Virksomhedsportræt af LEGO

Virksomhedsportræt af Aqua d’or

Konkurrenceforhold og brancheanalyse

Interne og eksterne forhold samt fremtidig strategi

Indledning – begrundelse af virksomhed

Jeg har valgt at skrive om virksomheden Lego, eftersom denne virksomhed fascinerer mig på man-

ge måder, og fordi jeg synes, det kunne være spændende at lære mere om legetøjsbranchen samt

de udfordringer, den står over for. Lego er kendt i rigtig mange lande og har opnået stor global

succes; men vejen til denne succes har ikke været ”en dans på roser”. I 2003/2004 ramte en stor

krise selskabet; en krise som nær havde erklæret Lego konkurs. En af grundene til krisen var, at

virksomheden i en årrække spredte varemærker ud over en række produkter, som efterhånden

bevægede sig langt væk fra plastikklodsen

. Men på godt to år gik Lego fra et underskud på over én

milliard til et overskud på halvanden milliard kroner

. Dette er et utroligt eksempel på en virksom-

hed, som ikke giver op, med det samme medvind vender til modvind. Ikke mange havde tiltro til,

at Lego nogensinde ville komme på rette spor igen og opbygge det samme image, som virksomhe-

den tidligere var kendt for. Alle disse faktorer gør virksomheden enestående, og gør Lego til en

virksomhed, som jeg synes kunne være interessant at lære mere om.

LEGO – virksomhedsbeskrivelse

Lego er en produktionsvirksomhed, som beskæftiger omkring 8.000 medarbejdere

. LEGO Koncer-

nen er et privatejet selskab med hovedkontor i Billund og den administrerende direktør er Jørgen

Vig Knudstorp. Eftersom Lego også har en forlystelsespark, LEGOLAND, fungere virksomheden

også som en servicevirksomhed. Selskabet ejes stadig af familien Kirk Kristiansen, som grundlagde

det i 1932. Virksomheden er verdensberømt for ”LEGO klodsen” og er i dag verdens femtestørste

producent af legematerialer

. Alene i første halvår i 2010 voksede salget med 34 pct., og siden

2004 er omsætningen fordoblet. I 2009 udgjorde virksomhedens omsætning omkring 11,7 mia.

kr.

Lego producerer 30.000 klodser i minuttet 24 timer i døgnet 365 dage om året. 24 mia. klod-

ser, hvoraf 35 procent bliver solgt til forbrugerne de sidste fire uger op til jul.

Virksomhedens mission er at inspirere og udvikle børn til at tænke kreativt – at udnytte menne-

skets uendelige muligheder. Samtidig har virksomheden også fokus på fremtiden – både teknolo-

gien samt ”moden indenfor legetøjsbranchen”, og dette er Lego også klar over, at man bliver nødt

til, for at opretholde den nuværende succes. Ifølge virksomhedens egen hjemmeside er deres visi-

on at opfinde fremtidens legetøj. De nævner også, at de ønsker at være banebrydende inden for

nye måder at lege på, nye legematerialer og nye forretningsmodeller for leg ved hjælp af globali-

sering og digitalisering.

Artikel: ”To trusler mod Legos fremtid”

http://www.business.dk/industri/ubegraenset-tillid-fik-lego-ud-af-krisen

Artikel: ”To trusler mod Legos fremtid”

http://aboutus.lego.com/da-DK/default.aspx

Artikel: ”To trusler mod Legos fremtid”

http://www.business.dk/bny/derfor-insourcer-lego

Begrundelse af valg af teoridele samt problemstilling

Den administrerende direktør i Lego, Jørgen Vig Knudstorp, nævner selv at Lego står over for nogle

markante trusler, og at virksomheden bliver nødt til at foretage en række tiltag for at minimere

dem. Jeg vil derfor tage udgangspunkt i problemstillingen: Hvilke muligheder samt trusler står Lego

over for? Hvordan imødegås disse trusler bedst muligt, og hvordan kan virksomheden udnytte mu-

lighederne?

For identificere nogle af Legos muligheder og trusler har jeg valgt at gøre brug af PEST-analysen.

Denne analyse giver et godt overblik over fjernmiljøets elementer såsom politiske samt lovgiv-

ningsmæssige forhold, økonomi og demografi, kulturelle forhold samt teknologi og miljø.

PEST-analyse af omverdensforhold

Political

Politiske og lovgivnings-

mæssige forhold på mar-

kedet

Lego har haft flere sager i EU-domstolen. De fik for nylig afslag på at kunne regi-

strere den mest kendte klods med otte dupper i en tredimensionel version og der-

ved kunne opnå en slags monopol. EU-domstolen mener ikke, at legoklodsen kan

gøres til et unikt tredimensionelt varemærke for den danske producent. Dette gør

det svært at beskytte Legos produkter mod kopiering/efterligning.

Det asiatiske marked kan i fremtiden blive en vigtig vækstfaktor for Lego, men

handelshindringer i nogle af de asiatiske lande kan gøre det svært for virksomhe-

den at komme ind på det asiatiske marked.

Economical

Samfundsøkonomiske og

demografiske forhold

Økonomi: globaliseringen kan blive en stor trussel for Lego. Den store vækst i Asien

kan resultere i forringet konkurrenceevne i forhold til f.eks. prisen samt resultere i

flere konkurrenter. Derudover svækker det danske skattetryk også de danske virk-

somheders konkurrenceevne – de høje virksomhedsskatter gør det svært at kon-

kurrere mod udenlandske producenter.

BNP pr. indbygger: samtidig kan Asien også være en stor mulighed for Lego i og

med levestandarden samt BNP pr. indbygger i mange af de asiatiske lande forbed-

res dvs. højere disponible realindkomster.

Demografi: hvis FN’s prognose om at der vil være 20 pct. færre mennesker i Euro-

pa i 2050, vil det værre en meget stor trussel for Lego idet Legos største marked er

Europa. Derudover vil alderssammensætningen i mange af verdens lande blive

præget af flere ælder og færre unge. Dvs. at Legos nuværende målgruppe vil mind-

skes.

Sociocultural

Sociale og kulturelle for-

hold

I Kina er der ingen tradition for legetøj, fordi man mener, det er for useriøst og

pjattet for børn at beskæftige sig med. De sætter undervisningen meget højt i for-

hold til børnene. Derimod er kompetencer inden for innovation og kreativ udvik-

ling, mere og mere efterspurgte i uddannelsessystemerne rundt omkring i verden

– også Asien. Dette giver Lego muligheden for at kombinere leg og læring, hvilket

de allerede er begyndt på i forbindelse med ”Lego Education”.

I Danmark/Europa er Lego mirakuløst ikke blevet ramt af krisen. Dette skyldes bl.a.

at folk gerne vil betale mere for legetøj, hvis de så er sikre på kvaliteten. Derudover

er ”den politiske forbruger” blevet mere udbredt i Danmark. Flere og flere danske-

re går bevidst efter danske produkter – dette kan gavne Legos salg i Danmark.

Dog er det blevet mere populært at anvende computer i forbindelse med under-

holdning/leg i stedet for fysisk legetøj. Dette kan gøre det svært for Lego at holde

de samme salgstal for det berømte produkt ”Lego-klodsen”.

Technological

Teknologiske og miljømæs-

sige forhold

Den digitale revolution:

 Muligheder: nye produktområder (Multimedieprodukter med Indiana Jo-

nes, Star Wars og Harry Potter)

 Trussel: kan ramme salget af Lego-klodsen

Den teknologiske udvikling indenfor produktionsudstyr:

 Muligheder: nemmere og billigere produktion

Den teknologiske udvikling indenfor programmering/kopiering:

 Trussel: veltjente produkter uddør ofte hurtigt og bliver let kopieret af

konkurrenter

Brug af e-buiness:

 Flere og flere bruger internettet når de foretager indkøb af f.eks. legetøj

(www.shop.lego.com)

Branchens miljøbelastning:

 Folk er blevet mere miljøbevidste, hvilke kan resultere i, at nogle

kunder vælger mere ”miljørigtigt” legetøj frem for Lego. På Legos

hjemmeside kan man ikke læse noget om, at virksomheden støtter

op omkring bæredygtig, mindre CO2 udslip e.l.

Indenfor de politiske og lovgivningsmæssige forhold, vil det blive svært for Lego at opnå monopol

på deres produkter. De må derfor blive ved med hele tiden at tænke fremad og være innovative.

Danmark kan ikke længere konkurrere på løn og pris, men må i stedet konkurrere på viden. Lego

må derfor prøve at få vendt det asiatiske marked til en mulighed i stedet for en trussel. Øget leve-

standard samt øget BNP pr. indbygger, kan resultere i gode muligheder for afsætning af Legos kva-

litetsprodukter. Samtidig er Europas befolkningsmæssige samt alderssammensætnings situation

endnu en grund til, at virksomheden bør kigge på nye muligheder på andre markeder. Selvom der

ikke er tradition for legetøj i Kina, kan Lego som sagt udnytte muligheden indenfor kombination af

leg og læring, eftersom kreativitet og innovation bliver efterspurgt i højere grad. Den teknologiske

udvikling både indenfor digitalisering og nye produktionsapparater, giver både nye muligheder

men også trusler. Det er op til Lego at udnytte den digitale revolution, uden at bevæge sig for

langt fra deres idégrundlag. Samtidig opstår der også nye muligheder pga. den øgede brug af e-

handel, som muligvis kunne føre til øget salg, hvis den udnyttes rigtigt. Lego har meget lidt kontrol

over den uafhængige omverden, som påvirker virksomheden på mange måder. Selskabet må der-

for prøve at udnytte eller tilpasse sig disse bestemmelser, dvs. at Lego skal udnytte de muligheder,

der opstår samt prøve at imødegå de trusler, som fjernmiljøets påvirkning resultere i. For at kigge

nærmere på Legos potentielle muligheder og trusler samt identificering af virksomhedens stærke

og svage sider, har jeg valgt at foretage en SWOT-analyse, hvilket både giver et godt indblik i virk-

somheden interne og eksterne forhold.

SWOT-ANALYSE

Stærke sider (S)

Svage sider (W)

- God økonomi (stigende omsætning og ingen

gæld)

- Innovativ virksomhed

- Kontakt til en ekstrem stor skare af fans (3 mil-

lioner registrerede medlemmer)

- www.lego.com

- Lego er det eneste mærke, der er vokset 20 år i

træk og vokser med 50 pct. hvert år

- Aftale med 300 eliteskoler, som nu bruger Lego

i undervisning (bl.a. i Singapore)

- Risikovillig men samtidig velkonsoliderede

- Dataindsamling: kvalitative og kvantitative data

fra forbrugerne

- Er på førstepladsen i Berlingske Nyhedsmaga-

sins Imageanalyse

- Legos unikke position hos forbrugerne

- Har både B2B og B2C

- Stor investering i nye produktionsapparater

- Kun 10 pct. af omsætningen ligger i Asien

- Svag markedsposition på markeder som Kina,

Mexico, Brasilien og Indien

- For dårlig kendskabsgrad i verden

- Produktionen kan ikke nå at følge med efter-

spørgslen efter især Harry Potter-produkter

- Stridigheder med mellemhandler, bl.a. Wal-

Mart i Canada, vedrørende fastsættelse af priser

- Markedsandelen i USA udgør kun 5 procent

- ”Sårbar” virksomhed: Fra udleveret artikel: ”…

lige så stor en succes det klassiske byggelegetøj

og den 80 år gamle legetøjskoncern er nu, lige

så stor en katastrofe kan Lego blive kendt for

om få år”

- Smal målgruppe (kun børn)

Muligheder (O)

Trusler (T)

- Den digitale revolution

- Øget brug af e-buiness

- Facebook/nettet

- USA - verdens største legetøjsmarked

- Kina: ingen tradition for legetøj

- Den ældre forbrugergruppe

- Legetøjsmarkedet i Østeuropa er blandt de

hurtigst voksende

- Kompetencer inden for innovation og kreativ

udvikling, bliver mere og mere efterspurgte i

uddannelsessystemerne

- Den digitale revolution

- Massiv vækst i Asien (globaliseringen)

- FN’s prognose: der vil være 20 pct. færre men-

nesker i Europa i 2050 (Legos største marked er

Europa)

- Konkurrenter bl.a. Mattel og Hasbro

- Svært at opnå vækst på det japanske marked

indenfor legetøjsbranchen pga. populariteten af

de japanske tegneserier

Legos omsætning er stærk voksende og virksomheden har ingen gæld dvs. at selskabets økonomi-

ske situation er meget god. Virksomheden er meget innovativ samtidig med at de fokuserer på at

holde sig indenfor deres idégrundlag. Lego har meget kontakt med deres fans, som har været med

til at bringe Lego på rette spor igen, og samtidig har de også god kontakt til mange skoler rundt

omkring i verden, hvilket kan skabe vigtig adgang til nye muligheder for kombination af leg og læ-

ring. Virksomheden har også sin egen hjemmeside, hvor man både kan læse om koncernen og

dens produkter samt købe Lego produkter på hjemmesidens ”Shop”.

helt igennem solid og pålidelig med hensyn til økonomisk eller fysisk styrke

Hvor kunder normalt blot spørger efter en bestemt type legetøj, spørger de specifikt efter mærkevaren Lego. Det

betyder, at en del af kunderne vil vælge at gå hen til en anden butik, der fører Lego hvis den aktuelle butik ikke for-

handler Lego

Selvom Lego er meget kendt herhjemme og har en stor markedsandel, mener Lego selv, at de kan

gøre det meget bedre på det internationale marked. Bl.a. ligger kun 10 pct. af omsætning i Asien

og markedsandelen i legetøjsbranchen i USA er på knap 5 pct. Virksomheden har derudover haft

stridigheder med nogle mellemhandler i bl.a. Canada omkring prisfastsættelse, hvilket har resulte-

ret i at flere butikker har valgt at stoppe med at forhandle Lego. En anden svag side, er at Lego

næsten udelukkende fokusere på produkter til børn dvs. at Legos målgruppe kun udgør en lille del

af befolkningen, hvilket kan være risikabelt. Legos administrerende direktør nævner også selv, at

selskabet er meget sårbart idet trusler hurtigt kan få succesen til at vende, som den gjorde i 2004,

hvis de ikke imødegås rigtigt.

Eftersom Legos kendskabsgrad og markedsandel ikke er specielt stor uden for Europa, ser virk-

somheden også muligheder i det store legetøjsmarked i USA og det voksende Asien. Selvom der

ikke er tradition for legetøj i Kina, er kompetencer inden for innovation og kreativ udvikling mere

og mere efterspurgt i uddannelsessystemerne. Dette kan være en stor mulighed for Lego idet der

som sagt er muligheder i kombination af leg og læring. Som jeg også vil komme på under trusler

kommer der flere og flere ældre og færre unge. Dette kan derfor være en mulighed for Lego at

overveje udnyttelse af det lidt ældre segment, i form af udvikling af underholdning. Samtidig kan

den digitale revolution både udgøre en trussel og en mulighed for Lego. Hvis de vælger at udnytte

den, og produktudvikle indenfor for denne teknologi vil det være en stor mulighed, men hvis de

derimod vælger at ”stå stille” og ikke følge med udviklingen, kan det ramme koncernen hårdt idet

Lego kan komme til at virke forældet.

Globaliseringen, især væksten i Asien, kan også komme til at udgøre en stor trussel, hvis Lego ikke

bliver ved med at være innovative og konkurrencedygtige. Væksten i Asien kan resultere i nye

konkurrenter og mindskelse af de muligheder der er i Asien på nuværende tidspunkt. Hvis FN’s

prognose om at der vil være 20 pct. færre mennesker i Europa i 2050, vil det sandsynligvis gå hårdt

ud over Legos salg eftersom virksomhedens største marked er Europa. Dette er endnu en grund til

at Lego skal udnytte potentialet på markeder som Asien og USA.

Lego er en virksomhed med forholdsvis mange stærke sider, hvilket gør, at virksomheden har en

væsentlig fordel med henblik på at udnytte de muligheder som opstår, samt at imødegå trusler.

De stærke sider kan samtidig bruges til at få vendt de svage sider til stærke og generelt optimere

virksomheden. For at finde ud af hvilke strategiske tiltag Lego kan foretage sig, har jeg valgt at lave

en TOWS-analyse. Analysen tager udgangspunkt i SWOT-analysen ved at kombinere virksomhe-

dens trusler/muligheder og stærke/svage sider, for til sidst at kunne finde mulige strategiske tiltag

– herunder vækststrategier.

TOWS-ANALYSE

Interne forhold

Stærke sider (S)

1. God økonomi – øget omsæt-

ning samt ingen gæld

2. God kontakt til de mange fans

3. Kontakt til mange skoler (B2B)

4. Innovativ virksomhed

5. Risikovillig men samtidig vel-

konsoliderede

Svage sider (W)

1. Dårlig global kendskabsgrad

2. Uenighed med mellemhandler

omkring prisfastsættelse

3. Lille markedsandel i USA

4. Svag markedsposition i Asien

5. Smal målgruppe (kun børn)

Eksterne forhold

Muligheder (O)

1. Nye markeder (USA og Asien)

2. Innovation og kreativitet ef-

terspørges i undervisningen

3. Ældre forbrugergrupper

4. Den digitale revolution

5. Facebook/nettet

(SO) Strategiske tiltag

1. Markedspenetrering – øget

markedsføring (S1, O1)

2. Markedsudvikling – nye seg-

menter (O1,O2, S3, S4, S5)

3. Produktudvikling (S1, S4, O4)

(WO) Strategiske tiltag

1. Markedspenetrering – øge mar-

kedsandelen i USA (W1, W3, O1)

2. Markedsudvikling – nye segmen-

ter (W4, W5, O1, O2)

3. Vertikal integration - mellem-

handlerledet (W2, O5)

4. Koncentrisk diversifikation - pro-

duktudvikling til ældre målgruppe

(W5, O3)

Trusler (T)

1. Alderssammensætning i Eu-

ropa

2. Befolkningsstørrelse i Europa

3. Globalisering – massiv vækst i

Asien

4. Den digitale revolution

5. Kulturen i bl.a. Kina

(ST) Strategiske tiltag

1. Koncentrisk diversifikation -

produktudvikling til ældre mål-

gruppe (S1, S4, T1)

2. Markedspenetrering – øge

markedsandelen/salget i Asien

(S1, S3, S4, T2, T3)

3. Produktudvikling (S1, S4, T4)

(WT) Strategiske tiltag

1. Markedspenetrering – øge mar-

kedsandelen i USA og Asien (W1,

W3, W4,T2, T3)

2. Markedsudvikling – nye segmen-

ter (W1, W4, W5, T3, T5)

3. Koncentrisk diversifikation - pro-

duktudvikling til ældre målgruppe

(W5, T1)

Strategiske tiltag – vækststrategier

Maxi-Maxi:

I feltet Maxi-Maxi går strategien ud på at maximere stærke sider samt muligheder. Lego ser gode

muligheder i markederne USA og Asien. USA er verdens største legetøjsmarked og Asien er et

marked i stor vækst. Idet Lego har en god økonomi, har virksomheden også råd til at foretage en

række tiltag for at styrke sin position på disse markeder. De kunne bl.a. gøre brug af vækststrate-

gien markedspenetrering for at øge deres markedsandele. Her er aggressive parameterindsatser

såsom prisnedsættelse eller øget reklameindsats meget effektive. Eftersom innovation og kreativi-

tet efterspørges meget i især de udenlandske uddannelsessystemer kunne markedsudvikling også

være en mulig strategi for Lego at anvende. Lego er allerede begyndt at udvide markedet til nye

segmenter i forbindelse med ”Lego Education”, dvs. de henvender sig til helt nye kundekategorier.

Der er stadig tale om det samme basale produkt som hidtil, men produktet bliver tilpasset til det

nye segments særlige behov, nemlig at kombinere leg og læring, for at udvikle elevernes kreative

og innovative evner. Lego kan bruge mange af sine stærke sider til at udvikle dette koncept; bl.a.

deres kontakt med de mange eliteskoler samt virksomhedens gode evne til at være innovative og

risikovillige. Igen kan Lego gå ind at bruge deres innovation samt stærke økonomi til at gøre den

digitale revolution til en mulighed i stedet for en trussel. Dette er også et strategisk tiltag som virk-

somheden allerede har i tankerne ifølge deres hjemmeside: ”LEGO Koncernen arbejder i dag på de

digitale platforme gennem blandt andet www.LEGO.com og videospil. Den digitale forretning vil

blive yderligere udvidet, især gennem det første MMOG-spil eller massively multiplayer online

game fra LEGO Koncernen, LEGO Universe.

Mini-Maxi:

I feltet Mini-Maxi skal virksomheden forsøge at minimere virksomhedens svage sider samtidig

med at mulighederne maksimeres. Ved at gøre brug af markedspenetrering, kan virksomheden

muligvis øge Legos ringe markedsandele i USA, øge kendskabsgraden samt gøre brug af de mange

muligheder, der eksistere på det enorme marked i USA. Som nævnt under Maxi-Maxi kan Lego

også vælge at gøre brug af markedsudvikling i form af udvidelse at markedet til nye segmenter.

Efterspørgslen efter kompetencer indenfor innovation samt kreativitet er især meget efterspurgte

på de asiatiske skoler, hvor de ønsker, at det bliver mere integreret i deres undervisning. Lego har

derfor muligheden for at videreudvikle deres koncept ”Lego Education”. Dette kunne muligvis og-

så styrke deres markedsposition i Asien som på nuværende tidspunkt er meget svag og derudover

udvider Lego også deres B2B relationer. En anden vækststrategi som Lego også selv nævner på

deres hjemmeside er vertikal integration, i form af strategien ”direct to consumer”. Lego ønsker

mere direkte kontakt til forbrugerne gennem egne salgskanaler, klubber, samarbejdsprogrammer

m.v. De nævner bl.a., at det er målet at komme endnu tættere på forbrugerne gennem en øget

kontakt samt udbygning af tilbuddet direkte til forbrugerne. De kommer på den måde også lidt

udenom problemet med mellemhandlerne og kan udnytte de muligheder nettet og især Facebook

giver i form af kontakt til engagerede fans og kunder. At virksomheden næsten udelukkende hen-

vender sig til børn kan også være risikabelt og udgøre en svag side, især eftersom der bliver flere

og flere ældre og færre unge (ændring i alderssammensætningen). For at minimere denne svage

side kan Lego vælge at gøre brug af de nye muligheder ved den ældre befolkningsdel. En vækst-

strategi som koncentrisk diversifikation altså udvikling af nye produkter (f.eks. brætspil) til nye

kundesegmenter (den lidt ældre generation) kan muligvis skabe øget vækst. Det er dog vigtigt at

virksomheden holder fast i deres idégrundlag og ikke bevæger sig for langt væk fra deres nuvæ-

rende teknologi og markedsføring.

Maxi-Mini:

I dette felt skal Lego udnytte de stærke sider, som kan tackle truslerne i omverdenen. Som nævnt

ovenover kan koncentrisk diversifikation altså produktudvikling til den ældre målgruppe være en

mulighed. Denne strategi kan muligvis også være med til at imødegå truslen ”Alderssammensæt-

ningen i Europa”. Hvis salget på legetøj falder pga. færre børn kan Lego muligvis hente noget ind-

tjening hjem ved en anden målgruppe. Eftersom det er meget dyrt og kræver nytænkning at pro-

duktudvikle, kan Lego gøre brug af de to stærke sider: god økonomi samt virksomhedens nyttige

innovative evner. Hvis FN’s prognose om færre mennesker i Europa i fremtiden, er det vigtigt at

Lego begynder at satse lidt mere på andre markeder såsom USA og Asien. Her kan markedspenet-

rering være en god vækststrategi at udnytte; de kunne eksempelvis øge reklameindsatsen på disse

markeder. Hvis virksomheden derudover også vælger at produktudvikle indenfor den digitale plat-

form, kan den digitale revolution vendes til en mulighed i stedet for en trussel og kan skabe øget

indtjening.

Mini-Mini:

I Mini-Mini bør Lego satse hårdt på at minimere deres svage sider samt minimere deres trusler.

Som tidligere nævnt kan den dårlige globale kendskabsgrad samt svag markedsposition i USA og

Asien muligvis løses vha. markedspenetrering. Denne strategi kan derudover også være med til at

imødegå truslerne: den faldende befolkningsstørrelse i Europa samt globalisering. Ved at opfinde

materiale til udvikling af kompetencer som kreativitet og innovation i forbindelse med undervis-

ning, kan Lego muligvis forbedre deres position i Asien og USA. Det gør der især lettere at komme

ind på det kinesiske marked eftersom kulturen gør, at der på nuværende tidspunkt ikke rigtig er

tradition for legetøj men derimod stor fokus på uddannelse. Derudover udvider Lego også sin mål-

gruppe og forøger sine B2B relationer som kan resultere i øget omsætning. Eftersom jeg allerede

har været omkring vækststrategien koncentrisk diversifikation vedrørende den ældre målgruppe,

vil jeg ikke gå i dybden med det endnu engang, men blot pointere at et sådan strategisk tiltag kan

udvide Legos målgruppe samt imødegå truslen: en alderssammensætning præget af den ældre

befolkning.

Lego er en virksomhed med mange stærke sider og muligheder, hvilke bør udnyttes og samtidig

kan være med til at minimere trusler og svage sider. I forbindelse med TOWS-analysen kom jeg

frem til en række strategiske tiltag som kan hjælpe med at realisere dette. Det er dog ikke reali-

stisk for Lego at foretage alle disse tiltag på samme tid, og det er derfor vigtigt at overveje hvilke af

dem, der skal prioriteres højest. Jeg vil derfor i en samlet konklusion vurdere hvilke strategier, jeg

anser for værende de vigtigste samt mest realistiske for Lego at realisere.

Samlet konklusion på det fundne

Igennem min analyse og vurdering af virksomheden Lego, har jeg erfaret, at det er et selskab med

stadig meget potentiale, et selskab med mange stærke og unikke sider samt gode muligheder. Dog

skal det også siges, at Lego står overfor nogle hårde trusler som sandsynligvis vil være langvarige

og næsten umulige at undgå. Derfor er det også meget positivt, at Lego allerede har identificeret

disse trusler og tager dem alvorlige. Den administrerende direktør, Jørgen Vig Knudstorp, nævner

bl.a. selv digitaliseringsbølgen og det asiatiske marked som to faktorer, de skal være yderst op-

mærksomme på.

Jeg er kommet er kommet frem til tre vækststrategier, som jeg vurdere til at værende mest effek-

tive samt realistiske for Lego at gøre brug af. Først og fremmest vil markedspenetrering være en

god mulighed. Lego nævner selv at deres markedsposition i USA og Asien ikke er god nok, men at

de samtidig ser store muligheder i de to forskellige markeder. Eftersom Lego har en voksende om-

sætning samt ingen gæld, kan virksomheden vælge at føre en mere aggressiv reklameindsats på

disse markeder. Dette kan føre til en bedre kendskabsgrad, større markedsandel samt være med

til at få flere fra målgruppen til at købe deres produkter. De kan dermed forbedre deres markeds-

position i USA og Asien og udnytte de potentielle muligheder.

Lego er allerede godt i gang med konceptet ”Lego Education”, hvilket jeg vurderer til at have stort

potentiale. Jeg synes derfor, at virksomheden skal blive ved med at markedsudvikle, ved at udvide

markedet til nye segmenter dvs. deres samarbejde med uddannelsessystemer rundt omkring i

verden. Dette kan også bruges til at udnytte de mange muligheder det asiatiske marked byder på

bl.a. den store fokus på uddannelse hvori kompetencer som kreativitet og innovation bliver mere

og mere værdsat. Idet levestandarden også forbedres i mange af disse lande, er der stort potentia-

le for de kvalitetsprodukter Lego producere. Markedsudvikling kan være med til at opnå Legos mål

om at skabe vækst på området for undervisningsmaterialer til børnehaver, skoler og undervis-

ningsinstitutioner over hele verden.

Den anden trussel, som er meget vigtig for Lego at imødegå, er digitaliseringsbølgen. Her kan

vækststrategien produktudvikling være meget effektiv og næsten uundgåelig. Virksomhedens go-

de økonomi og evnen til nytænkning kan blive altafgørende for Legos fremtid. For at bibeholde

den nuværende succes må selskabet følge med den teknologiske udvikling, men samtidig holde

fast i deres idégrundlag, som tager udgangspunkt i den verdensberømte legoklods. Produktudvik-

ling indenfor de digitale platforme, med udgangspunkt i legoklodsen, vil derfor være en potentiel

måde at imødegå digitaliseringsbølgen og dermed vende den til en mulighed. Dog tror jeg aldrig at

den fysiske legoklods vil gå af mode, og jeg synes derfor, at den skal blive ved med at udgøre en

vigtig del af Legos sortiment. Der vil altid være noget spændende ved at sidde og bygge noget fy-

sisk med sine egne hænder – dette behov tror jeg aldrig digitaliseringen vil kunne kompensere for,

især ikke hos et barn.

Jeg tror, at det der kommer til at være altafgørende for Legos fremtidige succes, er om virksomhe-

den formår at blive ved med at finde balancen mellem at følge med i udviklingen både indenfor

teknologi og ”mode” og samtidig bevare noget af det originale, legoklodsen, hvis opfindelse fandt

sted i et lille tømrerværksted i 1932 og udgør en kæmpe del af Legos image samt idégrundlag.

Kildefortegnelse

Udleveret artikel: ”To trusler mod Legos fremtid” fra mandag den 27. september 2010

www.lego.com

http://www.business.dk/detail/lego-frygter-faa-udsolgt

http://www.business.dk/detail/undervisning-skal-give-lego-milliarder

http://www.business.dk/medier-reklamer/kunderne-bragte-lego-tilbage-paa-sporet

http://www.business.dk/bny/aah-nej-foerstepladsen-0

http://www.business.dk/detail/lego-i-slagsmaal-med-wal-mart-i-canada

http://www.business.dk/detail/legos-kamp-mod-japanske-helte

http://www.business.dk/detail/lego-taber-sag-ved-eu-domstolen

http://www.business.dk/bny/derfor-insourcer-lego