
Mulighed for at producere effektivt
• Image
• Distributionssystem
Stærk
Middel
Svag
Høj
Middel
Svag
Markedets
Attraktivitet
• Markedsstørrelse
• Markedsvækst
• Konkurrencens
styrke
• Dækningsgrad
• Lovgivningsmæssi
ge
forhold
NYE
GAMLE
19
Vestas gamle vindmøller befinder sig et meget svagt sted i GE-modellen. Produktet produceres
kun i meget få mængder og kan stort set ikke afsættes længere. Indenfor alle ældre vindmøller
formår vi dog stadig at Vestas har ca. 20% af denne slags møller. Vi tror ikke der går så længe
før denne mølle forsvinder helt ud af markedet.
Vestas nye vindmøller er i modsætning til de andre i en meget stærk position. Der er stor
efterspørgsel efter disse vindmøller og denne efterspørgsel forventes kun at stige. Vestas
markedsandel er på 28% på verdensbasis og forventer, tror vi, dette til at stige med ca. 7 % det
næste år.
Nye vindmøller
Markedets attraktivitet
• Markedsstørrelse: Vi antager at markedsstørrelsen er så stor eksempelvis pga. den
globale opvarmning. Da mange virksomheder og enkeltpersoner kræver at det de bruger
af produkter, som f.eks. den energi de bruger, skal være så lidt skadende som muligt, er
der stor efterspørgsel efter de nye vindmøller, der forurener meget mindre ved
produktion. Dette medfører større efterspørgsel efter de vindmøller.
• Markedsvækst: Stigende markedsvækst (afhængig af resultatet af klimatopmødet i
KBH.)
• Konkurrencens styrke: Vestas største konkurrenter er Siemens windpower, Garmesa og
GE Energy. Trods det at Vestas er den største vindmølleproducent i verden har Siemens
formået at være førende indenfor off-shore vindmøller. Dette betyder der er en hård
konkurrence.
• Dækningsgrad: Dækningsbidrag * 100 / Omsætning. Disse tal har vi ikke kunne finde.
Konkurrenceposition
• Markedsandel: Vestas’ markedsandel er på 28 % World Wide
• Mulighed for differentiering: Da Vestas er så stor en virksomhed som de er, har de
differentieret sig fra deres konkurrenter på flere måder. Vestas er den vindmølleproducent
med mindst forurenende vindmøller og samtidig de mest effektive. Vestas har ligeledes
de største vindmøller på land og har på den måde også differentieret sit produkt.
20
• Mulighed for at producere effektivt: Dette har vi undladet.
• Distributionssystem: Dette har vi undladet.
Konklusion
Vi kan med denne rapport konkludere at Vestas gør et stort stykke arbejde indenfor det strategiske
område. Vestas er en af de førende virksomheder indenfor energiområdet, som beskrevet tidligere. For
at de kan beholde denne position, er det nødvendigt for dem at kunne fremsætte nogle mål for
fremtiden, som gør virksomheden mere målrettet. En så stor virksomhed må ikke spilde ressourcer på
unødvendigheder og det medfører virksomhedens høje mål. Vestas lægger meget vægt på at være
miljøvenlige og have vindmøller der er effektive og driftssikre. De sætter stor pris på at have en god
kontakt til deres kunder og leverandører og arbejder meget professionelt.
Som tidligere nævnt bliver vi flere og flere mennesker i verden, hvilket medfører at der skal produceres
mere energi. Vi tror på at Vestas’ fremtid ser lys ud og at de vil fortsætte med at videreudvikle deres
produkter til noget endnu mere miljøvenligt og effektivt.
Vestas er meget opsat på at være de bedste og har et motto der siger ”failure is not an option”, dette
gør virksomheden meget seriøs og målrettet, så vi tror på at fremtiden ser lys ud.