SOP om Vestas Wind Systems A/S i Afsætning og VØ

Side 1 af 33

Abstract

The purpose of the assignment is to create a strategic and financial analysis of Vestas Wind Systems. At first

there will be a short description of the company and an analysis of Vestas’ internal environment focusing

on customers, competitors and suppliers. Following there will be the financial analysis with focus on

financial highlights and development throughout the last 5 five years. The strategic analysis will focus on

the heighten threat of new entrants of the windmill market and it will focus the challenges within the

industry and will be commented in a Porters five forces. Vestas’ external environment will be described

with a PEST-analysis. Besides that there will be a more thorough analysis of Vestas internal environment in

shape of a SWOT-analysis. At last there will be my own personal reflection concerning Vestas’ future

possibilities for development and earnings.

In general Vestas is a company with a lot of problems, both internal and external. Their finances have been

improved over the last 5 years, but throughout 2010 their economy has been weakened. Besides that the

competition within their industry has been increased because of a large number of new Chinese entrants,

which has caused Vestas to lose a lot of their markets share in the global market. In spite of the heightened

competition, Vestas has experienced a lot of growth potential in various markets, especially the American

and Chinese market. A lot of increased focus on renewable energy and many initiatives from politicians

around the globe creates an expanding windmill industry, which can benefit Vestas with high growth in the

years to come, but it will be difficult and they will have to struggle to survive the strong competition from

the Chinese companies and the big companies like GE and Siemens.

Side 2 af 33

Indholdsfortegnelse

Problemformulering .......................................................................................................................................... 4

Afgrænsning .................................................................................................................................................. 4

Metode: ......................................................................................................................................................... 4

Indledning: ......................................................................................................................................................... 4

Om Vestas Wind Systems A/S ........................................................................................................................... 5

Den afhængige omverden ............................................................................................................................. 6

Kunder: ...................................................................................................................................................... 6

Leverandører: ............................................................................................................................................ 6

Konkurrenter: ............................................................................................................................................ 7

Regnskabsanalyse .............................................................................................................................................. 7

Rentabilitetsanalyse ...................................................................................................................................... 7

Vestas’ balancestruktur ............................................................................................................................... 11

Delkonklusion – økonomi ............................................................................................................................ 13

Strategisk analyse – Markedet og SWOT ......................................................................................................... 13

PEST-analyse ................................................................................................................................................ 13

Political .................................................................................................................................................... 13

Economical: ............................................................................................................................................. 14

Sociocultural: ........................................................................................................................................... 14

Technological ........................................................................................................................................... 15

Porters five forces........................................................................................................................................ 15

Konkurrencesituationen: ......................................................................................................................... 15

Nye udbydere: ......................................................................................................................................... 16

Substituerende produkter: ...................................................................................................................... 16

Købers forhandlingsstyrke: ...................................................................................................................... 16

Leverandørernes forhandlingsstyrke: ..................................................................................................... 17

SWOT-analyse (Se bilag 5 for model) .......................................................................................................... 17

Styrker: .................................................................................................................................................... 17

Svagheder: ............................................................................................................................................... 18

Muligheder: ............................................................................................................................................. 18

Trusler: ..................................................................................................................................................... 19

Delkonklusion – Strategisk analyse ................................................................................................................. 19

Vurdering af fremtidig vækst ........................................................................................................................... 20

Side 3 af 33

Konklusion ....................................................................................................................................................... 22

Litteraturliste ................................................................................................................................................... 23

Bilag ................................................................................................................................................................. 28

Side 4 af 33

Problemformulering

Den opstillede problemformulering for min opgave lyder således: Med udgangspunkt i virksomheden

Vestas bedes du: Redegøre for virksomhedens udvikling de seneste 5 år. Du bedes udarbejde en

virksomhedsanalyse og herefter en økonomisk analyse med særlig fokus på nøgletal. Analyser

virksomhedens strategi. Vurder muligheden for fremtidig vækst i de kommende år. Jeg har valgt, at starte

min rapport med en kort beskrivelse af virksomheden Vestas på trods af det ikke fremgår af

problemformuleringen, men jeg mener det er en væsentlig ting, at have med i rapporten. Derudover har

jeg lagt redegørelsen for udviklingen de seneste 5 år ind under virksomhedsanalysen med tilhørende

økonomisk analyse, da jeg mener dette vil være mest hensigtsmæssige, for på den måde at undgå

eventuelle gentagelser i den del af rapporten.

Afgrænsning

De indsamlede kilder til udarbejdelsen af rapporten, er hovedsagligt eksterne sekundære datakilder i form

af databaser. Hovedsagligt Borsen.dk og Business.dk, hvilket primært vil give en ekstern vinkel på

virksomheden. De eneste interne kilder jeg har kunnet fremskaffe er Vestas’ årsrapporter, hvilket giver et

godt indblik i deres økonomisk situation, men informationer om leverandører, kunder og andre

interessenter har ikke været mulige at fremskaffe. Denne rapport vil derfor hovedsagligt være baseret på

eksterne kilder, hvilket giver en afgrænsning i den interne vurdering af virksomheden. Til

regnskabsanalysen har det ikke været muligt, at fremskaffe brugbare regnskaber fra Vestas’ 4 største

konkurrenter. Derfor vil virksomhedens regnskab forsøges at blive sammenlignet med den 5. største

konkurrent.

Metode:

Jeg har valgt, at analysere det globale vindmøllemarked og ud fra dette vurdere Vestas’ situation og

muligheder. Jeg har dog valgt, at lægge størst fokus på de vigtigste markeder for Vestas samt de største

konkurrenter, for på den måde at kunne bevare overblikket gennem rapporten. For at kunne løse den

opstillede opgave har jeg valgt at udarbejde en række teoretiske modeller. Jeg vil udarbejde en kort

virksomhedsbeskrivelse, en Porters five forces, en SWOT-analyse, en PEST-analyse samt en

regnskabsanalyse. Og til sidst vil jeg foretage en vurdering af Vestas’ fremtidig ud fra de oplysninger jeg har

fundet frem til.

Indledning:

Vestas har i mange år været et flagskib i dansk erhvervsliv og i internationale sammenhænge, når vi har talt

om vedvarende energi, men de senere år har dette billede ændret sig og Vestas har oplevet megen

modstand på deres markeder. I denne rapport vil jeg belyse en række af disse udfordringer og forandringer

Vestas oplever i disse år. Det centrale i rapporten kommer til, at bestå af en økonomisk- og strategisk

analyse af Vestas. Jeg vil analysere de eksterne forhold for Vestas ved, at udarbejde en PEST-analyse.

Derudover vil jeg udarbejde en Porters five forces, som jeg mener, er meget væsentlig for en virksomhed

som Vestas, da den vil give indblik i hvordan vindmøllebranchen ser ud lige pt., og den vil belyse mange af

Side 5 af 33

de udfordringer Vestas står over for. Jeg vil analysere de interne forhold i Vestas ved, at analysere deres

årsregnskab fra 2009 og sammenligne det med regnskaberne fra de sidste 5 år. I den sammenhæng vil jeg

også analysere regnskabet fra 3. kvartal i år, for at kunne vurdere Vestas økonomiske fremtid. I forbindelse

med de interne forhold vil jeg udarbejde en SWOT-analyse, hvilket vil hjælpe til en forståelse af Vestas’

situation. Udover dette vil jeg lave en kort virksomhedsanalyse og til sidst vil jeg komme med min egen

vurdering Vestas’ fremtidige vækstmuligheder.

Om Vestas Wind Systems A/S

Vestas Wind Systems A/S er en højteknologisk produktions- og servicevirksomhed, som siden 1970’erne har

produceret vindmøller til vedvarende energi. Vestas er blandt de få vindmølleproducenter i verden, som

både fremstiller onshore og offshore vindmøller. Inden for offshore vindmøller har Vestas gennem mange

år været markedsleder, men i 2008 blev de overhalet af den eneste store konkurrent inden for samme felt,

tyske Siemens (Siemens banker Vestas på havvindmøller, 2008), men Vestas er stadig markedsleder, hvis

man både tager onshore og offshore med.

Vestas har gennem årene benyttet sig meget af vertikal integration, hvilket giver dem mulighed for, at

have produktion og udvikling helt tæt på hinanden samtidig med at de reducerer afhængigheden af

eksterne leverandører, da de selv er i stand til, at producere de fleste dele til deres møller. På trods af

meget modgang det seneste stykke tid har Vestas A/S formået, at bevare sin plads som markedsleder på

det globale vindmøllemarked med 14,2 % af markedsandelene, hvor den nærmeste konkurrent er

amerikanske GE med 12,2 % af markedsandelene i 2009 (Bilag 1), men Vestas er blevet ved med at tabe

markedsandele og i 2010 deler Vestas markedslederpositionen sammen med GE, hver med en

markedsandel på 12,5 % (Vestas' forspring skrumper, 2010) Vestas’ nedgang ses også i deres aktiekurser,

som er faldet fra kurs 692 i 3Q 2009 til kurs 181 i slutningen af 2010 (Virksomhedsside Vestas A/S, 2010).

Vestas A/S har i dag leveret vindmøller til 65 forskellige lande fordelt på 5 kontinenter, hvor af de vigtigste

markeder er det amerikanske, det spanske, det tyske og det kinesiske. og de beskæftiger i over 23.000

medarbejdere på verdensplan. De har også produktion i udlandet, bl.a. i USA (Vestas Wind Systems A/S,

2010).

Vestas blev grundlagt helt tilbage i 1898. Det var dog først i slutning af 70’erne Vestas leverede sine første

vindmøller og op gennem 80’erne eksploderede virksomhedens indtjening. I 1986 blev Vestas Wind

Systems A/S så grundlagt. Siden 1987 har Vestas udviklet sig til den førende globale virksomhed indenfor

alternativ energi, som vi kender i dag (Vestas Wind Systems A/S, 2010). Vestas’ vision: ”Vind, olie og gas”.

Betyder ganske enkelt, at vindkraft skal i fremtiden være en energikilde på lige fod med de fossile

brændstoffer. Vestas forventer, at mindst 10 % af den samlede elproduktion i 2020 kan bestå udelukkende

af vindenergi. I 2009 bestod kun 2 % af verdens samlede elproduktion af vindenergi (Vestas Wind Systems

A/S, 2010). “Failure is not an option”, sådan lyder Vestas’ mission. Grunden til de har valgt netop dette, er

pga. den høje grad af sikkerhed, som virksomheden går meget op i og som de er blevet meget kendt for

blandt deres kunder. (Vestas Wind Systems A/S, 2010).

Side 6 af 33

Den afhængige omverden

Som en del af min virksomhedsbeskrivelse har jeg valgt at beskrive virksomhedens afhængige omverden

ved hjælp af omverdensmodellen. Jeg har med vilje valgt at undlade den uafhængige omverden fra

omverdensmodellen, da der vil komme en dybere beskrivelse af denne senere i rapporten i form af en

PEST-analyse.

Kunder:

Vestas’ kunder består hovedsagligt af offentlige kunder. På det danske marked er det hovedsagligt de

forskellige kommuner (Boom i grønne projekter, 2010) eller det delvist statsejede energiselskab, DONG

Energy A/S (Dong fordobler investeringer, 2010), som gradvist investerer og opfører vindmølleparker samt

skifter deres fossile energikilde ud med grøn vedvarende energi fra vindmølleparker. Kunderne på

hjemmemarkedet befinder sig altså primært på B2G markedet, da mange kommuner tager initiativ til, at

reducere deres CO

udslip. Grunden til at det primært er det offentlige der er kunderne hos Vestas, er på

grund af prisen på vindmøllerne. Det koster mange penge, at opføre en vindmøllepark og der er ikke mange

energiselskaber i Danmark, der har den slags kapital. På det europæiske marked, navnlig det spanske som

er Vestas største marked (Vestas A/S årsrapport, 2009, s. 26), er det også det offentlige som står for

bestillingerne af vindmøller (Vestas er foretrukken i kæmpe spansk vindprojekt, 2010). Til forskel fra det

danske marked, er der flere private kunder på det udenlandske marked. Bl.a. har en privat kunde (Trillium

Power, 2010) i Canada afgivet en kæmpe offshore-ordre hos Vestas (Vestas foretrukken leverandør til

mega-offshoreordre, 2010). Derudover har en privat portugisisk kunde (Matifer Group) afgivet en ordre på

vindmøller til en række vindmølleprojekter i Brasilien (Vestas tæt på brasiliansk storordre, 2009) Specielt

Brasilien, som betegnes som et emerging market, vil fremover kunne blive et vigtigt eksportmarked, ikke

kun for vindenergi, men for de fleste industrier og Brasilien er på vej til at blive det største eksportmarked

(Move over China: Brazil is largest emerging market, 2008). I USA, som også er et vigtigt marked for Vestas

(USA afgør fremtiden for dansk vindmøllebranche, 2009) og som bl.a. er Vestas 2. største marked (Vestas

A/S årsrapport, 2009, s. 26), er det hovedsagligt ”community-owned” energiselskaber som bestiller

vindmøllerne (Vestas får første USA ordre på v100 mølle, 2010).

Leverandører:

Brugen af vertikal integration har betydet, at Vestas er meget uafhængige af deres leverandører og de

derved kan have udvikling og produktion af møller og teknologi meget tæt på hinanden. Vestas producerer

selv deres egne tårne, vinger, naceller, motorer og diverse reservedele (Vestas Wind Systems A/S, 2010).

Vestas har på den måde fuld kontrol over mange af de store dele til produktion af deres møller, men en

vindmølle består af mange 1000 dele og derfor har de stadig andre leverandører, som de ikke har kontrol

over hvilket her under den økonomiske krise har svækket Vestas (Store underskud tynger vindmølle-

underleverandører, 2010). Specielt på gearkasser er Vestas sårbar, da de ikke producerer deres gearkasser

selv. Dem får de produceret hos en ekstern leverandør (Vestas Wind Systems, 2008)

Side 7 af 33

Konkurrenter:

Som det fremgår af bilag 1, som er fra 2009 er Vestas klar markedsleder og amerikanske GE er nærmeste

konkurrent med forskel i markedsandelen på 2 pct. Point. Men det interessante er hvis vi kigger på bilag 2,

så havde Vestas i 2008 en markedsandel på hele 19 % og GE havde en markedsandel på 18 %. Svaret på de

massive fald i markedsandelene hos de store vestlige vindmølleproducenter, finder vi i Kina. De kinesiske

vindmølleproducenter stormer frem (Kinesere haler ind på Vestas' forspring, 2008) og specielt Sinovel og

Goldwind har siden 2008 erobret enorme markedsandele og var i 2009 verdens 3. og 5. største producent

af vindmøller foran selskaber som Siemens, Gamesa og Suzlon. I 2008 var disse to kinesiske producenter

kun de 8. og 9. største producenter. Dette er hovedårsagen Vestas’ store tab af markedsandele, dog er det

hovedsagligt på det kinesiske marked Vestas har tabt markedsandele og således har de kinesiske

producenter ikke truet Vestas særlig meget på de øvrige markeder.

Regnskabsanalyse

Den følgende økonomiske analyse vil være en vurdering af Vestas’ rentabilitet samt deres balancestruktur

på baggrund af relevante nøgletal. Derudover vil der komme en sammenligning af de økonomiske

resultater med resultaterne fra 2005 og frem til i dag. Derudover vil jeg sammenligne Vestas’ økonomisk

situation i 2009 med deres konkurrents, Goldwind SCI&TECH fra samme periode.

Rentabilitetsanalyse

Afkastningsgrad:

Generelt set har Vestas stærkt forbedret deres rentabilitet i analyseperioden, da deres afkastningsgrad har

været stigende alle årene (Bilag 3). De regnskabsposter der er blevet brugt i forbindelse med beregningen

af afkastningsgraden, er resultatet før renter samt aktivernes sum. Fra 2005 til 2009 er afkastningsgraden

steget med 9,6 pct. Point (259 %) og blandt andet mellem 2006 og 2007 blev den næsten fordoblet, da den

steg fra 5,5 % til 10,3 %. Årsagen til denne fremgang i 2007 skyldtes lave priser på materialer til produktion

samt forbedrede vilkår for vedvarende energi specielt i USA, hvor en række politiske initiativer gjorde det

mere fordelagtigt for vindmølleproducenterne (Vestas Wind Systems A/S, 2007). Vestas oplevede enorm

vækst på netop det amerikanske marked (Rekord stor ordre til Vestas før regnskab, 2007). var

de gyldne år for Vestas, hvor deres rentabilitet oplevede yderligere vækst udover den de oplevede i 2007.

I 2009 toppede deres afkastningsgrad på 13,3 %, hvilket må siges, at være yderst tilfredsstillende hvis man

sammenligner med den gennemsnitlige lange obligationsrente i 2009 som lå på 5,51 % (Realkreditrådet,

2010). Vestas har altså haft en yderst tilfredsstillende fremgang i deres rentabilitet i årene Det

var kun i at afkastningsgraden lå på et uacceptabelt niveau, da den var nede på hhv. 3,7 % og 5,5

%. Hvis man sammenligner den beregnede afkastningsgrad fra 3Q 2010 med samme periode i 2009

begynder billedet at se anderledes ud. I 3Q 2009 lå afkastningsgraden på 4 %, hvorimod samme periode i

2010 lå den på 2,7 %, et fald på 1,2 pct. Point (32 %), hvilket klart afspejler, at Vestas har haft megen

modgang I 2010 (Vestas 11 milliarder fra at nå salgsmål, 2009).

Side 8 af 33

Hvis man sammenligner med Vestas’ 5. største konkurrent, Goldwind, har Vestas en bedre afkastningsgrad,

på de førnævnte 13,3 % i 2009 hvorimod Goldwinds lå på 12 %, hvilket er tilfredsstillende for Vestas. Man

skal dog huske på at dette kun er den 5. største konkurrent for Vestas, men da de er i stor vækst og spås til

at kunne overtage markedslederpositionen for Vestas i fremtiden (Kinesere haler ind på Vestas' forspring,

2008), er det en yderst relevant konkurrent at sammenligne med. På overfladen lyder det ikke som en

særlig stor forskel, men hvis vi kigger på regnskabsposterne resultat før renter (EBIT) og aktivernes sum, ses

størrelsesforskellen tydeligt på de to virksomheder (Alle tallene er omregnet til danske kroner i 2009

kurser). Vestas’ EBIT lå i 2009 på 6,4 milliarder kr. (Bilag 3), hvorimod Goldwinds lå på 1,3 milliarder kr.

(Bilag 4). Samtidig lød de samlede aktiver i Vestas på 47,9 milliarder kr., modsat Goldwinds som lød på bare

11 milliarder kr. Forskellen i EBIT på ca. 5 milliarder kr. hos de to virksomheder har naturligvis også

indflydelse på afkastningsgraden, men hovedårsagen til, at deres afkastningsgrad næsten ligger på samme

niveau, er mængden af aktiver. Der er omtrent 36 milliarder kr. til forskel i de to virksomheders samlede

aktiver. Samtidig har Vestas også 30 milliarder kr. i omsætningsaktiver (Vestas A/S årsrapport, 2009, s. 66),

hvor størstedelen består af deres varebeholdning. Det er altså den store forskel i de to virksomheders

samlede aktiver, der får deres afkastningsgrader til at ligge tæt op ad hinanden, på trods af Vestas er klart

større end Goldwind.

Overskudsgrad:

Hvis man kigger på overskudsgraden er billedet det samme som med afkastningsgraden. Vestas’

overskudsgrad er blevet stærk for bedret gennem hele analyseperioden, med en stigning fra på

9,7 pct. Point (303 %), hvilket må siges, at være yderst tilfredsstillende for virksomheden. I 2005 lå

overskudsgraden helt nede på 3,2 %, hvilket også afspejlede sig i den utilfredsstillende afkastningsgrad

samme år. I årene frem til 2009 steg overskudsgraden dog og ligesom afkastningsgraden toppede den i

2009, hvor den endte på 12,9 %, hvilket er en kraftig forbedring. Dette betyder altså i praksis, at knap 13 %

af Vestas’ omsætning gik udelukkende til indtjening, før skat vel og mærke, hvilket dog stadig er en pæn

andel af en omsætning på 49 milliarder kr. Hovedårsagen til dette var en stigning på 1,4 milliarder kr. i EBIT,

hvilket kom af en stigning i omsætning på 4 milliarder kr. fra 2008 til 2009 og en minimal stigning i

produktionsomkostningerne på lidt over 2 milliarder kr. i samme periode (Vestas A/S årsrapport, 2009, s.

64), hvilket altså vidner om at Vestas var rigtig gode til at tilpasse deres omkostninger til deres indtægter.

Dette betød som sagt at Vestas’ EBIT var knap 1,4 milliarder kr. Højere i 2009 end i 2008 (Bilag 3), hvilket er

en pæn fremgang på et enkelt regnskabsår. En vigtig faktor på Vestas’ forøgede indtjeningsevne var som

nævnt tidligere, den øgede vækst på det nordamerikanske marked, specielt i USA (USA afgør fremtiden for

dansk vindmøllebranche, 2009). Overskudsgraden har haft stor positiv virkning på afkastningsgraden pga.

denne store stigning, så er stor del af årsagen til den forbedrede rentabilitet i Vestas skal man altså finde

her under overskudsgraden.

Hvis man sammenligner overskudsgraderne fra 3Q 2010 og 3Q 2009, ser man den samme udvikling, som

ved afkastningsgraden. I 3Q 2009 lå overskudsgraden på 13,4 % hvorimod i 2010 var den faldet til 10,7 %,

hvilket er et fald på 2,7 pct. Point (20 %), hvilket er endnu en indikation på, at Vestas har mange problemer

for tiden. Samtidig er dette også en årsag til den forringede afkastningsgrad i samme periode, ligesom den

Side 9 af 33

forbedrede overskudsgrad i årene havde positiv indflydelse på afkastningsgraden i samme

periode.

Hvis man sammenligner med Goldwind i 2009, så er Vestas’ konkurrent rent faktisk bedre til at tilpasse

deres omkostninger til deres indtægter og derved skabe indtjening med en overskudsgrad på 16,8 %. De

har naturligvis en langt lavere EBIT end Vestas, men Goldwind har altså formået på et enkelt år at rykke op

fra 8. pladsen til 5. pladsen, som en af verdens største vindmølleproducenter og de har oplevet vækstrater

på 20-40 % i deres samlede indtjening, EBITDA samt deres bruttooverskud (Xinjiang Goldwind, 2010), hvor

Vestas til sammenligning har haft store fald på 10-20 % i samme poster (Vestas Wind Systems A/S, 2010).

Dette indikerer rigtig godt hvilken udvikling de to virksomheder befinder sig i lige pt.

Mens Vestas de seneste par år har kæmpet for at bevare deres førerposition på markedet og samtidig

skabe profit (Vestas ofrer markedsandele for profit, 2008) buldrer de kinesiske producenter frem,

heriblandt verdens 3. og 5. største producenter, Sinovel og Goldwind (Kineserne vender

konkurrencebilledet, 2010) og hvis Goldwind kan forsætte med de høje vækstrater i deres indtjeningsevne,

er det meget muligt, at de kan overhale Vestas.

Aktivernes omsætningshastighed:

Vestas kapitaltilpasningsevne har i hele analyseperioden ligget meget stabilt. Aktivernes

omsætningshastighed (AOH) har ligget på 1,1g alle årene lige på nær i 2005 hvor den lå på 1,2g og i 2009

hvor den lå på 1,0g. Det er positivt, at der ikke har været store fald i AOH, men der er tilsvarende heller ikke

været nogen stigninger, hvilket må siges at være en kende skuffende, men det er ikke kritisk for Vestas. Den

eneste negative ting man kan sige om Vestas AOH i analyseperioden er faldet i 2009 fra 1,1 til 1,0. Der er

ikke noget der taler for, at AOH kommer til falde yderligere i 2010, for hvis man kigger på 3Q 2010 og

sammenligner det med 3Q 2009 ligger på AOH på nøjagtig samme niveau i begge perioder, hvilket må siges

at være positivt for virksomheden, taget deres øvrige økonomiske situation i betragtning. På trods af at det

er positivt den ikke er faldet i 3Q kvartal 2010, så ligger den ikke på et acceptabelt niveau, da den befinder

sig på 0,3g. Hvis man igen sammenligner med Goldwind så er Vestas igen bedre, da Goldwinds AOH i 2009

ligger på 0,7 hvilket må siges at være meget lavt. Årsagen til det minimale fald i AOH for Vestas i 2009 kom

på baggrund af en forøgelse af det samlede aktiver på 8,4 milliarder kr., mens omsætning kun steg med det

halve.

I 2009 forøgede Vestas sine langfristede aktiver med 637 mio. kr., hvilket hovedsagligt er gået til materielle

anlægsaktiver i form af bygninger, grunde, produktionsudstyr og produkter der er under udførelse (Vestas

A/S årsrapport, 2009, s. 66). Derudover steg Vestas’ omsætningsaktiver også i 2009 med 1,1 mia. kr., hvoraf

hoveddelen kommer fra en stigning i entreprisekontrakter (Vestas A/S årsrapport, 2009, s. 66), hvilket

stemmer godt overens med stigningen i de materielle anlægsaktiver samt en stigning i de likvide

beholdninger. Alt dette øger de samlede aktiver, og når omsætningen ikke har steget tilsvarende har Vestas

været dårlige til at tilpasse den investerede kapital til aktiviteten i virksomheden.

Side 10 af 33

Egenkapitalens forrentning og gældsrente

Egenkapitalen forrentning (EF) har været svingende gennem analyseperioden. Fra 2005 til 2006 faldt EF fra

16,4 % med 3,7 pct. Point (12,5 %) til 12,8 %. Grunden til dette var en forøgelse i egenkapitalen på 2,2

milliarder, hvorimod resultat efter renter tilsvarende kun steg med små 22 millioner kr., hvilket betyder at

ejerne ikke fik meget ud af forrentningen af deres indskudte kapital og de personer som havde indskudt

penge i Vestas i 2005 oplevede tabt fortjeneste i 2006. I 2005 havde ejerne opnået et overskud på 16,4 øre

for hver indskudt krone, i 2006 opnåede de kun 12,8 øre for hver indskudt krone i virksomheden. I årene

oplevede Vestas dog et kæmpe boom og EF steg med 23,8 pct. Point (186 %). Den steg fra 12,8

% i 2006 til 36,5 % i 2008. Denne fremgang opstod pga. af en stor stigning i resultat efter renter på hele 4,1

milliarder kr., sammenlignet med stigningen i som kun var på 22 mio. kr. Den økonomiske

fremgang i disse år fik derved ejerne til at skyde meget kapital ind i Vestas, hvortil egenkapitalen steg med

5,1 milliarder kr. (Bilag 3). 2008 opnåede ejerne således et overskud på 36,5 øre for hver indskudt krone i

virksomheden. I 2009 faldt EF dog så igen, med 12,5 pct. Point (34 %) fra 36,5 % i 2008 til 24,1 % i 2009.

Hovedårsagen til dette fald var en kæmpe stigning i egenkapitalen på 10,4 milliarder kr. og en minimal

stigning i resultat efter renter på bare 707 millioner kr. Ejerne opnåede stadig et pænt overskud på 24,1 øre

pr. indskudt krone og den EF lå også på et yderst acceptabelt niveau.

Hvis man sammenligner EF for 3Q 2010 med 3Q 2009 ser man, ligesom på de øvrige nøgletal, en

forværring. I 3Q 2010 lå EF på 5,3 % hvorimod samme periode sidste regnskabsår lå den på 7,5 %, altså et

fald på 2,3 pct. Point (30 %). Ligesom i de andre regnskabsår, hvor EF har været faldende, skyldes dette en

stor stigning i egenkapitalen uden en tilsvarende stigning i resultat efter renter. Hvis man sammenligner

Vestas EF i 2009 på 24,1 % med Goldwinds som i 2009 lå på 34 %, er det tydeligt at Goldwind var langt

bedre til at genere overskud til ejerne i 2009 med en forskel i EF på 10 pct. Point. Dette bevidner endnu en

gang at Goldwind er en sund virksomhed i fremgang, hvorimod Vestas også er en sund virksomhed, men en

virksomhed i problemer, specielt hvis man tager udvikling i kvartalsregnskaberne med, hvor udvikling ikke

just er positiv for Vestas. En af årsagerne til Goldwinds bedre EF skal dog findes i egenkapitalen hos de to

virksomheder. Goldwind egenkapitalen er betydeligt mindre end Vestas, hvilket presser EF op. Dette

afspejler sig også i soliditetsgraden, som jeg vil komme ind på senere i analysen.

Gældsrenten (GR) har været faldende i de første 4 år af analyse perioden, hvortil den steg en smule i 2009.

Fra faldt GR med 1,4 pct. Point (78 %), hvor hovedårsagen til det dette fald er en markant

reducering af Vestas’ renteomkostninger på 283 millioner kr. over hele perioden samt en stigning i deres

gældsforpligtelser på hele 9,2 milliarder kr. Det er dog hovedsagligt den store reducering af

renteomkostninger, der er med til at presse GR ned. I 2009 steg GR som sagt og det var en ret stor stigning

på 1,4 pct. Point (233 %). Årsagen til dette var en stor stigning i renteomkostninger på 312 millioner kr.,

hvilket er stor stigning på bare et enkelt år, når man tænker på den kun faldt med 283 millioner på 4 år.

Men generelt set har det været en positiv udvikling for Vestas, selvom den lå på 2 % i 2009, som stadig er

acceptabelt, da GR i alle årene har befundet sig langt under afkastningsgraden, hvilket betyder at Vestas i

analyseperioden har tjent på at arbejde med gæld. Det har ikke været muligt, at beregne GR for 3Q 2009 og

2010, da renteomkostningerne fra kvartalsregnskaberne er blevet regnet sammen med renteindtægter til

Side 11 af 33

en enkelt post. Hvis man kort sammenligner Goldwinds og Vestas’ GR har Goldwind en bedre GR, da den

ligger på 0,7 % hvorimod Vestas’ ligger på 2 %.

Vestas’ balancestruktur

I det følgende stykke vil jeg analysere Vestas vertikale og horisontale balancestruktur. I den vertikale

balance vil jeg vurdere forholdet mellem virksomheden anlægs- og omsætningsaktiver samt forholdet

mellem egenkapitalen og gældsforpligtelserne. Efter den vertikale analyse, vil jeg foretage en analyse af

Vestas horisontale balancestruktur, altså forholdet mellem finansiering og investering i Vestas.

Anlægsgrad:

Vestas’ anlægsgrad (AG) har været både været stigende og faldende gennem analyseperioden, men

summen af anlægsaktiver har været stigende gennem hele perioden. I faldt Vestas AG fra 35,7 %

med 5,1 pct. Point (14,3 %) til 30,6 %. Årsagen til dette fald var en stigning i Vestas’ omsætningsaktiver på

7,4 milliarder kr., hvor anlægsaktiver i samme periode kun steg med 1,6 milliarder, hvilket var med til at

forøge andelen af omsætningsaktiver i forhold til anlægsaktiver, som derved pressede AG ned. I periode

steg AG fra 30,6 % til 37,3 %, en stigning på 6,7 pct. Point (21,9 %). Årsagen til dette var en

stigning i anlægsaktiverne på 8 milliarder kr. Vestas øgede sine aktiver med bygninger, grunde og

produktionsanlæg (Vestas A/S årsrapport, 2009, s. 66). Da Vestas er en produktionsvirksomhed, lyder en

AG på 37 % ikke af særlig meget, men årsagen til den er så lav skal findes i omsætningsaktiverne, der er

væsentligt større end anlægsaktiver, hvilket presser AG ned (Bilag 3). Hvis man sammenligner med

konkurrenten, Goldwind, som har en anlægsgrad på 24,2 % i 2009, så er det tydeligt, at se at Vestas i høj

grad producerer mange af delene selv. I 3Q 2010 lå AG på 39,9 % hvorimod i 3Q 2009 lå AG på 36,3 %,

hvilket er en stigning på 3,7 pct. Point (10,2 %), hvilket er en indikation på at Vestas har fortsat med at

investere i anlægsaktiver i 2010, som i 3Q 2010 lød på 20,3 milliarder kr. modsat 3Q 2009 hvor de lød på

16,6 milliarder kr.

Soliditetsgrad/gældsætningsgrad:

Årsagen til at soliditets- og gældsætningsgraden hører under samme afsnit, er pga. de i bund og grund viser

det samme. Soliditetsgraden viser hvor stor en andel af virksomhedens samlede aktiver, der er finansieret

med egenkapital, hvor gældsætningsgraden viser hvor stor en del der er finansieret ved hjælp af

fremmedkapital. Det er derfor bare to sider af samme sag (Bang, Pedersen, & Poulsen, Grundlæggende

finansiering, 2007, s. 172). Jeg vil derfor kun gennemgå soliditetsgraden (SG). Vestas’ SG er blevet stærkt

forbedret gennem hele analyseperioden. Fra er den steget fra 31,2 % til 52,3 %, en stigning på

21,1 pct. Point (67,7 %). Dette må siges, at være yderst tilfredsstillende for Vestas. Over halvdelen af

virksomheden samlede aktiver er finansieret ved hjælp af ejernes kapital, hvilket skaber en tryghed for

eventuelle långivere til virksomheden. Som tommelfingerregel siger man SG skal ligge mellem 30-40 %

(Bang, Pedersen, & Poulsen, Grundlæggende finansiering, 2007, s. 171)hvilket Vestas klart ligger over. Når

soliditetsgraden er på 52,3 %, så ligger gældsætningsgraden automatisk på 47,7 %, hvilket også fremgår af

bilag 3. Dette betyder altså, at 47 % af Vestas samlede aktiver er finansieret ved hjælp af fremmekapital,

altså gældforpligtelser. I 3Q 2010 lå SG på 48,5 % modsat 2009 hvor den lå på 49,5 %. Altså mindre fald i

soliditetsgraden, hvilket skyldes en stigning i gældsforpligtelserne på knap 1 milliard kr. mere end

Side 12 af 33

stigningen i egenkapitalen. Det er dog ikke en kritisk SG for Vestas, da den stadig ligger over de 30-40 %. Til

sammenligning med Goldwind, har Vestas en meget bedre SG, da Goldwinds i 2009 lå på 34,9 % og Vestas’

lå på 52,3 %. Vestas har altså finansieret væsentligt flere af deres aktiver ved hjælp af egenkapital end

Goldwind har. Goldwinds SG er dog ikke dårlig, da den stadig ligger mellem 30-40 %

Gearing:

Ligesom soliditetsgraden har Vestas forbedret deres gearing gennem hele analyseperioden. Gearing

fungerer på samme måde som soliditetsgraden, den bruges til at vurderer risikoen i virksomheden og jo

lavere gearing er, jo mindre risiko er der ved at investere i virksomheden. Vestas gearing er faldet med 1,3

pct. Point (59,1 %) gennem de sidste 5 år og befandt sig i 2009 nede på 0,9, hvilket må siges at være meget

tilfredsstillende for Vestas. Årsagen til den forbedrede gearing skal findes i den store stigning i

egenkapitalen gennem hele perioden (Bilag 3). Goldwinds gearing i 2009 lå 1,9, hvilket er væsentligt ringere

end Vestas, hvilket ligesom forskellen i soliditetsgraden, er en indikation på at Vestas er en virksomhed,

hvor der færre risici ved at investerer i end Goldwind. Dette kan tale til Vestas fordel, at højere tryghed i

deres virksomhed end hos konkurrenten, er med til at trække nye investorer til. Hvis vi ser på 3Q 2010 og

3Q kvartal 2009 ligger gearing stort set på samme niveau, dog en smule ringere i 2010, hvor den lå på 1,1,

hvor den i 2009 lå på 1,0, men dette er intet af betydning.

Kapitalbindingsgrad:

Vestas’ kapitalbindsgrad (KG) har i analyseperioden været meget svingende. I steg KG med 1,7

pct. Point (2,3 %) fra 73,6 % til 75,3 %. Man siger, at bare KG er under 100 % er det positivt (Bang,

Pedersen, & Poulsen, Grundlæggende finansiering, 2007, s. 181). Derfor var det en positiv fremgang, at den

faldt i 2006. I var der er en mindre stigning på 0,5 % i KG, men dette var ikke noget der havde

synderligt betydning. I derimod steg KG med hele 10,5 % og endte således på 85,4 %, hvilket var

meget utilfredsstillende for Vestas, men den lå stadig under 100 %. I faldt tog KG det hidtil

største dyk i analyseperioden og den faldt med hele 24 % og endte på 61,4 %. 3Q 2010 og 3Q 2009 var

forskellen på KG meget minimal, dog var den en smule mere negativ i 2010 med en 64,2 % modsat 2009

som lød på 63,7 %, men dette var en så minimal forskel, at det var uden betydning for Vestas. Jeg undladt

at sammenligne med Goldwind, da jeg mener det er irrelevant, da en sammenligning ikke ville af deres

kapitalbindingsgrader ikke ville sige noget konkret udover hvor mange procent de to virksomheders

anlægsaktiver udgør af deres langfristede kapital.

Likviditetsgrad:

Vestas likviditetsgrad (LG) faldt i med 15,6 pct. Point (12,5 %) fra 124,9 % til 109,3 %. Dette var

en meget negativ udvikling, dog ikke kritisk da likviditetsgraden bare skal ligge over 100 %, så virksomheden

på den måde vil være i stand til at imødekomme likviditetsmæssige problemer (Bang, Pedersen, & Poulsen,

Grundlæggende finansiering, 2007, s. 127). I steg likviditetsgraden med 50,4 % (46,1 %) til 159,7

%, hvilket er meget tilfredsstillende for Vestas. I 3Q 2010 lå LG på 158,9 % modsat 2009 hvor den lå på

145,7 %, altså en stigning på 9,1 %, hvilket også er positivt for Vestas. Der er dog risikabelt at bruge

likviditetsgraden som et målbart nøgletal, da denne påvirkes af mange ting udover over varekredsløbets

cash-flow. Samtidig vil man betragte likviditeten som værende positiv, hvis man har store debitorer og en

Side 13 af 33

lille leverandørgæld. Dette er dog kun aktuelt hvis virksomheden er under afvikling. Så derfor kan dette

nøgletal i mange tilfælde anses som værende uanvendeligt. (Schack, 2009). Eftersom Vestas ikke er under

afvikling skal man være forsigtig med at udlede nogen konklusioner ud fra dette nøgletal.

Delkonklusion – økonomi

Overordnet set har Vestas klaret sig rigtig godt i gennem hele analyseperioden. Det har oplevet vækst i

både deres afkastningsgrad, overskudsgrad samt udmærkede omsætningshastigheder. Samtidig har Vestas

forbedret deres årets resultat med knap 4 milliarder i analyseperioden til et resultat i 2009 4,3 milliarder,

hvilket er yderst tilfredsstillende for virksomheden. Sammenlignet med konkurrent Goldwind er Vestas

bedre, lige på nær deres indtjeningsevne hvor Goldwind præsterede en bedre overskudsgrad i 2009 end

Vestas, men på alle andre punkter har Vestas været bedre end Goldwind. Alle Vestas nøgletal har i hele

analyseperioden ligget på et acceptabelt eller godt niveau.

Deres vertikale balance ser rigtig god ud set ud fra et soliditetshensyn. Vestas soliditetsgrad har i alle årene

ligget på et stabilt niveau, hvilket gør dem til en meget sikker virksomhed, at investere sine penge i. I

forlængelse af soliditetsgraden, har Vestas også en lav gearing, hvilket også udmønter sig i en lav risiko ved

investering samt for långivere i Vestas. Dog er anlægsgraden overraskende lav, på trods af at Vestas er en

produktionsvirksomhed, men årsagen til dette kommer på baggrund af et højt antal omsætningsaktiver,

som er med til at presse anlægsgraden ned. Vestas horisontale balancestruktur er også forbedret positivt,

med en relativ lav kapitalbindingsgrad i 2009 samt en høj og stigende likviditetsgrad. Så alt i alt har Vestas

formået, at præstere gode økonomiske resultater på alle områder. Dog har de haft problemer i 2010,

hvilket kan ses af sammenligninger på kvartalsregnskaberne, hvor Vestas har oplevet nedgange i stort set

alle nøgletal, hvilket er en klar indikation på, at Vestas har haft økonomisk nedgang i 2010 og muligvis

kommer til at opleve stor modgang de kommende år, hvis man sammenligner med vækstraterne som

konkurrent Goldwind fx oplever de seneste år (Xinjiang Goldwind, 2010).

Strategisk analyse – Markedet og SWOT

PEST-analyse

Som nævnt tidligere i opgaven har jeg valgt, at udarbejde en PEST-analyse til at beskrive de relevante

faktorer i Vestas’ uafhængige omverden. Dette har jeg valgt, for få et overblik over det marked Vestas

befinder sig på ud fra en makroøkonomisk vinkel.

Political

Vindenergi har fra sin oprindelse været meget afhængig af politiske støtteordninger og initiativ fra

regeringer rundt om i verden. De senere år har fokus på vedvarende energi været stigende, hovedsagligt

pga. den globale opvarmning, som kommer af et stigende forbrug af fossile brændstoffer og herigennem

elektricitet. Samtidig har de stigende oliepriser rundt om i hele verden øget fokus på de vedvarende

energikilder, hvilket specielt er noget der gavner Vestas i fremtiden. Vedvarende energi er specielt kommet

i fokus i de folketunge lande, som forbruger rigtig meget energi, heriblandt USA og Kina (Verdens energi i

Side 14 af 33

2035: Kina og olie vil dominere, 2010), som også er to vigtige vækstmarkeder for Vestas. Hvis vi bliver ved

Kina, så har kineserne i mange år været kendt for en protektionistisk tilgang til vindenergi (Protektionisme

truer Vestas i Asien, 2010) og regeringen i Kina fremsatte en lov om at mere end 70 % af de opstillede

vindmøller i Kina skulle være produceret i landet. I starten af 2010 ændrede kineserne så denne regel, for

på den måde at tage del i kampen mod den globale opvarmning. Det er dog ikke blevet bekræftet endnu

(China drops homemade rule for windturbines, 2010), men hvis den blev afskaffet ville det øge

konkurrencen på det kinesiske marked, så denne beslutning kan både være positiv og negativ for Vestas.

Støtteordninger til vedvarende energi har været en vigtig faktor for vækst for vindproducenterne, da dette

er med til at øge efterspørgslen på vedvarende energi. I USA er den vigtigste støtteordning til vindenergi,

PTC (Production Tax Credit) (DSIRE, 2010). Denne ordning støtter produktionen af strøm fra industrielle

vindmøller med 2 cents per produceret kilowatt time, hvilket kombineret med stigende efterspørgsel på

grøn energi blandt den amerikanske befolkning de seneste par år (Americans want renewable enery, not

coal and nukes, 2008) får mange energiselskaber i USA til at erstatte mange af deres fossile brændstoffer,

med vindenergi eller anden form for vedvarende energi. Årsagen til den kommende vækst på det

amerikanske marked skyldes faktisk en forlængelse af PTC-støtten, da Præsident Obama går meget op i at

USA skal forsynes med grønnere energi (A green revoulution, 2009).

Economical:

Årsagen til de stigende priser på fossile brændstoffer som olie og gas, skyldes den økonomiske udvikling,

som specielt har fundet sted i de asiatiske lande. Dette har medført et kæmpe boom i efterspørgslen på

traditionelle brændstoffer, hvilket øger fokus på alternative energikilder, hvilket gavner Vestas. Den

økonomiske krise har imidlertid lagt en dæmper på Vestas’ indtjening i og med, at bankerne er mindre

villige til, at yde lån til virksomheder, hvilket rammer Vestas hårdt, da finansiering af vindmøller ofte kræver

meget kapital og når virksomhederne ikke kan låne pengene, kommer der heller ikke nogen ordrer.

Valutaudsving har også haft negative konsekvenser for Vestas, navnlig i USA hvor dollarkursen har ligget på

et meget lavt niveau i forhold til euroen og den danske krone, hvilke Vestas opererer med (Valuta: Euro

rejser sig mod dollaren, 2010). Dette medvirker til, at Vestas indtjening bliver mindre, når de sælger til USA.

Dette er negativt for Vestas i og med det amerikanske marked for alternativ energi er i vækst.

Sociocultural:

De sociokulturelle forhold og de økonomiske forhold er tæt forbundet på den måde, at jo større økonomisk

udvikling verden oplever, jo større bliver efterspørgslen på forbrugsgoder, herunder elektroniske apparater,

hvilket øger den samlede efterspørgsel på elektricitet. I forbindelse med den globale klimakrise har trenden

og livsstilen ændret sig hos mange forbrugere. De tænker mere på miljøet, når de handler og de er villige

til, at gøre deres indsats i kampen mod den globale opvarmning (Consumers are ready to act for climate,

2009). Dette er dog hovedsagligt i de vestlige lande, hvor forbrugerne er begyndt at efterspørge flere

klimavenlige produkter, i form af bl.a. mad, tøj,og biler (Forbrugere vil have klimamærker på varerne,

2009). Vi er altså inde i en periode hvor man begynder, at fokusere mere på sit miljømæssige ansvar, i

stedet for kun at fokusere på materielle goder. Denne udvikling forventes, at sprede sig til andre dele

verden de kommende år i og med den stigende økonomiske vækst i mange lande giver folk overskud til, at

fokusere på andre ting end materiel velstand. I takt med de vestlige forbrugere bliver mere

Side 15 af 33

miljøorienterede, vil de også kræve mere miljøvenlig energi af deres energiselskaber, hvilket vil gavne

Vestas.

Technological

Vindmølleindustrien er naturligvis meget præget af de teknologiske forhold, i og med det er et

højteknologisk produkt. Derfor spiller forskning og udvikling en meget stor rolle i denne branche, og der

bliver hele tiden udviklet og konkurreret på nye teknologier til møllerne. Tendensen er at møller bliver

større og kraftigere. Hver enkelt mølle skal altså være i stand til, at producere flere MW og nå ud til flere

kunder (Konkurrence på vindmøllemarkedet - Vestas' muligheder HA almen 6. semester, 2010). Der bliver

forsket meget i gearløse vindmøller, hvilket Vestas’ største offshore konkurrent, Siemens, begynder at

anvende i 2010, hvilket i bund og grund betyder, at vindmøllerne kommer til at bestå af færre bevægelige

dele, hvilket minimerer graden af vedligeholdelse på møllerne (Vindmøllegiganter i ny teknologikrig, 2010).

Udover teknologien på vindmøllerområdet, sker der også en række teknologiske udviklinger blandt andre

energikilder. Teknologien til at udvinde olie har de senere år udviklet sig meget, hvilket betyder, at man er i

stand til at udvinde olie i nogle områder, som man ellers anså som værende umulige. Dette kan have

negative konsekvenser for Vestas, da verdens oliereserver formentlig vil blive større, hvilket vil sænke

prisen på råolie. Derudover forskes der rigtig meget i andre former for vedvarende energikilder,

hovedsagligt solceller og bølgeenergi (Solceller er mindre end 10 år fra gennembrud, 2008). En af de største

teknologiske udfordringer for vindenergi og andre alternative energikilder, er lagring af den producerede

elektricitet (Projekter - lagring, 2009). Der er endnu ikke fundet en optimal metode, at opbevare den

producerede energi fra de alternative energikilder, men hvis metoden blev fundet, ville de vedvarende

energikilder blive meget mere konkurrencedygtige overfor de fossile brændstoffer.

Porters five forces

Konkurrencesituationen:

Konkurrencen på vindmøllemarkedet er præget af en række store udbydere, heriblandt Vestas. De

nærmeste konkurrenter er Siemens, GE, Sinovel, Goldwind og Enercon (Bilag 1). Udover disse store

udbydere er der en lang række små udbydere, heriblandt 20 kinesiske producenter, som vurderes til, at

kunne gå ind og erobre nogle markante markedsandele (Kinesere udfordrer dansk vindindustri, 2010).

Grunden til det stigende antal kunder i branchen er pga. væksten på markedet og den stigende interesse

for vedvarende energi, som supplement til de fossile brændstoffer, som er meget omtalt for tiden pga. den

globale klimakrise. Som jeg belyste i PEST-analysen, er grøn vedvarende energi meget efterspurgt rundt om

i hele verden, hvilket gør dette til en attraktiv branche. Dette er med til at skærpe konkurrencen og

samtidig tvinger det virksomhederne til, at udvikle deres produkter konstant (Store udfordringer presser

vindmølleindustrien, 2010). Derudover truer overkapacitet på et af Vestas’ vigtigste og største

vækstmarkeder, USA, Vestas, netop pga. af det stigende antal konkurrenter, navnlig fra Asien som er

begyndt, at eksportere til USA (Overkapacitet truer Vestas i USA, 2010). Pga. det stigende antal

konkurrenter i branchen, tvinges nogle af de små producenter ud af markedet, men udgangsbarriererne i

vindmøllebranchen er meget store, hvilket gør det svært for virksomhederne, at trække sig ud af branchen.

Det er specielt de materielle anlægsaktiver, som gør det svært for virksomhederne, at lukke produktion, da

Side 16 af 33

disse hovedsagligt er produktionsanlæg, der er bygget til at producere vindmøller. På baggrund af disse

oplysninger vurderes konkurrencen, at være ekstrem hård på vindmøllemarkedet.

Nye udbydere:

Truslen fra nye udbydere på vindmøllemarkedet er forholdsvis stor, hvis man retter blikket mod Kina.

Kineserne har de senere år vendt op og ned på vindmølleindustrien og i dag er tre ud af de 10 største

vindmølleproducenter kinesiske og der er flere på vej, som kan gå ind og true Vestas’ position (Kinesere går

til angreb på Vestas, 2010). Der er dog en række forhold som taler imod relevansen af denne trussel. Der er

rigtig store kapitalkrav i vindmøllebranchen, da det er et højteknologisk produkt, der skal samles af mange

forskellige dele, som produceres af mange forskellige leverandører og dette kan være en barriere for

mange af de nye kinesiske udbydere, da virksomheder som Vestas og Siemens allerede er godt etableret på

markedet og når Vestas har opkøbt mange af leverandørerne til deres møller, giver det dem en fordel i

forhold til konkurrenterne. Samtidig kræver det også en stor startkapital, at etablere sig i

vindmøllebranchen, hvilket også kun vanskeliggøre det for de nye udbydere. Udover en god startkapital

kræver det også rigtig mange omkostninger, at få kunderne til at udskifte deres eksisterende leverandør af

vindmøller. Disse forhold kræver, at de eventuelle udbydere har et stor overskud og er væsentligt mere

konkurrencedygtige end Vestas for at kunne have mulighed for at etablere sig på dette marked (Jangaard,

2010, s. 68). Små tyske vindmølleproducenter er også begyndt, at true Vestas på deres markedsandel

indenfor havmøller (Tyske virksomheder udfordrer Vestas og Siemens, 2010). De samme faktorer mht.

adgangsbarrierer gælder for disse virksomheder som nævnt ovenfor.

Substituerende produkter:

I bund og grund kan alle andre energiformer fungere som substitut til vindenergi. Det kan fx være de fossile

brændstoffer olie, gas, atomkraft mv. Disse kan alle dække behovet for energi, men i Vestas’ tilfælde er der

nok mere tale om vedvarende grønne energikilder, da dette er en faktor vindenergi i høj grad konkurrere

med andre energikilder på. Den energikilde som bedst kan erstatte de behov, der ligger til grund for valget

af vindenergi, er hovedsagligt solenergi, men også til dels bølgeenergi. Teknologien til solenergi er ikke helt

færdigudviklet endnu, derfor vil der gå nogle år før de kan tages i brug, men ifølge eksperter inden for

området vil der ikke gå mange år, før solceller vil blive konkurrencedygtige (Solceller er mindre end 10 år

fra gennembrud, 2008). Ligesom med solceller, så er bølgeenergi også heller ikke rigtig færdigudviklet til at

kunne konkurrere med de øvrige energikilder, men teknologien er under konstant udvikling og meget tyder

på, at Danmark kan blive et vigtigt marked for udbydere af bølgeenergi (Fuld bølgeenergi til danskerne,

2008).

Købers forhandlingsstyrke:

Hvis der er få kunder på markedet har disse som regel stor magt over for udbyderen. Samtidig har de stor

magt, hvis produktet som virksomheden producerer ikke er særlig differentieret i forhold til

konkurrenternes, så kunderne ikke har nogen umiddelbare præferencer. Kunderne har også stor magt, hvis

der er mange udbydere på markedet (Porter, 2004, s. 24). Hvis vi sætter disse påstande i forbindelse med

vindmølleindustrien må købers forhandlingsstyrke siges, at være stor. Vestas har 201 kunder i alt, hvor af

de 10 største af dem stod for ikke mindre end 41 % af ordreindgangene (Vestas A/S årsrapport, 2009, s. 22),

Side 17 af 33

hvilket må siges at være en relativ høj procentdel for en så lille antal kunder. Samtidig er vindmøller meget

standardiseret, hvilket vil sige, at kunderne få det nogenlunde det samme produkt uanset hvilken udbyder

de vælger. Der er naturligvis enkelte teknologiske forskelle fra de forskelle producenter, som fx gearløse

vindmøller, som er omtalt tidligere i rapporten, men overordnet set er det det samme produkt. Der er

mange vindmølleudbydere og antallet er voksende og det forventes, at ca. 20 nye kinesiske udbydere vil

entrere markedet de kommende år. Dette betyder, at købers forhandlingsstyrke også vil vokse, da der vil

være rig mulighed for kunderne, at vælge udbyder. Noget der kan tale imod den store styrke hos kunderne,

er de gode relationer der eksisterer i vindmølleindustrien, hvilket kan gavne Vestas. En faktor der kan tale

imod købers store forhandlingsstyrke er at der foreligger en lang række skifteomkostninger for kunden, ved

at ændre udbyder, dette kan tale for at kunden har en mindre forhandlingsstyrke. Hvilket er en stor grund

til ikke, at skifte udbyder.

Leverandørernes forhandlingsstyrke:

Leverandørernes magt vurderes at være stor, hvis der er få leverandører der tilbyder produktet eller hvis

der ikke eksisterer substituerende produkter. Dette er som regel i højteknologiske brancher og hvor

leverandørerne er specialiserede i deres produkt (Porter, 2004, s. 27).

Selvom om vindmølleindustrien er en

højteknologisk branche, er en vindmølle stadig sammensat af mange tusinde dele, og disse er ikke alle

sammen lige krævende, at fremstille. Det er lige fra stål til avancerede gearkasser, som er svære for

konkurrenterne, at kopiere. Da Vestas, som tidligere nævnt, har benyttet sig af vertikal integration, har de

meget kontrol over deres leverandører, men det er kun de væsentligste dele som Vestas selv producerer,

dvs. at alle de råmaterialer de skal bruge i deres produktion samt de dele som de ikke selv producerer, får

de fra en ekstern leverandør, men mange af disse dele er så standardiserede, så de nemt kan erstattes hos

en anden leverandør. Så det siger sig selv, at de leverandører som leverer simple produkter har en lille

forhandlingsstyrke overfor deres købere, da disse nemt kan erstattes hos andre udbydere, mens de

leverandører som producerer de mere avancerede dele til vindmøllerne har en væsentlig større

forhandlerstyrke, da disse som sagt er svære at erstatte, som fx de gearkasser Hansen Transmission

producerer, hvilket giver dem en forholdsvis stor forhandlerstyrke overfor Vestas. Vestas’ konkurrenter

lider dog mere under en stor forhandlerstyrke fra leverandørerne, da mange af dem ikke producerer delene

selv. Samtidig med at Vestas stadig anses som markedsleder inden for vindenergi, har de også en

forholdsvis stor forhandlingsstyrke overfor deres leverandører, da Vestas er en vigtig kunde for mange af

disse leverandører i og med de bestiller store ordrer til deres produktion. Derfor er leverandørernes

omsætning meget afhængig af Vestas, som dermed får forhandlermagten.

SWOT-analyse (Se bilag 5 for model)

I de kommende afsnit vil jeg kort beskrive de vigtigste styrker, svagheder, muligheder og trusler for Vestas,

da en gennemgang af dem alle sammen anser jeg som værende unødvendig for opgaven.

Styrker:

Som det fremgår af bilag 5, har Vestas en lang række styrker. Jeg har valgt 4 styrker ud som jeg mener, er

de væsentligste for Vestas. Disse er: Global markedsleder, stor erfaring, gode relationer med kunder,

vertikal integration. Positionen som markedsleder taler næsten for sig selv. Dette er en klar styrke for

Side 18 af 33

Vestas og den hænger lidt sammen med en anden styrke: Globalt anerkendt virksomhed. Med denne

position og den udenlandske viden omkring Vestas, er der stor sandsynlighed for, at kunder vælger Vestas

frem for en anden producent, da de netop er anerkendt rundt om i hele verden. Eftersom Vestas er

markedsleder, vil de højst sandsynligt optræde som top of mind, når et energiselskab eller en regering

starter et vindmølleprojekt. Det er klart noget Vestas har gavn af, da de på den måde kan få nogle store

ordrer i hus. En anden styrke som Vestas besidder, er deres store erfaring inden for deres felt. I forhold til

mange af deres konkurrenter, har Vestas produceret og opsat vindmøller i tre årtier, hvilket har givet dem

en masse viden og know-how, som de kan benytte sig af i form af rådgivning og service. Dette anser jeg,

som værende en af Vestas’ allerstørste forcer, da de både har formået at følge med rent teknologisk

gennem alle årene samtidig med de kan fungere som en servicevirksomhed.

Den tredje styrke jeg har valgt, er de gode relationer med kunder. Vestas har i de senere år startet en

række initiativer, som skal forbedre samarbejdet og relationerne mellem virksomheden og deres kunder

(Vestas A/S årsrapport, 2009, s. 15). De siger selv, at de vil give deres kunder de bedste forhold, så de kan

bevare et tæt samarbejde i mange år. Dette er en del Vestas’ overordnede strategi, hvilket betyder at det

er noget virksomheden sætter højt på dagsordenen. Dette er medvirkende til, at Vestas konkurrenter får

svært ved, at stjæle kunder fra Vestas. Opkøbene bagud i forsyningskæden, har givet dem en unik styrke i

forhold til deres konkurrenter. Vestas er langt mindre afhængige af eksterne leverandører til

sammenligning med de øvrige udbydere.

Svagheder:

Jeg har udvalgt 3 svagheder, som er eller vil blive meget væsentlige for Vestas: Mange små kunder, mindre

kapitalstærk og lav kundetilfredshed. Det med at Vestas har mange få kunder i forhold til konkurrenter,

menes at Vestas er meget mere følsom over for konjunktursvingninger, da de små kunder alt andet lige vil

have større sandsynlighed for, at møde finansieringsproblemer eller gå konkurs. Vestas bliver derfor nødt

til, at få skaffet sig nogle flere kapitaltunge kunder, hvilket de selv tror på vil ske i løbet af

(Vestas A/S årsrapport, 2009, s. 16). Dette vil være helt essentielt for Vestas fremtidige overlevelse, da

dette vil genere mere indtjening, da disse kunder vil aftage større ordrepartier. En svaghed der hænger lidt

sammen med den forrige, er den mindre kapital end de største konkurrenter. Siemens havde fx i 2009 en

omsætning på 127 mia. kr. (Siemens, 2010) modsat Vestas’ som lå på 49 mia. kr. Dette kan hænge sammen

med det høje antal små kunder, på den måde at Vestas simpelthen ikke har kapital til, at imødekomme de

store ordrer fra de store kunder, hvilket Siemens er i stand til (Siemens banker Vestas på havvindmøller,

2008). Den sidste svaghed er en lav kundetilfredshed. På trods af Vestas går meget op i, at sætte deres

kunder allerhøjeste på dagsorden viste en undersøgelse i 2009, at kun 52,2 % af Vestas’ kunder var tilfredse

med dem (EPN, 2009). Dette er en klar svaghed, da dette vil sænke Vestas omdømme rundt om i verden og

mindske muligheden for nye ordrer.

Muligheder:

Jeg har igen udvalgt 3 punkter, som er lovende vækst- og investeringsmuligheder for Vestas: Vækst

muligheder i emerging markets, politisk opbakning særligt i USA og kombination af vind- og bølgeenergi.

Den første, vækst i emerging markets. Dette er en mulig investering eller ekspanderingsmulighed for

Side 19 af 33

næsten enhver virksomhed. Emerging markets er primært de asiatiske lande, Kina og Indien. Derudover er

det brasilianske marked også i enorm vækst. Dette er klare investeringsmuligheder for Vestas, men en

ulempe er at konkurrencen er hård. Vestas har dog allerede fået sin første ordre i Brasilien, som er blevet

omtalt tidligere i opgaven. Som tidligere omtalte, er handelsbarriererne i Kina så småt på nedtrapning,

hvilket åbner helt nye muligheder for Vestas, da vindenergi er meget efterspurgt i Kina. En anden mulighed

for Vestas er den politiske opbakning og opfordring til grøn energi i USA. Vestas er godt repræsenteret på

det amerikanske marked, kun overgået af GE (Gennembrud for Vestas i USA, 2010). Vestas har også en

etableret produktion på det amerikanske marked, hvilket stiller dem i en rigtig god position til at nyde godt

af den amerikanske regerings forlængelse af PTC. Til sidst har jeg valgt, at tage en interessant mulighed

med for Vestas, en kombination af vind- og bølgeenergi. Danmark er pt. Førende inden for udviklingen af

bølgeenergi og man forventer, at denne energikilde vil kunne blive ligeså stor som vindkraft, om end ikke

større (Bølgekraft formand: Vi kan skabe nyt eksporteventyr, 2009). Grunden til det kunne være en

interessant mulighed for Vestas, er fordi bølgeenergi vurderes til at være 3-4 gange mere stabilt end

vindenergi, på den måde at lå vinden lægger sig, så går der som regel 6-8 timer, før det har en effekt på

bølgerne, hvilket kan producere energi i de timer hvor vindmøllerne ikke kan. Derfor ville en kombination

give en mere jævn elproduktion end hvis man kun brugte en af delene (Bølgeenergi - Det nye

vindmølleeventyr, 2009). Dog er det dyrt, at investerer i bølgeenergi, da tilskuddene til det ikke ligger i

nærheden af niveauet for vindenergi, men det kunne være en spændende mulighed ude i fremtiden.

Trusler:

Af trusler var det svært, at udvælge de største, der vindmølleindustrien er så meget i forandring i disse år,

men de 3 mest væsentlige for Vestas er: Stor vækst hos kinesiske konkurrenter, overkapacitet på det

amerikanske marked, øget konkurrence på offshore markedet. Den store vækst hos de kinesiske

konkurrenter er blevet omtalt gennem hele rapporten, så den vil ikke blive yderligere uddybet, da det står

meget klart, at Kina er på vej til at blive førende inden for vindenergi (Bilag 1 og 2). I forbindelse med den

store stigning af konkurrenter, vil der automatisk blive skabt overkapacitet på det amerikanske marked,

som er i vækst. Dette er en kæmpe trussel for Vestas, da USA er den 2. største marked og det er her alle

spår, at Vestas skal hente sin fremtidig indtjening. Konkurrencen på offshore markedet er ligeledes

stigende, hvilket er Vestas vigtigste forretningsområde. Bl.a. Sinovel (Sinovel develops 3MW offshore wind

turbine, 2009) og GE (GE Energy to acquire offshore wind turbine supplier Scanwind of Norway, 2009)er

begyndt, at producere offshore vindmøller og derved går de ind og truer Vestas på deres hjemmebane. I og

med de to virksomheder er verdens 2. og 3. største producent af vindmøller, er dette en reel trussel for

Vestas.

Delkonklusion – Strategisk analyse

Generelt set har den strategiske analyse i rapporten klarlagt hvilke udviklingstendenser, der er i branchen

lige pt., fx er der et stigende antal nye konkurrenter på markedet, hvilket er den største udvikling der sker

på markedet lige nu. Derudover er den internationale interesse blevet skærpet omkring alternativ energi,

navnlig i USA hvor regeringen har et stort ønske om et ”grønnere” Amerika. Derudover er der stor fokus på

forsknings og udvikling, bl.a. med nye gearkasser til vindmøllerne samt større og kraftigere møller. Og disse

Side 20 af 33

producerer både onshore og offshore vindmøller. Samtidig er trenden i den vestlige befolkning, at vi skal

have flere energirigtige produkter samt grønnere elektricitet. Derudover er det blevet klarlagt at, i

fremtiden vil væksten for vindmøller, hovedsagligt foregå i USA og Kina. Vestas vækststrategi lige pt. Består

hovedsagligt af markedspenetrering i og med de forsøger, at genvinde deres markedsandele. Samtidig

bruger de også produktudvikling, hvilket er en nødvendighed i vindmølleindustrien.

Ud fra den strategiske analyse og en kort sammenligning med den økonomiske analyse, vil det være oplagt

at konkludere, at Vestas højst sandsynligt vil opleve yderligere nedgang i de kommende i takt med de

mange trusler, der er blevet klarlagt i forbindelse med SWOT-analyse samt det stigende antal konkurrenter

og den skærpede konkurrence, som er blevet omtalt i brancheanalysen.

Man skal dog ikke glemme, at Vestas stadig er markedsleder, hvilket giver dem en lang række muligheder,

hvoraf de vigtigste er væksten på det amerikanske og kinesiske marked. Vestas har en god mulighed for, at

få skabt sig en god position på disse markeder. Det kræver dog højst sandsynligt en forbedring af

kundetilfredsheden, som blev beskrevet under Vestas svagheder. Så alt i alt er der er rig mulighed for at

Vestas kan rejse sig igen, det kræver bare mange ressourcer.

Vurdering af fremtidig vækst

På baggrund af rapporten mener jeg, at Vestas i fremtiden vil få store problemer med at skabe vækst på

deres markeder. Dette baseres hovedsagligt på Vestas’ store tab af markedsandele de senere år samt den

stigende konkurrence på markedet. Vestas har i mange år været den ubestridte markedsleder, men med

den økonomiske udvikling, der sker rundt om i verden pt., specielt i Kina hvor vindmølleproducenter spirer

frem stort set hver dag, har de ikke været i stand til, at bevare førertrøjen.

Der er en lang række muligheder for vækst på vindmøllemarkedet de kommende år, hvoraf den ene er

væksten på offshore markedet, hvor Vestas klart er den førende producent. Det er her Vestas skal

kombinere deres position, deres lange erfaring samt den øgede efterspørgsel til at skabe vækst. For netop

pga. deres know-how og erfaring på offshore markedet giver dem en stor fordel i forhold til mange af de

nye konkurrenter, som opstår. Samtidig mener jeg at kriteriet for vækst i Vestas, er en fornyelse af deres

produkter. De skal simpelthen investere en del ressourcer i forskning og udvikling inden for offshore

vindenergi, for på den måde at differentiere deres møller fra konkurrenternes. De burde nok også overveje,

at indføre direct-drive teknologien i deres vindmøller.

Vestas skal altså fokusere på deres kernekompetence, offshore energi. Deres vækststrategi skal forsætte

med at være en kombination af markedspenetrering og produktudvikling, hvor de skal forsøge, at erobre

konkurrenternes kunder og markedsandele. Vestas skal fokusere mindre på deres produktion af onshore

vindmøller i fremtiden, da jeg mener det vil være en for stor udfordring, for ikke at sige næsten umuligt, at

konkurrere både på onshore og offshore møller. For at sikre væksten i fremtiden, er det alt afgørende for

Vestas har få skabt sig en god position på det amerikanske og kinesiske vindmøllemarkedet inden for de

næste to år, da det er her den største vækst i branchen kommer til at foregå. I og med Kina lemper

lovgivning for vindenergi, åbnes markedet op og skaber helt nye muligheder for udenlandske virksomheder,

Side 21 af 33

hvilket Vestas skal være en del af for at kunne sikre fremtidig indtjening og vækst. Og det er specielt på det

kinesiske og det amerikanske marked, hvor de store kunder er at finde og disse er et must-have i Vestas’

kundeportefølje, hvis de skal kunne konkurrere med de store koncerner som Siemens og GE. Jeg mener, det

er helt essentielt for Vestas, at de får forbedret den generelle tilfredshed blandt deres nuværende kunder,

for ellers vil det blive meget yderst vanskeligt, at tiltrække de store kunder i fremtiden. Væksten i offshore

vindenergi samt væksten på det amerikanske og kinesiske marked er således en oplagt mulighed for Vestas

til at sikre vækst i fremtiden.

En alternativ mulighed for vækst og øget indtjening i fremtiden og som dog ikke er blevet omtalt i

rapporten, er muligheden for horisontal integration. Vestas har den mulighed, at de kan opkøbe eller

fusionere med nogle af de mindre udbydere på markedet, for på den måde at kunne imødekomme

eventuelle større ordrer i fremtiden fra de store kunder samt kunne matche de store koncerner på

markedet. Vestas har før benyttet horisontal integration, da de fusionerede med konkurrenten NEG Micon

A/S tilbage i 2004 (NEG Micon A/S). Siden da har de primært fokuseret på organisk vækst, men eftersom

konkurrencesituationen på markedet er under kraftig forandring, hvilket Vestas tydeligvis lider under, er

det muligvis på tide at forsøge sig med nogle nye metoder, og her mener jeg fusion eller opkøb kunne være

en oplagt mulighed. Mulige opkøbs- eller fusionsemner kunne være en af de mindre kinesiske udbydere. På

denne måde kunne Vestas både vokse samt få en større del på det kinesiske marked. En væsentlig

stopklods for denne mulighed, er dog Vestas uimponerende økonomiske præstation her 2010. Deres

økonomi er blevet væsentlig svækket det seneste års tid og derfor kan det muligvis være vanskeligt, at

finde overskud til eventuelle opkøb i de kommende år. En fusion er dog stadig en oplagt mulighed.

En anden alternativ vækst- eller investeringsmulighed, er kombinationen af vind- og bølgekraft, som er

blevet omtalt tidligere i opgaven. Dette er endnu en mulighed for produktudvikling hos Vestas. Som

tidligere nævnt vurderes bølgekraft til at en 3-4 gange mere stabil elproduktion, da bølger kan producerer

el i et godt stykke tid efter vinden har lagt sig, hvor vindmøller ikke kan producere energi. Danske Wavestar

Energy er den førende udviklings- og produktionsvirksomhed inden for bølgeenergi (Wavestar Energy,

2010), ligesom Vestas var det med vind for 30 år siden, hvilket er en god grobund for en fremtidig fusion

mellem disse to virksomheder. Et endnu uløst problem ved bølgeenergi er dog, at kilowatt prisen er meget

end hos andre energikilder, hvilket er en af hovedårsagerne til bølgeenergi ikke er lige så

konkurrencedygtigt som vindenergi. Derudover er statsstøtten til udviklingen af bølgeenergi ikke i

nærheden af hvad den er til vindenergi, hvilket gør det rigtig dyrt at forske og investerer i projekterne.

En eventuel investering eller fusion mellem Vestas og Wavestar kunne imidlertid godt have

tiltrækningskraft hos større investorer, som kan se potentialet i kombinationen. Vestas svækkede økonomi

kunne dog igen blive en stopklods for en eventuel større investering, men bare en mindre indskydelse af

kapital i projektet, mener jeg kunne være nok til at tiltrække yderligere investorer. Dette er en anderledes

og spændende mulighed for fremtidig vækst i Vestas Wind Systems samt for Wavestar Energy. Og det

kunne starte et nyt dansk eksporteventyr med Vestas Wind&Wave Energy.

Side 22 af 33

Konklusion

Denne rapports formål, var at udarbejde en økonomisk analyse med fokus på nøgletal og udvikling de

seneste 5 år samt en strategisk analyse af Vestas. Hvortil i sidste ende at skulle vurdere

fremtidsmulighederne for vækst, for virksomheden. Baggrunden for rapporten var den stigende række

udfordringer som Vestas har oplevet det seneste års tid, både internt, eksternt og økonomisk. Vestas har

de seneste 5 år oplevet stor økonomisk vækst og de har klart har forbedret sig generelt set, men på trods af

de udadtil positive takter, har den stigende konkurrence og teknologiske udvikling på markedet, resulteret i

en styrtdykkende markedsandel på hele 34,2 % på bare 3 år. De har oplevet væsentligt forringede

kvartalsregnskaber i 2010 i forhold til 2009 og den stigende konkurrence har ramt dem hårdt på alle deres

aktiviteter.

Ud fra den økonomiske analyse rapporten er det tydeligt, at Vestas har oplevet stor økonomisk fremgang

frem til 2010. De har forbedret deres rentabilitet betydeligt samt deres balancestruktur er blevet styrket.

Men ud fra analyse af kvartalsregnskabet fra 2010 tyder alt på at denne økonomiske fremgang standset

brat og Vestas oplever ligefrem tilbagegang i kvartalsregnskaberne fra 2010 sammenlignet med 2009. Dette

hænger godt sammen med det store tab af markedsandele samt den skærpede konkurrence på markedet.

Den skærpede konkurrence er hovedsagligt det den strategiske analyse er baseret på. Den vigtigste del af

brancheanalysen, er truslen fra de nye indtrængere, som hovedsagligt er de kinesiske

vindmølleproducenter, som de seneste år har vundet mange markedsandele. Derudover er den nuværende

konkurrencesituation også yderst vigtig, da presset fra konkurrenterne er blevet skærpet, hvilket har

resulteret i mange af de udfordringer, som Vestas har for tiden. De vigtigste punkter i PEST-analysen er de

politiske forhold, da disse er med til at skabe større efterspørgsel, bl.a. i USA. Derudover er de teknologiske

forhold er også særligt vigtige, da vindmøllebranchen konstant er under teknologisk udvikling. Det seneste

er gearløse vindmøller, hvilket ikke kræver ligeså meget vedligeholdelse, et område som Vestas opererer

meget på. Det sociokulturelle har også en del indflydelse i og med forbrugernes efterspørgsel på ”grønne”

produkter og grøn energi er stigende. I SWOT-analysen er det væsentligste de muligheder Vestas har. Her

er det blandt væksten i USA og Kina som er øverst på dagsordenen. Derudover er en kombination af vind-

og bølgeenergi også en interessant forskningsmulighed for Vestas.

Generelt set er Vestas en virksomhed, der er i vanskeligheder både rent økonomisk set og

markedsmæssigt set og det kommer til kræve tid og ressourcer at få dem på ret køl igen. De tabte

markedsandele får de højst sandsynligt ikke erobret tilbage, så de bliver nødt til at pleje deres sår de

kommende år og begynde at spejde mod mulige tiltag, de kan foretage på deres forretningsområder, for at

genrejse sig. På baggrund af deres negative kvartalsregnskaber fra 2010 må man forvente, at Vestas

kommer til, at opleve yderligere nedgang i de kommende år, nogle år som hovedsagligt vil blive præget af

vækst på det kinesiske og amerikanske vindmøllemarked og disse vil højst sandsynligt blive domineret af

kinesiske producenter, som Sinovel og Goldwind samt amerikanske GE. Offshoremarkedet vil formentligt

blive domineret den kapitaltunge tyske koncern, Siemens de kommende år samt af nye kinesiske udbydere

som Sinovel, som vil introducere en lang række nye teknologier. Vestas’ æra som den førende inden for

vindenergi er langsomt ved at være forbi.

Side 23 af 33

Litteraturliste

(2010). Hentede 9. December 2010 fra Vestas Wind Systems A/S: http://www.vestas.com/da/om-

vestas/strategi.aspx

A/S, V. (2007). Vestas Wind Systems A/S. Hentede 11. December 2010 fra

http://www.vestas.com/da/investor/regnskaber/regnskaber-2007.aspx

Bang, K. E., Hansen, K., Poulsen, M., Størup, G., & Waarst, J. (2008). Virksomhedsøkonomi HH niveau A

2.del. Viborg: Økonom & Systime A/S.

Bang, K. E., Pedersen, D. E., & Poulsen, H. F. (2007). Grundlæggende finansiering. Skive: Systime A/S.

business, S. (1. Oktober 2008). Americans want renewable enery, not coal and nukes. Hentede 12.

December 2010 fra http://www.sustainablebusiness.com/index.cfm/go/news.display/id/16855

Business.dk. (16. April 2008). Fuld bølgeenergi til danskerne. Hentede 13. December 2010 fra

http://www.business.dk/transport/fuld-boelgeenergi-til-danskerne

Business.dk. (17. September 2010). Kineserne vender konkurrencebilledet. Hentede 11. December 2010 fra

http://www.business.dk/bny/kineserne-vender-konkurrencebilledet

Business.dk. (1. November 2010). Store underskud tynger vindmølle-underleverandører. Hentede 9.

December 2010 fra http://www.business.dk/energi-miljoe/store-underskud-tynger-vindmoelle-

underleverandoerer

Business.dk. (22. November 2010). Tyske virksomheder udfordrer Vestas og Siemens. Hentede 13.

December 2010 fra http://www.business.dk/energi-miljoe/tyske-virksomheder-udfordrer-vestas-og-

siemens

Business.dk. (23. November 2010). Vestas er foretrukken i kæmpe spansk vindprojekt. Hentede 8.

December 2010 fra http://www.business.dk/industri/vestas-er-foretrukken-i-kaempe-spansk-vindprojekt

Business.dk. (9. Februar 2010). Vestas foretrukken leverandør til mega-offshoreordre. Hentede 8. December

2010 fra http://www.business.dk/energi-miljoe/vestas-foretrukken-leverandoer-til-mega-offshoreordre

Business.dk. (1. November 2010). Vestas får første USA ordre på v100 mølle. Hentede 9. December 2010 fra

http://www.business.dk/energi-miljoe/vestas-faar-foerste-usa-ordre-paa-v100-moelle

Business.dk. (2009). Vestas tæt på brasiliansk storordre. Hentede 8. December 2010 fra

http://www.business.dk/energi-miljoe/vestas-taet-paa-brasiliansk-storordre

businessweek, B. (11. Januar 2010). China drops homemade rule for windturbines. Hentede 12. December

2010 fra http://www.businessweek.com/news//china-drops-70-home-made-rule-for-wind-

turbines-news-says.html

businessweek, B. (2010). Vestas Wind Systems A/S. Hentede 11. December 2010 fra

http://investing.businessweek.com/research/stocks/financials/ratios.asp?ticker=VWS:DC

Side 24 af 33

businessweek, B. (2010). Xinjiang Goldwind. Hentede 11. December 2010 fra

http://investing.businessweek.com/research/stocks/financials/ratios.asp?ticker=002202:CH

Børsen. (20. November 2010). Boom i grønne projekter. Hentede 8. December 2010 fra

http://borsen.dk/arkiv/enkelt/resultat/nph-

brs?l=25&p=1&u=%2Farkiv%2Fenkelt%2F&r=1&f=G&d=FOBO&SECT3=NEWTOC2&s1=boom+i+gr%F8nne+p

rojekter&op1=AND&s2=&s3=&s4=&s5=&s6=&s7=&SECT1=NEWWEB&SECT2=AND

Børsen. (12. November 2010). Dong fordobler investeringer. Hentede 7. December 2010 fra

http://borsen.dk/arkiv/enkelt/resultat/nph-

brs?l=25&p=1&u=/arkiv/enkelt/&r=13&f=G&d=FOBO&SECT3=NEWTOC2&s1=Dong+energy&op1=AND&s2=

&s3=&s4=&s5=&s6=&s7=&SECT1=NEWWEB&SECT2=AND

Børsen. (5. Oktober 2009). Forbrugere vil have klimamærker på varerne. Hentede 13. December 2010 fra

http://borsen.dk/arkiv/enkelt/resultat/nph-

brs?l=25&p=3&u=/arkiv/enkelt/&r=74&f=G&d=FOBO&SECT3=NEWTOC2&s1=klimavenlige+&op1=AND&s2

=&s3=&s4=&s5=&s6=&s7=&SECT1=NEWWEB&SECT2=AND

Børsen. (23. Juli 2010). Gennembrud for Vestas i USA. Hentede 13. December 2010 fra

http://borsen.dk/arkiv/enkelt/resultat/nph-

brs?l=25&p=1&u=/arkiv/enkelt/&r=5&f=G&d=FOBO&SECT3=NEWTOC2&s1=Gennembrud+for+Vestas+i+us

a&op1=AND&s2=&s3=&s4=&s5=&s6=&s7=&SECT1=NEWWEB&SECT2=AND

Børsen. (24. September 2010). Kinesere går til angreb på Vestas. Hentede 13. December 2010 fra

http://borsen.dk/arkiv/enkelt/resultat/nph-

brs?l=25&p=1&u=%2Farkiv%2Fenkelt%2F&r=1&f=G&d=FOBO&SECT3=NEWTOC2&s1=Kinesere+g%E5r+til+

angreb+p%E5+vestas&op1=AND&s2=&s3=&s4=&s5=&s6=&s7=&SECT1=NEWWEB&SECT2=AND

Børsen. (31. Marts 2008). Kinesere haler ind på Vestas' forspring. Hentede 9. December 2010 fra

http://borsen.dk/arkiv/enkelt/resultat/nph-

brs?l=25&p=1&u=%2Farkiv%2Fenkelt%2F&r=1&f=G&d=FOBO&SECT3=NEWTOC2&s1=Kinesere+haler+ind+

p%E5+Vestas'+forspring&op1=AND&s2=&s3=&s4=&s5=&s6=&s7=&SECT1=NEWWEB&SECT2=AND

Børsen. (29. September 2010). Kinesere udfordrer dansk vindindustri. Hentede 13. December 2010 fra

http://borsen.dk/arkiv/enkelt/resultat/nph-

brs?l=25&p=1&u=/arkiv/enkelt/&r=1&f=G&d=FOBO&SECT3=NEWTOC2&s1=kinesere+udfordrer+dansk+vin

dindustri&op1=AND&s2=&s3=&s4=&s5=&s6=&s7=&SECT1=NEWWEB&SECT2=AND

Børsen. (23. November 2010). Overkapacitet truer Vestas i USA. Hentede 13. December 2010 fra

http://borsen.dk/arkiv/enkelt/resultat/nph-

brs?l=25&p=1&u=/arkiv/enkelt/&r=1&f=G&d=FOBO&SECT3=NEWTOC2&s1=overkapacitet+i+usa+truer+ves

tas&op1=AND&s2=&s3=&s4=&s5=&s6=&s7=&SECT1=NEWWEB&SECT2=AND

Børsen. (12. November 2010). Protektionisme truer Vestas i Asien. Hentede 13. December 2010 fra

http://borsen.dk/arkiv/enkelt/resultat/nph-

Side 25 af 33

brs?l=25&p=1&u=%2Farkiv%2Fenkelt%2F&r=16&f=G&d=FOBO&SECT3=NEWTOC2&s1=gr%F8n+energi&op

1=AND&s2=&s3=&s4=&s5=&s6=&s7=&SECT1=NEWWEB&SECT2=AND

Børsen. (6. November 2007). Rekord stor ordre til Vestas før regnskab. Hentede 11. December 2010 fra

http://borsen.dk/arkiv/enkelt/resultat/nph-

brs?l=25&p=1&u=/arkiv/enkelt/&r=23&f=G&d=FOBO&SECT3=NEWTOC3&s1=Vestas+usa&op1=AND&s2=&

s3=&s4=&s5=&s6=&s7=%222007%22&SECT1=NEWWEB&SECT2=AND

Børsen. (28. Maj 2008). Siemens banker Vestas på havvindmøller. Hentede 9. December 2010 fra Børsen:

http://borsen.dk/arkiv/enkelt/resultat/nph-

brs?l=25&p=1&u=%2Farkiv%2Fenkelt%2F&r=2&f=G&d=FOBO&SECT3=NEWTOC2&s1=Siemens+banker+ves

tas+p%E5+havvindm%F8ller&op1=AND&s2=&s3=&s4=&s5=&s6=&s7=&SECT1=NEWWEB&SECT2=AND

Børsen. (14. Maj 2008). Solceller er mindre end 10 år fra gennembrud. Hentede 13. December 2010 fra

http://borsen.dk/arkiv/enkelt/resultat/nph-

brs?l=25&p=1&u=%2Farkiv%2Fenkelt%2F&r=1&f=G&d=FOBO&SECT3=NEWTOC2&s1=solceller+er+mindre+

end+%2210%22+%E5r+fra+gennembrud&op1=AND&s2=&s3=&s4=&s5=&s6=&s7=&SECT1=NEWWEB&SECT

2=AND

Børsen. (29. September 2010). Store udfordringer presser vindmølleindustrien. Hentede 13. December 2010

fra http://borsen.dk/arkiv/enkelt/resultat/nph-

brs?l=25&p=1&u=%2Farkiv%2Fenkelt%2F&r=2&f=G&d=FOBO&SECT3=NEWTOC2&s1=Store+udfordringer+

presser+vindm%F8lleindustrien&op1=AND&s2=&s3=&s4=&s5=&s6=&s7=&SECT1=NEWWEB&SECT2=AND

Børsen. (25. Maj 2009). USA afgør fremtiden for dansk vindmøllebranche. Hentede 8. December 2010 fra

http://borsen.dk/arkiv/enkelt/resultat/nph-

brs?l=25&p=1&u=%2Farkiv%2Fenkelt%2F&r=1&f=G&d=FOBO&SECT3=NEWTOC2&s1=usa+afg%F8r+fremtid

en+for+dansk+vindm%F8llebranche&op1=AND&s2=&s3=&s4=&s5=&s6=&s7=&SECT1=NEWWEB&SECT2=A

Børsen. (13. December 2010). Valuta: Euro rejser sig mod dollaren. Hentede 13. December 2010 fra

http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/197414/valuta_euro_rejser_sig_mod_dollaren.html

Børsen. (9. November 2010). Verdens energi i 2035: Kina og olie vil dominere. Hentede 12. December 2010

fra

http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/195170/verdens_energi_i_2035_kina_og_olie_vil_dominere.h

tml

Børsen. (23. September 2009). Vestas 11 milliarder fra at nå salgsmål. Hentede 11. December 2010 fra

http://borsen.dk/arkiv/enkelt/resultat/nph-

brs?l=25&p=1&u=%2Farkiv%2Fenkelt%2F&r=1&f=G&d=FOBO&SECT3=NEWTOC2&s1=Vestas+%2211%22+

milliarder+fra+at+n%E5+salgsm%E5l&op1=AND&s2=&s3=&s4=&s5=&s6=&s7=&SECT1=NEWWEB&SECT2=A

Børsen. (29. Marts 2010). Vestas' forspring skrumper. Hentede 10. December 2010 fra

http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/179797/vestas_forspring_skrumper.html

Side 26 af 33

Børsen. (28. Februar 2008). Vestas ofrer markedsandele for profit. Hentede 11. December 2010 fra

http://borsen.dk/arkiv/enkelt/resultat/nph-

brs?l=25&p=1&u=/arkiv/enkelt/&r=1&f=G&d=FOBO&SECT3=NEWTOC2&s1=Vestas+ofrer+markedsandele+

for+profit&op1=AND&s2=&s3=&s4=&s5=&s6=&s7=&SECT1=NEWWEB&SECT2=AND

Børsen. (27. September 2010). Vindmøllegiganter i ny teknologikrig. Hentede 13. December 2010 fra

http://borsen.dk/arkiv/enkelt/resultat/nph-

brs?l=25&p=1&u=/arkiv/enkelt/&r=1&f=G&d=FOBO&SECT3=NEWTOC2&s1=Siemens+lancerer&op1=AND&

s2=&s3=&s4=&s5=&s6=&s7=&SECT1=NEWWEB&SECT2=AND

Børsen. (2010). Virksomhedsside Vestas A/S. Hentede 14. December 2010 fra

http://borsen.dk/vaerktoejer/virksomhedsside/vestas_wind_systems.html

daily, C. (24. Juni 2009). Sinovel develops 3MW offshore wind turbine. Hentede 13. December 2010 fra

http://www.chinadaily.com.cn/cndy/2009-06/24/content_8315781.htm

danske, D. s. (u.d.). NEG Micon A/S. Hentede 14. December 2010 fra

http://www.denstoredanske.dk/Erhverv,_karriere_og_ledelse/Erhvervsliv/Erhvervsvirksomheder/NEG_Mic

DSIRE. (2010). Database for state incentives for renewables and efficiency. Hentede 12. December 2010 fra

http://www.dsireusa.org/incentives/incentive.cfm?Incentive_Code=US13F

Economist, T. (2009. Maj 2009). A green revoulution. Hentede 12. December 2010 fra

http://www.economist.com/node/?story_id=

Energy, W. (2010). Wavestar Energy. Hentede 14. December 2010 fra

http://www.wavestarenergy.com/strategy.htm

EPN. (13. Februar 2009). Millionregn over Vestas-ansatte. Hentede 13. December 2010 fra

http://epn.dk/samfund/arbmarked/article1601284.ece

Forbrugerrådet. (21. December 2009). Consumers are ready to act for climate. Hentede 13. December 2010

fra http://www.forbrugerraadet.dk/nyheder-alle/consumers-are-ready-act-climate/?ref=2831

Goldwind, X. (2009). Bloomberg businessweek. Hentede 11. December 2010 fra

http://investing.businessweek.com/research/stocks/financials/financials.asp?ticker=002202:CH

hus, D. g. (6. Juli 2009). Bølgeenergi - Det nye vindmølleeventyr. Hentede 13. December 2010 fra

http://www.detgroennehus.dk/dk/bw622.asp

Ingeniøren. (28. September 2009). Bølgekraft formand: Vi kan skabe nyt eksporteventyr. Hentede 13.

December 2010 fra http://ing.dk/artikel/102732-boelgekraft-formand-vi-kan-skabe-nyt-eksporteventyr

Jangaard, M. (2010). Konkurrence på vindmøllemarkedet - Vestas' muligheder HA almen 6. semester.

Aarhus: Aarhus Business School.

Matifer Group. (u.d.). Hentede 8. December 2010 fra http://www.martifer.pt/group/EN/AboutUs.html

Side 27 af 33

Midtjylland, R. (18. August 2009). Projekter - lagring. Hentede 13. December 2010 fra

http://www.regionmidtjylland.dk/regional+udvikling/v%C3%A6kstforum/indsatsomr%C3%A5der/energi+og

+milj%C3%B8/projekter+og+aktiviteter/lagring

Porter, M. E. (2004). Competitive strategy. Free Press.

Realkreditrådet. (2010). Realkreditrådet. Hentede 11. December 2010 fra

http://www.realkreditraadet.dk/Statistikker/Obligationsrente.aspx

Schack, B. (2009). Regnskabsanalyse og virksomhedsbedømmelse 4. udgave. Gylling: Jurist &

økonomsforbundets forlag.

Siemens. (2010). Siemens revenue 2009. Hentede 14. December 2010 fra

http://www.nwe.siemens.com/denmark/internet/dk/presse/press/general/Pages/increases_revenue_from

_environmental_portfolio_products.aspx

Trillium Power. (2010). Hentede 8. December 2010 fra http://www.trilliumpower.com/corporate/

Vestas A/S årsrapport. (2009). Vestas wind systems. Hentede 8. November 2010 fra

http://www.vestas.com/da/investor/regnskaber/regnskaber-2009.aspx

Vestas Wind Systems A/S. (2005, 2006, 2007, 2008, 2009, 3Q 2009, 3Q 2010). Hentede 11. December 2010

fra Årsrapporter: http://www.vestas.com/da/investor/regnskaber.aspx

Vestas Wind Systems A/S. (2010). Hentede 8. December 2010 fra http://www.vestas.com/en/about-

vestas/profile/vestas-brief-history.aspx

Vestas Wind Systems A/S. (2010). Hentede 8. December 2010 fra http://www.vestas.com/da/om-

vestas/strategi/vision.aspx

Vestas Wind Systems A/S. (2010). Hentede 9. December 2010 fra http://www.vestas.com/da/om-

vestas/profil.aspx

Vestas Wind Systems A/S. (2010). Hentede 9. December 2010 fra http://www.vestas.com/da/om-

vestas/strategi/mission.aspx

Vestas Wind Systems A/S. (2010). Vestas A/S. Hentede 9. December 2010 fra

http://www.vestas.com/da/om-vestas/selskabsstruktur.aspx

Wall Street journal, T. (27. Februar 2008). Move over China: Brazil is largest emerging market. Hentede 14.

December 2010 fra http://www.marketwatch.com/story/brazil-becomes-worlds-biggest-emerging-market

Wind turbine market share. (5. Marts 2009). Hentede 7. December 2010 fra

http://www.environmentalleader.com/2009/03/05/wind-turbine-market-share-revealed/?graph=full&id=1

world, R. e. (24. August 2009). GE Energy to acquire offshore wind turbine supplier Scanwind of Norway.

Hentede 13. December 2010 fra http://www.renewableenergyworld.com/rea/news/article/2009/08/ge-

energy-to-acquire-offshore-wind-turbine-supplier-scanwind-of-norway

Side 28 af 33

Bilag

Bilag 1

Side 29 af 33

Bilag 2 (2008)

Side 30 af 33

Bilag 3

Kilder: (Vestas Wind Systems A/S, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009, 3Q 2009, 3Q 2010) (Bang, Hansen, Poulsen, Størup, & Waarst,

2008) (Bang, Pedersen, & Poulsen, Grundlæggende finansiering, 2007)

Vestas A/S

År

3Q 2010

2009

2008

2007

2006

2005

Omsætning

12.815

13.499

49.385

44.912

36.176

28.681

26.657

Dækningsbidrag

2.701

2.805

10.723

8.774

6.140

3.431

625

Resultat før renter

1.377

1.815

6.370

4.971

3.297

1.496

856

Resultat efter renter

1.302

1.704

6.021

5.314

3.297

1.198

1.176

Renteomkostninger

461

149

141

372

432

Årets resultat

938

1.227

4.308

3.803

2.166

826

1.421

Aktivernes sum

51.007

45.641

47.889

39.502

31.971

27.193

22.959

Anlægsaktiver

20.361

16.551

17.860

13.120

9.771

8.573

8.186

Omsætningsaktiver

30.646

29.090

30.028

26.382

22.199

18.620

14.772

Egenkapital

24.752

22.586

25.034

14.549

11.282

9.392

7.152

Gældforpligtelser

26.255

23.055

22.854

24.953

20.689

17.801

15.799

Langfristet kapital

31.725

25.974

29.082

15.368

13.046

11.386

11.126

Kortfristet kapital

19.282

19.966

18.806

24.134

18.925

15.806

11.825

Nøgletal

Afkastningsgrad

2,7

4,0

13,3

12,6

10,3

5,5

3,7

Overskudsgrad

10,7

13,4

12,9

11,1

9,1

5,2

3,2

Aktivernes

omsætningshastighed

0,3

1,0

1,1

1,2

Gældsrente

2,0

0,6

0,7

2,1

2,7

Egenkapitalen forretning

5,3

7,5

24,1

36,5

29,2

12,8

16,4

Anlægsgrad

39,9

36,3

37,3

33,2

30,6

31,5

35,7

Soliditetsgrad

48,5

49,5

52,3

36,8

35,3

34,5

31,2

Gældsætningsgrad

51,5

50,5

47,7

63,2

64,7

65,5

68,8

Gearing

1,1

1,0

0,9

1,7

1,8

1,9

2,2

Kapitalbindingsgrad

64,2

63,7

61,4

85,4

74,9

75,3

73,6

Likviditetsgrad

158,9

145,7

159,7

109,3

117,3

117,8

124,9

Side 31 af 33

Bilag 4

Goldwind

SCI&TECH-A, 2009

Omsætning

7.935

Afkastningsgrad

12,0

Anlægsgrad

24,2

Dækningsbidrag

2.052

Overskudsgrad

16,8

Soliditetsgrad

34,9

Resultat før renter

1.334

Aktivernes

omsæt.Hast.

0,7

Gældsætningsgrad

65,1

Resultat efter renter

1.315

Gældsrente

0,7

Gearing

1,9

Renteomkostninger

Egenkapitalen forr.

34,0

Kapitalbindingsgrad

45,0

Årets resultat

1.299

Likviditetsgrad

164,0

Aktivernes sum

11.071

Anlægsaktiver

2.677

Omsætningsaktiver

8.396

Egenkapital

3.869

Gældforpligtelser

7.202

Langfristet kapital

5.952

Kortfristet kapital

5.120

Kilde: (Goldwind, 2009)

Side 32 af 33

SWOT-analyse

Bilag 5

Strenghts:

Global markedsleder

Stor erfaring

Globalt anerkendt virksomhed

Gode relationer med kunder

Højt forsknings og udviklingsniveau

30 års erfaring med produktion

Vertikal integration

Geografisk spredning

Stærk ledelse

Teknologisk know-how

Stigende overskud

Forbedret rentabilitet

Weaknesses:

Usikkerhed omkring aktiekurs

Lille hjemmemarked

Mange små kunder i forhold til de største

konkurrenter

Mindre kapitalstærk end de nærmeste

konkurrenter

Lav kundetilfredshed

Stor afhængighed af leverandør af gearkasser

Følsom over for udsving i dollaren

Faldende rentabilitet

Opportunities:

Større fokus på vedvarende energi

Vækst muligheder på emerging markets

Stor vækst i offshore markedet

Direct-drive teknologi

Lempelse af regler om vindenergi på det kinesiske

marked

Teknologi til at opbevare elektriciteten fra

vindmøller

Kombination af vind- og bølgeenergi

Politisk opbakning særligt i USA

Stigende priser på fossile brændstoffer

Ønske fra mange lande om at være selvforsynende

med energi

Udvidet samarbejde med leverandører

Fusionering

Threaths:

Stor vækst hos kinesiske konkurrenter

Mange nye udbydere

Faldende markedsandel

Lav konjunktur

Manglende kvalitetsstyring hos underleverandører

Udvikling af andre alternative energikilder

Udvikling af udvindingsteknologien inden for olie

Øget konkurrence

Svingende dollarkurs

Overkapacitet på det amerikanske marked

Fusioner af virksomheder

Stabilisering eller fald i olie- og gaspriserne

Side 33 af 33