Side 1 af 40
Executive summary
The purpose with this report is to work out a strategic analysis and account analysis of DSV A/S to
find out how DSV A/S can keep improving their market position.
DSV is the corporation in Denmark that has grown most past the ten years, which has happened
through expanding by buying other companies. These buying’s has provided DSV’s access to new
markets and has strengthen their position on existing markets.
The most important company which they have bought in the past ten years has been Frans Maas
which strengthens DSV position on the market. The reason why, is that DSV is no more as
dependant on their partners and agents as before – DSV is now in control of the operative decisions.
DSV has although huge expanding provided an account analysis without any alarming key-numbers
and although a depreciation of the capital turnover, they still have the ability to generate a return on
equity above 20 percent.
It is shown that DSV A/S should expect a decrease in the activity level as the growth in European
economy is expected to fall and the main costs, as diesel oil and road costs will increase.
These reasons will influence DSV A/S account and results that DSV A/S main focus should be on
minimize the logistic costs and not on expanding by buying new companies to strength their
position on the market.
Side 2 af 40
1.0 INDLEDNING ............................................................................................................................................................ 4
1.1 PROBLEMFORMULERING ........................................................................................................................................... 5
1.2 AFGRÆNSNINGER ...................................................................................................................................................... 5
1.3 METODE .................................................................................................................................................................... 5
1.4 STRUKTUR ................................................................................................................................................................ 6
2.0 PRÆSENTATION AF DSV A/S ............................................................................................................................... 7
2.1 KONCERNENS HISTORIE ............................................................................................................................................ 7
2.2 UDVIKLINGEN I DSV FRA 2002 TIL 2006 .................................................................................................................. 7
2.3 KONCERNEN I DAG .................................................................................................................................................... 8
2.3.1 DSV Road ......................................................................................................................................................... 8
2.3.2 DSV Air & Sea ................................................................................................................................................. 9
2.3.3 DSV Solutions ................................................................................................................................................... 9
2.3.4 Vision og forretningskoncept............................................................................................................................ 9
2.3.4.1 Vision...........................................................................................................................................................................9
2.3.4.2 Forretningskoncept .................................................................................................................................................... 10
3.0 STRATEGISK ANALYSE ...................................................................................................................................... 11
3.1 PEST-ANALYSE ...................................................................................................................................................... 11
3.1.1 Politik og lovgivning ...................................................................................................................................... 11
3.1.1.1 Køre- og hviletid ........................................................................................................................................................ 11
3.1.1.2 Miljølovgivning ......................................................................................................................................................... 11
3.1.1.3 Afgifter ...................................................................................................................................................................... 11
3.1.2 Økonomi ......................................................................................................................................................... 12
3.1.2.1 Konjunkturen i Europa ............................................................................................................................................... 12
3.1.2.2 Olieprisen ................................................................................................................................................................... 12
3.1.2.3 Valutakurser ............................................................................................................................................................... 12
3.1.3 Teknologi ........................................................................................................................................................ 13
3.1.3.1 Miljø .......................................................................................................................................................................... 13
3.1.3.2 Informationsteknologi ................................................................................................................................................ 13
3.2 BRANCHEANALYSE ................................................................................................................................................. 13
3.2.1 Porter’s 5 forces ............................................................................................................................................. 13
3.2.1.1 Truslen fra nye udbydere ........................................................................................................................................... 13
3.2.1.2 Truslen fra leverandører ............................................................................................................................................. 14
3.2.1.3 Truslen fra købere ...................................................................................................................................................... 14
3.2.1.4 Truslen fra udbydere af substituerende produkter ...................................................................................................... 14
3.3 ANALYSE AF MARKEDSANDEL OG MULIGHED FOR VÆKST ...................................................................................... 15
3.3.1 Alternativ Bostonmodel .................................................................................................................................. 15
3.3.1.1 DSV’s markedsandele og mulighed for vækst ........................................................................................................... 15
3.4 VÆKSTSTRATEGIER ................................................................................................................................................ 16
3.4.1 Integration ...................................................................................................................................................... 16
3.5 DELKONKLUSION .................................................................................................................................................... 18
3.5.1 SWOT-analyse ................................................................................................................................................ 18
4.0 REGNSKABSANALYSE ......................................................................................................................................... 19
4.1 FORUDSÆTNINGER .................................................................................................................................................. 19
4.2 RENTABILITETSANALYSE ........................................................................................................................................ 19
4.2.1 Afkastningsgraden (AG) ................................................................................................................................. 19
4.2.2 Overskudsgraden (OG) .................................................................................................................................. 19
4.2.3 Aktivernes omsætningshastighed (AOH) ........................................................................................................ 20
4.2.4 Gældsrenten ................................................................................................................................................... 20
4.2.5 Egenkapitalens forrentning (EKF) ................................................................................................................. 20
4.2.6 Sammenfatning på Rentabiliteten ................................................................................................................... 20
4.3 INDTJENINGSEVNEN ................................................................................................................................................ 20
4.3.1 Overskudsgraden ............................................................................................................................................ 21
4.3.2 Nettoomsætning og variable omkostninger .................................................................................................... 21
4.3.3 Nettoomsætning og kapacitetsomkostninger .................................................................................................. 21
Side 3 af 40
4.3.4 Sammenfatning af indtjeningsevnen ............................................................................................................... 22
4.4 KAPITALTILPASNINGSEVNEN .................................................................................................................................. 22
4.4.1 Kapitaltilpasning i forhold til aktivitet ........................................................................................................... 22
4.4.2 Kapitaltilpasning i forhold til finansiering ..................................................................................................... 22
4.4.3 Sammenfatning af kapitaltilpasningsevnen .................................................................................................... 23
4.5 REGNSKABSKONKLUSION ....................................................................................................................................... 23
5.0 LOGISTISK EFFEKTIVITET ............................................................................................................................... 24
5.1 LEVERINGSSERVICE ................................................................................................................................................ 25
5.1.1 Leveringstid .................................................................................................................................................... 25
5.1.2 Lagerservicegrad ........................................................................................................................................... 25
5.1.3 Leveringstidsoverholdelse .............................................................................................................................. 25
5.1.4 Leveringsfleksibilitet ...................................................................................................................................... 26
5.1.5 Leveringsinformation ..................................................................................................................................... 26
5.1.6 Sammenfatning af leveringsservice ................................................................................................................ 26
5.2 LOGISTIKOMKOSTNINGER ....................................................................................................................................... 27
5.2.1 Lageromkostninger......................................................................................................................................... 27
5.2.2 Transportomkostninger .................................................................................................................................. 27
5.2.3 Emballage- og håndteringsomkostninger ....................................................................................................... 27
5.2.4 Administrative omkostninger .......................................................................................................................... 28
5.2.5 Mangelomkostninger ...................................................................................................................................... 28
5.3 ANALYSE AF LOGISTISK EFFEKTIVITET ................................................................................................................... 28
5.3.1 Afkastningsgrad .............................................................................................................................................. 28
5.3.2 Overskudsgraden ............................................................................................................................................ 29
5.4 KONKLUSION .......................................................................................................................................................... 29
6.0 FREMTIDSUDSIGTER .......................................................................................................................................... 30
6.1.1 Nye opkøb ....................................................................................................................................................... 30
6.1.2 Fokusering på integration .............................................................................................................................. 31
7.0 HOVEDKONKLUSION .......................................................................................................................................... 31
8.0 LITTERATURLISTE .............................................................................................................................................. 32
8.1 BØGER .................................................................................................................................................................... 32
8.2 PUBLIKATIONER ...................................................................................................................................................... 32
8.3 ARTIKLER ............................................................................................................................................................... 33
8.4 INTERNETSIDER ....................................................................................................................................................... 33
9.0 BILAG ....................................................................................................................................................................... 34
BILAG 1, DU-PONT PYRAMIDEN .................................................................................................................................... 34
BILAG 2, NØGLETAL ..................................................................................................................................................... 35
BILAG 3, PORTER’S 5 FORCES ....................................................................................................................................... 37
BILAG 4, FORKLARING AF BOSTON MODELLEN ............................................................................................................ 38
BILAG 5, RESULTATOPGØRELSE ................................................................................................................................... 38
BILAG 6, BALANCE ....................................................................................................................................................... 40
Side 4 af 40
1.0 Indledning
DSV-koncernen har siden grundlæggelsen i 1976 været under store forandringer. Fra at være en
mindre transportvirksomhed, har DSV udviklet sig til, at være blandt de største aktører på det
nordiske transportmarked.
Dette kan bedst belyses via DSV’s aktie, som fra april 1996 til april 2006 er blevet styrket med
2.500
1
pct..
Det kaldes for en succeshistorie for det danske erhvervsliv og ikke mindst transportbranchen, og
måden dette har kunnet lade sig gøre, er ved opkøb af andre virksomheder indenfor branchen.
I den anledning kan det være interessant, at lave en virksomhedsanalyse, for at analysere hvilke
fordele, samt konsekvenser denne strategi har medført og hvilke trusler DSV A/S står overfor, for at
kunne fastholde eller styrke sin nuværende position inden for branchen i fremtiden.
1
”DSV strør guld over aktionærerne” - Børsen Magasin, 17. maj 2006 af Rasmus Geckler
Side 5 af 40
1.1 Problemformulering
Der ønskes en kort beskrivelse af virksomheden DSV A/S.
Dernæst ønskes en virksomhedsanalyse af DSV A/S, med særlig vægt på en den logistiske
effektivitet, samt en brancheanalyse.
Med udgangspunkt i analyserne, skal der tages stilling til, hvilke strategiske muligheder
virksomheden bør udnytte for at fastholde eller styrke sin position indenfor branchen.
For at kunne besvare ovenstående hovedspørgsmål, er der følgende underspørgsmål der bør
besvares inden:
Hvad er DSV’s stærke og svage sider, og hvilke muligheder og trusler kan påvirke DSV’s
indtjening?
Hvordan har DSV’s rentabilitet, samt logistiske effektivitet udviklet sig?
Hvilke fordele og konsekvenser har DSV’s vækststrategi medført?
1.2 Afgrænsninger
Rapporten afgrænses til en regnskabsanalyse på en 5-årig periode fra 2002 til 2006.
DSV koncernen består af over 100 datterselskaber, og analysen vil derfor foregå på koncernbasis og
de SBU’er den er inddelt i. Der afgrænses derfor fra en dybere beskrivelse og analyse af
datterselskaberne.
Konkurrenterne vil kun blive analyseret på er overordnet niveau, og der afgrænses fra en analyse af
de enkelte konkurrenter.
Grundet telefonsamtale med DSV, hvor der blev lovet indsigt i logistikoplysninger, hvilket de trak i
land, er denne del baseret på forudsætninger ud fra nøgletal og forventninger.
1.3 Metode
For at være i stand til at besvare problemformulering, vil jeg som nævnt ovenover skulle besvare et
antal underspørgsmål. For at skabe overblik og systematik over dette, vil jeg benytte aktuelle
teorier, som jeg enten vil henvise til via en fodnote eller skitsere i form af en model, som er vedlagt
i form af et bilag.
Alle teorier er baseret på Trojka’s lærebøger i henholdsvis VØ og afsætning.
Side 6 af 40
1.4 Struktur
Indledning
Problemformulering
Afgrænsninger
Metode
Regnskabsanalyse
Rentabilitetsanalyse
Indtjeningsevne
Kapitaltilpasningsevne
- Konklusion
Strategisk analyse
PEST-analyse
Brancheanalyse
Analyse af markedsandel og
mulighed for vækst
Vækststrategier
- Konklusion (SWOT)
Logistisk effektivitet
Leveringsservice
Logistikomkostninger
Analyse af den logistiske effektivitet
- Konklusion
Fremtidsudsigter
• Nye opkøb
• Fokusering på integration
Hovedkonklusion
Side 7 af 40
2.0 Præsentation af DSV A/S
Denne del af opgaven bruges til, at skitsere DSV som virksomhed gennem årene. Formålet med
dette er, at skabe et overblik og kendskab til DSV, fra strukturen til organisationen. På den måde vil
der blive skabt et bedre grundlag for analyserne i opgaven, samt fremhæve nogle faktorer, som kan
have betydning for disse analyser.
2.1 Koncernens historie
2
DSV blev oprettet i 1976 af ti selvstændige vognmænd, deriblandt DSV’s nuværende
administrerende direktør Leif Tullberg. Firmaet fungere på dette tidspunkt, som kørselskontor for
ejerne, og hovedaktiviteterne var entreprenørkørsel og leverancer.
I de efterfølgende ni år udvidedes aktionærantallet fra ti til halvtreds og DSV Anlæg, Teknik og
Miljø A/S etableredes.
To år efter, nemlig i 1987, noteres DSV på Københavns Fondsbørs, og allerede i 1989 opkøbte
DSV sine første to konkurrerende virksomheder indenfor eksport- og national transport. Dette var
startskuddet for DSV’s fremtidige vækststrategi og adskillige af virksomheder er siden blevet
opkøbt. Heriblandt kan nævnes den danske konkurrent Samson Transport Co. A/S (1997) og DFDS
Dan Transport Group A/S (2000), hvor sidstnævnte var den største satsning i DSV’s historie, og
opkøbet svarede til 2,5 gange DSV’s noterede værdi på Københavns Fondsbørs. Disse opkøb har
skabt rammerne for DSV’s nationale fremtid.
2.2 Udviklingen i DSV fra 2002 til 2006
DSV har lige siden stiftelsen i 1976 været i en kraftig udvikling og dette forsatte også i perioden
2002 til 2006. Koncernen er streget fra en omsætning på 18 milliarder i 2002 til 32 milliarder i
2006. Det er en forøgelse på over 50 %, som er skabt via fokus på forretningsområderne og opkøb
af konkurrerende virksomheder. I takt med forøgelsen af omsætningen er medarbejderstaben
ligeledes blevet forøget. I 2002 var der i alt ansat 9.639 og i 9, hvilket næsten er en
fordobling.
3
I 2002 indgik DSV et 50-50 joint venture samarbejde med TNT Logistics om DFDS Transport
Logistics A/S. Dette varede ikke længe, for i 2004 besluttede DSV, at koncentrere sig fuldt ud om
2
DSV’s årsrapport 2005, side 71
3
DSV’s årsrapport 2006, side 5
Side 8 af 40
logistik afdelingen, og første skridt på vejen til dette, blev salget af DSV Miljø A/S i 2004, samme
år som de valgte at tilbagekøbe de resterende 50 % af Logistics divisionen
4
af TNT.
I 2005 opkøbte DSV så J.H. Bachmann GmbH for at styrke Air & Sea divisionen
5
og i 2006 Frans
Maas Group N.V. og får med købet etableret sig som kun den tredje transportvirksomhed med egne
Road aktiviteter i hele Europa. Herefter er de operative navne blevet ændret fra henholdsvis DFDS
og Frans Maas til DSV
6
.
2.3 Koncernen i dag
Koncernen er i dag opdelt i tre divisioner: Road, Air & Sea og Solutions, som er vist nedenfor.
Divisionerne er som overfor beskrevet i 2.2 Udviklingen i DSV fra 2002 til 2006, blevet styrket via
opkøb af andre virksomheder, hvoraf de vigtigste opkøb har været Samson Transport (1991), DFDS
Dan Transport (2000) og Frans Maas (2006).
Kilde: www.DSV.dk
2.3.1 DSV Road
7
DSV’s Road division tilbyder direkte landtransport af full- og partloads samt stykgodsdistribution i
hele Europa. Koncernen beskæftiger dagligt mere end 15.000 lastbiler på vejene i Europa.
Road division er den største division i DSV koncernen, og omsatte for 24 milliarder i 2006 hvilket
svarer til ¾ af hele koncernens omsætning. Samtidigt er 15.895 ud af 19.199 ansatte beskæftigede
indenfor netop denne division.
4
For forklaring se ”2.3 Koncernen i dag”
5
For forklaring se ”2.3 Koncernen i dag”
6
DSV’s årsrapport 2006, side 6
7
DSV’s årsrapport 2006, side 2 og 6
Side 9 af 40
2.3.2 DSV Air & Sea
8
Inden for sø- og luftfragt har koncernens Air & Sea division et globalt transportnetværk. Netværket
i Air & Sea divisionen er primært bygget op omkring egne operationer i de lande, hvor DSV er
repræsenteret og agenter i de markeder hvor DSV endnu ikke selv er til stede. Langt størstedelen af
volumen produceres indenfor eget netværk.
Air & Sea divisionen omsatte for 7,7 milliarder kr. i 2006 og havde 2.600 medarbejdere ansat.
2.3.3 DSV Solutions
9
Solutions division er leverandør af logistikydelser på det europæiske marked, som primært
omhandler oplagring, transport og håndtering af gods.
Denne afdeling er en service over DSV’s store kunder, som primært benytter dette som en
”stødepude” af deres varer
10
. Dette belyses også af divisionens omsætning, som lå på 1 milliard i
2006 og beskæftigede ”kun” 704 medarbejdere
11
.
Efter erhvervelsen af Frans Maas i 2006, er DSV Solutions blevet styrket og kan nu tilbyde
løsninger i hele Europa. Dette har fået direktionen til at koncentrere sig om kapaciteten, samt
knowhow i fremtiden
12
.
2.3.4 Vision og forretningskoncept
2.3.4.1 Vision
13
DSV’s vision er at skabe en værdi til sine aktionærer, dette vil virksomheden opnå via:
Fastholde sin markedsposition og samtidige forsøge at udvikle den for at opnå en
position bland de førende transportvirksomheder.
At levere en vækst der overstiger markedsvæksten. Dette skal ske både via
organisk vækst og via opkøb af virksomheder.
At generer et solidt cash flow, som kan anvendes til investeringer og tilpasning af
koncernens kapitalstruktur.
At fastholde og forbedre bruttoavancen.
At være åben overfor offentligheden omkring koncernens oplysninger
8
DSV’s årsrapport 2006, side 2 og 6
9
http://www.dsv.com/irj/servlet/prt/portal/prtroot/ExternalWebGui.IntegratedInternet?content=/documents/DSV_DFDS
%20Transport/Integrated%20Internet/External%20Web%20Site%20Repository/DK/DK/Services/Luftfragt
10
Telefonsamtale med Torben Michaelsen, Regnskabschef.
11
DSV’s årsrapport 2006, side 2
12
http://www.dsv.com/irj/servlet/prt/portal/prtroot/ExternalWebGui.IntegratedInternet?content=/documents/DSV_DFD
S%20Transport/Integrated%20Internet/External%20Web%20Site%20Repository/DK/DK/Services/Luftfragt
13
DSV’s årsrapport 2006, side 6
Side 10 af 40
At være en god arbejdsplads for virksomhedens medarbejder
At bevare et højt niveau i samarbejdet med koncernens leverandører
At være en professionel aktør i forhold til andre interessenter
2.3.4.2 Forretningskoncept
14
DSV’s forretningskoncept går ud på at outsource så meget arbejde som muligt. DSV’s mål er selv
at stå for 10 % af godstransporten. Begrundelsen for dette er blandt andet at DSV hurtigt skal kunne
tilpasse sig transportmarkeds udvikling i forhold til udbud og efterspørgsel, samt at være effektiv i
aktivitetsomstilling, når der er behov for det. DSV koncernens leverandører er primært vognmænd,
flyselskaber og rederier. Hertil skal der nævnes at DSV har indgået langvarig kontrakt med nogle af
disse leverandører.
14
DSV’s årsrapport 2006, side 6
Side 11 af 40
3.0 Strategisk analyse
3.1 PEST-analyse
15
PEST-analysen bruges til, at analysere de faktorer, som kan være bestemmende for virksomhedens
afsætning, og som virksomheden derfor må udnytte eller tilpasse sig. Det er således de
omverdensforhold, som den enkelte virksomhed ikke kan påvirke.
3.1.1 Politik og lovgivning
3.1.1.1 Køre- og hviletid
De europæiske chauffører er underlagt køre-hvile-tidsbestemmelser, hvilket kræver at chaufførerne
skal holde en pause på 45 minutter når de har arbejdet i 4½ time. Samtidigt må de højest køre ni
timer dagligt, og skal holde ni timers uafbrudt hvil, før de må møde på arbejde igen
16
.
Udover disse bestemmelser, er der også strenge regler om hvordan køreskiverne skal udfyldes.
Disse regler har været til diskussion mange gange, da de er yderst strenge og samtidig udløser store
bøder til såvel chauffør, som virksomhed og i værste tilfælde er skyld i, at chaufførerne mister deres
kørekort på grund af mindre fejl.
Alt dette stiller nye og store krav til vognmandens evner til at effektivere logistikken i
virksomheden, hvilket samtidigt også afskrækker mange unge, som overvejer vognmandsbranchen,
da der alene om køre- og hviletidsbestemmelserne er 30 siders stof, som er blevet en integreret del
af det store kørekort
17
.
3.1.1.2 Miljølovgivning
Kravene for udledning af miljøskadelige gasser, såsom kulilte, kulbrinte, kvælstof og røgpartikler,
bliver stadig skrappere og skrappere og trods en positiv udvikling må vognmændene stadig
investere i nyere og mere miljørigtige filtre, samt motorer, der udleder mindst mulig skadelig gas
18
.
3.1.1.3 Afgifter
Vognmandsbranchen er underlagt mange afgifter og gebyrer. Her er der tale om såvel nationale,
som fælles EU-afgiftsbetalinger.
Af de mere normale afgifter, er der tale om vægt- og dieselolieafgift, samt bro- og tunnelafgifter.
Derudover kommer der afgifter for brug af motorveje, hvor man i Danmark har indgået et
15
Omverdensforhold. Trojel, Thomas m.fl.: I: Afsætning. 1. udg. Trojka, 2006. Bind 1, side 156-168. (Afsnit i bog)
16
”Fakta om køre- og hviletid” Frederiksborg Amts Avis 06 november 2007, 2. sektion side 4
17
”Hvem vil være chauffør?” Vejle Amts Folkeblad 19. oktober 2007
18
ITD – International Landevejstransport, side 99-101 (http://www.itd.dk/)
Side 12 af 40
samarbejde med Holland, Belgien, Sverige og Luxembourg om en fælles afgift, i andre lande
betales der særskilt for daglig eller ugentlig brug
19
.
3.1.2 Økonomi
3.1.2.1 Konjunkturen i Europa
For at kunne analysere fremtidig vækst i transportbranchen, er BNP en meget god indikator, da den
belyser produktion, og det må antages at en forøget produktion er lig en forøgelse af transport af
halvfabrikater, varer, råvarer osv.
BNP gennemsnit
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
EU (27 countries)
2.9
3.0
3.8
2.0
1.2
1.3
2.5
1.8
3.0
2.9
(f)
2.4
(f)
2.4
(f)
Kilde:http://epp.eurostat.cec.eu.int/portal/page?_pageid=1996,&_dad=portal&_schema=PORTAL&screen=detailref&lang
uage=en&product=STRIND_ECOBAC&root=STRIND_ECOBAC/ecobac/eb012
Som det kan ses ud fra tabellen ovenfor, har væksten i Europa været kraftig stigende fra 2005 til 06
og antages at den vil aftage igen i de efterfølgende år. Væksten vil dog stadig være på et højt
niveau.
3.1.2.2 Olieprisen
De senere års oliepris har været kraftig stigende
20
, hvilket må siges at ramme hårdt på
transportbranchen, som er storforbrugere af netop denne ressource. Denne udvikling er gået hårdest
udover mindre vognmandsforretninger, hvorimod en virksomhed som DSV har kunnet få dækket
noget af denne omkostning, grundet dens størrelse, og har derfor en bedre forhandlingssituation.
Årsagen til denne udvikling kan pålægges orkanerne, som har huseret ovre ved den amerikanske
østkyst, krigene, samt den udvikling som Kina er inde i
21
.
3.1.2.3 Valutakurser
DSV er sårbare overfor valutasvingninger. Dette skyldes at, datterselskaberne afregner deres
indtægter og udgifter i lokalvaluta, hvilket betyder at der på balancedagen omregnes til danske
kroner, hvilket er årsagen til at de er sårbare. Denne risiko mindsker DSV via valutaoptioner,
valutalån og valutakassekreditter
22
.
19
ITD – International Landevejstransport, side 64-66
20
http://www.oliebranchen.dk/Priser/document.aspx?path=%2fhome%2fpriser%2fautodiesel&layout={628F8056-
CBA9-400E-8073-36FEE61695D5}
21
” Høje oliepriser er kommet for at blive” Politiken 31. oktober 2007, 1. sektion side 16
22
DSV’s årsrapport 2006, side 22
Side 13 af 40
3.1.3 Teknologi
3.1.3.1 Miljø
I takt med de skrappere miljøkrav, er der ligeledes blevet udviklet nyere og langt bedre produkter,
som tilgodeser miljøet. Dette betyder at vognmændene, i takt med den naturlige forældelse, kan
udskifte deres lastbiler, samt reservedele
23
.
3.1.3.2 Informationsteknologi
Den nyeste udvikling indenfor informationsteknologi, har bidraget med en effektivisering af
logistikken. Teknologiske fremskridt, som mobiltelefoner og GPS, har gjort det hurtigere og
nemmere for chaufførerne at nå deres bestemmelsessteder. Samtidigt kan de nyeste GPS’er også
styre uden om unødige betalingsbomme, samt køer, hvilket opdateres hver dag
24
.
3.2 Brancheanalyse
3.2.1 Porter’s 5 forces
25
En brancheanalyse belyser markedets kræfter, som enten kan være fremmende eller hæmmende for
virksomhedens mulighed for at tjene penge. En god måde at finde frem til disse, er via Porter’s 5
forces
26
.
3.2.1.1 Truslen fra nye udbydere
DSV’s indtjening afhænger meget af de andre konkurrenter på markedet, og derfor vil en stor ny
konkurrent være en stor indtjeningstrussel for DSV. Dette er grunden til at DSV’s
konkurrencesituation er tæt forbundet med adgangsbarriererne til vognmandsbranchen.
I Danmark består transportbranchen hovedsagligt af mindre vognmandsvirksomheder, hvoraf 85 %
af selskaberne havde mindre end 10 fuldtidsansatte i 2006
27
og det samme gør sig gældende i resten
af Europa
28
. Dette skyldes at indtrængningsbarriererne er forholdsvis lave, da det ikke kræver nogen
store investeringer fra nye virksomheders side.
Disse mange små virksomheder, kan medføre en tabt fortjeneste, men grundet DSV’s størrelse og
de stordriftsfordele, som dette medføre, samt de ordrestørrelse de kan håndtere, betyder at truslen er
23
ITD – International Landevejstransport, side 99-101
24
ITD – International Landevejstransport, side 89-94
25
Porter’s 5 forces. Trojel, Thomas m.fl.: I: Afsætning. 1. udg. Trojka, 2006. Bind 1, side 261-264. (Afsnit i bog)
26
Bilag 3 for skitsering
27
TNO-report – Road transport 15. December 2006 s. 91-93
28
TNO-report – Road transport 15. December 2006 s. 137-147
Side 14 af 40
lille fra disse små udbydere. Samtidige levere DSV også andre serviceløsninger, såsom total
løsninger og outsourcing af lagerstyring
29
.
3.2.1.2 Truslen fra leverandører
I DSV’s tilfælde er der to typer af leverandører, hvor den ene type er den, som levere brandstof,
biler og forsikringer. Disse har stor betydning for DSV’s drift, hvilket gør dem afhængige af disse
leverandører, men der findes dog alternativer, hvilket forbedrer DSV’s situation.
DSV samarbejder med virksomheder i den samme branche, og har agenter og partnerskaber i
mange lande. Disse agenter og partnerskaber kan også betragtes som leverandør, idet de er en del af
distributionskæde. DSV har nu købt en del af disse partnere og agentvirksomheder, til dels på grund
af at DSV ikke har den nødvendige størrelse, til at kunne gøre sig gældende uden for Skandinavien,
men også for at afskaffe de andre parters forhandlingsmagt
30
.
Da DSV også har Air & Sea divisionen vil det være her, som de er mest sårbare, da det ofte er store
leverandører, som er aktører på dette marked. Dette betyder ikke nødvendigvis at DSV står dårligt
stillet, for grundet dets størrelse, er DSV ligeledes vigtig for sine leverandører.
3.2.1.3 Truslen fra købere
Da grænserne blev åbnet i Europa, banede det vejen for DSV og resten af transportbranchen. Det er
blevet så stor en sektor i Europa, at det udgør ca. 10 % målt ud af EU’s velstand i BNP
31
.
Der er som tidligere beskrevet mange flere små transportvirksomheder i EU end der er store
32
. Dette
betyder at, små kunder har en forholdsvis stor forhandlingsmagt, da de har mange udbydere at
vælge i mellem. Dette betyder til gengæld, at de store virksomheder, som behøver langdistance
transport, store mængder af gods, luft og skibsfragt eller outsourcing, står mindre stærkt, da de må
søge efter større transportvirksomheder som DSV, hvilket gør at de store transportvirksomheder står
bedre stillet, da de ellers må bruge mange små transportvirksomheder og det i længden vil koste
mange administrationsomkostninger og derfor ikke kan betale sig.
3.2.1.4 Truslen fra udbydere af substituerende produkter
DSV har på mange måder udvidet for, at kunne stå stærkt overfor substituerende produkter, hvilket
også er grunden til, trods den hurtige udvikling i samfundet, at der på nuværende tidspunkt ikke
findes en alternativ transportmulighed, som DSV ikke dækker.
29
http://www.dsv.com/irj/servlet/prt/portal/prtroot/ExternalWebGui.IntegratedInternet?content=/documents/DSV_DFD
S%20Transport/Integrated%20Internet/External%20Web%20Site%20Repository/DK/DK
30
DSV’s årsrapport 2006, side 14
31
DSV’s årsrapport 2006, side 14
32
Jf. 3.2.1.1 Truslen fra nye udbydere
Side 15 af 40
3.3 Analyse af markedsandel og mulighed for vækst
3.3.1 Alternativ Bostonmodel
33
Formålet med Bostonmodellen er, at placere de forskellige forretningsområder i en matrix under
hensyntagen til forretningsområdets markedsvækst og relativ markedsandel, men da det er mere
interessant at se på DSV’s mulighed for vækst på markedet og markedsandel, bruges disse to
parametre i stedet
34
. Foruden denne ændring, bruges de andre faktorer fra modellen, som er Stjerne,
Spørgsmålstegn, Malkeko og Hund.
3.3.1.1 DSV’s markedsandele og mulighed for vækst
35
Som beskrevet i præsentationen, består DSV af tre division, men da størstedelen af selskabet aktiver
foregår under Air & Sea, samt Road divisionen er det disse divisioner, hvor hovedvægten vil være
placeret.
På side 15 i DSV’s årsrapport er der lavet en oversigt over ledelsens forventninger i de pågældende
lande, som der blandt andet tages udgangspunkt i, ved placeringen af landene i matrixen.
DSV’s opkøb af Frans Maas har været strategisk klogt, og har skabt fornyet vækst og nye
strategiske muligheder, da opkøbet har betydet nye selskaber i en ny række lande
36
, hvilket betyder
at DSV ikke længere er afhængig af samarbejdspartnere, som de hidtil har været.
Opkøbet har til gengæld skabt nye udfordringer i form af integrationen af forskellige afdelinger og
administrative udfordringer
37
, men effekten kan allerede nu ses på resultatet
38
.
Det er ikke i alle lande integrationen går lige godt. I Tyskland er der røde tal på bundlinjen, og der
forventes først et overskud her i 2008. Her menes grunden blandt andet, at være opkøbet af Frans
Maas og de udgifter det har medført
39
.
I UK er integrationen til gengæld forløbet bedre, og her har bivirkningen været mindre vækst end
forventet, som der nu vil blive fokuseret på
40
.
I Holland har man ramt det budgetterede – omsætningen er steget kraftigt, som skyldes opkøbet af
hollandske Frans Maas. Her er forventningerne dog ikke lige så høje til 2007
41
.
33
Bostonmodellen. Trojel, Thomas m.fl.: I: Afsætning. 1. udg. Trojka, 2006. Bind 1, side 64-68. (Afsnit i bog)
34
Se figur ?? for nærmere skitsering
35
Se side 15 i DSV’s årsrapport
36
DSV-Moves - 2006 nr. 3 - side 4
37
DSV årsrapport 2006, side 14
38
DSV-Moves – 2006 nr. 4 - side 4
39
”Fortsat stor tillid til DSV” – Børsen 20. november 2006
40
Se side 15 i DSV’s årsrapport 2006
Side 16 af 40
Alt i alt har DSV opnået gode synergieffekter ved opkøbet af Frans Maas og har derfor opnået en
gevinst på 100 millioner i 2006, som forventes at stige til 175 millioner i 2007. Når integrationen er
fuldført er der forventninger om en synergieffekt på 250 millioner kroner
42
.
I Østasien har DSV også sikret sig gode muligheder for fremtiden. DSV har blandt andet opkøbt en
tidligere samarbejdspartner til Frans Maas, og har samtidig opkøbt de resterende 34 % i
partnerselskabet JHJ International
43
.
Med de strategisk kloge opkøb har DSV alle muligheder for, at erobre større markedsandele og
forøget vækst, hvilket også afspejler sig i ledelsens forventninger
44
.
Ud fra ovenstående analyse, må man konstatere, at de fleste af DSV’s forretningsområder forholder
sig i ”Hund” og ”Stjernetegn”. Der er her tale om landene udenfor Skandinavien, da DSV ikke
besidder en stor markedsandel på disse markeder. Dette betyder midlertidigt ikke en lav omsætning,
men at der ageres på et stort marked.
På markederne udenfor Skandinavien, forventes der en god mulighed for vækst, hvilket kræver
aktivitetsinvesteringer, samt at integrationen af de opkøbte virksomheder forløber planlagt.
De Skandinaviske lande er placeret i og omkring ”Malkeko”, hvor DSV ”hjemmemarked” befinder
sig. Dette betyder at de her har en stor markedsandel og er en af de førende på markedet.
3.4 Vækststrategier
Der findes flere muligheder for at skabe øget vækst, og i den globale verden og som DSV som
storspiller, må de hele tiden skabe forøget vækst for at være på forkant med konkurrenterne.
I DSV’s tilfælde har man valgt at fokusere på organisk vækst, samt via opkøb af andre
virksomheder (horisontal integration)
45
.
3.4.1 Integration
46
Som belyst ovenfor, benytter DSV sig af to vækststrategier: organisk vækst og horisontal
integration. Disse to former for integrationer har hver sine fordele og ulemper.
41
Se side 15 i DSV’s årsrapport 2006
42
DSV’s årsrapport, side 9
43
”DSV opruster i Asien” – Børsen 10. juli 2006
44
Se side 15 i DSV’s årsrapport 2006
45
Jf. se DSV’s vision
46
Vækststrategier. Trojel, Thomas m.fl.: I: Afsætning. 1. udg. Trojka, 2006. Bind 1, side 89-106. (Afsnit i bog)
Side 17 af 40
Organisk vækst kræver, at ledelsen har såvel økonomiske, som menneskelige ressourcer på plads –
hvilket må erkendes, at DSV har. Selskabet har en meget professionel og kompetent ledelse,
samtidigt med at der har været præsteret høje væksttal de senere år
47
.
Ulemperne ved at basere sin vækststrategi på organisk vækst er, at det er en forholdsvis langsom
vækst, da det eksempelvis tager lang tid, at oprette tætte kunderelationer. Fordelen er til gengæld, at
man høster erfaring og vækst.
Ved at benytte horisontal integration opnår man en hurtig vækst, da der her allerede er skabt et
forretningsgrundlag ved opkøb af eksisterende virksomhed. Her er farerne til gengæld integrationen
af virksomheden og ledelsens kompetence til at opnå det bedst mulige køb til den rigtige pris.
47
DSV’s årsrapport, side 21
Side 18 af 40
3.5 Delkonklusion
3.5.1 SWOT-analyse
48
Ved hjælp af SWOT-analysen, som opstiller virksomhedens svage/stærke sider og
muligheder/trusler, vil der blive dannet et overskueligt overblik over DSV’s markedssituation, samt
vise hvilke ting virksomheden bør arbejde med og som den gør godt.
Ved brugen af denne model, vil der samtidigt blive lavet en opsummering af den strategiske analyse
og dermed en delkonklusion.
Stærke sider:
Stærk og kompetent ledelse
Tilbyder mange forskellige ydelser inden
for transport og logistik
God mulighed for vækst på alle markeder
God erfaring med opkøb af virksomheder
God integration af opkøbte virksomheder
Størst på det nordiske marked
Stordriftsfordele
Viderefakturering af stigning i
dieselprisen
Stor kapacitet
Mindre afhængige af agenter og partnere
efter opkøbet af Frans Maas
Svage sider:
90% af aktiviteterne er outsourced, hvilket
kan give problemer hvis
underleverandører svigter.
Manglende størrelse uden for
Skandinavien
Muligheder:
Lettere adgang til større kunder
Øget langdistancetransport bl.a. via vækst
i Asien
Større vækst i det europæiske marked efter
opkøbet af Frans Maas
Mange leverandører at vælge imellem for
DSV’s Road division
Trusler:
Forventet nedgang i branchens
aktivitetsniveau
Lave adgangsbarrierer til
transportmarkedet for lastbiler
Konjunkturfølsom branche
Få leverandører at vælge imellem for Air
& Sea division
48
SWOT-analyse. Trojel, Thomas m.fl.: I: Afsætning. 1. udg. Trojka, 2006. Bind 1, side 77-81. (Afsnit i bog)
Side 19 af 40
4.0 Regnskabsanalyse
4.1 Forudsætninger
Da DSV har ændret regnskabsform pr. 1. januar 2005
49
, hvilket har betydet en væsentlig ændring,
er tallene for 2004, hentet ud fra DSV’s årsrapport 2005. Formålet med dette er, at opnå flest mulige
sammenhængende år, hvor der ikke er blevet ændret regnskabsform.
De nøgletal som der vil blive analyseret, findes som bilag og derfor vil der kun være en analyse, om
hvorvidt udviklingen har været og årsagerne hertil. Der vil desuden blive taget udgangspunkt i Du-
Pont pyramiden
50
og i den regnskabspraksis, som er anvendt i Trojka’s udgivelse
Virksomhedsøkonomi. Dette giver visse komplikationer og grundet manglende oplysninger, er alle
nøgletal ikke mulige at udregne.
4.2 Rentabilitetsanalyse
Rentabilitetsanalysen viser i det store sammenhæng virksomhedens evne til at forrente den kapital,
der er investeret i virksomheden.
4.2.1 Afkastningsgraden (AG)
Ser vi på afkastningsgraden i sammenligning med markedsrenten, ligger den på et meget
tilfredsstillende niveau igennem hele analyseperioden.
Udviklingen er ugunstig, hvis man ser isoleret på år 2002 og 2006, men har igennem
analyseperioden været gunstig indtil 2005 (faldende i 2005 i sammenligning med 2004). AG er
steget med 16,25 procentpoint fra 2002 til 2004, hvilket svarer til en stigning på over 100 %. Dette
har DSV dog ikke kunne bibeholde og må registrere et samlet fald på næsten 1 procentpoint,
svarende til ca. 6 %.
4.2.2 Overskudsgraden (OG)
Overskudsgraden har været meget stabil i analyseperioden og foruden år 2004, kun haft udsving på
op til 0,59 procentpoint, svarende til 14 %. Udviklingen har forløbet, som AG og haft et stort
udsving i den positive retning i 2004, haft en gunstig udvikling indtil 2005, men har isoleret set haft
et fald på 0,02 procentpoint, svarende til 5 % set ud fra år 2002 og 2006.
49
DSV’s årsrapport 2005, side 55
50
Virksomhedsanalyse. Thomas Trojel m.fl.: I: Virksomhedsøkonomi. 1. udg. Trojka, 2005. Bind 2, side 464.
Side 20 af 40
4.2.3 Aktivernes omsætningshastighed (AOH)
AOH har forløbet meget anonymt og uden de store svingninger, hvilket også er gældende i 2004.
Der har været en gunstig udvikling indtil år 2005 på 15 %, men ender i et ”fald” på 0,5 %.
Dette må betyde at AOH ikke har været del i AG udvikling og svingningerne må derfor tildeles OG,
da AG = AOH • OG.
4.2.4 Gældsrenten
Gældsrenten er faldet med 1,91 procentpoint, svarende til et fald på 43,7 % og betyder at det er
blevet billigere for virksomheden at låne fremmedkapital. Dette kan skyldes en bedre
finansieringsstruktur, såsom en forskydning mellem den rentekrævende gæld og den gæld der ikke
betales renter af (momsgæld, skyldig A-skat o. lign.), eller faldende rentesatser.
4.2.5 Egenkapitalens forrentning (EKF)
Egenkapitalens forretning ligger på et forholdsvis højt niveau og har over hele perioden været i en
gunstig udvikling, som når sit højdepunkt i 2004 og derfra falder igen, men bibeholder et højere
niveau end i 2002. EKF er steget med 3,96 procentpoint isoleret set fra 2002 til 2006, hvilket svare
til en stigning på 17,6 %. Årsagen til denne forbedring skyldes den forbedrede rentemarginal, som
belyser hvor meget virksomheden tjener på fremmedkapital.
4.2.6 Sammenfatning på Rentabiliteten
Ser vi samlet på rentabiliteten har år 2004 i analyseperioden skilt sig ud. Det har været et år med en
fantastisk fremgang i alle nøgletal, men som DSV ikke har formået at kunne bibeholde. Årsagen
herfor kan umilddelbart ikke fastsættes endnu, og kræver en dybere analyse, men skyldes primært
en forbedret indtjeningsevne (overskudsgrad).
Ser vi på overskudsgraden er den lav, hvilket er karakteristiks for transportbranchen. Dette skyldes
den høje konkurrence der er på markedet, grundet de lave indtrængningsbarriere, og betyder at
prisen er en vigtig konkurrenceparameter
51
, som også DSV må fokusere på.
Egenkapitalens forretning er alt i alt blevet forbedret og det må tillægges den forbedrede
rentemarginal, som er utrolig lav set i forhold til den normale lånerente.
4.3 Indtjeningsevnen
Indtjeningsevnen belyser virksomhedens evne til at indtjene overskud.
51
Jf. se Brancheanalysen
Side 21 af 40
4.3.1 Overskudsgraden
For udviklingen i overskudsgraden se 4.2.2 Overskudsgraden
4.3.2 Nettoomsætning og variable omkostninger
Det må antages, at forholdet mellem nettoomsætningen og variable omkostninger har været i
samme udvikling, da både bruttoavanceprocenten og dækningsgraden ender omkring samme niveau
som tilfældet var i 2002.
Der har dog været enkelte svingninger i løbet af analyseperioden, hvor de to udviklinger ikke har
fuldt hinanden. Dette kan blandt andet ses fra 2002 til 2003, hvor bruttoavanceprocenten er faldende
og dækningsgraden stigningen. Samme situation opstår fra 2005 til 2006, der er rollerne bare byttet
om, hvilket også er afgørende for den sammenlignelige udvikling de to faktorer har haft.
Ser vi på årsagen hertil er det specielt de direkte omkostninger, som i hele analyseperioden har haft
en højere stigning end nettoomsætningen. Dette har desværre overskygget, at nettoomsætningen er
steget mere end andre eksterne omkostninger og personaleomkostninger, men grundet at direkte
omkostninger er en større post, har dens udvikling overskygget de andre to poster og medført et
samlet fald, som dog er meget lille.
Årsagerne til stigningerne i de variable omkostninger er blandt andet de stigende dieselpriser,
vejskatten og de direkte lønninger – her kan størstedelen af stigningerne tilskrives opkøbet af Frans
Maas i 2006.
4.3.3 Nettoomsætning og kapacitetsomkostninger
Det må antages at forholdet mellem nettoomsætningen og kapacitetsomkostningerne har været
således, at kapacitetsomkostningerne er faldet mere end nettoomsætningen i år 2003, og forblevet
på et niveau under nettoomsætningen, da overskudsgraden er blevet forbedret, trods et fald eller en
meget lille stigning i nettoomsætningen (foruden år 2006). Dette er dog ikke tilfældet i år 2006,
hvor overskudsgraden oplevede en negativ udvikling i forhold til år 2002.
Det kan samtidigt antages, at de store positive udviklinger der er tilfældet i år 2005 og 2006 primært
skyldes opkøb, hvilket har gjort at kapacitetsomkostningerne har haft samme udvikling, som
synergieffekten på salget og derfor er årsagen til, at salgsudviklingen ikke kan aflæses på
overskudsgraden.
Det skal ligeledes pointeres at afskrivninger er faldene indtil år 2006, hvor der ses en kraftig
stigning.
Side 22 af 40
4.3.4 Sammenfatning af indtjeningsevnen
Den positive udvikling i overskudsgraden indtil år 2005, skyldes det forbedrede forhold mellem
nettoomsætningen og kapacitetsomkostningerne. Årsagen hertil er at kapacitetsomkostningerne er
faldet mere, end nettoomsætningen. Dette ophører midlertidigt i 2006 og betyder at OG ender ud i
et mindre fald på 0,21 procentpoint.
Dette må tyde på at DSV anvender virksomhedens kapacitet bedre, og samtidigt må år 2006 afspejle
opkøbet af Frans Maas, som beskrevet i den strategiske analyse, ikke er blevet fuldt integreret
endnu og som derfor er skyld i de nye kapacitetsomkostninger i 2006.
Det må også antages at de variable omkostninger er steget intakt med nettoomsætningen, da der
ikke er nogen særlige udfald at se i dækningsgraden og bruttoavanceprocenten Disse stigninger har
sammenhæng med den stigende dieselpris og opkøbet af Frans Maas i 2006.
4.4 Kapitaltilpasningsevnen
4.4.1 Kapitaltilpasning i forhold til aktivitet
Der har været en ugunstig udvikling i kapitaltilpasningen, da aktivernes omsætningshastighed er
faldet. Årsagen er, at nettoomsætningen er steget mindre end aktiverne.
Den forringede kapitaltilpasning skyldes, at omsætningsaktiverne er steget mere end omsætningen,
samt at varedebitorernes omsætningshastighed er faldet. Dette betyder, at virksomheden er blevet
langsommere til, at få omsat posterne til likvide midler.
Stigningen i anlægsaktiver i år 2005 og 06 tyder på investeringer, som også var tilfældet med
henholdsvis J.H. Bachmann GmbH og Frans Maas. I den modsætning kan nedgangen i år 2004
forklares med frasalget af DSV Miljø A/S.
4.4.2 Kapitaltilpasning i forhold til finansiering
Ser vi på kapitaltilpasningen i forhold til finansieringen er der visse problemer, men hvor de fleste
er blevet vendt og kommet på rette vej.
Ser vi på kapitalbindingsgraden er den over 100 % til og med år 2004, hvilket den ikke bør være.
Dette skyldes, at når kapitalbindingsgraden er over 100 % udnyttes hele den langfristede gæld, samt
en del af den kortfristede, til at finansiere anlægsaktiverne. Dette er ikke hensigtsmæssigt, da det er
investeringen, der skal kunne betale afdrag og renter på et eventuelt lån og derfor vil terminerne på
de kortfristede lån komme før eventuelle gevinster ved investeringen og derved må pengene til
terminer findes andet sted fra eller i værste tilfælde via et nyt lån.
Side 23 af 40
Dette er der dog rettet op på fra år 2005, således at den langfristende gæld finansierer
anlægsaktiverne alene og også bidrager til anlægsaktiverne.
Det samme kan belyses af likviditetsgraden, som er under 100 % i de år hvor kapitalbindingsgraden
er over og omvendt. Alt i alt er det det samme som belyses herved, likviditetsgraden bør dog i stedet
for 100 % være over.
Soliditetsgraden har været stigende indtil 2004 og er derefter faldende. Det er svært at sige hvor stor
en soliditetsgrad bør være, da den fungere som virksomhedens ”stødepude” i dårlige tider. Det er
derfor vigtigt, at vide om virksomheden tjener penge på gæld, hvilket DSV gør. En anden ting som
der skal tages hensyn til, er i dette tilfælde DSV’s vækststrategi, som består af opkøb af andre
virksomheder. For at dette kan lade sig gøre, er det vigtig at DSV ikke binder for stor en del af sin
kapital i lån, selvom de tjener på dette.
Det er derfor svært at vide hvad en god soliditetsgrad er, men i DSV’s nuværende situation er der
ingenting at være bekymret om, så længe at den nedadgående udvikling ikke forsætter.
4.4.3 Sammenfatning af kapitaltilpasningsevnen
Grundet de store investeringer i 2005 og 2006, er aktiverne steget mere end nettoomsætningen,
hvilket betyder at omsætningshastigheden er faldet. Det skal dog tilknyttes at faldet er betydeligt
lille og nærmere er en uændret udvikling med svingninger.
På samme vis er DSV blevet langsommere til at omsætte diverse poster til likvide midler, hvilket
skyldes at omsætningsaktiverne er steget mere end nettoomsætningen.
Ser vi på kapitalbindingsgraden har den været kritisk, men er blevet forbedret, så der alt i alt har
været en gunstig udvikling i forhold til aktiviteten og finansieringen.
4.5 Regnskabskonklusion
Ser vi overordnet på regnskabsanalysen, er det år 2004 som skiller sig ud med en ekstrem høj
afkastningsgrad. Denne afkastningsgrad kan skyldes to ting eftersom AG gange med AOH er lig
AG og her ses det tydeligt, at det primært er en OG forøgelse på næsten 100 %, som har forårsaget
den høje AG.
Side 24 af 40
Grunden til dette findes i nogle omfattende strukturelle ændringer, som bl.a. indebar frasalg af DSV
Miljø A/S, samt et større tilbagekøb af DSV’s aktier
52
. Derudover tilbagekøbte DSV de resterende
50 % af DSV Solution, således af de nu erhverver fuldt ejerskab.
Denne udvikling er bibeholdte DSV dog ikke, hvilket ses på faldene i afkastningsgraden i 2005 og
2006. Her ses det, at det båd er overskudsgraden og aktivernes omsætningshastighed, som har været
medvirken til den negative udvikling, men med den største effekt liggende hos OG igen.
Ser vi på grunden til den faldende OG skyldes det, trods den positive udvikling i nettoomsætning, at
de variable omkostninger er steget tilsvarende og i nogle tilfælde bedre. Dette skyldes de høje
dieselpriser, samt de ekstra omkostninger opkøbet af J.H. Bechmann GmbH i 2005 og Frans Maas i
2006 har medført.
Den anden faktor, som er årsag til den faldende AG er AOH. Grunden til den faldende AOH kan
findes i forøgelsen af anlægsaktiver og omsætningsaktiver. Forøgelsen af disse to poster skyldes
ligeledes opkøbet af J.H. Bechmann og Frans Maas, hvor nettoomsætningen ikke har kunnet følge
med.
Alt i alt kan det konkluderes, at år 2005 og 2006’s dårligere nøgletal skyldes opkøbene af Frans
Maas og J.H. Bechmann. Måden dette kan rettes op på, er ved at integrationen af især Frans Maas
forløber planmæssig og uden de store problemer. Dette vil betyde en stor vækst, uden forøgelse af
nye aktiver og variable omkostninger, som derfor vil betyde en ren gevinst, som DSV oplevede i
2004.
Det skal dog knyttes til, at selvom tallene har været i tilbagegang, er det stadig meget flotte tal at
præstere og viser, at trods de mange omvæltninger med frasalg og opkøb, har DSV formået ikke at
opleve et kritisk tidspunkt på nogen tidspunkter – tværtimod. Dette må siges at være flot og hvis de
næste års forventninger opfyldes, vil DSV gå en meget favorabel tid i møde, også på bundlinjen.
5.0 Logistisk effektivitet
53
Ved en logistiks effektivitet ses der på virksomhedens leveringsservice og logistikomkostninger. Da
der ikke har været mulighed for logistikindsigt, som der ellers var blevet lovet fra DSV’s side,
bliver analysen baseret på forudsætninger og teori.
52
http://www.dsv.com/irj/servlet/prt/portal/prtroot/ExternalWebGui.IntegratedInternet?content=/documents/DSV_DFD
S%20Transport/Integrated%20Internet/External%20Web%20Site%20Repository/COM/DK/Home/d07df32b-1d07-
2810-9f99-8e1b049c63c4.xml
53
Logistisk effektivitet. Thomas Trojel m.fl.: I: Virksomhedsøkonomi. 1. udg. Trojka, 2005. Bind 2, side 535-552.
Side 25 af 40
Det er specielt interessant, at se hvad DSV’s opkøb og frasalg teoretisk kan have forårsaget og
hvilke parametre, som det kunne tænkes DSV burde arbejde med.
5.1 Leveringsservice
5.1.1 Leveringstid
Leveringstiden kan måles som den logistiske leveringstid. Den logistiske leveringstid afhænger af
tre faktorer: den administrative ordrebehandling, den tekniske ordrebehandling og distributionens
leveringstid. Grunden til at der ikke tages hensyn til indkøbets leveringstid og produktionens
leveringstid er, at ordren ikke vedrører nogen leverandører eftersom DSV er en servicevirksomhed
og ordreproducerende.
Den administrative del er den afdeling, som modtager ordren, beregner leveringstiden, fastlægger
pris og sender en ordrebekræftelse til kunden. Her afhænger prisen af størrelse på varen, vægt, samt
om der skal tages ekstra hensyn til godset.
Den tekniske ordreafdelingen går ind og sammensætter ordrerne, således at hver lastbil fyldes helt
op og skitserer varerne i vognen, således at de passer til ruten, så vognmanden ikke skal hente første
locations gods bagerst. Herefter sendes dette videres til den godsansvarlige (distributionens
leveringstid), som så sørger hvor at varerne bliver kørt til de rigtige porte og er rigtig mærket, så
vognmanden kan kende de forskellige paller. Herefter møder vognmanden ind, pakker sin vogn og
følger den rute, som den tekniske afdelingen havde planlagt.
5.1.2 Lagerservicegrad
Lagerservicegraden kan udregnes ved at dividere leveret antal ordrelinie med bestilte antal
ordrelinier gange 100.
Eftersom DSV er en servicevirksomhed, har den ingen direkte lagerservicegrad.
5.1.3 Leveringstidsoverholdelse
Leveringssikkerheden udregnes som leveret antal ordrer til tiden gange 100 og divideret med totalt
leveret antal ordrer.
Leveringstiden er meget vigtig for en virksomheds kundetilfredshed og bør derfor være så tæt på
100 %, som mulig. Det virker meget let for en udefra seende, at forvente en leveringstid på 100 %,
men der er mange faktorer som der kan gå galt undervejs. Et meget typisk eksempel er hvis et
fragtbrev forsvinder, eller den anførte adresse ikke er korrekt. Et andet problem kan også lægge hos
kunden, som muligvis er så stor, at den person som har bestilt varen ikke er til stede, og de andre
ansatte derfor ikke vil tage i mod ordren, eftersom de intet kender til det.
Side 26 af 40
Andre problemer kan være hvis den lovede leveringstid er for kort, eller varen muligvis er blevet
beskadiget under transporten, enten fra lager A til lager B, under pålæsning eller i sjældne tilfælde
under kørslen.
5.1.4 Leveringsfleksibilitet
Leveringsfleksibiliteten handler om DSV’s evne til at reagere på pludselige ændringer i ordren.
Eksempler på dette kunne være en leverance, som hurtigt skal af sted pga. pludselig behov hos en
kunde. Dette er DSV dog ikke så følsom overfor, eftersom at det ikke er dem, som skal producere
den pludselig opståede mangel, men kun transportere den.
Det DSV derfor kan gøre, er at sørge for at den logistiske leveringstid, hurtigt får ordren igennem
og muligvis blive sat forrest i køen, trods ordren først lige er blevet indleveret.
5.1.5 Leveringsinformation
Leveringsinformationen er et system, som de fleste kender. Det handler om, at hver ordre får et
ordrenummer, hvorefter kunden altid kan gå ind på virksomhedens hjemmeside og få oplysninger
om hvor langt deres leverance er. Samtidigt kan de også her få informationer om eventuelle
forsinkelser.
Denne service er blevet en vigtig del for en transportvirksomhed, eftersom kunden ser det som en
rigtig god service og efterhånden forventer denne service, som en integreret del af virksomheden.
Samtidig er det også en let måde for DSV, at kommunikere oplysninger ud til kunden, hvor det
meste sker per automatik, hvilket sparer dem for en masse administrationsomkostninger, da kunden
ikke behøver at være i direkte kontakt med virksomheden.
5.1.6 Sammenfatning af leveringsservice
Ud fra de forudsætninger og teorier, som lige er blevet gennemgået er der ingen grund til
bekymring for DSV. Alle leveringsservicer er af høj klasse og uden problemer hos DSV. Det skal
dog påpeges, at ved de mange opkøb, som DSV har haft, vil der typisk være mange ordrer, som går
tabt og eventuelt bliver forsinkede. Dette vil derfor i perioder skabe stor utilfredshed hos kunderne
og vil samtidigt koste DSV kunder, som har mulighed for at vælge en anden udbyder – det skal dog
påpeges, at grundet DSV’s størrelse, er det ikke altid muligt for en kunde, at vælge en anden
leverandør, som kan klare deres ordre. Dette kan fx skyldes ordrens størrelse eller hvis ordren skal
krydse mange landegrænser.
Side 27 af 40
5.2 Logistikomkostninger
5.2.1 Lageromkostninger
Der findes tre typer af lageromkostninger: kapitalomkostninger, driften af fysiske lagre og
risikoomkostninger.
Normalt står kapitalomkostninger, som en stor procentdel af lageromkostningerne, men eftersom
DSV er en servicevirksomhed, har DSV ikke direkte penge bundet i deres varelagre, eftersom de får
penge for at opbevare det og samtidigt flytter varen hurtigt fra varelageret, da størstedelen af
varelageret består af gods, bliver denne omkostning ikke så stor som normalt.
I DSV’s tilfælde står størstedelen af lagreomkostningerne i driften af fysiske lagre, eftersom at DSV
har mange locations i hele Europa. Det er her lys, varme, transportudstyr, afskrivninger, løn til
lagermedarbejdere osv., som koster dyrt. Alene i Danmark er der 250 medarbejdere og fire
locations
54
.
Den sidste omkostning er risikoomkostninger, som består af svind og normalt af ukurante varer.
Eftersom at det ikke er DSV’s varer og de fleste varer kun står på lager en dags tid, vil denne del
ikke være en omkostning for DSV. Til gengæld kan svind være et stort problem. Der kan ofte være
svind for flere millioner årligt, hvilket kan skyldes tyveri.
5.2.2 Transportomkostninger
Transportomkostninger er en stor omkostning hos DSV, eftersom de er transportøren og
beskæftiger over 15.000 lastbiler hver eneste dag
55
. Det er her især dieselprisen og afgifter, som
koster DSV mange penge, samt afskrivninger på lastbilerne og andre foranstaltninger, som loven
påkræver.
5.2.3 Emballage- og håndteringsomkostninger
Eftersom mange af DSV’s opgaver består i fremtagning af varer, placering af varer osv., må denne
post også udgøre en stor del af DSV’s lageromkostninger. Dette skyldes arbejdskraften dette
kræver, samt det udstyr der bruges hertil.
Emballageomkostningerne kommer i de tilfælde, hvor en palle ikke er forsvarligt pakket og derfor
skal ompakkes. Dette sker ikke så tit, da pakningen sker hos producenten, men hvis varen vælter
eller der rives hul på emballagen benyttes dette.
54
http://www.dsv.com/irj/servlet/prt/portal/prtroot/ExternalWebGui.IntegratedInternet?content=/documents/DSV_DFD
S%20Transport/Integrated%20Internet/External%20Web%20Site%20Repository/DK/DK
55
Jf. se præsentation af virksomheden
Side 28 af 40
5.2.4 Administrative omkostninger
De administrative omkostninger omfatter bl.a. løn til medarbejdere i forskellige afdelinger. Denne
omkostning er svær at spå om hvor stor den er, men som det kan ses i regnskabet, består ca. 50 % af
DSV’s faste omkostninger i medarbejder løn, hvilket også er forståeligt, eftersom de beskæftiger
omkring 20.000 medarbejdere. Disse lønomkostninger er dog for alle medarbejdere, og derfor
består den administrative lønomkostning kun i et mindre omfang.
5.2.5 Mangelomkostninger
Ved mangelomkostninger er det især forsinkede leverancer, som koster DSV både kunder og
indtjening. Dette skyldes at en vare, som leveres for sent muligvis kræver et afslag i prisen og
kunden vælger muligvis, ved gentagne gange, at finde en af udbyder, som kan transportere deres
varer. Dette er en af de omkostninger, som specielt kan blive hårdt ramt, grundet DSV’s mange
opkøb.
5.3 Analyse af logistisk effektivitet
En god måde at analyse den samlede effektivitet af logistikken, er ved at se på nøgletallene.
Rentabilitetsanalyse
Regnskab
2002
2003
2004
2005
2006
Afkastningsgrad
14,26
15,04
30,51
18,83
13,43
Overskudsgrad
4,03
4,12
7,80
4,62
3,82
Aktivernes
omsætningshastighed
3,54
3,65
3,91
4,07
3,52
Gældsrenten
4,37
3,98
2,80
1,70
2,46
Rentemarginal
9,89
11,06
27,72
17,13
10,96
Gearing (G/E-forhold)
2,84
2,24
1,51
2,14
3,18
Egenkapitalens
forrentning
22,42
21,36
40,77
29,61
26,38
5.3.1 Afkastningsgrad
Afkastningsgraden belyser hvor god virksomheden er til, at genere overskud af den investerede
kapital.
Ser vi på DSV’s afkastningsgrad, kan vi se at den har været meget svingende, med en god periode
op til 2004 og derfra er faldet. Dette skyldes, som beskrevet i regnskabsanalysen, at DSV frasolgte
en virksomhed i 2004 og opkøbt de resterende 50 % af Logistics divisionen. Dette betød et større
Side 29 af 40
fokus på logistikken, samt at opkøbet af Logistics divisionen kun krævede et indgangsbeløb og
ingen integration. Samtidigt betød opkøbene i 2005 og 2006 en stor integration, som formentlig har
betydet en forringet leveringsservice og forøget logistikomkostninger. Dette har reflekteret på
afkastningsgraden og dermed også på DSV’s bundlinje.
5.3.2 Overskudsgraden
Overskudsgraden belyser stort set det samme, som var årsagen til den faldende afkastningsgrad. For
det første skyldes det, at aktivernes omsætningshastighed har været forholdsvis stabil, hvilket nok
skyldes, at i takt med den forøgede omsætning, er der også sket en forøgelse af aktiverne, som der
kan ses i kapitaltilpasningsevnen jf. regnskabsanalysen.
5.4 Konklusion
Som det belyses ud fra analysen af den logistiske effektivitet, er det overskudsgraden som primært
har påvirket afkastningsgradens udvikling. Dette skyldes at DSV er en transportvirksomhed og
derfor er meget afhængig af en effektiv logistik, for at kunne genere så godt et resultat, som muligt.
Grunden til den faldende overskudsgrad og såvel også afkastningsgraden skal findes i DSV
strategiske handlinger. Det er decideret beslutningen om, at koncentrere sig om logistikken i 2004,
som gjorde at DSV kunne præsentere et fantastisk år, med en omsætning over det budgetterede.
Dette blev derfor også ødelagt at de opkøb som DSV præsenterede i 2005 og specielt i 2006. Dette
skyldes at en effektiviseret logistik kræver tid, og grundet de mange nye procedurer, som der skal
integreres har den logistiske effektivitet lidt og derfor har DSV ikke kunne bevare den høje
afkastningsgrad.
Side 30 af 40
6.0 Fremtidsudsigter
Formålet med rapporten har været ud fra en strategisk analyse og regnskabsanalyse, at tage stilling
til hvilke strategiske muligheder DSV bør udnytte for at fastholde eller styrke sin position indenfor
branchen.
Ser vi på mulighederne, som DSV A/S har for at kunne forbedre eller fastholde sin position
indenfor branchen er det enten via fornyede opkøb, eller en fokusering på integrationen af de
nyopkøbte virksomheder.
6.1.1 Nye opkøb
Hvis DSV A/S vælger at forsætte deres massive opkøb af andre virksomheder i fremtiden vil det
først og fremmest påvirke kapitalstrukturen. Dette skyldes, at for at kunne opkøbe andre
virksomheder, må DSV A/S stifte gæld for at kunne finansiere dem. Dette vil først og fremmest
betyde en forøgelse af renteomkostninger og derfor også en forøgelse af gældsrenten. Dette ville
heller ikke have en stor betydning, eftersom DSV A/S har en stærk egenkapital, men problemet
opstår ved, at afkastningsgraden ikke vil blive forbedret, men snarere forringet, som vi har set det i
2005 og 2006. Dette skyldes først og fremmest at overskudsgraden ikke vil stige. Grunden til at
overskudsgraden ikke vil stige, er forringelsen af den logistiske effektivitet. Dette skyldes, at ved
fornyet opkøb kræves der stor fokus på integrationen, hvilket er en tidskrævende proces. I denne
tidskrævende periode vil den logistiske effektivitet lide, og trods en stor synergieffekt på
nettoomsætningen, vil de forøgede variable omkostninger og kapacitetsomkostninger overstige
denne ekstraindtjening og skabe en lavere overskudsgrad. Udover den lavere overskudsgrad kan det
også have andre bivirkninger, såsom kundetilfredsheden falder, fejl i leverancer, lavere
leveringstidsoverholdelse og dermed frafald af tidligere kunder, som er utilfredse grunden denne
forringelse, hvilket skaber mangelomkostninger.
Det andet nøgletal som har betydning for afkastningsgraden, er aktivernes omsætningshastighed.
Dette nøgletal har DSV A/S hidtil formået, at kunne fastholde på et jævnt niveau trods de mange
frasalg og opkøb og derfor ser jeg ingen årsager til, at DSV A/S trods nye opkøb ikke skulle kunne
bevare denne udvikling. Det skal dog pointeres at kapitalbindingsgraden og likviditetsgraden hurtigt
vil kunne ryge i et kritisk niveau, da de trods den positive udvikling, vil kunne knække – det er
derfor vigtigt at DSV A/S er gode til at opkræve tilgodehavende gæld, som skal dække deres egen
kortfristede gæld, samt en del af deres langfristede gæld.
Side 31 af 40
6.1.2 Fokusering på integration
Hvis DSV A/S i stedet for opkøb vælger, at integrere sine nylige erhvervede opkøb, her med speciel
fokus på Frans Maas, må man kunne forvente en forbedring af afkastningsgraden, som det var
tilfældet fra 2002 til 2004.
Denne forbedring kan forventes, eftersom at en bedre integration vil minimere omkostninger og
dermed forbedre den logistiske effektivitet. Dette skyldes at en øget leveringsservice medfører en
øget omsætning og dermed forbedret resultat. På samme måde vil omkostningerne også falde.
Det er specielt overskudsgraden, som vil blive påvirket af denne plan, eftersom lønomkostningerne,
dieselforbruget osv., kan reduceres ved en mere effektiviseret proces. På samme vis vil der heller
ikke ske en pludselig forøgelse af kapacitetsomkostningerne, som vil være tilfældet hvis man øgede
sine aktiver – hvilket er tilfældet ved opkøb.
7.0 Hovedkonklusion
Set ud fra de to scenarier, som der er blevet beskrevet ovenfor, må det konstateres at DSV A/S er
inde i en periode, hvor de bør fokusere på at minimere deres omkostninger, for at få forbedret deres
afkastningsgrad. Dette er i sær vigtigt i lyset af det faldende aktivitetsniveau, samt de stigende
diesel priser og vejafgifter.
Dette betyder ikke, at DSV A/S ikke får forbedret deres position på markedet, hvilket skyldes, at de
ved at minimere deres omkostninger, vil være endnu mere konkurrencedygtige på prisen, som er en
vigtig konkurrenceparameter indenfor transportbranchen. Den forbedrede konkurrencesituation,
samt de mindskede omkostninger, vil nemlig skabe grundlag for en større fremtidig ekspansion i
Asien, som DSV A/S så småt har startet sit indtog i, samt forbedre deres situation i resten af
Europa, hvor DSV A/S endnu ikke står særlig stærkt, men med købet af Frans Maas har banet vejen
for dem selv.
Denne ro og balance et par opkøbs frie år vil resultere i, at DSV A/S vil blive en stærk aktør på det
europæiske marked, og ikke kun i Skandinavien. Dette vil betyde, at når de gør indtog i Asien for
alvor, hvilket jeg vil anbefale de gør, alt efter udviklingen, indenfor de næste 3-7 år står så stærkt,
både økonomisk og som transportvirksomhed, at den europæiske afhængighed af Asien vil kunne
afspejle sig på DSV A/S’s vækstmuligheder og grundet deres position på det europæiske marked,
vil blive foretrukket af mange europæiske virksomheder, som allerede er deres kunder, samt nye
asiatiske virksomheder, som ligeledes vil se fordelene ved at bruge DSV A/S som transportør, da de
både vil være aktører på det asiatiske marked, såvel som det europæiske og dermed blive en af
verdens største aktører i den globale udvikling.
Side 32 af 40
8.0 Litteraturliste
8.1 Bøger
Virksomhedsøkonomi (Niveau A, bind 1 & 2)
Sejr Steensen, John Jensen, Helle Berg Melgaard, Jan Furbo Sørensen & Thomas Trojel
Trojka
2005, 1. udgave
Afsætning (Niveau A, bind 1 & 2)
Thomas Trojel, Lene Jenrich og Kurt Jeppesen
Trojka
2006, 1. udgave
Økonomisk styring og virksomhedsanalyse – I et markedsorienteret perspektiv
Søren Holm-Rasmussen, Jens Ocksen Jensen & Lone Hansen
Systime
2004, 3. udgave
Årsrapport og virksomhedsanalyse
Jørgen Ravn Elkjær & Kristian Hjulsager
Forlaget Thomson
2001, 3. udgave
Erhvervsøkonomi – virksomhedsanalyse
Dick Hamann
Gyldendal uddannelse
2001, 1. udgave
Introduktion til produktion, logistik og optimering
Tor Beltov, Steffen Jørgensen, Christian Larsen, Ole B. Olesen & Niels Christian Petersen
Odense Universitetsforlag
2001, 1. udgave
8.2 Publikationer
DSV’s årsrapporter fra 2002 til 2006.
DSV Moves nr. 1-4 2006
DSV Moves Frans Maas
DSV Moves nr. 1 2007
ITD - International Landevejstransport 2005/2006 (http://www.itd.dk/)
TNO-report – Road transport 15. december 2006
Side 33 af 40
Danske Markets, Equites – DSV (Denmark/Industrial Transportation & Motorways)
8.3 Artikler
”DSV strør guld over aktionærerne” - Børsen Magasin, 17. maj 2006 af Rasmus Geckler
”Fakta om køre- og hviletid” Frederiksborg Amts Avis 06 november 2007, 2. sektion side 4
”Hvem vil være chauffør?” Vejle Amts Folkeblad 19. oktober 2007
”Fortsat stor tillid til DSV” – Børsen 20. november 2006
”DSV opruster i Asien” – Børsen 10. juli 2006
8.4 Internetsider
DSV
http://www.dsv.com/irj/servlet/prt/portal/prtroot/ExternalWebGui.IntegratedInternet?content=/docu
ments/DSV_DFDS%20Transport/Integrated%20Internet/External%20Web%20Site%20Repository/
DK/DK/Services/Luftfragt
http://www.dsv.com/irj/servlet/prt/portal/prtroot/ExternalWebGui.IntegratedInternet?content=/docu
ments/DSV_DFDS%20Transport/Integrated%20Internet/External%20Web%20Site%20Repository/
DK/DK
http://www.dsv.com/irj/servlet/prt/portal/prtroot/ExternalWebGui.IntegratedInternet?content=/docu
ments/DSV_DFDS%20Transport/Integrated%20Internet/External%20Web%20Site%20Repository/
COM/DK/Home/d07df32b-1d07-2810-9f99-8e1b049c63c4.xml
JP/Politikens Hus
http://epn.dk/privatokonomi/investering/article17279.ece
Eurostat
http://epp.eurostat.cec.eu.int/portal/page?_pageid=1996,&_dad=portal&_schema=PORT
AL&screen=detailref&language=en&product=STRIND_ECOBAC&root=STRIND_ECOBAC/eco
bac/eb012
Oliebranchen i Danmark
http://www.oliebranchen.dk/Priser/Priser_og_afgifter/Autodiesel.aspx
Europa – Internetportalen til EU
http://europa.eu/pol/trans/overview_da.htm
Side 34 af 40
9.0 Bilag
Bilag 1, Du-Pont pyramiden
Side 35 af 40
Bilag 2, Nøgletal
Rentabilitetsanalyse
Regnskab
2002
2003
2004
2005
2006
Afkastningsgrad
14,26
15,04
30,51
18,83
13,43
Overskudsgrad
4,03
4,12
7,80
4,62
3,82
Aktivernes
omsætningshastighed
3,54
3,65
3,91
4,07
3,52
Gældsrenten
4,37
3,98
2,80
1,70
2,46
Rentemarginal
9,89
11,06
27,72
17,13
10,96
Gearing (G/E-forhold)
2,84
2,24
1,51
2,14
3,18
Egenkapitalens forrentning
22,42
21,36
40,77
29,61
26,38
Indtjeningsevnen
2002
2003
2004
2005
2006
Overskudsgrad
4,03
4,12
7,80
4,62
3,82
Dækningsgrad
5,77
6,06
5,88
5,79
5,74
Bruttoavanceprocent
22,72
22,00
21,35
20,28
21,59
Kapacitetsgrad
Manglende oplysninger
Indeks:
Nettoomsætning
100,00
98,57
100,89
128,34
178,29
Direkte omkostninger
100,00
99,49
102,68
132,40
180,89
Personaleomkostninger
100,00
94,99
95,39
112,47
166,98
Andre eksterne omkostninger
100,00
88,22
85,82
104,41
166,38
Dækningsbidrag
100,00
103,48
102,71
128,70
177,20
Afskrivninger
100,00
83,33
82,94
82,94
130,95
Side 36 af 40
Kapitaltilpasningsevnen
2002
2003
2004
2005
2006
Aktivernes
omsætningshastighed
3,54
3,65
3,91
4,07
3,52
Varelagrenes
omsætningshastigh
Manglende oplysninger
Varedebitorernes
oms.hastighed
6,48
7,09
5,72
5,29
5,06
Kapitalbindingsgrad
105,21
110,99
111,50
97,68
94,88
Likviditetsgrad
93,52
86,95
87,69
102,87
107,58
Soliditetsgrad
26,02
30,85
39,78
31,80
23,93
Indeks:
Nettoomsætning
100,00
98,57
100,89
128,34
178,29
Aktiver i alt
100,00
92,39
92,29
120,23
184,81
Anlægsaktiver i alt
100,00
95,44
91,20
111,48
179,35
Omsætningsaktiver
100,00
88,12
93,81
132,48
192,46
Side 37 af 40
Bilag 3, Porter’s 5 forces
Truslen fra nye udbydere
Truslen fra
leverandører
Konkurrencesituationen for
de etablerede virksomheder
Rivalisering mellem
eksisterende virksomheder
Truslen fra udbydere af
substituerende produkter
Truslen fra
købere
Side 38 af 40
Bilag 4, Forklaring af Boston modellen
Høj markedsandel
Lav markedsandel
Stjerne
Lav mulighed for
vækst på markedet
Høj mulighed for
vækst på markedet
Hund
Malkeko
Spørgsmålstegn
Østeuropa
Central
Europa
UK
IT
FR
ES
DE
FI
N
L
SE
NO
DK
* Der tages ikke hensyn til størrelse af cirklen
Side 39 af 40
Bilag 5, Resultatopgørelse
Officielt Regnskab
Resultatopgørelse
2002
2003
2004
2005
2006
Nettoomsætning
17.933
17.676
18.092
23.015
31.972
Direkte omkostninger
-13.858
-13.788
-14.229
-18.348
-25.068
Bruttofortjeneste
4.075
3.888
3.863
4.667
6.904
Andre eksterne omkostninger
-1.044
-921
-896
-1.090
-1.737
Personaleomkostninger
-1.996
-1.896
-1.904
-2.245
-3.333
Resultat af primær drift før
afskrivninger og sær…
1.035
1.071
1.063
1.332
1.834
Af- og nedskrivninger på immaterielle
og materiel...
-252
-210
-209
-209
-330
Resultat af primær drift før særlige
poster
783
861
854
1.123
1.504
Nedskrivning af Goodwill
-132
-142
-10
0
0
Særlige poster; netto
72
9
567
-59
-283
Resultat af primær drift
(EBIT)
723
728
1.411
1.064
1.221
Andel af resultat i associerede
virksomheder
0
-4
-2
0
0
Finansielle indtægter
65
26
27
41
94
Finasielle omkostninger
-281
-221
-135
-121
-301
Resultat før skat
507
529
1.301
984
1.014
Skat af årets resultat
-164
-204
-188
-288
-295
Resultat efter skat
343
325
1.113
696
719
Minoritetsinteresser
-10
-21
-30
-38
-42
Årets resultat
333
304
1.083
658
677
Side 40 af 40
Bilag 6, Balance