HHX 2. år
WUPTI.COM A/S
April, 2013
Side 1 af 26
INDHOLDSFORTEGNELSE
1. Karakteristik af Wupti.com ........................................................................................................................ 2
2. Identificering af de kritiske succesfaktorer. .............................................................................................. 2
3. Virksomhedens udfordringer. ................................................................................................................... 2
4. Handlingsforslag og konsekvenserne af disse. .......................................................................................... 3
4.1. Uspecificeret målgruppe. .................................................................................................................. 3
4.1.1. Konsekvenser. ................................................................................................................................ 4
4.2. Øget konkurrenceintensitet på det danske marked. ........................................................................ 4
4.2.1. Konsekvenser. ................................................................................................................................ 4
4.3. Svagt økonomisk grundlag. ................................................................................................................ 5
4.3.1. Konsekvenser. ................................................................................................................................ 5
5. Metode- og kildevalg samt kritik. .............................................................................................................. 5
6. Konklusion. ................................................................................................................................................ 6
7. Litteraturliste. ............................................................................................................................................ 6
8. Bilag. .......................................................................................................................................................... 7
Bilag 1 – Værdikædeanalyse. ......................................................................................................................... 7
Bilag 2 – Omverdensanalyse. ......................................................................................................................... 8
Bilag 3 – Brancheanalyse – Dansk e-handel. ................................................................................................. 9
Bilag 4 – Vækststrategier. ............................................................................................................................ 11
Bilag 5 – Konkurrencestrategier. ................................................................................................................. 12
Bilag 6 – Regnskabsanalyse. ........................................................................................................................ 13
Bilag 7 – Segmentering, målgruppevalg, målgruppestrategi. ..................................................................... 16
Bilag 8 – Strategi til forsvar af nuværende markedsposition. ..................................................................... 20
Bilag 9 – Eksport til Norden. ........................................................................................................................ 20
Bilag 10 – SWOT-analyse. ............................................................................................................................ 23
Bilag 11 – TOWS-analyse. ............................................................................................................................ 25
April, 2013
Side 2 af 26
1. Karakteristik af Wupti.com
1
Wupti.com er en forholdsvis ung virksomhed, der blev etableret i år 2006, som bl.a. sælger forbrugerelektronik,
radio, tv og hårde hvidevarer. Wupti.com er i dag Danmarks største onlinehandel med et sortiment på omkring
10.000 produkter. Virksomheden ejes af NRGi og L’easy, der hver i sær har en ejerandel på 50 %. Virksomheden
opererer sådan, at de er direkte forbundet med deres leverandører, hvilket giver dem mulighed for at skære ned
”dyre mellemled” og høje lageromkostninger, som er lig med billigere salgspriser til kunderne.
Wupti.com ønsker at sikre kunderne det højeste serviceniveau gennem en række forudsætninger de har sat for
dem selv, og på denne måde mener Wupti.com, at de kan kombinere det bedste fra onlinehandel og den
traditionelle detailhandel. Wupti.com’s vision er, at de vil lede det nordiske marked for salg af
forbrugerelektronik og hårde hvidevarer. De vil være respekteret for deres lave priser og deres høje
troværdighed. Deres mission indebærer, at de vil sikre deres kunder let tilgængelig og tryg adgang til
kvalitetselektronik og hårde hvidevarer til lavpris. Virksomheden er i øjeblikket markedsleder på det danske
marked for onlinehandel med hårde hvidevarer og privat elektronik med en markedsandel på 25 % samt en
kendskabsgrad på omkring de 90 %.
2. Identificering af de kritiske succesfaktorer.
Det er generelt for en internetvirksomhed, at dens logiske effektivitet skal være helt i top. Da man i Wupti.com’s
tilfælde ikke har noget lager hvori man kan placere sine varer er man meget afhængige af sine leverandører,
fordi man netop skal være enormt dygtig til at kunne levere produkterne hurtigst muligt uden det kommer til at
koste virksomheden for mange ressourcer.
Herudover er det vigtigt at kunne levere produkter til konkurrencedygtige priser for en internetvirksomhed som
Wupti.com. Generelt set føler mange forbrugere, at dette er en af de vigtigste fordele ved onlinehandel – at man
kan købe produkterne billigere end i de fysiske butikker. Herudover vil konkurrenceintensiteten igen spille ind,
da man bliver nødt til at prisfastsætte lave, for at kunne blive ved med at opretholde sin markedsandel.
Wupti.com’s målgruppe der er defineret til at være alle i alderen 20-60 år, hvilket er meget bredt og meget
uspecificeret. Dette indebærer, at virksomheden bliver nødt til at kunne udbyde mange produkter, for at kunne
opfylde deres kunders behov. Et bredt og dybt sortiment er herfor essentielt for Wupti.com’s fremtidige drift.
3. Virksomhedens udfordringer.
Ud fra SWOT undersøgelsen
2
er der fundet følgende udfordringer for virksomheden;
i. Uspecificeret målgruppe.
ii. Mistillid til e-handel.
iii. Lav konverteringsgrad.
1
http://www.wupti.com/Menu/Om-wupti.com/
2
Jf. Bilag 10.
April, 2013
Side 3 af 26
iv. Øget konkurrenceintensitet på det danske marked.
v. Behov for konsolidering på det danske marked.
vi. Svagt udgangspunkt for geografisk ekspansion – både økonomisk og erfaringsmæssigt
3
.
vii. Svagt økonomisk grundlag.
Generelt set forekommer det for Wupti.com, at til trods for deres veletablerede plads på markedet, så står de
stadig økonomisk ustabilt, hvilket betyder, at de mål de har sat for dem selv, ikke har været mulige at fuldføre.
Man kan have masser af muligheder og styrker, men uden investeringer i denne forbindelse vil det blive meget
svært for en virksomhed, at få sig etableret ordentligt på forskellige markeder.
Herudover har virksomheden ikke overholdt sin vision om at træde ind på det norske og svenske marked.
Efterhånden som det danske marked er blevet presset på indtjeningen, bliver man nødt til at vurdere hvor længe
man kan bibeholde sin plads som markedsleder i Danmark, uden at der kommer for mange konkurrenter ind og
presser Wupti.com.
Til sidst er det generelt for Wupti.com, at deres målgruppe er bredt defineret og ikke specifikt defineret. Deres
målgruppe er defineret ved alle personer mellem 20 og 60 år. At skulle ramme så bred en målgruppe med
hensyn til deres parametermix er praktisk talt umuligt for en virksomhed der udbyder så mange forskellige
produkter.
4. Handlingsforslag og konsekvenserne af disse.
Når man udarbejder en række handlingsforslag til en virksomhed tager man udgangspunkt i de valgte
udfordringer, som er fundet ud fra SWOT analysen og herefter opsætter en TOWS-analyse
4
, som skal vise hvilke
strategiske tiltag, som virksomheden skal tage udgangspunkt i.
4.1. Uspecificeret målgruppe.
Wupti.com operere i dagligdagen med en bred og uspecificeret målgruppe for en hvilken som helst virksomhed.
Den primære løsning på dette problem vil være, at redefinere sin målgruppe(r) gennem en segmentering af
markedet, så man kan tilpasse sit marketingsmix og sin målgruppestrategi til den egentlige målgruppe(r).
Ved segmenteringen af det marked, som Wupti.com opererer indenfor
5
, kommer man i dette tilfælde frem til at
Wupti.com ikke længere bør opererer med kun én meget bred målgruppe, men herimod tre forskellige
målgrupper, som rammer befolkningens forskellige aldersgrupper. Det er blevet vurderet kun (i første omgang),
at benytte sig af det demografiske segmenteringskriterium, da Wupti.com aldrig har arbejdet med segmentering
af markedet før, og det vil desuden være upraktisk for virksomheden at benytte sig af flere kriterier før de faktisk
finder frem til om dette princip fungere for dem. Ved valget af disse tre forskellige målgrupper kan man
3
Wupti.com satte det allerede i 2008 som mål, at de ville træde ind i både Sverige og Norge.
4
Jf. Bilag 11 – TOWS analyse.
5
Jf. Bilag 7 – Segmentering, målgruppevalg- og strategi.
April, 2013
Side 4 af 26
begynde, at benytte sig af flere forskellige marketingsmix, når man skal nå ud til forbrugerne og på denne måde
vil forbrugerne blive ”kontaktet” omkring de produkter de har et behov for og ikke alt muligt andet.
4.1.1. Konsekvenser.
Hvis Wupti.com vælger at implementere disse tre forskellige målgrupper giver det dem mulighed for bedre, at
kunne ramme de behov som de enkelte grupper har og herved kunne øge deres salg samtidig med at Wupti.com
vil få flere tilfredse kunder. Det kan være meget ressourcefyldt for en virksomhed, at skulle implementere et
sådan tiltag, især når det er en tilgang man ikke har benyttet sig af før nu. Der vil skulle laves undersøgelser for
hvad de forskellige målgruppers behov indebærer, så man på den måde bedre kan ramme dem.
4.2. Øget konkurrenceintensitet på det danske marked.
Den øgede konkurrenceintensitet på det danske marked medfører, at markedslederen Wupti.com bliver presset
både på deres indtjening og deres førende markedsandel. De to fremsatte handlingsforslag til denne udfordring
vil være som følgende;
• Wupti.com skal forsvare sin nuværende position som markedsleder på det danske marked.
6
• Wupti.com skal begynde at eksportere til Sverige og Norge for at opnå deres vision.
7
Hvis Wupti.com vælger, at vurdere sig frem til at man skal blive på det danske marked nogen tid endnu, så vil
man skulle gå ind og se på hvordan man ville kunne udvide totalmarkedet samtidig med at man søger at forsvare
sin nuværende position på markedet. Man forsvarer i Wupti.com’s tilfælde bedst sin position på markedet ved
at benytte sig af en aggressiv promotionsindsat og hele tiden sørge for, at være i stand til at udbyde flere
produkter end konkurrenterne. På denne måde vil man kunne tage nogle år, hvor man nyder godt af væksten
indenfor onlinehandel og herigennem skabe sig et mere stabilt grundlag før man vælger at bevæge sig ud fra
hjemmemarkedet. Når man kommer frem til den situation, hvor man føler sig helt klar til at skulle bevæge sig ud
på nye markeder, så vil man skulle benytte sig af nærmarkedsmetoden, så man vælger at gå ind på markeder
som det svenske og det norske marked. Disse to lande har den korteste miljøafstand til det danske marked og
ved brugen af en sporadisk markedsoperationsform, så vil man ikke i første omgang skulle hæfte sig økonomisk
til de nye markeder, før man er helt sikker på, at virksomheden vil kunne opnå indtjening på disse markeder.
4.2.1. Konsekvenser.
Hvis Wupti.com vælger at implementere begge handlingsforslag, efter hinanden, vil man både kunne bibeholde
sin plads som markedsleder på det danske marked og samtidig begynde at opfylde sin vision om, at blive
markedsleder i hele norden. Man sørger for at holde en stabil position på hjemmemarkedet, samtidig med at
man benytter geografisk ekspansion. Det kan oftest koste en del i ressourcer, at bibeholde sin position som
markedsleder og det samme gælder for geografisk ekspansion. Så længe Wupti.com dog vælger, at få et mere
stabilt økonomisk grundlag, så vil der være ressourcer til at implementere begge handlingsforslag med tiden.
6
Jf. Bilag 8 – Strategier til forsvar af nuværende markedsposition.
7
Jf. Bilag 9 – Eksport til Norden.
April, 2013
Side 5 af 26
4.3. Svagt økonomisk grundlag.
Ud fra rentabilitetsanalysen
8
er det klart, at virksomheden har en ustabil økonomisk position på markedet. Man
har ikke opnået den veletablerede økonomiske position, som en markedsleder burde have. Grundet
markedsrentens lave niveau i forhold til tidligere år, så vil niveauet i år 2011 godkendes ved AG og OG, men
dette ændre ikke på det faktum at virksomheden ikke kan modstå særlig meget, hvis der skulle forekomme
nedgang i salget.
Det kan ses på rentabilitetsanalysen, at virksomhedens AG og OG er på vej mod et acceptabelt niveau, hvilket
betyder at man som virksomhed i højere grad skal ligge vægt på at få stabiliseret økonomien, så man bedre kan
vedstå tab i tilfælde af dette. Man ville kunne forbedre likviditetsgraden ved, at forøge omsætningsaktiverne
eller nedsætte den kortfristede gæld. Generelt forekommer det sådan, at under de kortfristede
gældsforpligtelser skyldes der i 2011 over 42,5 mio. kr. til leverandører. Grundlaget for denne høje sats af gæld,
er fordi man simpelt nok ikke har mulighed for at lave aftaler med leverandørerne om kvantumsrabatter eller
lignende, fordi man ikke har noget lager at opbevare de indkøbte produkter. Man skal herigennem søge, at
forøge virksomhedens likvide beholdninger, hvilket virksomheden i høj grad også har gjort fra 2010 til 2011, hvor
der har været en stigning på 2,37 mio. kr. Hvis virksomheden fortsætter på sådan en måde, vil virksomheden
kunne forøge deres likviditetsgrad. Når man ser på soliditetsgraden, så vil man se, at virksomheden enten bliver
nødt til at nedsætte deres aktiver endnu mere end de allerede har gjort fra 2010 til 2011 eller forøge deres
egenkapital, for at nå op på det acceptable niveau. Wupti.com har i perioden fra 2010 til 2011 valgt at overføre
hele deres overskud til egenkapitalen, hvilket betyder at denne størrelse er steget med næsten 2 mio. kr. på et
år. Hvis virksomheden fortsætter på denne måde vil soliditetsgraden stige til et mere passende niveau.
4.3.1. Konsekvenser.
Implementeringen af de forslåede ændringer til virksomheden økonomistyring vil medføre, at virksomheden vil
komme til at stå mere økonomisk stabilt og vil kunne vedstå større tab, hvis sådanne måtte skulle ramme
Wupti.com. Dette giver også Wupti.com mulighed for, i fremtiden, nemmere at kunne tage beslutninger
vedrørende vækstprojekter, som vil skulle hjælpe virksomheden med at opnå deres vision.
5. Metode- og kildevalg samt kritik.
I forbindelse med udarbejdelsen er der taget brug af flere kilder vedrørende både teori og informationer om
virksomheden. Det må kunne forventes, at afsætnings- og VØ bøgerne vil være troværdige kilder, da bøgerne
både er fagbøger. Herudover er der taget brug af hjemmesider til at finde informationer vedrørende
Wupti.com. Her vil ikke være problemer med troværdigheden, da de brugte informationer blot har været
ejerforhold, etableringsdato, mission og vision for virksomheden. Cvr.dk har hjulpet til med at belyse
Wupti.com’s årsregnskaber. Da dette er en ekstern rapport vil man se denne som troværdig. Fdih.dk som står
bag den danske e-handelsanalyse fra 2012 har hjulpet til med at belyse informationer om generel e-handel på
8
Jf. Bilag 6 – Regnskabsanalyse.
April, 2013
Side 6 af 26
det danske marked, hvori Wupti.com også fremtræder. Der vil i forbindelse med brugen af sådan en kilde kunne
forekomme noget bias, da den er udarbejdet af en uafhængig interesseorganisation.
6. Konklusion.
Da Wupti.com stadig er en forholdsvis ny og herigennem ikke så veletableret virksomhed vil der naturligvis
forekomme en del ting, som virksomheden ville kunne gøres mere tilfredsstillende. Virksomheden har til trods
for sin unge alder allerede indtaget pladsen som markedsleder på det danske marked, og har allerede nu lyse
økonomiske fremtidsudsigter. Wupti.com har på nuværende tidspunkt en ustabil økonomisk situation, der ligger
til grund for at flere af virksomhedens projekter ikke endnu er blevet til noget.
I takt med forøget konkurrenceintensitet indenfor onlinehandel, så har Wupti.com i højere grad oplevet af deres
indtjening er blevet presset ned, hvilket hurtigt medfører en presset økonomisk situation. Wupti.com ønsker at
være markedsleder i Norden, når det kommer til salget af hårde hvidevarer og forbrugerelektronik. Dette
kræver, at virksomheden tager skridtet ud på andre markeder end det danske, som de er vant til. Dette kræver
en del ændringer hos virksomheden og man skal nu til at tage stilling til meget omfang af målgrupper og
salgsmuligheder, hvilket er noget der kræver ressourcer. Samtidig bliver Wupti.com nødt til at afværge de
angreb der kommer fra nye (og gamle) konkurrenter på hjemmemarkedet, hvilket kan gøres gennem en
aggressiv promotionsindsats eller forsøget på at forøge totalmarkedet for virksomheden.
Det forslås virksomheden, at arbejde sig igennem problemerne ét af gangen, og i en sådan rækkefølge, at for
hvert løst problem, så vil dette gøre det nemmere at løse det næste problem i rækken. Hvis Wupti.com starter
ud med at få inddelt deres målgruppe i tre dele, så de herigennem bedre kan ramme deres kundegrupper, så vil
dette give muligheden for at øge salget og herigennem være med til at stabilisere den økonomiske situation –
med udgangspunkt i enten likviditetsgraden eller soliditetsgraden. Når man efter nogen tid har fået
virksomhedens økonomiske situation stabiliseret, så vil man kunne komme frem til at kunne påbegynde nogle
vækstprojekter, som f.eks. den geografiske ekspansion til Sverige og Norge.
7. Litteraturliste.
Hjemmesider.
- www.Wupti.com – Generel info vedrørende virksomheden.
- www.cvr.dk – Årsrapporter fra Wupti.com.
- www.fdih.dk – Dansk e-handelsanalyse fra 2012.
- Www.tv2media.dk – Priser på TV spots.
- www.printguiden.dk – Priser på annoncer i aviser og magasiner.
Bøger.
- Jenrich, Lene, Kurt Jepsen, Peter Schmalz og Lise Aarosin. Afsætning niveau A: Bind 1 og 2. 2. udgave.
Trojka, 2010.
- Bang, Knud E., Henrik Frølich, Jeanette Hassing, Marianne Poulsen og Gitte Størup.
Virksomhedsøkonomi B. 1. udgave, 1. oplag. Forlaget Øknom, Systime, 2010.
April, 2013
Side 7 af 26
8. Bilag.
Bilag 1 – Værdikædeanalyse.
Primæraktiviteter.
De primære aktiviteter består af de interne processer i virksomheden som sikrer, at produkterne bliver bestilt og
leveret til virksomheden, lagret og sendt ud til kunder, samt kontakten der forekommer ud til kunderne, i form
af markedsføring og service.
Wupti.com sørger for at holde en tæt kontakt til leverandørerne, hvilket betyder at de konstant holder sig
opdateret omkring lagerstatus o.l. På denne måde sikre man sig, at man altid ved præcis hvilke produkter man
kan tilbyde sine kunder og hvornår disse kan sendes ud til den endelige forbruger. Wupti.com ligger også stor
vægt på den service de tilbyder til kunderne. Internetsiden er åbent 24 timer i døgnet og de har ansat
faguddannet personale, som tilbyder rådgivning enten direkte på hjemmesiden eller ved at man kan ringe til
dem. Herudover tilbyder Wupti.com også den service at de udbringer og montere de fleste hvidevarer samt at
de medtager kundernes gamle hvidevarer, hvis de ønsker dette.
Wupti.com tilbyder produkter til konkurrencedygtige priser, hvilket de kan tillade sig netop fordi de har fraskåret
omkostninger til mellemhandlere og lager. Man udbyder et bredt sortiment på omkring 10.000 forskellige
varenumre fordelt ud på 8 forskellige produktkategorier. Herudover benytter virksomheden en intens promotion
for at nå så meget som muligt ud til deres målgruppe, hvilket fremkommer i form af TV reklamer med
Wupti.com Pede, internetbannere, o.l. Wupti.com har herigennem både kernekompetencer i downstream og
upstream-aktiviteter.
Hvis en svaghed skulle findes ved de interne processer ville det muligvis være, at man hele tiden er meget
afhængig af sine leverandører og deres logistiske effektivitet, i det Wupti.com ønsker at kunne levere
produkterne hurtigst muligt ud til kunderne. Der kan altså her være tale om, at Wupti.com foretager en trade-
off, i det man risikere at de nedsatte lageromkostninger medfører længere leveringstider eller højere
indkøbsomkostninger, da man ikke har mulighed for eksempelvis kvantumsrabatter ved købet af enkelte varer af
gangen i stedet for store varepartier, da man ingen lagerplads har at placere disse på.
Støtteaktiviteter.
Disse aktiviteter har til formål at koordinere de primære aktiviteter i virksomheden. De omfatter alle de
aktiviteter som ikke har direkte kontakt til produktionen eller produkternes forløb igennem virksomheden og ud
til kunderne. De omfatter infrastruktur, menneskelige ressourcer, teknologi og indkøb.
Som en del af virksomhedens ønskede høje serviceniveau ligger der et stort arbejde under de menneskelige
ressourcer, da disse blandt andet indebærer rekrutteringen af det rigtige personale. Wupti.com ligger meget
April, 2013
Side 8 af 26
vægt på, at man ansætter faguddannet personale, som kan give den rigtige rådgivning til kunderne. Der ligges
også stor vægt på indkøbsaktiviteten, da denne indeholder valget af leverandører og indkøbsstørrelser til de
rigtige priser, da man er så afhængig af leverandørernes leveringstider og priser.
Bilag 2 – Omverdensanalyse.
En omverdensanalyse er delt op i to forskellige dele; en undersøgelse af den afhængige og den uafhængige
omverden, også kaldet virksomheden nær- og fjernemiljø. Modellen er illustreret sådan, at den inderste cirkel er
virksomheden selv, hernæst kommer virksomheden nærmiljø og til sidst fjernmiljø. Jo længere væk fra den
inderste cirkel man kommer des mindre kontrol har man over hvad der sker og des mindre mulighed har man for
at påvirke det der sker.
Den afhængige omverden.
Når det tages i betragtning hvor afhængige Wupti.com er af deres leverandører, så vil man være nødsaget til at
benytte sig af en relationsmarkedsføring overfor leverandørerne. Dette indebærer en ”win-win”-situation for
begge parter, da Wupti.com ikke har styrken til at kunne forhandle sig til bedre krav med den position de sidder
i. Dette betyder også, at der forekommer et mere vedvarende samarbejde mellem Wupti.com og deres
leverandører, i stedet for at det bare er en udveksling af varer for penge
9
. Ulempen ved at sidde som kunden i et
relationssamarbejde er, at man som sagt er bundet af leverandøren og man får måske heller ikke det bedste
produkt til den rigtige pris. Men kunden, Wupti.com i denne situation, er dog sikret en form for tillid til
leverandøren. Herudover er det tætte samarbejde tidsbesparende og fremsætter en mindre risiko for
Wupti.com. Man deler viden med hinanden og integrere hinandens IT-systemer for at optimere processen fra
leverandør til kunde.
Det forekommer generelt sådan, at antallet af internetvirksomheder er steget i meget høj grad indenfor de
seneste år, hvilket betyder at konkurrenceniveauet er steget og konkurrencen om forbrugernes opmærksomhed
og kapital er steget i høj grad. Man er gået fra at befinde sig i det blå ocean til nu at ligge i det røde ocean,
hvilket betyder at Wupti.com i højere grad skal kæmpe for at gøre forbrugerne opmærksom på dem. Med
hensyn til kunderne er det svært, at få kundernes loyalitet overfor de fleste detailhandlere, fordi man ikke har
noget der holder en til udbyderen. Man vil have en tendens til, at købe et givent produkt, hvor man kan få det til
den bedste pris. Det forekommer også generelt sådan, at en del af den danske befolkning stadig ikke føler sig
helt tryg ved at handle på nettet, da de mangler det ”forhold” man har med en salgsperson i en fysisk butik, hvor
man har mulighed for at føle, røre og se produktet inden man køber og betaler for det. Herudover forekommer
det også sådan, at en stor del af den ældre del af befolkningen stadigvæk ikke er blevet nær så digitaliseret, som
den yngre del.
9
http://www.wupti.com/Menu/Om-wupti.com/
April, 2013
Side 9 af 26
Den uafhængige omverden.
I den uafhængige omverden betragter man en række forhold, som virksomheden som sådan ikke selv kan
påvirke i særlig høj grad. Man kunne eventuelt benytte en PEST-analyse i denne sammenhæng, da den kobler
alle de eksterne forhold fra omverdensmodellen sammen i fire dele; Politiske forhold, Økonomiske forhold,
Sociokulturelle forhold og Teknologiske forhold.
Den hurtige teknologiske udvikling der forekommer på markedet, gør at befolkningen i højere grad skifter deres
elektroniske udstyr ud med nyere modeller, hvilket kan ses som en fordel for Wupti.com, da de ønsker at blive
markedsleder på det nordiske marked for salget af hårde hvidevarer og forbrugerelektronik. Det økonomiske
aspekt kan både ses som en positiv og en negativ faktor for Wupti.com. Den generelle økonomiske udvikling i
løbet af de seneste 5 år har været presset grundet finanskrisen. Den startede blot 2 år efter Wupti.com blev
oprettet, hvilket betyder at forbrugernes købelyst har været begrænset og herved har man ikke solgt så meget
som man muligvis ellers ville have kunnet. Dog satser Wupti.com generelt på at have lave priser, hvilket kan
betyde at de kan opnå større markedsandele fra deres konkurrenter igennem en sådan krise.
Generelt med det politiske og det lovmæssige aspekt skal virksomheder altid sørge for at overholde alle krav der
bliver stillet til dem. Heriblandt ligger der nogle krav til både prisfastsættelsesniveauet og markedsføringen af de
forskellige produkter, som en virksomhed udbyder. Wupti.com udbyder over 10.000 forskellige varenumre og
har en aggressiv markedsføringskampagne kørende, hvilket betyder at man skal afsætte en del ressourcer til at
alle regler omkring disse faktorer konstant er overholdt.
Bilag 3 – Brancheanalyse – Dansk e-handel.
Til denne brancheanalyse er der taget udgangspunkt i Porters 5 forces. Først og fremmest indeholder denne
analyse konkurrencesituationen i den udvalgte branche for de allerede etablerede udbydere på markedet og den
rivalisering der nu måtte forekomme mellem disse. Herudover ses der på truslen der måtte forekomme fra nye
udbydere, købere, leverandører og udbydere af substituerende produkter.
Truslen fra nye udbydere på det danske e-handelsmarked vil være ret så omfattende, da der stadig forekommer
større og større vækst indenfor handel på nettet og herved vil det være et attraktivt marked at komme ind på.
Generelt fremkommer det sådan, at elektronik og hårde hvidevarer udgør omkring 9 % af de samlede e-handels
transaktioner på det danske marked og udgør samtidig 12 % af den samlede omsætning i branchen. E-handlen
nåede i 2012 op på 54,7 milliarder kr. med omkring 89,7 milliarder handler/transaktioner
10
. Dette udgør en
betydelig del af den samlede danske handel med forskellige varegrupper og herved vil man som ny virksomhed
kunne se muligheder i at indtræde på et sådan marked.
10
www.fdih.dk – Dansk E-handelsanalyse 2012.
April, 2013
Side 10 af 26
Når man ser nærmere på truslen fra nye udbydere på det danske e-handelsmarked skal man ind og se nærmere
på de forskellige indtrængningsbarriere, som der nu måtte forekomme på et givent marked. Hvis man ser de nye
udbydere, som detaillister eller videreforhandlere af produkter, som andre har produceret, vil der ikke være tale
om patent-barrierer. Som detaillist vil man heller ikke se nærmere på stordriftsfordele ved produktionen eller i
så høj grad et givent kapitalkrav til opstart (hvis nye virksomheder altså vælger, at gøre som Wupti.com, og
operere uden et lager). Hvis der skulle forekomme en betydelig indtrængningsbarriere, så vil dette være i form
af produktdifferentiering. De etablerede virksomheder på det danske e-handelsmarked er generelt kendt for at
have en aggressiv promotionsindsats, som har medført at man har fået placeret sig godt og grundigt i
forbrugernes bevidsthed
11
, hvilket kan gøre det besværligt for nye udbydere af de samme produkter.
Der forekommer ikke den store trussel fra kundernes side af for de fleste virksomheder indenfor e-
handelsbranchen, hvilket er grundet at e-handelsvirksomheder typisk har et stort antal af separate kunder, som
ikke hver især har nogen videre betydning for virksomhedens omsætning.
Truslen fra substituerende produkter for den danske e-handel vil være salget af de samme varetyper, men blot i
fysiske butikker, og når man tager det i betragtning at handlen på internettet er stærkt stigende, så vil man ikke
opfatte truslen fra substituerende produkter, som noget særligt.
Online virksomheder er i høj grad afhængig af deres leverandører, fordi de netop ikke selv har et lager at placere
deres varer på, så skal varer praktisk talt direkte fra leverandørerne og ud til forbrugerne. Dette giver
leverandørerne en styrke på markedet. Det er også gældende, at disse detailhandlere (videreforhandlere) af
producenternes produkter sjældent hver i sær betyder noget særligt for producenten – netop fordi de har så
mange detailhandlere til at udbyde deres produkter. Alt dette giver leverandørerne en styrke i branchen.
Konkurrencesituationen for de allerede etablerede virksomheder er meget presset. Der forekommer et stort
antal af udbydere og der forekommer generelt hård konkurrence mellem disse for at optage forbrugernes
opmærksomhed og kapital. Markedet man arbejder med her vil altså være under monopolistisk konkurrence, da
der forekommer mange udbydere og stadig en form for differentiering mellem de forskellige udbydere og deres
produkter. Wupti.com sidder som markedsleder i denne branche, mens udbydere som f.eks. Bilka og Elgiganten
har fået øget fokus på internethandlen og presser herigennem konkurrenceniveauet op. Dette samme gælder
for andre store nordiske udbydere, som f.eks. Komplett og Dustin fra henholdsvis Norge og Sverige, som
forsøger at komme ind på det danske marked og overtage markedsandele fra Wupti.com og andre store
udbydere, hvilket igen øger konkurrenceintensiteten. Konkurrenterne på e-handelsmarkedet sælger mange af
de samme produkter og produkttyper og samtidig er de fleste af disse udbydere detailhandlere, hvilket betyder
11
Bare se på Wupti.com, der har en kendskabsgrad på 90 % i DK, og 100 % blandt e-handelsforbrugere.
April, 2013
Side 11 af 26
at der i høj grad vil forekomme endnu højere konkurrenceintensitet på markedet. Man befinder sig altså
markedsmæssigt i det røde ocean, hvor der generelt er kamp om forbrugerne og deres penge.
De største problemer, som kan kobles til Wupti.com i forbindelse med denne undersøgelse af branchen vil
hovedsagligt være truslen fra nye udbydere af de samme produkter samt det intense konkurrenceniveau der
forekommer i branchen i forvejen. Ikke nok med at Wupti.com skal sørge for at holde sig som markedsleder, da
dette er en del af deres vision, når flere og flere detaillister begynder at benytte internethandel, så skal de også
holde muligheden for at der kommer helt nye udbydere ind i branchen i betragtning.
Bilag 4 – Vækststrategier.
Der findes fire forskellige typer af vækststrategier, som en virksomhed kan benytte sig af; Intensivering,
Integration, diversifikation og frasalg/udfasning, hvor intensivering er den mest benyttede af de fleste
virksomheder.
Under intensivering finder man Ansoff’s vækstmatrice, der er inddelt efter marked og produkter. Wupti.com
ønsker at forøge antallet af deres varekategorier og varenumre til det dobbelte, hvilket betyder at man benytter
sig af produktudviklingen. Man ønsker også at styrke sin position som markedsleder på det danske marked og
muligvis overtage nye markedsandele fra konkurrenterne af. Dette gøres ved brugen af markedspenetrering,
som i denne situation oftest kræver, at man benytter sig af en aggressiv parameterindsats. Det er også planen
for Wupti.com’s vedkommende at begynde og benytte sig af geografisk ekspansion, som befinder sig inde under
markedsudvikling. Dette er grundet, at man ønsker at ekspandere til resten af norden, så man kan blive
markedsleder over alle disse markeder, og ikke bare i Danmark.
Wupti.com benytter sig ikke rigtig af hverken integration eller diversifikation. Integration indebærer at
virksomheden opkøber enten konkurrenter, leverandører eller mellemhandlere. Der findes først og fremmest
ingen mellemhandlere mellem Wupti.com og forbrugere, og herudover vil det være ret så problematisk for så
lille en virksomhed at begynde og opkøbe sine leverandører, da disse oftest er meget større virksomheder end
Wupti.com selv er. Når man ser på internethandlen vil det stort set heller aldrig fungere optimalt at opkøbe
konkurrenterne, da der ligger så meget i at forbrugerne kender mest muligt til den oprindelige hjemmeside og
herigennem benytter denne og ikke konkurrenternes. Et opkøb skulle kun være for at nedlægge den
konkurrerende virksomhed. Diversifikation er noget virksomheder kun benytter, hvis de ikke i så høj grad har
haft succes på tidligere markeder eller med tidligere produkter, og herved ønsker at starte helt på en frisk, og
dette er netop ikke tilfældet for en virksomhed som Wupti.com.
April, 2013
Side 12 af 26
Bilag 5 – Konkurrencestrategier.
Når man ser nærmere på en virksomheds konkurrencestrategier vil man i dette tilfælde typisk tage
udgangspunkt i Porters generiske strategier samt teorien omkring Blue Ocean, for at finde ud af hvordan en
given virksomhed har tænkt sig at skille sig ud fra konkurrenterne og herigennem opnå konkurrencemæssige
fordele.
Porters generiske strategier er delt ud på to forskellige faktorer; marked og konkurrencemæssig fordel for
virksomheden. Wupti.com har uden tvivl en stor målgruppe, hvilket betyder at de enten opererer som
omkostningsleder eller under begrebet differentiering. Porters generiske strategier er meget firkantet fordelt,
hvilket også er grunden til at man i dag mener at det godt kan lade sig gøre at fokusere på begge dele i sin
virksomhed. Som en internetvirksomhed har Wupti.com kunnet skære en del af omkostningerne fra, hvilket
betyder at man har kunnet sælge produkterne til billigere penge end hvad de sælges for i fysiske butikker, og
dette er et argument for at Wupti.com skulle være en omkostningsleder. Dog ligger virksomheden så megen
fokus på at give kunderne den bedst mulige oplevelse med ekstra service, som f.eks. montering, 24 timers åbent,
chat og opkald til medarbejdere, etc. og med dette kan man argumentere for at Wupti.com ligger under
differentiering. Derfor vil man kunne placere Wupti.com midt imellem de to muligheder. På denne måde mener
Wupti.com at de opnår de bedst mulige udsigter for fremtiden, ved både at satse på at have lavere priser, men
også at skille sig ud fra konkurrenterne på andre måder.
Man kan også gå ind og benytte sig af Blue Ocean strategien, som indebærer at man søger at skabe
værdiinnovation for virksomheden, som gøres ved både at reducere virksomhedens omkostninger samtidig med
at man skaber større værdi for kunderne. I øjeblikket kan man sagtens sige, at Wupti.com befinder sig i det røde
ocean, der er kendetegnet ved at være et eksisterende marked med konkurrerende virksomheder, som udnytter
den eksisterende efterspørgsel der måtte fremkomme på det givne marked, og til sidst fokusere man på enten
differentiering eller at have lave omkostninger – præcis som Michael Porter havde defineret det i forbindelse
med sine generiske strategier.
De fleste virksomheder ville skulle ønske at kunne bevæge sig over i det blå ocean, hvor der så bliver skabt et nyt
marked uden konkurrence samt en skabelse og en fastholdelse af ny efterspørgsel. Dette kan komme til at ske,
hvis virksomhederne formår at lægge fokus på både reducering af omkostningerne og det at skabe større værdi
for kunderne, i lige store dele.
April, 2013
Side 13 af 26
Bilag 6 – Regnskabsanalyse.
2011
2010
2009
2008
2007
Afkastningsgraden.
3,88
-5,32
1,40
-34,90
-96,90
Overskudsgraden
5,10
-11,11
2,87
-63,68
-304,87
Gældsrenten
-1,04
-0,23
-0,17
-0,86
-1,69
Aktivernes omsætningshastighed
0,76
0,48
0,49
0,55
0,32
Egenkapitalens forrentning
12
19,12
-21,41
12,16
-
-
Likviditetsgraden
113,15
109,12
118,22
118,5
54,8
Soliditetsgraden
16
12
18
19
-64
Når man udarbejder en regnskabsanalyse for en virksomhed vil man typisk tage udgangspunkt i en
rentabilitetsanalyse, som indeholder en undersøgelse af afkastningsgraden, overskudsgraden, aktivernes
omsætningshastighed, egenkapitalens forretning og gældsrenten. Herudover er der i denne analyse også
medtaget en undersøgelse af likviditetsgraden og soliditetsgraden.
Afkastningsgrad: Resultat af primær drift * 100 / Samlede aktiver
Overskudsgrad: Resultat af primær drift * 100 / Nettoomsætning
Gældsrenten: Finansielle omkostninger * 100 / Samlede gældsforpligtelser
Aktivernes omsætningshastighed: Nettoomsætning / Gennemsnitlige aktiver
Egenkapitalens forrentning: Resultat før skat * 100 / Egenkapital
Likviditetsgrad: Omsætningsaktiver * 100 / Kortfristede gældsforpligtelser
Soliditetsgrad: Egenkapital * 100 / Samlede aktiver
Generelt sammenligner man afkastningsgraden, som belyser virksomhedens evne til at forrente investeret
kapital, med markedsrenten, som ligger på mellem 3 og 4,5 %. I fire ud af de 5 betragtede år ligger
virksomhedens afkastningsgrad under den ”minimumsgrænse” som man sætter op. Dette er grundet, at hvis
virksomhedens afkastningsgrad ligger under markedsrenten, så vil man kunne tjene flere penge på at placere
kapital i obligationer e.l. frem for at producere og/eller sælge produkter eller serviceydelser. Situationen ser
værst ud i 2007 og 2008, da afkastningsgraden her er mellem -35 % og -97 %. Dette forekommer dog meget
naturligt for de fleste virksomheder i opstartsfasen, da de ikke har resultatet af den primære drift til at bakke de
høje investeringer i aktiver op. Det er givet ifølge årsrapporter, at Wupti.com i løbet af deres første regnskabsår
præsterede at have en balancesum på over 44 millioner og dette sat sammen med et underskud på næsten 43
millioner giver ikke noget godt afkast til virksomheden overhovedet. De er dog på vej i den rigtige retning, da
Wupti.com på 5 år har fået hævet deres afkastningsgrad med 100,78 procentpoint, hvilket skyldes at resultatet
er blevet forbedret væsentligt meget mere end de samlede aktiver er steget.
12
Der forekommer manglende beregninger fra 07 og 08, hvilket er grundet manglende informationer.
April, 2013
Side 14 af 26
Samme situation er gældende for virksomhedens overskudsgrad, der belyser virksomhedens evne til at tilpasse
deres indtægter til deres omkostninger, da denne også har været meget lav i forhold til hvad den burde være.
Generelt findes der ikke så mange mål for hvor stor overskudsgraden som minimum bør være – udover at den
selvfølgelig skal være positiv, da dette viser at virksomheden har en positiv indtjening. Igen ses det, at
virksomheden bevæger sig i den rigtige retning med hensyn til deres indtjeningsevne. De er på de 5 belyste år
steget med 309,97 procentpoint, hvilket skyldes et positivt resultat af primær drift der er steget mere end
bruttoresultatet i løbet af den givne periode. Wupti.com er altså blevet bedre til at tilpasse deres omkostninger
til deres indtjening.
Hernæst kommer gældsrenten, som viser hvorvidt det kan betale sig for virksomheden at arbejde med gæld.
Gældsrenten viser helt generelt den rentesats som virksomheden i gennemsnit betaler af sine
gældsforpligtelser. Hvis denne sammenlignes med virksomhedens afkastningsgrad kan man herudfra vurdere
hvorvidt det har kunnet betale sig for virksomheden at arbejde med gæld til at finansiere deres aktiver. Generelt
har det været sådan igennem de 5 belyste år, at virksomheden har haft en negativ gældsrente, men som ligger
meget tæt på 0 %. Når gældsrenten er højere end afkastningsgraden, så vil der være tale om at virksomheden
har oplevet et tab på at arbejde med gæld. I størstedelen af tilfældene er det sådan, at virksomheden har
oplevet et tab på at arbejde med gæld, men den især kritiske situation i løbet af de første to år af Wupti.com’s
drift kommer jo ud af opstartsfasen, hvor de fleste virksomheder oplever sådanne situationer. Men i takt med at
afkastningsgraden stiger, og herved bliver højere end den meget lave gældsrente, så vil man kunne sige at det
formodentligt i fremtiden vil kunne betale sig for Wupti.com at arbejde med gæld.
Aktivernes omsætningshastighed viser hvor meget aktivitet der er skabt i virksomheden på grundlag af den
investerede kapital. Gennem hele perioden har aktivernes omsætningshastighed været meget lav, da den
konstant befinder sig på et niveau mellem 0 og 1. Dog har det påvirket afkastningsgraden i den positive retning,
at aktivernes omsætningshastighed næsten er blevet fordoblet i løbet af den femårige periode
13
.
Egenkapitalens forrentning viser hvor meget virksomhedens ejere/investorer har opnået i forrentning af den
kapital, som de har investeret i virksomheden. Denne størrelse vil man igen sammenligne med markedsrente,
hvilket er grundet, at hvis den ligger under markedsrenten, så vil investorerne højest sandsynligt placere deres
penge i obligationer eller lignende, hvor de er sikret et bedre afkast uden samme form for risiko. I Wupti.com’s
tilfælde har der kun været informationer tilgængelige for ’08 og frem til ’11. Dog har ejerne/investorerne fået
mere end rigeligt i forrentning af deres investerede kapital i 2 ud af 3 af de belyste år, hvor egenkapitalens
forretning ligger på henholdsvis 12,16 % og 19,12 %.
13
Grundet; Aktivernes omsætningshastighed * Overskudsgraden = Afkastningsgraden
April, 2013
Side 15 af 26
Når man går videre til at kigge nærmere på virksomheden likviditetsgrad, så ser man på hvor meget
virksomhedens omsætningsaktiver udgør i procent i forhold til virksomhedens kortfristede gældsforpligtelser.
Dette er grundet, at man her i realiteten ser på hvorvidt virksomheden med deres nuværende indestående
kapital vil være i stand til at betale de gældsforpligtelser som hele tiden skal afbetales (typisk indenfor et år). Det
er også gældende, at virksomheders likviditetsgrad gerne skal befinde sig på omkring 150 %, så man både er i
stand til at betale alle sine kortfristede gældsforpligtelser og samtidig have noget tilbage til efterfølgende drift.
For Wupti.com’s vedkommende er de i 4 ud af de 5 år i stand til at betale alle deres kortfristede
gældsforpligtelser, men de kommer ikke helt op på niveauet omkring de 150 %, hvilket betyder at hvis de en dag
stod i en situation hvor man skulle betale alle de kortfristede gældsforpligtelser tilbage, så ville den fremtidige
drift blive en anelse kritisk. Der mangler stadig, at likviditetsgraden skal stige med omkring 37 % før man kan
være helt tilfreds med resultatet. Dog har likviditetsgraden befundet sig stødt i løbet af de seneste år, og i takt
med en faldende kortfristet gældsforpligtelse på omkring 11,5 millioner kroner bare fra 2010 til 2011 og et
forbedret resultat, så vil man kunne forvente at denne størrelse muligvis ville kunne stige.
Soliditetsgraden viser hvor stor en andel af virksomhedens aktiver, der er finansieret af den investerede
egenkapital. Generelt forekommer det sådan, at for en veletableret virksomhed, så vil soliditetsgraden befinde
sig på omkring 30 til 40 %. Dette er på ingen måde tilfældet for Wupti.com, da deres i løbet af de fem betragtede
år maksimalt kommer op på 19 %. Man vil dog være overbærende med forholdsvis nye virksomheder, da disse
ikke har haft mulighed for at opspare et ordentlig overskud fra deres drift og herigennem bliver disse nødt til at
finansiere deres aktiver ved brugen af gældsforpligtelser. Dog kan man stadig se positivt på Wupti.com’s
situation, da soliditetsgraden for virksomheden i løbet af de fem første år er steget med 80 procentpoint. Det
forekommer dog sådan, at hvis virksomheden ikke får forbedret deres soliditetsgrad vil dette kunne medføre
finansieringsproblemer i fremtiden, som f.eks. dårligere lånebetingelser for virksomheden, hvilket kunne
medføre, at vækstprojekter vil kunne komme til at stå på stand by, som er tilfældet med eksportbeslutningen til
Norge og Sverige, da denne har ventet siden 2008 på at blive ført ud.
Generelt set har Wupti.com gennem deres første 5 år som etableret virksomheden haft nogle kritiske år, hvor
nøgletallene har været dramatisk lave. Dog tyder alting på at de er ved at få vendt om igen, så de kommer til at
optjene et overskud. Generelt ser det mest positivt ud med afkastningsgraden og overskudsgraden, da disse er
stigende og nærmer sig et niveau, der kan være forholdsvis acceptabelt for virksomheden i fremtiden. Når der er
kommet styr på indtjeningsevnen og kapitaltilpasningsevnen, så de medfører et tilfredsstillende niveau vil man
formodentlig også kunne se forbedringer omkring likviditeten og soliditeten.
April, 2013
Side 16 af 26
Bilag 7 – Segmentering, målgruppevalg, målgruppestrategi.
Konsumentenheder. Når man skal foretage en segmentering af et givent marked, starter man ud med at se
nærmere på hvilke personer der i realiteten har de økonomiske, tekniske og fysiske muligheder for at kunne
anvende de produkter, som Wupti.com udbyder. Wupti.com udbyder mere end 10.000 forskellige varenumre,
hvor der i visse tilfælde kan være stor forskel på hvorvidt forbrugerne der er indeholdt i målgruppen opfylder de
tre forskellige krav til produkterne. Wupti.com udbyder alt fra videospil, opvaskemaskiner, overvågningsudstyr,
forskellige grilltyper, navigationsudstyr til hjemmebiografer, og meget, meget mere, hvilket kan gøre det
besværligt at finde ud af hvem der i realiteten er indeholdt i virksomhedens konsumentenhed.
Hvis man starter ud med de tekniske og fysiske muligheder for at bruge Wupti.com’s produkter, så vil det
fremkomme sådan, at rigtig mange af virksomhedens produkter, især indenfor ”Spil og Konsol” kategorien kan
benyttes af børn (begge køn) helt ned til alderen 8 år, hvilket er som følge af den digitalisering af befolkningen,
så brugere af privatelektronik bliver både yngre og ældre. Aldersmæssigt vil man i mange tilfælde godt kunne
sætte aldersgrænsen fra de maksimale 60 år og videre op til 70 år, da det stadig er mange i den alder der tager
brug af en stor del af virksomheden produkter. Dog kræver det tekniske krav, at forbrugerne har adgang til en
computer, tablet eller telefon med internetadgang for at man overhovedet kan købe produktet, og derfor vil
man nok sætte minimumsalderen til 12 år i stedet for de 8 år. Dette betyder nu, at man efter de første 2 krav
tager udgangspunkt i en konsumentenhed på alle personer i den danske befolkning der er mellem 12 år og 70
år
14
. Dette aldersinterval udgør omkring 79 % af den danske befolkning
15
, og det er sjældent at du finder
målgrupper på denne størrelse for en virksomhed. Der vil dog blive skåret en står del fra, når man ser på den del
af personerne der er indeholdt i aldersintervallet 8-70 år, der har økonomisk mulighed for at anskaffe sig
produkterne. Prisklassen på Wupti.com’s produkter ligger på alt mellem 39 kr. og 54.000 kr. pr. stk., så man må
gå ud fra at virksomhedens konsumentenhed er alle dem der har mulighed for at handle på nettet og har som
minimum 39 kr. at bruge på noget de mangler. Det forekommer dog sådan ifølge reglerne, at unge under 18 år
kun må købe varer ved kontantbetaling, hvilket betyder at Wupti.com’s mange afbetalingsordninger ikke kan
bruges af forbrugere i denne alder. Dog har forbrugere der er under 18 år mulighed for, at få et betalingskort
helt ned til alderen 13-14 år
16
, hvilket betyder at så længe disse forbrugere har penge på deres respektive kort,
så vil de kunne købe Wupti.com’s produkter. Derfor vil Wupti.com’s konsumentenhed være både mænd og
kvinder i alderen 13-70 år.
Konsumentenhed: Mænd og kvinder i alderen 13-70 år.
14
Selvfølgelig med visse undtagelser.
15
Statistikbanken.dk, Befolkning fordelt på alder og køn, april 2013.
16
Alt efter hvilken bank man benytter sig af.
April, 2013
Side 17 af 26
Segmentering. Når man har udvalgt sin konsumentenhed vil man herefter skulle opstille en række
segmenteringskriterier, som man kan inddele konsumentenheden efter og herved på en mere specifik måde få
inddelt den mulige kundegruppe for Wupti.com. Herefter vurderes segmenterne ved brugen af SMUK-modellen.
Der findes fire forskellige typer af segmenteringskriterier, som en virksomhed kan benytte sig af; geografiske,
demografiske, adfærdsmæssige og psykografiske kriterier. Når man tager det i betragtning, at Wupti.com er en
internetvirksomhed, så vil man ikke inddele konsumentenheden efter de geografiske kriterier, da der er
internetadgang i hele Danmark. Man vil heller ikke inddele Wupti.com’s konsumentenhed efter de psykografiske
kriterier, da købet af mange af de produkter som Wupti.com udbyder ikke indikere noget særligt om
forbrugernes personligheder, holdninger eller livsstil. Under de demografiske kriterier vil man inddele efter køn
og bestemte aldersgrupper. Under de adfærdsmæssige kriterier vil man inddele efter hvorvidt man har og gøre
med loyale forbrugere eller tilbudssøgende. Det sidste kriterium er grundet, at det er vist at danskere har en
tendens til at være loyale e-handelsforbrugere, men samtidig køber mange også ting på nettet, som en ren
impuls eller der hvor produktet kan fås billigst
17
.
Køn: Mænd og kvinder – 2 segmenter
Alder: 13-23, 24-49, 50-70 år – 3 segmenter
Loyalitet: Loyal kunde vs. Tilbudsshopper – 2 segmenter.
Efter udvælgelsen af disse tre kriterier kommer man frem til følgende segmenter, som kunne blive
virksomhedens nye målgruppe(r);
SEGMENTERINGS INDDELING
Mænd
Kvinder
Aldersfordeling
Loyal
Tilbud
Loyal
Tilbud
13-23
1
2
3
4
24-49
5
6
7
8
50-70
9
10
11
12
Hvis der inddeles på denne måde, så vil virksomheden ende ud med at have 12 forskellige segmenter, som
kunne være mulige målgrupper for virksomheden at vælge. Dog, når man tager det i betragtning, at det er første
gang virksomheden skal til at benytte sig af en mere specifik defineret målgruppe, så vil handlingsforslaget i
dette tilfælde være mere realistisk, hvis virksomheden kun får muligheden for at inddele efter alder. På denne
måde sikrer man, at virksomheden ikke tager for mange faktorer i betragtning, og som en start bliver tryg med
den nye inddeling efter alder. Dette betyder, at man nu kun har 3 forskellige segmenter, at tage udgangspunkt i;
17
Www.fdih.dk – Dansk e-handelsanalyse, 2012.
April, 2013
Side 18 af 26
Segment 1 – Unge i alderen 13-23 år.
Segment 2 – Voksne i alderen 24-49 år.
Segment 3 – Ældre i alderen 50-70 år.
Når man skal vurdere brugbarheden af de forskellige segmenter benytter man sig af SMUK-modellen, som
belyser 4 forskellige karakteristika ved de forskellige segmenter, hvilket er stillet op i følgende model;
SMUK MODELLEN
Segment 1, 13-23 år.
Segment 2, 24-49 år.
Segment 3, 50-70 år.
Størrelse og vækst
18
• Segmentets størrelse udgør
709.262 mennesker.
• Der forekommer en lille smule
vækst i segmentet, men ikke
noget særligt.
• Segmentets størrelse
udgør 1.603.670
mennesker.
• Det forekommer mange
udsving i udviklingen på
dette segment, men i
løbet af de seneste år
har tendensen været
sådan, at dette segment
har været faldende.
• Segmentets størrelse
udgør 1.364.882
mennesker.
• Den ældste del af
denne
befolkningsgruppe
har været i vækst i
løbet af de seneste
10 år, men væksten
er dog faldende i
forhold til tidligere.
Muligheder for
bearbejdning
• Det er generelt gældende for de tre forskellige segmenter, at man som virksomhed vil kunne
komme i ”kontakt” med forbrugerne gennem TV, internet og aviser. Det unge segment vil
være de største brugere af Facebook og lignende sociale medier, som man kunne kontakte
dem igennem, mens de to andre segmenter i højere grad vil kunne kontaktes gennem andre
promotionsformer, som f.eks. TV reklamer, tilbudsaviser, radiospots, etc.
• Facebook er et meget billigt alternativ til at nå ud til forbrugerne, hvor der både kan oprettes
”fansider” eller deciderede bannerreklamer, som hverken er tidskrævende at oprette eller
særlig dyrt at have kørende.
• Dog skal man huske på, at den stigende digitalisering af befolkningen gør, at kontakten
gennem sociale medier eller andre steder på nettet vil være den nemmeste og billigste form
for kontakt til forbrugerne, som flere og flere efterhånden benytter sig af.
Udgifter ved bearbejdning
• Til dette segment anbefales
brugen af Facebook og andre
sociale medier, hvilket er en
billig mulighed for at nå ud til
store dele af den mulige
kundegruppe, da man selv kan
vurdere hvem der skal se
• Wupti.com vil nemmest
kunne ramme dette
segment gennem
reklameaviser eller
brugen af TV reklamer.
Forbrugerne i denne
aldersgruppe ser
• Hvis Wupti.com skal
tage reklamer i aviser
i brug, vil man først
og fremmest skulle
udvælge hvilke aviser
der passer til det
givne segment.
18
www.statistikbanken.dk
April, 2013
Side 19 af 26
reklamerne og hvor mange
gange den skal vises i løbet af
en dag.
• Det koster 0,53 kr. per klik på
banneret.
formodentlig mest TV
enten tidligt om
morgenen eller senere
hen af aftenen, grundet
job – hvilket betyder at
TV reklamen skal
placeres i et specielt
tidsrum for at få mest ud
af reklamen.
• Hos TV2 koster et
reklamespot på op til 30
sekunder 6.000 per
visning i tidsrummet
18:00-23:00.
• En annonce i Jyllands
Postens Detail-
sektion, inkl. 4 farver
koster eksempelvis
mellem 35 og 40 kr.
pr. mm.
Konkurrencesituationen i
segmentet
• Hvis man går ud fra, at dette
segment i høj grad vil handle
hos Wupti.com for at kunne få
adgang til privatelektronik,
som f.eks. Spillekonsoller, Spil,
Telefoner og audioudstyr, så
vil der forekomme
konkurrenter som f.eks. Game
shop, Proshop, Elgiganten,
Komplett og Dustin, som alle
er store indenfor
privatelektronik.
• Til disse segmenter vil man tage fat i samtlige af de
kategorier, som Wupti.com udbyder. Derfor vil
antallet af konkurrenter nu være endnu større.
• Der vil medtages større detailhandlere, som f.eks.
Føtex og Bilka, da disse efterhånden også er begyndt
at sælge deres produkter på nettet. Herudover vil de
klassiske hårde hvidevarer virksomheder også være
indeholdt i konkurrencen om dette segment – f.eks.
Skousen.
Målgruppevalg og målgruppestrategi. Ovenstående viser, at der vil være fordele og ulemper ved alle tre
segmenter. Det er klart billigst at henvende sig det yngste segment, men da disse har en væsentligt lavere
disponibel indkomst end de to andre segmenter, så vil man miste store dele af omsætningen på at vælge det
yngste segment frem for et af de to andre. Det vil være mest hensigtsmæssigt for virksomheden at benytte sig af
alle tre segmenter, men med hovedfokus på segmentet med forbrugerne i alderen 24-49 år, da de har et noget
større forbrug end de to andre segmenter.
Det skal dog huskes på, at dette blot vil være et udgangspunkt for virksomheden så de i højere grad kan ramme
de enkelte segmenter med deres parametermix. Senere hen vil man kunne gå skridtet videre og forsøge at
inddele segmenterne endnu mere, når man lærer sine forbrugere at kende i højere grad.
April, 2013
Side 20 af 26
Når man har udvalgt sig disse tre forskellige målgrupper skal man vurdere hvorvidt det samme marketingsmix
skal benyttes til alle tre segmenter eller om man skal tilpasse en strategi til hvert af de forskellige segmenter. I
dette tilfælde foreslås det, at man vælger at benytte en differentieret målgruppestrategi, så man har en
parameterstrategi til hvert af de tre segmenter. Dog vil det være mest praktisk at have mange af de samme træk
i parameterstrategien, og hovedsagligt ligge forskellene ud til de forskellige segmenter i hvordan man
markedsføre sig til dem.
Bilag 8 – Strategi til forsvar af nuværende markedsposition.
Wupti.com er i dag markedsleder på det danske marked, og i forbindelse med denne position forekommer der
en række strategiske tiltag som virksomheden kan foretage for at bibeholde sin nuværende position. Grunden
til, at dette oftest er nødvendigt er fordi der altid vil stå en eller flere udfordrer, der er klar til at angribe
markedslederen og optage dens plads i fremtiden.
• Udvidelse af totalmarkedet.
• Nuværende markedsandel skal forsvares.
• Udvidelse af markedsandelen.
De tre ovenstående punkter er de tre strategier, som Wupti.com kan benytte sig af, hvis de ønsker at bibeholde
deres nuværende position på markedet, til trods for det stigende antal konkurrenter der konstant presser
virksomheden. Wupti.com skal forsøge, at benytte sig af alle tre typer af strategier for at kunne komme fremad
og skabe et bedre økonomisk grundlag for dem selv i fremtiden. Dog er dette ikke specielt realistisk, at
virksomheden både skal forsøge at forsvare deres nuværende markedsandel og samtidig overtage nye
markedsandele. Dette er grundet, at Wupti.com simpelthen i deres nuværende økonomiske position, ikke har
mulighed for at angribe deres konkurrenter samtidig med at de afværger angreb fra andre konkurrenter. Hvis
man benytter sig af strategien vedrørende udvidelsen af totalmarkedet, så vil man i Wupti.com’s situation
hovedsagligt gå ind og se nærmere på, at finde nye brugere, der tidligere ikke har benyttet sig af deres
produkter. Herigennem kunne man eksempelvis gøre hjemmesiden endnu mere brugervenlig, så den ældre del
af befolkningen i højere grad ville benytte Wupti.com frem for at gå ned i de fysiske butikker.
Bilag 9 – Eksport til Norden.
Når man skal se på hvorvidt en virksomhed som Wupti.com overhovedet kan komme til at eksportere til
udlandet findes der en række faktorer, som man skal tage hensyn til; Motiver bag eksportbeslutningen, hvilke
barriere der forekommer i forbindelse med eksporten og virksomhedens eksportberedskab og selve
internationaliseringsprocessen som virksomheden går igennem med eksport til udenlandske markeder. Dog har
jeg valgt, at se på hvorfor Wupti.com overhovedet har valgt Norge og Sverige som deres primære
eksportdestinationer, hvilket gøres ved at tage udgangspunkt i forskellige markedsudvælgelsesmetoder.
April, 2013
Side 21 af 26
Markedsudvælgelsesmetode. Der findes tre forskellige måder for hvordan en virksomhed typisk udvælger deres
første (eller næste) eksportdestination
19
. Wupti.com må i høj grad have benyttet sig af nærmarkedsmetoden, da
der er blevet udvalgt to lande der ligger geografisk meget tæt på og som indeholder en befolkning der minder
meget om den danske. Man udvælger eksportdestinationerne der har den korteste miljøafstand til
hjemmemarkedet gennem nærmarkedsmetoden. Man kigger altså på mulige eksportdestinationer der har
nogenlunde samme kultur, økonomisk situation, klima, kort geografisk afstand og den forskel der forekommer
mellem de to landes sprog. Hvis man sammenligner Danmark med Norge og Sverige er den økonomiske situation
meget det samme, kulturen minder meget om hinanden, der er kort geografisk afstand til landene og sprogene
minder også en del om hinanden – hvilket i bund og grund gør Norge og Sverige til de mest åbenlyse valg, når
det kommer til mulige eksportdestinationer. Hvis man havde taget udgangspunkt i tragtmetoden ville man
formodentlig også være kommet frem til samme resultat, da man her opstiller en række krav til alle de lande der
findes og herigennem sortere man dem fra, som ikke er passende til virksomhedens produkter og i jo højere
grad de potentielle markeder minder om hjemmemarkedet, des højere vil disse blive placeret på
prioriteringslisten.
Eksportmotiver. Der findes fire forskellige typer af eksportmotiver, som kan være grundlaget for virksomhedens
beslutning om eksport til nye destinationer. Eksportmotiverne kan enten være interne eller eksterne. De interne
motiver kan f.eks. at virksomheden vælger at begynde at eksportere, fordi de selv mener de har et helt unikt
produkt at tilbyde flere markeder end deres hjemmemarked. Ved de eksterne motiver ser man nærmere på
virksomhedens omverden og hvilke faktorer der kan påvirke virksomheden til at ville begynde at eksportere,
som virksomheden ikke selv ville kunne have haft noget med at gøre, internt i hvert fald. Herudover skelner man
også mellem hvorvidt eksportengagementet er proaktivt eller reaktivt, hvilket i bund og grund er skelnen
mellem hvorvidt virksomhedens ledelse selv har taget initiativet til at begynde eksporten eller om virksomheden
venter med at tage eksportbeslutningen til man faktisk står i en situation hvor det er mere eller mindre
nødvendigt at begynde og eksportere.
Wupti.com benytter sig af flere forskellige af de mulige eksportmotiver, som man har til rådighed. Ledelsen har
ambitioner for virksomheden, og mener at med deres differentiering fra konkurrenterne, så vil man sagtens
kunne klare sig på de andre markeder der findes i Norden. Herudover er udenlandske markeder i ligeså høj
vækst som Wupti.com’s hjemmemarkedet og forbrugerpræferencerne i Norden bliver i højere grad den samme,
eftersom tiden går. Dette er eksempler på hhv. interne og eksterne proaktive eksportmotiver, som Wupti.com
før i tiden har haft inde over deres planlægning.
I 2008 satte virksomheden sig for at de skulle til at eksportere til Sverige og Norge, men dette kom aldrig rigtig til
at ske, hvilket er grundlaget for at virksomheden nu står i en situation hvor deres eksportmotiver i ligeså høj
19
Tilfældighedsmetoden, nærmarkedsmetoden og tragtmetoden.
April, 2013
Side 22 af 26
grad begynder at fremkomme som reaktive motiver. De reaktive eksportmotiver begyndte at komme, da
virksomheden lige pludselig oplevede en voldsom stigning i antallet af konkurrenter på det danske marked, som
gjorde Wupti.com’s økonomiske situation en del mere presset, til trods for at virksomheden i dag er
markedsleder på det danske marked. Dette kan omtales som et eksternt reaktivt eksportmotiv. Generelt vil de
interne reaktive motiver for en virksomhed som Wupti.com være muligheden for at kunne lave en
risikospredning af deres salg. Hvis man opererer på flere markeder, så nedsætter man muligheden for at opnå
tab, hvis man opererer flere forskellige steder. Dog har markeder som det danske, norske og svenske tendens til
at følge hinanden i forholdsvis høj grad, hvilket betyder at risikospredning havde været en del mere effektiv, hvis
Wupti.com havde valgt et land en del mere adskilt fra det danske marked.
Bør virksomheden overhovedet begynde at eksportere? Når man skal vurdere hvorvidt det overhovedet kan
lade sig gøre for en virksomhed, som Wupti.com, så vil man se nærmere på hvilke eksportbarrierer der
forekommer i forbindelse med indtrædelsen på det norske og svenske marked og hvilket beredskab Wupti.com i
bund og grund ligger inde med på forhånd. På denne måde finder man frem til hvorvidt virksomheden faktisk
ville kunne komme igennem til den nye eksportdestination.
Eksportbarriererne fra en dansk virksomhed, som ønsker at indtræde på et svensk eller norsk marked, burde
ikke udgøre de store problemer. Da miljøafstanden er så lille fra Danmark til hhv. Norge og Sverige gør det, at
der formodentlig ikke vil forekomme nogen sprogbarrierer, kulturelle barrierer, etc. Der kunne med eksporten til
Norge forekomme nogle problemer med eksportprocedure, da Norge jo ikke er en del af EU. Dog fremkommer
det sådan, at toldsatserne praktisk talt er de samme i Norge, som i Danmark og Sverige. Det vil være generelt
sådan, at man burde få lavet den nuværende hjemmeside om, så den både fungere på dansk, norsk og svensk,
hvilket ville mindske de få barrierer mht. sproget, som der nu måtte fremkomme.
Wupti.com vil ikke stå overfor nogle helt store problemer med hensyn til eksporten til de to nordiske markeder.
Man skal være indstillet på, enten at lave en ny hjemmeside til de nordiske forbrugere, eller også gøre den
nuværende hjemmeside tilgængelig på norsk og svensk. Herudover skal der findes en distributionsform, som
passer til Wupti.com’s ønske om, at kunne holde priserne så lavt som muligt, og det kommer kun til at ske, hvis
man finder de billigst mulige distributionsmuligheder i hhv. Norge og Sverige.
Internationaliseringsprocessen. Der forekommer tre forskellige typer af internationaliseringsprocesser
20
, som
virksomheder typisk kan gennemgå i forbindelse med udviklingen af antallet af markeder, som de opererer på.
Hos Wupti.com, hvor det er første gang man skal til at eksportere til udenlandsmarkeder, vil man gå gennem
den internationaliseringsmodel, som også er betegnet Uppsala-modellen. Da det nu engang er første gang
virksomheden skal forsøge sig med, at eksportere til udenlandske markeder vil markedsoperationsformen, som
20
Uppsala-modellen, Born Global-modellen og Reborn Global-modellen.
April, 2013
Side 23 af 26
man kommer til at benytte, i første omgang, være sporadisk eksport. På denne måde kan Wupti.com prøve af
hvilke markeder der fungere for dem uden at ligge nogle faste rammer for eksporten. Man kan i denne
markedsoperationsform gå ind på flere forskellige markeder uden egentlig at koble sig fast til det pågældende
marked med nogen særlig form for kapital, fordi et sådan forløb generelt omtales som en anelse tilfældigt.
Dette vil være et udgangspunkt for virksomheden, altså at benytte sig af den sporadiske eksportform, men
senere hen i forløbet skal Wupti.com så genoverveje deres situation, og finde frem til om de vil til, at forøge
deres internationaliseringsgrad og træde længere frem i markedsoperationsformsrækken, så man eventuelt
kunne benytte sig af eksterne formidlere, som eksterne salgskonsulenter der tager sig af kundeservice i hhv.
Norge og Sverige, da dette vil give et bedre indtryk af virksomheden på lang sigt.
Local customization. Når en virksomhed indtræder på et nyt marked skal de afgøre med dem selv hvorvidt de
skal benytte det samme marketingsmix til udenlandsmarkedet, som man allerede benytter på hjemmemarkedet,
eller om man skal lave forskellige marketingsmix til de forskellige markeder. I Wupti.com’s tilfælde bliver man
nødt til at lave en form for local customization, så man for tilpasset hjemmesiden til nordmænd og svenskere
samt, etc.
Konklusion. Da det er første gang, at Wupti.com skal forsøge at eksportere til udenlandske markeder,
forekommer det som den mest realistiske plan, at virksomheden vælger at benytte sig af nærmarkedsmetoden,
og herved holder fast i planen om at ekspandere geografisk til hhv. Norge og Sverige. Baggrunden for valget med
nærmarkedsmetoden til den geografiske ekspansion ligger også i, at virksomheden ikke som sådan har
erfaringer og her et særlig stort beredskab, der kan bakke en sådan situation op, hvis man havde og gøre med
lande, der havde en længere miljøafstand end fra Norge og Sverige til Danmark. Valget af
internationaliseringsproces medfører i denne forbindelse, at Wupti.com kan forsøge sig på de Nordiske
markeder for at finde ud af hvordan det virker og om det overhovedet kan lade sig gøre for virksomheden, at
opererer på markeder uden for Danmark. Man knytter ikke kapitalbånd til udenlandske markeder, som sådan,
når man holder sig til den sporadiske markedsoperationsform.
Bilag 10 – SWOT-analyse.
SWOT-analysen er baseret på en række forudgående analyser
21
, informationer vedrørende Wupti.com, som er
fundet på diverse hjemmesider og gennem brugen af diverse artikler – evt. case materiale, hvis man har dette til
rådighed.
INTERNE FORHOLD
Styrker
Svagheder
• Markedsledere – markedsandel på 25 %.
• Intet lager – ingen mulighed for kvantumsrabatter e.l.
21
Værdikædeanalyse, jf. bilag 1, Omverdensanalyse, jf. bilag 2, Brancheanalyse, jf. bilag 3, Regnskabsanalyse, jf. bilag 6.
April, 2013
Side 24 af 26
• Stærkt brand – kendskabsgrad på 90 %.
• Lave omkostninger.
• Konkurrencedygtige priser.
• Effektive logistiske systemer – hurtig og fleksibel
levering.
• Budgettering hver fjerde time.
• Stærk organisation.
• Aggressiv promotionsindsats.
• Omfattende kundeservice; levering, montering,
serviceopkald, altid åbent, etc.
• Meget omfattende sortiment – 00
varenumre fordelt ud på 8-9 kategorier.
• ”Gratis” know-how fra Leasy efter opkøbet.
• Stærk produktudvikling.
• Meget bred og uspecificeret målgruppe.
• Svag økonomisk position, dog med mulige acceptable
fremtidsudsigter.
• Forbrugernes købsoplevelse er uhåndgribelig.
• 5 % af omsætningen kommer tilbage som returvarer.
• Lav konverteringsgrad.
• Ingen erfaring med geografisk ekspansion.
EKSTERNE FORHOLD
Muligheder
Trusler
• Stærk vækst for markeder med online handel.
• Teknologisk udvikling fortsætter i hurtigt tempo.
• Fortroligheden med at handle på nettet er stødt
stigende.
• Mulighed for eksport til østlandene, da de er mindre
modne end det nordeuropæiske marked.
• Mulighed for eksport til nærmarkeder, som Norge og
Sverige.
• Stigende svindel på nettet.
• En stor del af den ældre befolkning er stadig ikke
trygge ved internethandel og er heller ikke nær så
digitaliseret, som resten af befolkningen.
• Traditionelle detaillister begynder i højere grad at
implementere internethandel, hvilket betyder øget
konkurrenceintensitet.
• Udenlandske e-handelsdetaillister forsøger at
etablere sig på det danske marked.
• Den øgede konkurrenceintensitet presser
indtjeningen ned.
• Truslen fra nye udbydere på markedet stiger i takt
med væksten indenfor onlinehandel.
• Befinder sig i øjeblikket i det røde ocean og i takt med
væksten omkring onlinehandel forøges presset her.
Wupti.com har mange styrker vedrørende deres position på det danske marked, hvor virksomheden på
nuværende tidspunkt er markedsleder. De er velplaceret i forbrugerens bevidsthed med en kendskabsgrad på 90
% for alle danskere, og meget tæt på 100 % for e-handelsforbrugere. De opererer med en stærk organisation og
konkurrencedygtige priser, hvilket er måden hvorpå de adskiller sig hovedsagligt fra konkurrenterne med de
fysiske butikker og til en vis grad også de andre e-handelskonkurrenter. Til trods for disse mange stærke sider
har Wupti.com stadigvæk ikke fået placeret sig økonomisk stabilt på det danske marked. Det er tiltrængt med en
konsolidering af egenkapitalen for at kunne udnytte nogle af de muligheder man har til rådighed.
April, 2013
Side 25 af 26
Wupti.com har fastlagt en vision om, at blive markedsleder i hele norden, når det kommer til salget af hårde
hvidevarer og forbrugerelektronik, og dette vil kun kunne ske hvis de faktisk forsøger at benytte sig af den
mulighed der ligger i geografisk ekspansion til resten af Norden. Ikke nok med at det danske marked bliver mere
og mere mættet, så vil man også i højere grad som virksomheden blive nødt til at søge mod nye markeder, hvis
man ønsker en fortsat økonomisk fremgang og en endnu større forbrugerkreds. Mulighederne for fremgang
findes i form af den teknologiske udvikling der fortsætter i et højt tempo, hvilket medfører at forbrugerne i
højere grad skifter deres forbrugerelektronik ud til noget nyere.
Wupti.com har svagheder i form af deres meget brede og uspecificerede målgruppe, som gør det svært at
sammensætte et mere eller mindre optimalt parametermix, fordi man skal nå ud til så mange forskellige typer af
forbrugere. Herudover, som hos de fleste hjemmesider, så har Wupti.com en lav konverteringsgrad, hvilket
betyder at der forekommer en stor del af dem som besøger hjemmesiden faktisk ender med ikke at købe noget
alligevel, og 5 % af det der bliver købt for bliver sendt tilbage som returvarer. I forbindelse med virksomhedens
vision om at ekspandere til nye geografiske områder, så har de ingen erfaring med denne proces, hvilket betyder
at ekspanderingen vil kunne risikere, at blive mere langtrukkent og herigennem ressourcefyldt – hvilket ikke
ligefrem er noget de ligger inde med, grundet deres i forvejen svage økonomiske position.
Truslerne, som Wupti.com står overfor, er hovedsagligt den stigende konkurrenceintensitet der forekommer på
markedet i forbindelse med at den danske befolkning bliver mere og mere digitaliseret. En højere digitalisering
medfører i den forstand, at flere virksomheder vil kunne træde ind på markedet og øge presset på Wupti.com og
generelt deres indtjening.
Bilag 11 – TOWS-analyse.
Man benytter ved udarbejdelsen af en TOWS opstilling de forskellige muligheder og trusler, som man har fundet
frem til i SWOT analysen, jf. bilag 9, til at finde ud af hvilke handlinger man skal foretage for at nedsætte de
svage sider samt truslerne som virksomheden er oppe i mod og samtidig udnytte de muligheder man har til
rådighed og de stærke sider, som man kan benytte til at videreudvikle sig.
Grunden til at der benyttes en TOWS analyse til at finde ud af hvilke strategiske tiltag der skal foretages for at
afværge virksomhedens største udfordringer, er fordi man herigennem tager brug af de styrker og muligheder
man har til rådighed og ikke bare kommer med handlingsforslag til virksomheden, som den i realiteten ikke har
mulighed for at udføre på nuværende tidspunkt. Virksomheder ønsker generelt i højeste grad, at kunne benytte
sig af det man kalder maxi-maxi strategien (Styrker og muligheder), hvor man søger at benytte sig af sine styrker
til at udnytte de muligheder man har til rådighed.
For Wupti.com’s vedkommende er det sådan, at flere af de strategiske tiltag går igen henover de forskellige
bokse i matricen. Dette er gældende, at eksempel den geografiske ekspansion til Norge og Sverige både ville
April, 2013
Side 26 af 26
kunne medføre brugen af virksomhedens stærke sider, udnyttelsen af dem muligheder der er til rådighed samt
eliminering af nogle af virksomhedens svage sider.
INTERNE FORHOLD
STÆRKE SIDER (S)
1. Effektive logistiske systemer –
hurtig og fleksibel levering.
2. Budgettering hver fjerde time.
3. Aggressiv promotionsindsats.
4. Omfattende sortiment.
5. Omfattende kundeservice.
6. Markedsleder på det danske
marked.
SVAGE SIDER (W)
1. Meget bred og uspecificeret
målgruppe.
2. Ingen erfaring med geografisk
ekspansion.
3. Svag økonomisk position på det
danske marked.
EKSTERNE FORHOLD
MULIGHEDER (O)
1. Stærk vækst indenfor
onlinehandel på adskillige
markeder, inkl. Det danske.
2. Teknologisk udvikling fortsætter i
hurtigt tempo.
3. Større andele af den danske
befolkning bliver digitaliseret.
(SO) Strategiske tiltag
1. Ekspander til Nordiske markeder.
- S1, S3, S4, S5, O1, O2.
2. Overtage markedsandele fra
danske konkurrenter.
- S1, S3, S4, S5, S6, O1, O2
3. Øge salget på det danske marked
gennem brugen af
markedspenetrering.
- S4, S6, O1.
(WO) Strategiske tiltag
1. Udformning af ny målgruppe, og
herigennem tilpasning af de fire
P’er samt målgruppestrategi.
-W1, W3, O3.
2. Geografisk ekspansion til
Nordiske markeder.
-W2, W3, O1, O2.
TRUSLER (T)
1. Stigende svindel på internettet.
2. Traditionelle detaillister begynder
i højere grad også at tilbyde
internetkøb af deres produkter.
3. Nordiske online-virksomheder
begynder at træde ind på det
danske marked.
4. Den øgede konkurrenceintensitet
presser indtjeningen ned hos
internetvirksomheder.
5. Truslen fra nye udbydere på
markedet stiger i takt med væksten
indenfor onlinehandel.
(ST) Strategiske tiltag
1. Benyt den nuværende position på
markedet til at afværge ”angreb”
fra nye konkurrenter – og herved
bevare positionen som
markedsleder.
-S1, S3, S6, T2, T3, T4, T5.
(WT) Strategiske tiltag
1. Definér en mere specifik
målgruppe, så parametermixet
bedre kan rettes mod
virksomhedens egentlige
kundegruppe – og gennem dette
forsøge at holde på nuværende
kunder.
-W1, T2, T3, T4, T5.
2. Øge sikkerheden på nette og
troværdigheden af hjemmesiden,
så forbrugerne bliver mere trygge
omkring handel på internettet.
-W3, T1.