LEGO - Et”Turn
Around” eventyr
Udarbejdet af [navn fjernet]
HHX 2. år
SKIVE HANDELSSKOLE Januar 2015
Thomas Andersen og Bent Dyrberg
16.533 anslag
Indholdsfortegnelse
Abstract ................................................................................................................................................ 1
Indledning ............................................................................................................................................ 2
Metodeafsnit ........................................................................................................................................ 3
Fra røde- til grønne tal ......................................................................................................................... 4
Turn Around planen ......................................................................................................................... 4
Vækststrategien i Lego ......................................................................................................................... 5
Introduktion til Legos Vækst strategier ............................................................................................ 5
Intensivering ..................................................................................................................................... 5
Integration ........................................................................................................................................ 6
Diversifikation ................................................................................................................................... 6
Legos strategi ................................................................................................................................... 7
Fremtidige vækstmuligheder ............................................................................................................... 7
Geografisk fokus ............................................................................................................................... 7
Up stream ......................................................................................................................................... 7
Flere Kunder via Promotion ............................................................................................................. 8
Konklusion ............................................................................................................................................ 8
Kildefortegnelse ................................................................................................................................... 9
Artikler .............................................................................................................................................. 9
Interviews ....................................................................................................................................... 10
Hjemmesider .................................................................................................................................. 10
Bøger .............................................................................................................................................. 10
Bilag 1 ............................................................................................................................................. 11
Bilag 2 ............................................................................................................................................. 11
~ 1 ~
Abstract
From 2003 to 2013, Lego has made a big Turn Around. In 2003, they lost 1.4 billion DKK, but in
2013, they had 8.2 billion DKK in profit. Behind this Turn Around was the new CEO, Jørgen Vig
Knudstrup and CFO Jesper Ovesen. They cut down the Logistics cost with 30% from 2003 to 2008,
and cut away half of their Toy parts. Beside this, they fired nearly 4,000 people global.
In Lego, they choose to focus on their core competencies, by using intensification more than
diversification. Their focus has been in development of new products to the same target group.
Besides the intensification, they have also been using vertical integration, by quitting outsourcing
of some of their productions, and instead running the factories by themselves. Their growth
strategy worked out well, and they are now the biggest Toy manufacture in the World.
In the future, it’s estimated that Lego has some good potential for growth, by focusing on
intensification, by having a bigger focus on the Asian Market. They can also go further upstream at
the vertical integration, but it is harder to succeed this way. At last Lego can get more people to
using their products, by launching an advertise campaign with McDonalds and their Happy meal.
~ 2 ~
Indledning
I denne opgave vil der blive redegjort for hvad Lego har gjort for at vende røde tal på bundlinjen til
grønne tal. Der vil derefter blive analyseret på Legos vækststrategier Lego gør og har gjort brug af,
og hvordan disse vækstrategier har påvirket Legos markedsandel på det globale Legetøjs marked.
Grundet opgavens ”lille” omfang, har det ikke været muligt at gå ind og analyserer på branchen
som helhed, lave en konkurrent analyse samt analysere omverdens faktorenes påvirkning af Lego.
Dette ville dog være relevant, når Legos vækststrategier skal analyseres samt vurderes.
I opgaven vil følgende problemstillinger blive besvaret, i den rækkefølge som de står i:
- Hvordan er Lego blevet påvirket i og efter deres store ”Turn Around”?
- Hvilke vækststrategier har Lego gjort brug af, for at få vendt røde- til grønne tal?
- Hvordan kan Lego forsøge at skabe vækst i fremtiden, og hvilke fordele og ulemper er der
ved disse muligheder?
~ 3 ~
Metodeafsnit
Første del af ”Lego et Turn Around”, er lavet på baggrund af fakta fra Artikler, hjemmesider samt
Legos årsregnskab. Første del, er en opsamling af hvad Lego gjorde under deres store ”Turn
Around” i 2004. Der bruges i dette afsnit materiale fra Virksomhedsøkonomi, i forbindelse med
udregningen af Indekstal og overskudsgraden.
I analysen af Legos nuværende vækststrateg, vil der tages udgangspunkt i Ansoffs Vækstmatrix,
som der gøres brug af i både Afsætning og Virksomhedsøkonomi. Der vil blive gået systematisk
igennem hvordan Lego bruger de forskellige elementer fra Ansoffs Vækstmatrix, til at skabe deres
egen vækst.
I vurderingen af Legos fremtidige vækstmuligheder, vil der ligesom i analysen tages udgangs punkt
i Ansoffs Vækstmatrix, samtidig med at det vil vurderes og diskuteres hvordan disse
vækstmuligheder vil påvirke koncernens indtjening.
Der er opgaven taget udgangspunkt i Legos årsrapporter 2003-4 samt 2013, viden fra disse
årsrapporter bruges til store dele af opgaven.
Afsætning A, bind 1 samt Virksomheds økonomi A1 og A2, bruges som teorikilder i denne opgave.
~ 4 ~
2003; 1.498,00
2005; 456,00
2013; 8.239,00
2013; 25.382,00
5.000,00
0,00
5.000,00
10.000,00
15.000,00
20.000,00
25.000,00
30.000,00
2014
Udvikling i Mio. DKK
Resultat før Skat Omsætning Omkostninger
Figur 1. Udviklingen i Resultat før skat, Omsætning og Omkostninger fra
2003-13
Fra røde- til grønne tal
Turn Around planen
Man havde i løbet af 2003 haft en faldende omsætning, som betød at man i slutningen af året stod
med et resultat før skat på -1,4 mia. kr. Dette var en nedgang på 2 mia. kr. fra 2002. I november
2003, tiltrådte Jørgen Vig Knudstrup, Corperate Affairs og Jesper Ovesen, Corporate Finance
1
. I
2004, blev Jørgen Vig Knudstrup Adm. Direktør i Lego koncernen.
Allerede i marts 2004 gik Lego i gang med et ”Turn Around”
2
. Dette betød, at man begyndte at
have forretning for øjet. Dette gjorde at man gik fra at have 8.300 medarbejdere verden over i
2003 til at man i 2008 havde 4.500 ansatte på globalt plant
3
, og allerede fra årsregnskabet 2003 til
2004, var der et fald i antal ansatte på ca. 1000 personer
4
. Lego, lykkedes også med at få deres
produktion mere standardiseret, dette medførte en halvering i antallet af legetøjsdele, som gik fra
14.000 til 7.000 dele
5
. Ud over dette har Lego også kunnet sparer på omkostningerne, ved at
outsource dele af deres produktion, til bl.a. Flextronics i Ungarn, hvor man har placeret hele Lego
Duplo produktionen
6
.
Under deres ”Turn Around”, valgte Lego at sælge Legoland
7
. Dette blev gjort, da man i ledelsen
valgt at man ville fokuserer på virksomhedens kerne kompetencer.
Et af de store problemer inden deres Turn Around, var at der ikke var styr på Logistikken, samt
Logstik omkostningerne. Ved at
ændre på Koncernstrukturen,
fik Lego skabt en bedre
gennemsigtighed med deres
logistik omkostninger. Dette
medførte at man på fem år
frem til 2008 formåede at
reducerer Logistik
omkostningerne med 30%
8
Denne ”Turn Around” strategi
ændring har pustet nyt liv i
Lego koncernen, som allerede i
2005 kunne se grønne tal på
bundlinjen
9
. Som det fremgår af figur 1, er resultatet steget hvert år siden lanceringen af deres
”Turn Around”-Strategi. Ved nærmere analyse af regnskabet, kan det ses at overskudsgraden i
1
Lego Årsrapport 2003
2
”Picking up the pieces”, http://www.economist.com/node/8083013,
3
http://www.faktalink.dk/titelliste/lego/legohist
4
Lego Årsrapport 2004 side 35
5
”Færre Kokke i Lego”, http://ing.dk/artikel/faerre-kokke-i-lego-69122
6
Nyholm, Peter, ”Lego Flytter Duplo-Produktion”, http://ing.dk/artikel/lego-flytter-duplo-produktion-67825
7
Børsmose, Anders ”Milliardunderskud presser Lego til at sælge Legoland”, www. Politiken.dk
8
Gregers Jørgensen, Kirsten, ”Opskriften på en Succesrig slankekur”
~ 5 ~
Lego har været positivt ændret alle år
10
, undtaget fra 2012-13, hvor den faldt med 0,11
procentpoint. Det fremgår af Legos årsrapport 2013, at dette bl.a. skyldes en stigning af Licens- og
royalty-omkostningerne, ud over dette har Lego i 2013, været ude og ansætte nye medarbejdere
for at kunne følge med en forventet kommende vækst på det asiatiske marked
11
.
Ved at se på indekstallene i Bilag 1, kan det ses hvordan Legos fokus på deres kerneforretning og
indtjening, og hvordan de har kunnet frembringe en stigning i omsætning på næsten 375%,
samtidig med at omkostningerne kun er steget med 216% fra 2003-13.
Vækststrategien i Lego
Introduktion til Legos Vækst strategier
For at finde ud af Legos vækststrategi, vil der først analyseres på om/hvordan Lego gør brug af de
forskellige vækststrategier, og hvordan dette har påvirket virksomheden. Der vil ses på hvordan
Lego har benyttet de forskellige vækst strategier:
- Intensivering
- Integration
- Diversifikation
Intensivering
Efter man i 2004 ændrede sin strategi til at fokuserer på drenge mellem 5 og 11 år. Har der været
nogle tiltag, som har gjort at man har prøvet at udvikle markedet til ny segmenter. Dette er sket
ved at man i 2012, lancerede et nyt ”brand”/produkt, LEGO Friends, som henvender sig til piger
mellem 5 og 8 år
12
. Lego har derved skabt et produkt som direkte henvender sig til en anden
målgruppe, end den som der er deres primære målgruppe. Dette har betydet at Lego har haft
bedre grundlag for at vinde markedsandele på det globale legetøjs marked, da man sælger sine
produkter til en bredere målgruppe.
Udover at henvende sig til nye målgrupper, er Lego begyndt at kigge på en mere geografisk
ekspansion, dette betyder at de er begyndt at satse på det asiatiske marked, som der har givet
store vækst muligheder for Lego
13
.
Udover disse succes historier, har Lego i de senere år også prøvet at udbyde andre produkter til
flere målgrupper, f.eks. computerspillet Lego Universe, som de lukkede få år efter lanceringen, da
dette spil ikke kunne tiltrække nok kunder
14
Store dele af Legos salg stammer fra ny lanceringer
15
, dette gør at de bliver nødt til at
produktudvikle for at kunne fange kunderne. Lego gør specielt brug af at udvikle nye produkter til
samme målgruppe. Den primære målgruppen for Lego er drenge fra 5-11 år
16
. Et af de produkter
9
Årsrapport 2005 side 4
10
Bilag 1
11
Hall, Ole ”Stigende omkostninger hos Lego”, www.Buisness.dk
12
http://www.lego.com/da-dk/aboutus/lego-group/the_lego_history/2010
13
Kjær, Christian ”Lego stormer frem i Kina”
14
Stein Sandal, Jesper, ”Lego lukker kæmpe onlinespil-satsning: 115 fures fra Lego Universe”
15
Eilers, Henrik ”Lego rider på bølge af succes” http://www.metal-supply.dk/
16
Lund, Simon ”The Lego Movie: Til oprør mod de store systemer”
~ 6 ~
Figur 2: Vækststrategi, vækstmuligheder og
sværhedsgrad.
Kilde: Virksomheds økonomi A"
som senest er blevet lanceret i rækken af produkter som henvender sig til denne målgruppe er
Lego Chima, som Lego Lancerede i 2013. Dette produkt har for Legos vedkommende givet et stort
salg, og dette viser at deres strategi med at lancerer nye produkter til samme målgruppe virker
17
.
Lego oplyser selv at deres nye produkter, som Lego Ninjago (2011) ikke tager væksten fra ældre
produkter som Lego City og Lego Star Wars
18
, dette betyder at Lego vinder markedsandele på
Legetøjs markedet ved hele tiden at producerer nye produkter, da disse bliver afsat uden at de får
den negative vækst på andre af deres produkter.
Integration
Lego valgte efter 2003 at outsource dele af deres produktion, men dette samarbejde ophørte i
2008 da man i Lego mente man ville opnår støre fleksibilitet og effektivitet, ved selv at stå for at
producerer deres plastikklodser
19
. Man har derved flyttet ens forretningsområde tilbage i
forsyningskæden via baglæns vertikal integration. Dette er de fortsat med, og man er begyndt at
opfører fabrikker tæt på ens markeder for at minimere leveringstiden til kunderne
20
. Dette gør sig
bl.a. gældende på det asiatiske marked
21
, hvor koncernen har bygget en fabrik i Kina, og har en
mere på tegnebrættet
22
. Denne strategi med at placerer fabrikker tæt på markederne, spiller godt
sammen med den reducering af logistikomkostningerne, som man gennemførte i koncernen Turn
Around.
Diversifikation
Ved diversifikation, forstås det at Lego vil prøve
at skabe vækst igennem nye produkter til nye
markeder. Dette er en strategi som Lego har
gjort brug af forhen, i forbindelse med LEGO Wear, som bliver lavet af virksomheden Kabooki A/S,
som Lego a/s ejer 20% af. I dette eksempel gør Lego brug af Horisontal diversifikation, da dette er
et teknologisk set helt andet produkt,
men det henvender sig dog stadig til
børn mellem 1 og 11 år. Det kan
diskuteres hvor vidt der er tale om
Konglomerat diversifikation, eller
Horisontal diversifikation.
Som det fremgår af Figur 2, er
Diversifikation den sværeste vækst
strategi, da man her går fuldstændig
væk fra virksomhedens kerne
kompetencer, men som figur 2 viser, vil
17
Lønstrup, Dorthe ”Lego Stormer frem: Er nu verdens næststørste inden for Legetøj”
18
Bang Jørgensen, Morten ”Udskældt pigelegetøj bag stor Lego-fremgang”
19
Ritzau, ”Lego opsiger samarbejde med Flextronics”
20
Dyrskjøt, Mette ”Lego lukker del af Dansk produktion”
21
Ritzau, ”Lego bygger stor fabrik i Kina”
22
Kjær, Christian ”Lego stormer frem i Kina”
~ 7 ~
der her kunne opnås et større vækstpotentiale.
Legos strategi
Som det fremgår i denne opgave, har Lego de senere år gjort flere forskellige ting for at skabe
vækst i virksomheden. Dette er bl.a. en kontinuerlig strøm af nye produkter inden for samme
produktkategori, samtidig med at man igen er begyndt at gå væk fra ens kerne kompetencer, ved
at lancerer Bræt spil, og ved at samarbejde med Werner bros. Om, skabelsen af en Lego spillefilm.
Ud over deres produktudvikling, har Lego haft succes med at udvikle sit marked via asien. Disse
handlinger er gjort for at skabe vækst. Det kan konkluders at Lego har haft succes med deres
strategi de senere år, da de i 2014 overhalede det amerikanske selskab Mattel, som står bag
Barbie, i kapløbet om at være verdens førende legetøjsproducent
23
.
Det ses især hvordan Lego har gjort brug af intensivering. Men som det fremgår af Figur 2, så er
denne vækst strategi den som der formentlig giver den laveste vækst for virksomheden. Dog er
denne vækststrategi også den som har den laveste sværhedsgrad at få gennemført.
Fremtidige vækstmuligheder
Med udgangspunkt i analysen, som der er blevet lavet, vurderes det til at være svært for Lego, at
skabe vækst igennem diversifikation. Selvom dette vil give dem den største vækst, så har de
tidligere haft problemer med at udvikle sig til et livstils brand
24
fremfor at holde sig til sine
kerneprodukter, Lego klodserne.
Geografisk fokus
Et af de punkter Lego kan skabe vækst på er ved at udvide deres marked geografisk set. Dette
medfører dog nogle problemer. Hvis der tages udgangspunkt i det Kinesiske marked, så er der
mange mennesker på dette marked, men i fremtiden er vækst potentialet mindre. Dette skyldes
nogle politiske forhold i Kina, som går ind og påvirker landets demografi. Dette fokus på de
udenlandske markeder, vil formentlig give en positiv indvirkning på Legos fremtidige indtjening.
Man vil dog formentlig få nogle store afskrivninger ved at lave denne markedsudvikling. Dette
vurderes på den baggrund at Lego tidligere har haft store logistiske omkostninger, og derfor gerne
vil have fabrikker tæt på deres markeder
25
.
Up stream
I Lego er der også den mulighed at man i fremtiden kan benytte sig af Baglæns vertikal integration,
og derved gå endnu et led tilbage i forsyningskæden. Der er nogle fordele ved at gøre dette, men
samtidig er der også ulemper, som der skal overvejes inden man begiver sig ud i en sådan
vækststrategi. Fordelene for Lego ved at bevæge sig up stream på forsyningskæden er at man selv
kommer til at kunne tjene de penge som denne virksomhed tjener, hvilket formentlig vil kunne ses
i en større dækningsgrad. Derudover falder Legos leverandøres forhandlingsstyrke, hvilket gør at
der også her kan spares penge.
Dette lyder som en god idé, men der er også ulemper ved at gå up stream, dette er f.eks. at der
23
Ritzau, ”Barbie får baghjul: Nu er Lego verdens største legetøjsproducent”
24
”Picking up the pieces”, http://www.economist.com/node/8083013
25
http://www.joachimkattrup.biz/upl/website/casestories/lego.pdf
~ 8 ~
kan opstå kapacitetsproblemer, da man ved underleverandørerne, formentlig sælger deres
råvare/komponenter, til flere virksomheder end kun Lego. Derfor vil det formentlig ikke være
effektivt for Lego at etablerer en virksomhed til at levere råvarerne, da det vil blive dyrt at bygge
fabrikker osv. Som har kapacitet nok til at kunne være fleksible som de leverandører Lego står
med i dag
26
.
Flere Kunder via Promotion
Lego kan forsøge at øge deres markedsandel på det globale legetøjs marked, via en aggressiv
parameter indsats. Måden hvorpå dette kan gøres er ved at ændre på ”promotion” i
parametermixet, og sørge for at man bliver set uanset hvorhenne i verden man er. Ved at
reklamerer via f.eks. Happy meal ved McDonald’s, har Lego stor potentiale til at nå ud til deres
målgruppe, og ved at placerer ”gratis” Lego i disse Happy Meals, kan de prøve at få flere fra
målgruppen til at bruge deres produkter.
Problemet ved denne intensivering, er at den formentlig kan være dyr, da McDonald’s formentlig
vil forlange en god sum penge for denne reklame, samtidig med at man skal have produceret en
vis mængde Lego klodser til dette. Det gode ved denne Intensivering, er at man kommer ud og
rammer den målgruppe som man har, og derved skabes et endnu større brand omkring Lego.
Konklusion
Som det fremgår i opgaven, er det i Lego lykkedes at få de røde tal på bundlinjen til grønne tal, ved
at flytte fokus fra at have mange produkter, og derved mange enkelte dele, til at have færre
produkter, og derved halverer antallet af komponenter. Ud over dette har man ændret koncern
strukturen, og dette har medført en bedre gennemsigtighed med Legos omkostninger. Hvilket
gjorde det muligt for Jørgen Vig Knudstrup, og Jesper Ovesen, at reducerer virksomhedens
omkostninger væsentligt.
Lego har i de senere år specielt gjort brug af intensivering for at skabe vækst, dette har gjort sig
gældende ved både markedsudvikling og produktudvikling. Dette er den vækststrategi, som der er
nemmest at få succes med, men som også giver det laveste vækstpotentiale. Lego har haft stor
succes ved denne vækst strategi, eftersom man har næsten firdoblet omsætningen, samtidig med
at Lego er blevet den største legetøjsproducent, på globalt plan.
I fremtiden er det i denne opgave vurderet at Lego har mulighed for at skabe vækst igennem en
fortsat Intensivering og en Up stream Integration. Det sværeste for Lego i denne sammenhæng
bliver at skabe vækst via integration, da man her bevæger sig væk fra ens kernekompetencer, men
vækstpotentialet er større ved integration.
26
Sørensen, Eskild, ”Lego bygger super fleksibel forsyningskæde”
~ 9 ~
Kildefortegnelse
Artikler
- ”Picking up the pieces”, http://www.economist.com/node/8083013, Udgivet 26/10 -2006
- Feloni, Richard; ”How Lego came back from the Brink of Bankruptcy”,
http://www.businessinsider.com/how-lego-made-a-huge-turnaround-2014-2?IR=T
- Ring-Hansen Holt, Jule; ”Færre Kokke i Lego”, Udgivet 24/2-2006,
http://ing.dk/artikel/faerre-kokke-i-lego-69122
- Nyholm, Peter, ”Lego Flytter Duplo-Produktion”, Udgivet 21/12-2005
http://ing.dk/artikel/lego-flytter-duplo-produktion-67825
- Hall, Ole, ”Stigende omkostninger hos Lego”, 5/9-2013
http://www.business.dk/detailhandel/stigende-omkostninger-hos-lego
- Børsmose, Anders ”Millardunderskud presser Lego til at sælge Legoland”, udgivet 21/10-
2004, http://politiken.dk/oekonomi/ECE97576/milliardunderskud-presser-lego-til-at-
saelge-legoland/
- Svansø, Vibeke, ”Lego afslører skuffende amerikanske salgstal 2015”, udgivet 18/2-2014,
http://www.business.dk/detailhandel/lego-afsloerer-skuffende-amerikanske-salgstal-for-
2013
- Eilers, Henrik ”Lego rider på bølge af succes”, udgivet 5/9-2013 http://www.metal-
supply.dk/article/view/110495/lego_rider_pa_bolge_af_succes#.VLaLHSuG_C8
- Lund, Simon ”The Lego Movie: Til oprør mod de store systemer” udgivet 8/2-2014,
http://politiken.dk/magasinet/feature/ECE2201717/the-lego-movie-til-oproer-mod-de-
store-systemer/
- Lønstrup, Dorthe ”Lego Stormer frem: Er nu verdens næststørste inden for Legetøj”,
udgivet 5/9-2013, http://politiken.dk/oekonomi/virksomheder/ECE2067915/lego-stormer-
frem-er-nu-verdens-naeststoerste-inden-for-legetoej/
- Kjær, Christian ”Lego stormer frem i Kina” udgivet 4/9-2014,
http://finans.tv2.dk/nyheder/article.php/id-%3Alego-stormer-frem-i-kina.html.
- Bang Jørgensen, Morten, ”Udskældt pigelegetøj bag stor Lego-Fremgang”, udgivet 31/8-
2012 http://www.business.dk/detailhandel/udskaeldt-pigelegetoej-bag-stor-lego-
fremgang
- Stein Sandal, Jesper, ”Lego lukker kæmpe onlinespil-satsning: 115 fures fra Lego Universe”
udgivet 7/11-2011, http://www.version2.dk/artikel/lego-lukker-kaempe-onlinespil-
satsning-115-fyres-fra-lego-universe-32455
- Ritzau, ”Lego opsiger samarbejde med Flextronics”, Udgivet 1/7-2008,
http://politiken.dk/oekonomi/ECE532801/lego-opsiger-samarbejde-med-flextronics/
- Ritzau, ”Lego bygger stor fabrik i Kina”, udgivet 13/3-2013
http://politiken.dk/oekonomi/ECE1924430/lego-bygger-stor-fabrik-i-kina/
- Dyrskjøt, Mette, ”Lego Lukker del af dansk produktion” udgivet 5/2-2013
http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/251245/lego_lukker_del_af_dansk_pro
duktion.html
- Gregers Jørgensen, Kirsten, ”Opskriften på en succesrig slankekur” Udgivet 17/2-2009,
http://www.scm.dk/opskriften-p%C3%A5-en-succesrig-slankekur
~ 10 ~
- Aagaard, Troels, ”Kina har for få Kinesere” 14/11-2012
http://www.dr.dk/Nyheder/Udland/2012/11/14/071220.htm
- Ritzau, ”Barbie får baghjul: Nu er Lego verdens største legetøjsproducent” 5/9-2014,
http://politiken.dk/oekonomi/virksomheder/ECE2386762/barbie-faar-baghjul-nu-er-lego-
verdens-stoerste-legetoejsproducent/
- Sørensen, Eskild, ”Lego bygger super fleksibel forsyningskæde”, 17/4-2009,
http://ing.dk/artikel/lego-bygger-super-fleksibel-forsyningskaede-97846
-
Interviews
- Interview CFO, John Goodwin,
http://www.joachimkattrup.biz/upl/website/casestories/lego.pdf
-
Hjemmesider
- http://www.faktalink.dk/titelliste/lego/legohist, Læst d. 14/1-2015
- www.lego.com
Bøger
- Jenrich, Lene; Jepsen, Kurt; Schmalz, Peter; Aarosin, Lise; Trojka, ”Afsætning A, bind 1“, 2.
udgave, 3. oplag, 2011.
- Virksomhedsøkonomi A1, i-bog, systime, Knud Erik Bang, Henrik Frølich, Jeanette Hassing,
Marianne Poulsen og Gitte Størup
- Virksomhedsøkonomi A2, i-bog, systime, Knud Erik Bang, Henrik Frølich, Jeanette Hassing,
Marianne Poulsen og Gitte Størup
~ 11 ~
Bilag
Bilag 1
Figur 1 er udarbejdet ud fra ovenstående tal, som stammer fra Legos Årsrapporter 2003-13. De
røde tal indikere et negativt tal. Overskudsgraden er beregnet ud fra følgende formel:
Bilag 2
Indekstal beregnet ud fra Legos årsrapporter 2003-13
År Resultat før skat Omsætning Omkostninger Overskudsgrad
,00 6.792,00 7.902,00 -22,06%
,00 6.315,00 6.252,00 -19,59%
2005 456,00 7.050,00 6.582,00 6,47%
,00 7.798,00 6.393,00 16,43%
,00 8.027,00 6.559,00 17,62%
,00 9.526,00 7.522,00 19,44%
,00 11.661,00 8.659,00 24,76%
,00 16.014,00 10.899,00 30,53%
,00 18.731,00 13.065,00 29,59%
,00 23.096,00 15.489,00 32,57%
,00 25.382,00 17.049,00 32,46%
Indekstal Omsætning Omkostninger
2003 100% 100%
2004 93% 79%
2005 104% 83%
2006 115% 81%
2007 118% 83%
2008 140% 95%
2009 172% 110%
2010 236% 138%
2011 276% 165%
2012 340% 196%
2013 374% 216%