Studiekompasset.dkKlasse: STX 3.g · Fag: Erhvervsøkonomi C
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 1 af 32
Opsamlende notater til EØ
Indhold
Titel 1: Intro/Interessenterne ............................................................................................................................ 4
Mål ............................................................................................................................................................. 4
Del 1: Virksomheden og dens omverden (side 12-18) .................................................................................. 4
Hvad er erhvervsøkonomi? ....................................................................................................................... 4
Drivkræfter: ............................................................................................................................................... 4
Rammevilkår: ............................................................................................................................................. 4
Virksomheden:........................................................................................................................................... 4
Markeder: .................................................................................................................................................. 5
Omgivende instituioner ............................................................................................................................. 5
Virksomhedernes interessenter .................................................................................................................... 5
Kreditorerne: ............................................................................................................................................. 6
Andre eksterne interessenter: ................................................................................................................... 6
Virksomhedernes omverden (18-23) ............................................................................................................ 8
a. Vidensøkonomi ...................................................................................................................................... 9
b. Globalisering (side 23-27) .......................................................................................................................... 9
Årsager til globaliseringen: ........................................................................................................................ 9
Sagt med andre ord: ................................................................................................................................ 10
Faser i udviklingen mod globalisering: .................................................................................................... 10
Outsourcing: ............................................................................................................................................ 11
Global kapitalkoncentration .................................................................................................................... 11
Globaliseringens aftryk på dansk økonomi ............................................................................................. 11
Notater fra tavlen: ....................................................................................................................................... 11
Punch lines ............................................................................................................................................... 11
Ressourcer: .............................................................................................................................................. 11
Salget af Lego stormer frem ........................................................................................................................ 12
Titel 2: Kunderne (Virksomhedens afsætning) ................................................................................................ 12
Mål ........................................................................................................................................................... 12
Del 5: Virksomhedens afsætning (180-194) ................................................................................................ 12
21. Markedsføring og markedssegmentering (side 180-186) ..................................................................... 13
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 2 af 32
a. Forskellige syn på leverandør-kunde-forholdet .................................................................................. 13
b. Købsbeslutninger ................................................................................................................................. 14
c. Konsumentmarkedet og producentmarkedet ..................................................................................... 14
Købsadfærd på konsumentmarkedet .......................................................................................................... 15
Købsmotiver............................................................................................................................................. 15
Købstyper ................................................................................................................................................. 15
Køberoller ................................................................................................................................................ 16
Købsadfærd på producentmarkedet ........................................................................................................... 16
Producentmarkedets karakteristika ........................................................................................................ 16
Købemotiver ............................................................................................................................................ 16
Købsadfærdsteorier (A) ........................................................................................................................... 17
d. Markedssegmentering og positionering ............................................................................................. 17
22. Marketingmixet (side 187-193) ............................................................................................................. 17
Promotionformer ........................................................................................................................................ 18
Reklame ................................................................................................................................................... 18
Promotionstrategi ....................................................................................................................................... 18
Pull/pushstrategier (se billede i EØ-mappen) ......................................................................................... 18
Titel 3: EBG idegenering og forretningsplan .................................................................................................... 19
Mål ........................................................................................................................................................... 19
Del 2: Etablering af virksomhed (side 48-56) .............................................................................................. 19
6. Virksomhedens forretningsidé, mål og strategi ...................................................................................... 19
a. Idégrundlag .......................................................................................................................................... 19
b. Mission ................................................................................................................................................ 20
c. Værdier ................................................................................................................................................ 20
d. Mål og strategi ..................................................................................................................................... 20
7. Iværksættere og etablering af virksomheder .......................................................................................... 20
a. Forretningsplan .................................................................................................................................... 20
b. Iværksættertyper ................................................................................................................................. 21
c. Omfang af nyetablerede virksomheder i DK ........................................................................................ 22
8. Virksomhedsformer ................................................................................................................................. 22
a. Det enkeltmandsejede virksomhed ..................................................................................................... 22
b. Interessantselskab ............................................................................................................................... 22
c. Anpartsselskab ..................................................................................................................................... 22
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 3 af 32
d. Aktieselskab ......................................................................................................................................... 22
Koncerner .................................................................................................................................................... 22
Titel 4: Økonomi og EBG .................................................................................................................................. 23
Mål ........................................................................................................................................................... 23
Del 6: Virksomhedens økonomi (side 204-209) .......................................................................................... 23
25. Produktion og omkostninger ............................................................................................................. 23
a. Værditilvækst og forbrug ressourcer ................................................................................................... 23
Værditilvækst ........................................................................................................................................... 23
Virksomheders regnskab (4-7) .................................................................................................................... 23
Kapitel 1. Budget ved etablering af selvstændig virksomhed ................................................................. 23
Åbningsbalance viser aktiverne og passiverne ........................................................................................ 24
Driftsbudget ............................................................................................................................................. 24
Afskrivninger (se bog og kopi) ................................................................................................................. 24
Titel 5: Branche/Strategi og EBG/Cases .......................................................................................................... 24
Mål ........................................................................................................................................................... 24
Marked og branche ..................................................................................................................................... 24
Begreber .................................................................................................................................................. 24
Konkurrenceformer ................................................................................................................................. 25
Udbud, efterspørgsel og markedspris ......................................................................................................... 25
11. Strategi (side 80-87) .............................................................................................................................. 25
Interne og eksterne forhold .................................................................................................................... 25
SWOT-analysen – figur 17 ....................................................................................................................... 26
Porters markedsanalysemodel – The 5 forces’s – figure 18 .................................................................... 26
Ansoff’s vækstmatrice – figur 19 ............................................................................................................. 27
Bostongruppens produktmodel – figur 22 .............................................................................................. 27
Porters 3 konkurrencestrategier – figur 21 ............................................................................................. 28
Stragetier i forhold til andre virksomheder: ............................................................................................ 28
Titel 6: Organisation/Ledelse og EBG .............................................................................................................. 30
Mål ........................................................................................................................................................... 30
Ledelse ......................................................................................................................................................... 30
Lederroller ifølge Henrik Fayol ................................................................................................................ 30
Instrumentel ............................................................................................................................................ 30
Emotionel ................................................................................................................................................ 30
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 4 af 32
Repræsentativ ......................................................................................................................................... 31
Ledelsesteorier ............................................................................................................................................ 31
Ledertyper. .............................................................................................................................................. 31
Titel 1: Intro/Interessenterne
Mål
• Redegøre for virksomhedens samspil med omverdenen – karakterisere en virksomhed og kunne
forklare dens samspil med interessenterne i nærmiljøet.
- Samtidig skal man kunne lave en karakteristik af en virksomhed bæredygtighed
• Alt i alt skal man kunne forklare hvordan de særlige forhold i fjernmiljøet har betydning for
virksomheden
Del 1: Virksomheden og dens omverden (side 12-18)
• Forståelse af konkurrencepresset på den enkelte virksomhed
• Arbejde med konsekvenserne af transformationen fra traditionel økonomi til vidensøkonomi
Hvad er erhvervsøkonomi?
• Grundlæggende forhold i faget er forholdet mellem virksomheder og marked – markedsorienterede
virksomheder i en markedsøkonomi.
• Se figur 1, side 13.
Drivkræfter:
• Idéer eller en eksistensberettigelse
• I kapitalistisk markedsøkonomi:
- Størst mulig profit
- Kun dem der kan klare konkurrencen, kan holde sig over vandet.
- Det er markedet der påvirker den enkelte virksomhed.
• Et motiv der handler om at dække basale, bestemte behov, uden at tænke på at få den størst
mulige profit.
• Forskel på tidshorisonten med hensyn til hvornår man forventer en bestemt forretning af en
investering.
Rammevilkår:
• Se figur 1.
Virksomheden:
• Rigtige medarbejder
• De bedste maskiner
• Sociale system
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 5 af 32
Markeder:
• Indrette sig efter:
- Øvrige udbyder (konkurrenterne)
- Kundernes krav
• Lægge en strategi for hvilket image virksomheden skal have.
• Produkterne skal man afsætte – sikker på der er efterspørgslen.
• Efterspørger arbejdskraft der søger job, uddyber. Beviste om hvem de hyrer og hvor de handler ind
og forhandler til.
Omgivende instituioner
• Virksomheder kan imidlertid også handle i forhold til andet end markeder, så de kan præge de
rammevilkår, de skal skal leve under.
- Det kan fx melde sig in arbejdsgiverorganistationer, det kan hjælper virksomheden til at stå
stærker mod myndighedernes politik.
- Målet med dette kan også være at dæmpe lønstigninger, eller påvirke myndighedernes krav
om miljøvenlig produktion
Virksomhedernes interessenter
• Interessenter menes personer som har et objektiv interesse i virksomheden, og bidrager med at
opretholde den.
- Interne interesser:
➢ Ejerne
➢ Medarbejder
- Eksterne interesser:
➢ Kunder
➢ Leverandør
➢ Bankerne
➢ Kreditor
• Ejere og ansatte:
- Vigtigste relationer
- Forholdene og interesserne fra begge parter
- Interessebehovet dækket samt gode forhold og god løn
• Ledelse og medarbejdere:
- Direktion
- Udgør en særlig interessantgruppe
- Kilde til konflikter
- Varetag deres medlemmers interesser (løn og forhold)
• Leverandør og kunder:
- Dækker de eksterne forhold
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 6 af 32
➢ Gør virksomheden til en kunde, samt en leverandør
➢ Skaber konkurrence
- Virksomhederne kan selv bestemme hvem de får til at leverer deres varer
- Interesser for salg og køb:
➢ Leverandøren interesse er at får solgt sin vare til den højeste pris
➢ Kundens interesse er at købe en vare med den højeste kvalitet, men den laveste pris.
➢ Konkurrenternes interesse er at går skidt for de andre og godt for dem selv, deres
formål er øget deres markedsandel
Kreditorerne:
• Et sted hvor man låner penge til virksomheden
Andre eksterne interessenter:
• Der er andre interessenter der har en interesse for selskabet, det kan blandt andet være pressen,
eller myndighederne, hvis det er nu er et kemikalieproducent, så kunne staten have interesse i at
den pågældende virksomhed ryddet op efter sig selv osv.
• I forbindelse med eksterne interessenter taler man også om nærmiljø og fjernmiljø – se figur 2
Virksomhedens Interessenter på side 16.
- Nærmiljø betegner afhængigheden af omverdenen, den omverden som virksomhedens
interessenter samarbejder med
➢ I virksomhedens nærmiljø findes en række faktorer, der påvirker virksomhedens
udvikling. Det er forskelligt fra virksomhed til virksomhed, hvilke faktorer der
påvirker virksomheden, og hvordan virksomheden påvirkes. Nærmiljøet omfatter de
interessenter, som virksomheden løbende er i kontakt med, og hvor der sker en
gensidig påvirkning, fx mellem virksomheden og dens kunder. Ikke alle faktorer
påvirker virksomheden, så analysens fokus skal være på de faktorer, der har
betydning for virksomhedens fremtid.
Kunder
Virksomhedens kunder er dem, der køber virksomhedens produkter eller serviceydelser.
Næsten en hvilken som helst virksomhed er afhængig af kunderne, medmindre
virksomheden har en monopollignende stilling på markedet. Hvis virksomheden har få
store kunder, vil afhængigheden være større, end hvis virksomheden har mange små
kunder.
Konkurrenter
Virksomheden påvirkes af konkurrenterne, da der vil være konkurrence om at tiltrække
flest mulige kunder på markedet. Konkurrenterne vil hele tiden vil have fokus på at
udvikle nye produkter, tilbyde bedre priser, bedre service og andre tilbud. Derfor skal
virksomheden løbende overvåge markedet og holde øje med konkurrenterne.
Leverandører
Virksomheden kan være afhængige af leverandører, hvis der findes få leverandører
inden for et bestemt område, eller hvis en leverandør forsyner virksomheden med
unikke produkter (fx mærkevarer), som indgår i virksomhedens produkt, eller som
virksomheden videresælger.
Mellemhandlere
Virksomheden kan være afhængig af mellemhandlere, hvis virksomheden sælger til
grossister og detaillister frem for at sælge direkte til slutbrugeren.
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 7 af 32
- Fjernmiljø afhænger af den omverden hvor interessenterne ikke har nogen direkte kontakt
til, eller har noget samspil med
➢ Virksomheden påvirkes af forskellige faktorer i virksomhedens omverden. I
fjernmiljøet kan der være en række forhold, som påvirker virksomhedens udvikling,
og som virksomheden ikke har indflydelse på. Virksomheden må løbende tilpasse sig
ændringer i omverdenen og udnytte de muligheder, der opstår. Ikke alle faktorer
påvirker virksomheden, så analysens fokus skal være på de faktorer, der har
betydning for virksomhedens fremtid.
Forhold
Samfundsøkonomien er de økonomiske konjunkturer (eller svingninger), der er i
landet. I nogle perioder udvikler samfundsøkonomien sig gunstigt med
økonomisk vækst, lav arbejdsløshed og lav inflation. I andre perioder går det den
modsatte vej. De fleste virksomheder påvirkes af de økonomiske konjunkturer,
og de fleste virksomheder oplever vækst og fremgang, når de økonomiske
konjunkturer udvikler sig positivt, ligesom mange virksomheder har det svært,
når de økonomiske konjunkturer udvikler sig negativt. For øjeblikket er Danmark
påvirket negativt af finanskrisen, som betyder faldende vækst og stigende
arbejdsløshed i landet, hvilket resulterer i faldende omsætning i mange
virksomheder.
Kulturelle forhold
Nogle virksomheder bliver påvirket af kulturelle forhold. Kulturelle forhold kan
være mode- eller sæsonsvingninger i forbrugernes holdninger og værdier. I
øjeblikket er mange mennesker optaget af at leve og spise sundt, og det kan
resulterer i, at nye virksomheder opstår, eller eksisterende virksomheder
tilpasser deres sortiment.
Teknologi
Teknologi henviser til den teknologiske udvikling. Virksomheder bliver påvirket af
teknologiske ændringer, fx muligheder på internettet eller muligheder for at
automatisere dele af virksomhedens fremstillingsproces. Den teknologiske
udvikling kan også gøre virksomhedens produkter eller serviceydelser
utidssvarende, hvis konkurrenterne opnår teknologiske fremskridt. Tænk fx på
virksomheder, der fremkalder film og leverer billeder på papir. Disse
virksomheder er presset af fremkomsten af digitale kameraer, som overflødiggør
fremkaldelse af film og har fået behovet for print af billeder på papir til at falde
drastisk.
Demografiske forhold
Demografi betyder befolkningslære. Virksomheden kan være afhængig af
forskydninger i befolkningssammensætningen. Nogle virksomheder kan fx få
gavn af det stigende antal ældre i befolkningen, hvis virksomheden fx sælger
gangstativer og rolatorer.
Politiske og
lovgivningsmæssige
forhold
Virksomheder påvirkes af lovgivningen i landet. Nogle virksomheder nyder stor
politiske bevågenhed, fx Vestas der producerer vindmøller. Nogle virksomheder
påvirkes af lovgivningen. Fx er en detailhandelsvirksomhed underlagt
bestemmelserne i Lukkeloven og må ikke holde døgnåbent, hvis omsætningen er
af en vis størrelse. Virksomheders markedsføring skal være i overensstemmelse
med Markedsføringsloven.
Massemedier
Massemedier er tv, aviser, blade, magasiner, fagblade osv. Hvis virksomheden
får positiv omtale i massemedierne, fx i en tv-udsendelse, kan det skabe øget
efterspørgsel efter virksomhedens produkter. Det omvendte kan også være
tilfældet, hvis virksomheden får negativ PR.
Interesseorganisationer
En interesseorganisation er en sammenslutning eller forening, der
repræsenterer en bestemt gruppe i samfundet. Det kan fx være en fagforening,
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 8 af 32
der repræsenterer en bestemt lønmodtagergruppe som HK (Handel & Kontor)
eller det kan være DA, som står for Dansk Arbejdsgiverforening. Det kan også
være Forbrugerrådet, som varetager forbrugernes interesser, eller
miljøorganisationer.
- Der mange interessenter, der har hver deres dagordens og forventning til virksomheden –
derfor den centrale opgave for ledelsen, at den både kender sinde forventninger og at kunne
afbalancere dem i forhold til hinanden – virksomhedens egne interesser bliver tilgodeset.
Virksomhedernes omverden (18-23)
I markedsøkonomiske virksomheder er kravet om vækst et grundlæggende træk. Hvis man ikke kan få en
virksomhed til at ekspandere og få overskud, eller et årligt afkast. Dette betyder at virksomheden er presset
på en række interne og eksterne områder. Dette kan sammenfattes i følgende 6 forhold, som hver især
lægger et betydeligt pres på virksomheden.
1) Globaliseringspres
- Verdener ens marked
- Konkurrencen skærpes
- Udflytning af virksomheder outsourcing billigere
2) Teknologipres
- Øget mekanisering flere job udføres af maskiner
- Traditionelt hieraki nedbrydes
- Global kommunikation bliver lettere tilgængeligt og netværk på tværs af landegrænser
skabes
3) Kompetencepres
- Menneskelig kompetence er et afgørende konkurrenceparameter
➢ Kvalificeret arbejdskraft
➢ Kreativitet
➢ Erfaring
➢ Både kompetencer og kvalifikationer
4) Værdipræget pres fra interessenterne
- Virksomhederne skal ikke længere kun tænke på en maksimal profit til aktionærerne, men
også en social og etisk korrekt profil, indadtil og udadtil
5) Profit- og effektivitetspres
- Stadigt stigende afkast→ Sikrer vækst → Til gavn for aktionærer, investorer & ejere :)
- Omkostningstyring
6) Pres fra ledelsessystemet
- De ovennævnte udfordringer skal klares af ledelsen
➢ Pres på i forhold til lederens kompetencer og ledelsessystemet
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 9 af 32
- Derfor skal ledelsen omstrukturere sin ledelsesstil, så at den tager højde for de forskellige
konkurrencer parametre
- Ledelsen skal være bedre til at inspirere sine medarbejdere
- Kommunikation internt og eksternt åbenhed
a. Vidensøkonomi
• Informationsteknologi ophæver fysiske afstande og landegrænser
- Mulighed for global omkostningsoptimering
- Mulighed for global markedstilpasning
• Kvalifikationer = Viden og færdigheder
- "En dygtig ingeniør"
• Kompetencer = Evnen til at bruge viden og kvalifikationer i praksis:
- Særlige vigtige i et videnssamfund = hele tiden i stand til at lære og håndtere forandringer
sammen med andre mennekser
- "En dygtig værdiskaber"
- 4 kernekompetencer fra kompetencerådet
➢ Læringskompetence
➢ Forandringskompetence
➢ Relationskompetence
➢ Meningskompetence
Hvilke kompetencer efterspørger Lego afdeling i Billund?
b. Globalisering (side 23-27)
(kig på 3a Globalisering.pdf)
Virksomheder og mennesker agerer på tværs af gamle grænser af de gamle landegrænser. At fastslå og
diskutere positive og negative betydninger af globalisering for den enkelte virksomhed.
Årsager til globaliseringen:
• Første årsag:
- Omkostninger til transport og kommunikation er faldet (sidste 100 år)
- Billigere at sende varer og information
- Skærpet konkurrencen mellem virksomheder, fordi de ikke nær så isoleret
• Anden årsag:
- Liberalisering gjort at varerne kan gøre vandre mere uhindret.
- Liberalisering er hjørnestenen i EU
- Danske virksomheder og private kan investere og optage lån i fremmed valuta (danske og
udenlandske banker)
- Konkurrencen mængden er faldet fordi virksomhederne er blevet tvunget til at reducere
omkostningerne – billigere landbrugs- og industrihandel.
- Østeuropa (Sovjetunionen), Kina er hoppet ind på marked.
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 10 af 32
• Oplevet vækst; BRIK landene.
• Fælles for dem er store naturligere ressourcer og de har gennemført en verdensmarkedsorienteret
økonomisk politik (udgangspunkt i økonomi og arbejdsstyrke, løn)
Sagt med andre ord:
• Transportomkostningerne falder
- Containertrafikken
• Kommunikationsomkostningerne falder og bliver stadig hurtigere
- Internettet
- Videokonferencer
- Mail
- Sms
• Liberalisering af markederne internt i regionerne og imellem disse
- EU's indre marked: fri bevægelighed af varer, arbejdskraft og kapital
- GATTfrihandelsaftaler mellem Ulande og Ilande
• Effekt: Skærpet global konkurrence og fokus på omkostninger
- BRIK-landene buldrer frem
Faser i udviklingen mod globalisering:
• Første fase:
- Orienteret imod det nationale hjemmemarked. DK varede til frem til midten af det 20.
Århundrede.
- Eksporterede deres varer, mere efter anden verdenskrig - mere etableret.
- Gennem opbygning af internationale net af lokale agenter eller eksportformidlere.
• Anden fase:
- Internationalisering
- Datterselskaber varetager i starten primært salg, men med tiden bliver der også etableret
flere produktionsdatterselskaber.
- Licensproduktion; sælger rettigheder på aftalte vilkår– Carlsberg
• Tredje fase:
- Eksporten tilstrækkelig stor, eller konkurrencen skærpes, kan 3 fase påbegynde.
- Tænker og handler globalt (finder sted i slutningen af det 20. Århundred)
- Frigørelse fra deres nationale baser
- Hovedsædet kan være et sted, land, og produktionen et andet sted, land
- Datterselskaber er placeret efter deres specialer, så de kan være i nærheden af det miljø
- I bestyrelsen og direktionen er der folk fra forskellige lande – skabe et internationalt miljø –
globale koncern.
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 11 af 32
• Virksomhederne ikke at gå igennem alle 3 faser – men det bliver mere og mere normalt at
virksomheder etableres som globale virksomheder.
• ”Born Global” – springer de 2 først faser over.
• Mange overvejer outsourcing
• Se side 24 nederst til side 25; inden outsourcing.
Outsourcing:
• Dele af virksomheden lægger en del af deres forretning ud til underleverandørerne, som gør det
billigere og bedre.
• Dækker både når rengøringen eller regneskab bliver lagt ud til andre, men også til andre
virksomheder i landet. Eller når man flytter produktionen bliver flyttet ud til et andet land – billig
arbejdskraft.
• Figur 3 Andel af virksomheder der har outsourcet til lavlønslande fordel på brancher,
og 4 Outsourcing til lavtlønslande fordelt på processer, på side 25
Global kapitalkoncentration
• Tabel 1 Verdens ti største koncerner i 2005, målt på omsætning i mia. $ side 26
• Globalisering går hånd i hånd med en udvikling hvor nationerne og forholdet mellem dem spiller en
stadig mindre rolle til fordel for de gigantiske selskaber med aktiviteter i hele verden og geografiske
regioner med økonomisk vækst der overstiger gennemsnittet af lande.
Globaliseringens aftryk på dansk økonomi
• Kan aflæses ved at se på hvor stor en andel af importen og eksporten udgør til BNP.
• Basarøkonomi; nogen oplever store stigninger i deres import og eksport uden at deres produktion
og beskæftigelse vokser tilsvarende.
• Outsourcing til lavlønslande og udviklingen af basarøkonomi i lande som DK er således to sider af
samme sag = dansk arbejdskraft bliver truet
Notater fra tavlen:
KUNDERNE ER GRUNDLAGET FOR ALLE VIRKSOMHEDER – HAR DU INGEN, SÅ HAR DU INGEN VIRKSOMHED!
Udbud og af efterspørgsel hænger sammen med konkurrence.
Punch lines
Monopol vs. Fuldkommenkonkurrence
Skelne mellem virksomhed og ejer!
Ejerne skal min. Have et overskud der svare til den rente, man kunne få i banken!
Det ejerskabet der har ret til at bestemme!
De 3 virksomheder: Et offentligt regnskab, Et til skattevæsnet, Et til det interne
Ressourcer:
Teknisk system + socialt system = økonomi; Hvordan man bruger penge!
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 12 af 32
Salget af Lego stormer frem
LEGO-koncernen øger markedsandelen globalt i en tid, da det totale salg af legetøj går tilbage.
Den danske legetøjskoncern har i første halvdel af 2009 haft en stigning i salget på 23 pct. i forhold til
samme tid i fjor.
Resultatet før skat i årets første seks måneder blev 927 mio. kr. mod 564 mio. året før.
Ny serie kører godt
Det fremgår af Billund-koncernens halvårsregnskab, som er offentliggjort mandag. Tallene viser, at LEGO's
omsætning voksede til 4,3 mia. kr. mod 3,6 mia. i første halvår 2008.
Koncernen fastslår, at ikke mindst flere velkendte serier af LEGOs produkter fortsat er de bedst sælgende.
Det nyeste legetema, LEGO Power Miners, har også "fået en meget succesrig start med et salg væsentligt
over forventning," skriver koncernledelsen i dagens regnskabsmeddelelse.
Vinder på alle markeder
Det understreges, at væksten er fordelt over stort set alle markeder rundt om på kloden, og især viser de
nordamerikanske samt øst- og centraleuropæiske markeder store stigninger.
Og samtidig øger LEGO markedsandelen globalt. I første halvår er det samlede legetøjsmarked nemlig
faldet en smule, mens LEGO har haft tocifrede vækstrater i salget til forbrugerne på stort set alle markeder.
Tilfreds koncernchef
Adm. direktør Jørgen Vig Knudstorp siger om dagens regnskabstal:
”Resultatet for første halvår er meget tilfredsstillende. Det er meget positivt at se den fortsatte stærke
udvikling for vores klassiske produktlinjer. Da størsteparten af legetøjssalget sker i årets sidste måneder, er
der en væsentlig usikkerhed om årets samlede resultat. Men baseret på de gode resultater for de første seks
måneder ser vi fortsat optimistisk på udsigterne for resten af 2009.”
Titel 2: Kunderne (Virksomhedens afsætning)
Mål
• Anvende viden om virksomhedens afsætningsmæssige forhold til at diskutere og vurdere
virksomhedens parameterfastsættelse
• Sætte forskellige argumenter overfor hinanden, samt vurdere problemstillinger omkring
virksomhedens parameterfastsættelse
- Teoretisk viden om virksomhedens afsætningsparametre, konkurrencesituation og
målgruppevalg
- Opnå en teoretisk viden om virksomhedernes muligheder for vækst og udvikling
• Alt i alt skal problemstillinger omkring konkrete virksomheders valg af parametre kan indgå i
rammerne for elevernes diskussioner og vurderinger.
Del 5: Virksomhedens afsætning (180-194)
• Segmentering
• Fokus på afsætningsparametre som virksomhederne vurderer når de beslutter sig for hvordan de
vil prøve at afsætte deres vare (sælge) til bestemte kunder. Klar opfattelse af kundens behov,
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 13 af 32
forholdt omkring købssituationer, varernes eller ydelsernes kvalitet og pris. Kontakt med kunderne
ved hjælp af reklame og viden om konkurrence på marked, da det har afgørende betydning for
varens endelig pris
- Kapitel 21 handler om afsætningsrelationen mellem virksomhed/leverandør og kunde
➢ Leverandør-kunde-forhold
➢ Købsbeslutninger
➢ Konsumentmarked vs. Producentmarked (Figur 50 Konsumentmarked og
Producentmarked side 182)
➢ Markedssegmentering og positionering
- Kapitel 22 handler om marketingmix
➢ Produkt
➢ Salgsfremmede aktiviteter
➢ Distribution
➢ Brug af marketingmix
- Promotionstrategi Reklame
21. Markedsføring og markedssegmentering (side 180-186)
a. Forskellige syn på leverandør-kunde-forholdet
• Grundlæggende forhold indenfor markedsføring er mellem kunde og leverandør
• Leverandøren afsætter sine varer til kunderne – som følger af det får opfyldt nogle behov eller
ønsker
• Virksomhedens forskellige måder at opfatte forholdet til kunden:
- Den (produktions)orienterede opfattelse
➢ Fokus på produktets effektivitet og omkostning – middel til at tiltrække kunder
➢ Trives bedst når efterspørgselen overstiger udbuddet – mangel på varen.
- Den (produktions)orienterede opfattelse
➢ Kvaliteten falder på produkterne
➢ Men det bliver til fordel for kunden
➢ Evt. at det udbuddet overstiger efterspørgselen.
- Den salgsorienterede opfattelse
➢ Lægges vægt på selve salgsarbejdet
➢ Lægges vægt på hvor meget sælgerne kan overtale kunderne til at købe.
- Den markedsorienterede opfattelse
➢ Kunderne behov er i centrum – bedst mulig tilfredsstillelse af behov og ønske
➢ Opfattelsen er knyttet til markedsteorien og gennemgående tilgang til afsætning.
Stammer oprindeligt fra USA i 40’erne – senere udbredt over det hele
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 14 af 32
b. Købsbeslutninger
• Analyse af den beslutningsproces enhver køber gennemgår når han/hun står i købssituationen –
der er mange faktorer der spiller ind.
- En variabel kunne være måden hvorpå en køber involvere sig.
➢ Køberens involvering afhænger af varens betydning
- En anden variabel er mærkediffentering – hvorvidt køberen oplever at der er forskel på
mærkerne – bringe overvejelser og præge købssituationen.
➢ Hvis leverandøren er i et marked hvor der er stor mærkedifferentering stå han/hun i
en situation hvor der er meget konkurrence og et krav om at lokke kunden til at købe
leverandørens mærke.
• Processen der leder frem til og med købet – inddeles i 5 faser:
- Problemerkendelse
➢ Man finder ud af hvad man har brug for eller ønsker sig
➢ Eller også prøver man at erstatte en gammel evt. slidt ting – fx tv, mobil måske bil.
- Informationssøgning
➢ Indsamler information om det ønskede produkt.
➢ Omfanget er informationssøgningen ikke kun af tv, internet osv. Men hvor involveret
kunden er og hvor differentieret markedet er.
➢ Formålet med søgningen er at undgå ”spild af penge” eller undersøge om funktion af
varen er rigtig og om måske vennerne godkender varen.
- Vurdering af alternativer
➢ Man har bestemt for hvad varen skal være, hvilken type det skal være – men ny vælger
mellem alternativerne.
➢ Her ville der indgå forskellige valgkriterier, det man lægger for grund til valget.
➢ Kriterier; økonomi, stil, lyst, indflydelser fra andre osv.
- Købsbeslutningen
➢ Det er knald eller fald beslutningen, her vælger man enten at købe den pågældende
vare eller ydelse eller ej.
- Efterkøbsadfærd
➢ Søger bekræftelse på købet.
➢ Fasen hvor man får erfaring med varen eller ser om den lever på til forbrugerens krav.
➢ Fasen kan også indeholde utilfredshed – fører til at kunden klager til virksomheden
eller advarer andre om produktet.
➢ Denne fase indeholder også en påvirkning af købs situationen.
c. Konsumentmarkedet og producentmarkedet
• Nogle virksomheder sælger til andre virksomheder og nogle virksomheder sælger direkte til
forbrugerne
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 15 af 32
• To forskellige markeder
- Et konsumentmarked hvor personer køber primært ned henblik på eget forbrug
- Et producentmarked hvor virksomheder og institutioner køber med henblik på at producere
nye produkter eller levere bestemte ydelser.
• Producentmarkedet kaldes business-to-business eller BtB.
• Konsumentsmarkedet kaldes business-to-consumer eller BtC
• Institutionensmarked kaldes buisness-to-goverment eller BtG
• Figur 52 Segmenteringskriterier på konsumentmarked og producentmarkeder side 185
Købsadfærd på konsumentmarkedet
Købsmotiver
Købemotiver er grunden til, at forbrugeren netop vælger et bestemt mærke frem for de andre. Ofte kan
flere købemotiver komme på tale, men nogle af købemotiverne er dog i direkte modstrid med hinanden.
Købemotivet kan bruges af virksomheden i fastlæggelse af kommunikationsstrategien. Hvis fx det
overvejende købemotiv er at købe som andre (bandwaggon), kan virksomheden appellere til dette
købemotiv i sin kommunikation.
Funktionelle eller rationelle motiver
Fornuftsbetonede købemotiver
Sociale købemotiver
Psykologiske købemotiver, der bygger på følelser.
- Bandwaggon-motivet
Købe som andre: varen købes, da køberen har et ønske om at
efterligne andre.
- Veblen-motivet
Købe kvalitet eller købe dyrt: man køber kendte mærker for at
opnå status.
- Snob-motivet
Købe anderledes: man køber for at skille sig ud og vise sin
personlighed. Motivet er modsætningen til bandwaggon-
motivet.
- Thrifty-motivet
Købe billigt: varen købes, da køberen oplever at gøre et godt
køb.
Købstyper
• På konsumentmarkedet skelner man mellem tre købstyper. Ofte vil det være forskelligt fra
forbruger til forbruger, hviken købstype der er tale om.
• Nogle mennesker vil købe en dyr ting som et overvejelseskøb, mens det for andre vil være et
impulskøb.
Impulskøb
Vanekøb
Overvejelseskøb
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 16 af 32
• Der findes endvidere fire købsadfærdstyper.
- Om produktet er interessant eller uinteressant for køberen.
- Endvidere skelnes der mellem udvalgsvarer og dagligvarer.
➢ Udvalgsvarer er ofte dyrere varer, der købes relativt sjældent. Pga. den højere pris
kræver det en vis involvering fra købers side. Købet foregår typisk i en specialbutik.
Dagligvarer er varer, der købes ofte uden større overvejelse. Dagligvarer købes som
regel i dagligvarebutikker.
Køberoller
I forbindelse med købet kan der være flere roller involveret. Der kan være flere personer involveret i købet,
som indtager hver sin rolle, eller den samme person, kan udfylde flere roller.
Initiativtager
Konsument
Influent
Beslutningstager
Disponent
I analysen af købsadfærden kan køberollerne kædes sammen med de enkelte faser i beslutningsprocessen.
Købsadfærd på producentmarkedet
Producentmarkedets karakteristika
Det er meget vigtigt at skelne mellem købsadfærd på konsumentmarkedet og producentmarkedet, da
adfærden er meget forskellig på de to markeder. Det er endvidere vigtigt at skelne mellem de enkelte
delmarkeder på producentmarkedet.
Producentmarkedet (busines-to-business markedet, B-2-B-markedet) opdeles i tre delmarkeder:
Det industrielle marked
Det industrielle marked dækker virksomheders køb af produkter,
herunder råvarer, halvfabrikata, komponenter og hjælpestoffer, som
indgår i virksomhedens produktionsproces.
Mellemhandlermarkedet
Mellemhandlermarkedet omhandler køb af varer med henblik på
videresalg. Varerne indgår ikke i en produktionsproces, men kan i nogle
tilfælde ompakkes.
Det offentlige marked
Det offentlige marked omfatter offentlige virksomheders og
institutioners køb af varer og tjenesteydelser.
Købemotiver
• Købemotiverne på producentmarkedet er forretningsbetonede. Virksomheden drives for at skabe
overskud, og derfor handler det om at købe ind til den rette pris og den rette kvalitet.
• Når virksomheden vælger leverandør, vil der især blive lagt vægt på leveringssikkerhed og
fleksibilitet.
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 17 af 32
- Det skyldes, at virksomheden køber ind til videreproduktion eller videresalg. Herudover
lægges der naturligvis vægt på pris, kvalitet, service mv.
-
Købsadfærdsteorier (A)
• Købsadfærden på producentmarkedet kan analyseres ved hjælp af en overordnet model.
• Håkanssons interaktionsmodel viser, hvilke aktører der er involveret i en handel på
producentmarkedet, og modellen afdækker de faktorer, der påvirker samhandlen.
• Ved hjælp af modellen kan købsadfærden på producentmarkedet således analyseres, idet forholdet
mellem køber og sælger kan skitseres.
• Modellen består af en række faktorer:
A. Leverandør (eller sælger)
Hos leverandøren vil faktorer som organisatoriske forhold, gruppefaktorer
og individuelle forhold påvirke købsadfærden. Se særskilt model.
B. Kunde (eller køber)
Hos kunden vil faktorer som organisatoriske forhold, gruppefaktorer og
individuelle forhold påvirke købsadfærden. Se særskilt model.
C. Interaktion
Hvis der opstår et tæt samarbejde mellem de to parter, kan der opstå et
fælles indkøbscenter. Der vil her være tale om et betydeligt antal
transaktioner mellem de to virksomheder.
D. Interaktion
Kortvarige forhold dækker udveksling af varer og betaling herfor, altså
egentlige transaktioner.
Langvarige forhold dækker samarbejde omkring udveksling af
informationer, produktudvikling, kvalitetsudvikling mv.
E. Atmosfære
Denne faktor dækker samarbejdsklimaet. Her kan det vurderes, hvordan
styrkeforholdet er mellem leverandør og kunde, hvor godt de to parter
kender hinanden, samt i hvor høj grad de to parter er afhængige af
hinanden.
F. Omgivelserne
Omgivelserne spiller også en rolle som fx branche- og markedsforhold
d. Markedssegmentering og positionering
• Figur 51
- Kriterier for segmentering
- Segmentering efter købsmotiver
• Figur 52
- Kriterier for segmentering
- Segmentering efter købsmotiver
• Figur 53
- RISC-modellen
22. Marketingmixet (side 187-193)
• Valg af målgruppe danner grundlag for valg af maketingmix
• Figur 54 Marketingmix side 187
• De 4 p’er – Product, Price, Promotion, Place
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 18 af 32
Promotionformer
• I virksomhedens nærmiljø findes en række faktorer, der påvirker virksomhedens udvikling. Det er
forskelligt fra virksomhed til virksomhed, hvilke faktorer der påvirker virksomheden, og hvordan
virksomheden påvirkes.
• Nærmiljøet omfatter de interessenter, som virksomheden løbende er i kontakt med, og hvor der
sker en gensidig påvirkning, fx mellem virksomheden og dens kunder.
• Ikke alle faktorer påvirker virksomheden, så analysens fokus skal være på de faktorer, der har
betydning for virksomhedens fremtid.
Reklame
Reklame dækker over envejskommunikation, der styres af afsenderen. Reklame kan være
massekommunikation i form af traditionelle annoncer i trykte medier eller radio- og tv-
reklamer. Endvidere kan virksomheden også udsende individuel kommunikation (one-to-
one), som er adresseret til den enkelte forbruger.
Sales
promotion
Sales promotion er salgsfremmende aktiviteter, som virksomheden retter mod forskellige
grupper med henblik på at få dem til at købe eller sælge et produkt hurtigere og i større
mængder.
Public
relations
(PR)
Public Relations (PR) omfatter virksomhedens relationer til omverdenen. PR-aktiviteter er
formidling af information om virksomheden med det formål at opnå goodwill for
virksomheden gennem positiv omtale.
Personligt
salg
Personligt salg er mundtlig kommunikation med en potentiel kunde i forbindelse med
salgssituationen.
Direct
marketing
Direct marketing er den kontakt en virksomhed skaber direkte til kunden for at informere
eller opfordre kunden til at købe et produkt eller en serviceydelse.
E-
marketing
E-marketing er promotionaktiviteter via internettet fx i form af bannerreklamer, viral
markedsføring, e-mails til kunder mv.
Reklame
Reklame dækker over envejskommunikation, der styres af afsenderen. Reklame kan være
massekommunikation i form af traditionelle annoncer i trykte medier eller radio- og tv-reklamer. Endvidere
kan virksomheden også udsende individuel kommunikation (one-to-one), som er adresseret til den enkelte
forbruger.
Overordnet set skelnes der mellem to typer af reklamer:
Informativ reklame
En informativ reklame giver en række relevante oplysninger om produktets
egenskaber.
Manipulativ reklame
En manipulativ reklame spiller på forbrugerens følelser, holdninger og drømme.
Promotionstrategi
Virksomhedens promotionstrategi kan dække over flere ting.
Pull/pushstrategier (se billede i EØ-mappen)
En producent kan styrke salget af sine varer på to forskellige måder.
• Ved pull-strategien forsøger producenten at ”trække” sine varer gennem grossist- og detailleddet
ved at påvirke slutbrugeren.
- Forbrugeren påvirkes gennem offensive reklame, udsendelse af vareprøver eller andre
aktiviteter til at efterspørge varen i butikkerne. Pga. kundeefterspørgslen bliver butikkerne
nødt til at forhandle mærket. Dette er en dyr strategi, der ofte benyttes af
mærkevareproducenter.
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 19 af 32
• Ved push-strategien skubber producenten varerne ud på markedet gennem grossist- og
detailleddet ved at få distributionsleddet til at gøre salgsarbejdet.
- Producenten sørger for, at varerne bliver synlige og tilgængelige for forbrugeren i butikkerne,
og samtidig er det attraktivt for butikkerne at sælge varerne. Dette sker gennem personligt
salgsarbejde, reklametilskud til forhandlerannoncering, træning af butikspersonalet,
forhandlerkonkurrencer og lignende aktiviteter.
Titel 3: EBG idegenering og forretningsplan
Mål
• Redegøre r for problemstillinger i forbindelse med etablering af en virksomhed
• Skal kunne karakterisere og forklare problemstillinger i forbindelse med etablering af virksomhed
- Teoretisk viden om iværksætterkultur og de egenskaber hos iværksætteren, som er
grundstammen ved start af egen virksomhed
- Ydereligere teoretisk viden om udvikling af en forretningsidé, et forretningsgrundlag
• Alt i alt skal problemstillinger omkring opstilling af en forretningsplan kan danne rammen om
arbejdet
Del 2: Etablering af virksomhed (side 48-56)
Intro til problemstillinger i ny etablerede virksomheder. Dette afsnit er delt i to kapitler; kapitel 6 bliver
virksomhedernes forretningsidé, mål og strategi gennemgået. I kapitel 7 bliver fokussen sat på
iværksætterne og deres forretningsplan.
6. Virksomhedens forretningsidé, mål og strategi
a. Idégrundlag
• En idé der så god at den er realistisk, sådan at kunderne bliver tilfredsstillet både kvalitets,
kvantitets og prismæssigt.
• Samtidig med at ejerne kan få et solidt overskud, få profit
• Ikke altid at mindre virksomheder har formuleret en forretningsplan, men kan alligevel være en god
idé at havde noget forretningen kan hvile på
- Ex 1: Kan en lokal tømrer i den mindre provinsby, kan eksistensberettigelse
1
, fordi han er den
eneste. Og det ville han forsat være, så længe han kan holde standarden, og en rimelig pris –
på den måde kan han holde sine kunder fra at kontakte udenbys tømrer.
- Ex 2: I større byer, hvor der er mere konkurrence med flere tømremestre. Vil man måske som
tømremestre specialisere sig i forhold til private husstandes behov, en anden vil måske
orientere sig mod større opgaver hos lokale virksomheder, hvor der i mindre kundekontakt,
sammenlignet med den anden – personlig service.
1
Eksistensberettigelse: den vigtigste grund til at nogen el. noget findes i den nuværende form og har ret til at
fortsætte dermed = RAISON D'ÊTRE
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 20 af 32
b. Mission
• Hvem virksomheden er og hvad den vil gøre for hvem = virksomhedens mission
• En række spørgsmål som leder en nærmer på overvejelsen
- Er det en vare eller ydelse som der eller vil kunne være efterspørgsel efter?
- Og er det kun selve varen der skal tilbydes til konkurrencedygtig pris, eller er det også andet
som knytter sig til varen. Fx en mulighed for service eller oplevelse i forbindelse med
forbruget af varen, der skal udbydes?
➢ Godt ex på sådan en vare, øl på en beværtning
2
eller i et supermarked. Selvom
butikken ligger lige ved siden af værtshuset, og du kan få øllet til ¼ af prisen af hvad
den koster i baren. Alligevel køber du den i baren, da du også betaler en del af
entréen og stemningen.
- Hvordan er konkurrencen på det pågældende marked – er der andre der udbyder plads til
endnu en udbyder?
➢ I så fald, er det så konkurrentens stærke og svage sider med hensyn til pris, kvalitet,
service m.m. og hvad er i den forbindelse deres stærke og svage sider?
➢ Her kunne det være smart ar benytte sig af forskellige tabeller og figurer: Porters –
Swot –Ansoff – Porters – Boston.
c. Værdier
• Figur 8: Virksomhedens idé, mål og strategi – forskellige styringsniveauer, side 50
• Værdier i denne betydning er altså noget andet end økonomi.
• Etiske værdier er et af det væsentligste når man skal finde ud af hvordan man driver sin forretning,
eller hvilke holdninger man skal tage stilling til.
- Fx økologisk eller ikke-økologisk?
- Fx værdier i en virksomhed indordner sig efter den forening, de har indgået en handle med –
dvs. at en virksomhed der således tilslutter sig dette princip, baserer derefter sig på en værdi
der handler om social ansvarlighed – Corporate Social Responsibility (CSR)
➢ FN’s initiativ med Global Compact – se side 20. Virksomheden gå med til et sæt
regler, som sikre at de ikke medvirker til krænkelse af menneskerettighederne.
d. Mål og strategi
• Som start skal virksomheden lægge nogle mål, og for at sikre at virksomheden når det, må den have
en strategi eller strategisk plan.
• En strategi er således en beskrivelse af det man forestiller sig man skal gøre for at nå sine mål.
- Se figur 8 – Virksomhedens idé, mål og strategi – forskellige styringsniveauer
7. Iværksættere og etablering af virksomheder
a. Forretningsplan
En forretningsplan er en beskrivelse af den virksomhed man vil etablere og en plan for hvordan man drive
den. Ikke altid en plan, men mere en beskrivelse man starter og udvikler virksomheden udefra.
2
Beværtning: et lokale hvor der serveres alkohol og mad = VÆRTSHUS, BEVERDING, KNEJPE
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 21 af 32
• Grunden
- Give overblik over den idé man har
➢ Virkeliggør den
➢ Får rådgivning og samarbejde
- Samler den faktuelle viden man har til rådighed – giver et bedre fundament for at træffe
kvalificere beslutninger
- Bruges om argument – hvis man skal overbevise investorer, bank
• Indhold:
- Resumé
- Mission
- Personlige ressourcer og mål
- Produktet/serviceydelsen
- Markedsbeskrivelse
- Slag og markedsføring
- Praktisk organisering af virksomheden
- Virksomhedens udvikling
- Budgetters
- Finansiering
b. Iværksættertyper
• Den højteknologiske
- Højere teknisk eller naturvidenskabelig uddannelse.
- Tror på sit produkt(er) og tekniske evner. Stort engagement med ambitionen om en større
virksomhed.
• Opfinder
- Har evnen til at udtænke nye produkter eller produktionsprocesser.
- Tror på sine egne ideer. Dog begrænset hvor meget der opfindes.
• Håndværker
- Faglært uddannelsesbaggrund og en vis ledelseserfaring som værkfører el. lign. Stort
branchekendskab, men begrænset forretningskendskab.
- Mindre virksomhed der bygger på håndværkerens fagkundskab. Ex. den tekniske dygtige
håndværker som ønsker at blive selvstændig.
- Ægtefælle kan hjælpe med det administrative.
• Forretningsmanden
- Erhvervsmæssig uddannelsesbaggrund og en fortid som virksomhedsleder. Kendskab til
produktion og teknik er begrænset.
- Ambition og stræber efter en større virksomhed. I nogle tilfælde allierer han sig med
opfinderen at det produkt virksomheden baseres på
• Udbryderkongen
- Vil være selvstændig for at slippe væk fra det tidligere ansættelsesforhold. Vil typisk være en
tidligere virksomhedsleder
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 22 af 32
- Erfaring fra tidligere job udnyttes. Vil have større indtægt eller utilfredshed med ledelsen
• Kælderiværksættertypen eller hobbyiværksættertypen
- Har kun begrænsede virksomhedsmæssige ambitioner.
- Den lille virksomhed drives ved siden af et lønarbejde.
- Læren der driver et fritidslandbrug.
- Kun hver tiende virksomhed har en omsætning der er over 1 mio. kr.
c. Omfang af nyetablerede virksomheder i DK
8. Virksomhedsformer
a. Det enkeltmandsejede virksomhed
• Ejeren indskyder selv til egenkapitalen (selvfinansiering med indskudt kapital)
• Ejer hæfter økonomisk, også med sin private formue
• Årets overskud lægges til egenkapitalen (selvfinansiering med indtjente midler)
b. Interessantselskab
• To eller flere ejeren som stiller kapital til rådighed for virksomhedens egenkapital
• Ejeren hæfter hver personligt for sig selv, og sammen, dvs. solidarisk
c. Anpartsselskab
• Her gælder de samme regler, som ved aktieselskab
• Min. beløb er 125.000 kr.
• Denne metode er velegnet for få små virksomheder, idet de hæfter begrænset
d. Aktieselskab
• Aktieselskabets egenkapital består af aktiekapital (de penge, som aktionærerne indskyder i
selskabet, min. 500.000 kr.) og reserver (det tilbageholdte overskud af indtjening).
• Min. beløb er 500.000 kr.
• Aktionærer hæfter begrænset, kun med det beløb, der er indskudt
• Man har indflydelse ved at deltage i generalforsamlingen
• Der er 3 slags aktionærer
- Den kontrollerende gruppe, som køber aktier for at få kontrol over selskabet
- Den spekulerende gruppe, køber aktier i forventninger om kortsigtede kursgevinster
- Den investerende gruppe, køber aktier for at få en jævnt og sikkert afkast
• Der findes to slags aktier
- Stamaktier
- Præferenceaktier
• Den indre værdi beregnes: egenkapitalen * 100 /aktiekapitalen
Koncerner
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 23 af 32
Titel 4: Økonomi og EBG
Mål
• Anvende viden om virksomhedens økonomiske forhold til at diskutere og vurdere virksomhedens
målopfyldelse
• Man skal kunne sætte de forskellige argumenter overfor hinanden, samt kunne vurdere
problemstillinger omkring virksomhedens målopfyldelse
- Forudsætter teoretisk viden om virksomhedens mål herunder økonomiske mål og økonomisk
styring
- Desuden er det teoretisk viden om virksomhedens budgettering, regnskab og
regnskabsanalyse.
• Alt i alt problemstillinger omkring konflikter mellem økonomiske mål og andre mål samt
afvigelse mellem de økonomiske og de realiserede mål kan indgå i rammerne for elevernes
diskussioner og vurderinger
Del 6: Virksomhedens økonomi (side 204-209)
25. Produktion og omkostninger
Hvordan der skabes værdi i virksomhederne gennem arbejdet i de forskellige delprocesser hvor
produkterne bearbejdes fra råvarer til færdigvarer og service til forbrugerne.
a. Værditilvækst og forbrug ressourcer
I enhver virksomhed sker der en eller anden form for bearbejdning af ressourcer, fx en snedker osv.
Værditilvækst
• Produktionsresultatet vil normalt have en større værdi end summen af de forbrugte materialer.
Virksomheders regnskab (4-7)
Kapitel 1. Budget ved etablering af selvstændig virksomhed
• Erik Jensen starter sit eget firma.
• Han har selv 50.000 kroner + 50.000 kroner i isenkram og skal låne af banken for at få det til at løbe
rundt
- Han tager figur 1 med, men banken vil have han laver et overordnet budget!
• Figur 3 – sætter tal på forventninger på kommende indtægter og udgifter
• Hovedregel
- Lave et budget som virker realistisk - tiltalende for dem der skal investere
- Budgettet består typisk af
➢ En åbningsbalance
➢ Et driftsbudget for hvert af det efterfølgende år
➢ Man kan evt. supplere budgettet med et likviditetsbudget
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 24 af 32
Åbningsbalance viser aktiverne
3
og passiverne
4
• se figur 2
• Summen af aktiverne er altid lige med summen af passiverne = balance
• Erik Jensens virksomhed med aktiver på i alt 300.000
- 1/3 af dem har han selv finansieret
Driftsbudget
• Indgår de forventede indtægter og udgifter for kommende år
• Her bruger man markedsanalyse til at give et fingerpeg om hvad forventningerne til indtægterne
(omsætningen)
• Dernæst bliver det opstillet i ”resultatopgørelse”.
- Nedskrivning af de aktiver som er blevet mindre værd (afskrivninger)
- Renteudgifter
- Skatten
Afskrivninger (se bog og kopi)
• Lineær afskrivning
• Saldo afskrivning
Titel 5: Branche/Strategi og EBG/Cases
Mål
• Anvende viden om virksomhedens branche- og markedsforhold til at diskutere og vurdere
virksomhedens strategiske muligheder
• Kunne sætte argumenter overfor hinanden, samt vurdere problemstillinger omkring virksomheden
strategiske muligheder
- Kræver viden om brancher og brancheudviklinger
- Kræver teoretisk viden om virksomhedens strategimuligheder
• Alt i alt diskussioner og vurderinger, der tager udgangspunkt i konkrete problemstillinger
omkring udviklinger i brancher og virksomhedernes strategimuligheder
Marked og branche
• Figur 9 Erhverv, branche, marked og markedssegment side 69
• Figur 10 Oversigt over konkurrenceformer side 72
Begreber
• Marked = Hvor der udbydes og efterspørges produkter der kan opfylde de mest basale behov
(marslows behovspyramide)
• Branche = Hvor der arbejdes med type produkter, fx medicin osv.
3
Enhver ting en person el. virksomhed har af pengeværdi, dvs. ejendom, rede penge, vare, lokale og tilgodehavender =
FORMUEGENSTAND el. KAPITALANBRINGELSE – se tekst side 4
4
En gældspost (skyldes væk), fx egenkapitalen – ejer, prioritetsgæld el. banklån, i en virksomhed el. hos en person –
KAPITALFREMSKAFFELSEN
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 25 af 32
• Erhverv = Hvor producenterne har bestemte produktionsmetoder eller andre generelle fællestræk
– fx fiskeri, landbrug, håndværk, industri, turisme osv.
• Markedssegment = Delmarked, fx et luksusmarkedssegment, et grønt markedssegment eller et
discount-markedssegment. Hvor behovet opfyldes på en for markedssegment karakteristisk måde –
fx særlig billig, økologisk, miljøvenlig måde.
Konkurrenceformer
• Konkurrencen på et marked kan antage flere former der afhænger af to faktorer
1) Hvor mange der udbyder varer på det pågældende marked
2) Er produkterne homogene (ens) eller differentierede (forskellige)
➢ Homogene produkter er ensartede og på homogene markeder er det kunderne
indifferente (forskellige) overfor hvilken udbyders produkt de køber – fx er grus et
godt ex
➢ Differentierede er produkter der ligner de øvrige produkter, men adskiller sig fra
dem alligevel – det kan være små ting, som et mærke, eller farve, størrelse osv. – fx
vasketøj, vaskepulver – på den måde opfylder de små forskellige kundens behov.
Disse produkter handles på heterogene markeder hvor kunderne foretrækker én
udbyders produkt frem for en anden – kunden har præferencer overfor bestemte
produkter.
• Figur 10 Oversigt over konkurrenceformer side 72
• De 4 forskellige konkurrenceformer
- Fuldkommen konkurrence
- Monopolistisk konkurrence
- Oligopol
- Monopol
Udbud, efterspørgsel og markedspris
• Maslows – hvad er vigtigere end noget andet
• Overensstemmelse mellem det udbudte og efterspørgselsmængden giver markedspris
- Hvis efterspørgselenskurven der aftager når prisen stiger og udbudskurven som vokser når
prisen stiger – kommer de til at krydse hinanden der hvor køberen og sælgeren acceptere
prisen – det er en kompromis med deres forskellige interesse = det kaldes for
markedsprisen
- Figur 14 Markedsprisen side 78
11. Strategi (side 80-87)
Interne og eksterne forhold
En analyse af virksomhedens interne og eksterne forhold afdækker virksomhedens situation og danner
grundlag for den strategiske planlægning i virksomheden. SWOT-opstillingen (SWOT-analysen)
sammenfatter analysen af virksomhedens interne og eksterne forhold.
Modeller til afklaring af de enkelte virksomheder nuværende position
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 26 af 32
SWOT-analysen – figur 17
• (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats)
• Analysere ens virksomhed, se på dens interne situation og eksterne situation
• Se på stærke og svage sider – til enten forbedring eller finde ud af hvor god man er
• Tager udgangspunkt i den enkelte virksomhed.
• Bruges til at skabe et overblik over den situation virksomheden står i.
• Mulighederne og truslerne ses ud i fremtiden.
• Ud fra denne SWOT analyse kunne man realise et eller flere af følgende tiltag:
- Ekspansion på nye markeder med nuværende produkter (AV = Markedsudvikling)
- Udvider markedsandelen med de nuværende produkter på det eksisterende marked (AV=
Forøget markedsandel).
- Opkøb af konkurrenter ville medføre forøget markedsandel samt mindre konkurrence.
- Bedre fysiske rammer for kunder og ansatte.
- Omorganisering i virksomheden, eks. at opdele den i mindre økonomiske enheder med
hver sit regnskab og ansvarlige leder
- Økonomistyringen styrkes.
Porters markedsanalysemodel – The 5 forces’s – figure 18
• Ser på trusselen, ens konkurrenter
• Se hvad der af konkurrence indenfor den branche
• Lær din fjende, før du knuser den!
• (trussel fra udbydere – ”To big to fail”)
• Bruges til at analyse konkurrencesituationen på et marked.
• Nyttigt for både dem og overvejer at etablere sig på et givent marked, eller dem som allerede
eksisterer på markedet, men overvejer forskellige strategiske muligheder.
• Porter mener at konkurrencen på et marked dybest set bestemmes af samspillet mellem 5
drivkræfter
- Trussel fra nye udbydere
➢ Nye virksomhder har et ønske om at opnå en markedsandel, og ofrer både penge
og tid på at opnå dette. Det lægger et pres på de eksisterende virksomheder, og de
bliver tvunget til prisnedsættelser og mindre profit hvilket skærper konkurrencen.
➢ Størrelsen afhænger af følgende: stofdriftsfordelene på markedet, de faste
omkostninger (høje omkostninger udgør en stor barriere for nystartede
virksomheder), produktdifferentiering (Porters tre konkurrencestrategier), know-
how, råvarer.
- Konkurencen blandt de eksisterende udbydere
➢ Firmaer med monopol på markedet kan selv bestemme priserne på deres varer
(Elværker, postvæsnets brevomdeling). Hvis der er nogenlunde lige stærke
konkurrenter gælder følgende: Prisnedsættelser, væksten på markedet er lav i
forhold til den vækst som virksomhederne tilstræber, store investeringer binder
virksomheden og man taler om høje udgangsbarrierer. Kunne også være tilskud fra
regeringen.
➢ Fx Dansk supermarked, Aldi, Føtex, Super Brugsen.
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 27 af 32
- Trussel fra substituerende produkter
➢ Produkter som kan opfylde de samme behov og erstatte de eksisterende på
markedet. Plastic kan til en vis grad substituere metal, og dette har medført at
sunde virksomheder har måttet lukke.
- Leverandørernes magt
➢ Størrelse, antal og vigtigheden for virksomhederne. El selskaber har en stor magt
da mange virksomheders maskiner er afhængige af strøm.
- Kundernes magt
➢ Forringelse af denne. Endvidere hvis en virksomhed er afhængig af få store kunder
som er i stand til at presse rabatter igennem.
Ansoff’s vækstmatrice – figur 19
• 4 måder at nå vækst på
• Banal – bevidste valg
• Fire forskellige strategier der fremkommer når man kombinerer nye og nuværende henholdsvis
produkter og markeder.
• Hvis virksomheden vokser med udgangspunkt i dets egne ressourser er der tale om en organisk
vækst. Det er de samme personer og den samme virksomhed der udvikler forretningen.
- Nyt produkt, nuværende marked = Produktudvikling. Ny smagsvariant af øl.
- Nyt produkt, nyt marked = Diversifikation. Risikospredning. Konglomerat.
- Nuværende produkt, nuværende marked = Forøget markedsandel.
- Nuværende produkt, nyt marked= Markedsudvikling. Eksport af produkterne.
Bostongruppens produktmodel – figur 22
• Operere med 3 vækstrater/variable
- Stjerne = Høj vækstrate, stor markedsandel
➢ Næstbedst at være stjerne
- Malkeko = Lav vækstrate, stor markedsandel
➢ Bedst at være ko, fordi du har en stor markedsandel, men en lav vækstrate, derfor
skal du ikke inviterer for at holde dig oppe – ofte meget rentable og høj/positiv
likviditet
- Spørgsmålstegn = Høj vækstrate, lille markedsandel
➢ Det kan gå begge veje, da man skal bruge store investeringer for at holde den
kørende. Men det har en høj vækstrate.
- Køter = Lav vækstrate, lille markedsandel
➢ Det værste man kan være, da man hele tiden skal kæmpe for at holde sig over
vande
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 28 af 32
• Livscyklus for et produkt: Spørgsmålstegn -> Stjerne -> Malkeko -> Køter.
Porters 3 konkurrencestrategier – figur 21
• Bevidsthed
• Undgå at falde gennem to stole!
• HOLD FOKUS!!!
• De 3:
- Omkostningsdominans
➢ Virksomheden stræber efter at få lavere omkostninger end konkurrenterne. Opnås
igennem masseproduktion og stordriftsfordele
➢ Forudsætter at der hele tiden investeries i den nyeste og mest effektive teknologi
➢ Der skal sælges et stort volumen for at strategien bliver rentabel. Hele markedet
➢ Lave omkostninger
- Differentiering
➢ Skabe et produkt der opfattes som noget unikt.
➢ Design, image, særlig teknologi, service.
➢ Kunderne har mærkeloyalotet og accepterer de høje priser.
➢ Kan være svært at opnå store markedsandele da det ikke er alle som er villige til at
betale den høje pris.
➢ Hele markedet
➢ Høje kundepræferencer
- Focus
➢ Virksomheden focuserer på et bestemt markedssegment på markedet
➢ Der udvikles et produkt som passer perfekt til en kundegruppes behov eller smag
➢ Passer især til små virksomheder med kapacitet til en lille salgsvolumen
➢ Høje kundepræferencer og lave omkostninger.
• Porters strategiske smil
- Virksomheder der kombinerer disse tre strategier har lettere ved at blive stuck in the middle
- Når der først er valgt en strategi kan det vær farligt at skifte til en anden
- Hellere lancere den nye strategi under et nyt navn, da det gamle image bliver hos folk fx
Daels varehus.
Stragetier i forhold til andre virksomheder:
Vækst baseret på ressourser i andre virksomheder. Opkøb (integration),
fusioner, alliancer, joint ventures, netværk.
Jernmine → Stålværk → Stålvalseværk → Bilfabrikker → Bilforhandler →Forbrugere
• Forlæns vertikal integration
- Bilfabrik opkøber bilforandler
• Baglens vertikal integration
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 29 af 32
- Bilfabrik opkøber stålvalseværk
- Fordelen er, at man kan sikre stabile leverancer til kendte priser hvorved der kan opnås en
konkurrencefordel
• Horisontal integration
- Jernmine opkøber jernmine
- Forøgelse af markedsandel og opnåelse af stordriftsfordele.
• Diversifikation (risikospredning)
- Beslægtede markeder, beslægtede teknologier
- Øl og sodavand, nervemedicin og vitaminpiller
- Hvis det går galt på et marked, behøver det ikke at gå galt på det andet
- Ved en integration betyder det ikke at virksomheden ophører med at være selvstændig
➢ Der er tit tale om et datterselskab i samme koncern, hvor der bliver forelagt nogle
overordnede retningslinjer der forbinder datterselskaberne mht. produktsortiment
og prispolitik.
• Vækst genem opkøb:
- Ved opkøb får man alle erfaringerne, markedet eller forretningsområdet, netværk af
forbindelser til kunder, levenrandører, myndigheder
- Danfoss-koncernen. Lave enhedsomkostninger opnås ved at øge sin volumen, udvikle nye
produkter, producere i lavtlønsområder
• Alliancer (Firmaer der arbejder sammen)
- Et alternativ til et kapitalkrævende opkøb. Virksomhederne indgår en strategisk alliance hvor
man på bestemt områder går sammen med andre virksomheder
- Fx SAS, IBM og Lundbeck A/S og Forest Lab.
• Joint venture (To firmaer slår sig sammen og danner et tredje)
- Formål: Risikospredning i forbindelse med et kapitalkrævende eller risikable projekter
• Fusioner
- En sammenlægning til et nyt selskab eller en nedlæggelse af et selskab som overdrager alle
sine aktiver til et andet
- Der er også vertikale og horisontale integratioer samt risikospredninger
➢ Horisontal fusion øges markedsandelen og stordriftsfordelene
➢ Vertikale fusion begrænser markedsmekanismen idet leverandør-kundeforholdet på
et marked erstattes af et internt forhold i den fusionerende virksomhed.
- Problemer ved disse sammenlægninger er forskellige kulturer og organisationer, samt det at
etablere fælles mål og strategier.
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 30 af 32
Titel 6: Organisation/Ledelse og EBG
Mål
• Anvende viden om en virksomhed organisatoriske forhold til at diskutere og vurdere
virksomhedens udviklingsmuligheder
• Sætte forskellige argumenter overfor hinanden, samt vurdere problemstillinger omkring
virksomhedens strukturer og ledelsesprocesser
- Teoretisk om mekanisk og organiske organisationsstruktur samt ledelsesfunktionen og
udfyldelse af lederrollen
- Yderligere opnå teoretisk viden om virksomhedens ledelse og organisation i samspil med
omverdenen
• Alt i alt løse problemstillinger omkring forholdet mellem organisk contra mekaniske
organisations-struktur og problemstillinger omkring personlig ledelse, trivsel, motivation og
kulturen i en virksomhed – dette er rammerne for diskussion og vurdering
Ledelse
Lederroller ifølge Henrik Fayol
• Definition af ledelsesopgaven
- Planlægning: Opstilling af mål og fastlægge midler
- Organisation: Arbejdsdelingen omkring udførelsen
- Motivation: sikring af engagement – menneskeopfattelser
- Kontrol: Feedback og kvalitetssikring
- Repræsentation/ansigt/branding
- Kommunikation eksternet og internt
• En leder skal besidde alle disse roller. Administrerende direktør.
Instrumentel
• Den tekniske side af ledelse
- Planlægge, økonomi, uddelegere opgaver, lægge strategi
- Virksomhedens planlægning
- Kontrol at forfald i virksomheden er tilfredsstillende
- Beslutningstager mht. virksomhedens forbrug af penge.
- Anstættelse af medarbejdere, nye maskiner
Emotionel
• Skabe et godt miljø, virksomhedens kultur → fritidsaktiviter (team building)
• Motiverer medarbejderne således at de er positive.
• Virksomhedskultur (økonomiske goder børnepasning, pensions el. bonusordninger)
• Gori: God vrksomhedskultur opnås ved indretningen, åben, lys godt miljø.
• Minimal klikedannelse pga. det åbne miljø. Novo: Ledelse spiser med medarbejdere. Mulighed for
reperation af bil. Sommerhuse gen rideklub, sportsforeninger, kunstforening osv...
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 31 af 32
Repræsentativ
• Man præsenterer virksomheden overfor kunder, leverandører og medier. Virksomhedens ansigt
udadtil
• Når virksomheden bliver for stor kan adm. direktør uddelegere dele af arbejdet til nogle
mellemledere: Produktionschefen (stor teknisk indsigt),
• Salgschefen (pæn og udadvendt type), Indkøbschefen (råvarer nok),
• Økonomichefen/regnskabschefen (virksomheden økonomiske ressourcer, opstille regnskab). Flere
datterselskaber: Regionschef, divisionschef.
Ledelsesteorier
Ledertyper.
• Autoritære leder
- Bygger på magt
- Ordrer skal følges
- Dominerende
- Holder afstand til medarbejderne - fastholder autoritet
- God leder ved klar arbejdsdeling
- Typisk i traditionelle produktionsvirksomheder evt. ved masseproduktion
- Skal have en stærk positiv personlighed: Karismatisk autoritet.
- Hvis lederen er i den forkerte virksomhed, risikere man at medarbejderne kun arbejder
godt når lederen er til stede.
• Demokratisk leder (mest moderne)
- Medarbejderne inddrages i beslutninger, men lederen træffer den endelige afgørelse. Vil
søge at opnå et venskabeligt forhold til de ansatte ved at indgå i dialog
- God i virksomheder der skal være i stand til at omstille sig ex: Forskning og udvikling, Nokia,
tegnestuer, Just in time. Vigtigt at fastholde den emotionelle rolle, for ellers risikerer man at
medarbejderne går fra Y-teorien mod x-teorien.
• Laissez-faire lederen
- Lade stå til. Uddelegerer opgaver og forholder sig derefter passivt. Design og forskning
• McGregor har lavet to teorier der bygger på ledelse og menneskesyn.
- Hvilken ledertype egner sig bedst i erhverslivet, afhænger af hvilket syn man har på
medarbejderne
• X-teorien
- Mennesker er dovne og bryder sig ikke om at arbejde. Ser det som en nødvendighed (penge).
Ønsker at blive dirigeret. og bliver usikre hvis der pålægges os et ansvar
• Y-teorien
- Det er sjovt at arbejde, og vi nyder det. Naturligt behov for os at arbejde. Har det bedst når
vil tildeles et ansvar og selvstændighed
Erhvervsøkonomi
Steen (SG)
Side 32 af 32
• Ledelsesforskeren Niels Villemoes har på baggrund af danske arbejde forsøgt at svare på, om vi
arbejder af nød eller lyst i Danmark: Danskere kan lide at holde fri, men føler at man skal gøre sig
fortjent til det. Arbejder dels for penge, men også fordi tiden går hurtigere når man har noget at
tage sig til. I USA foretrækker man en autoritær leder da man mener at diskussion er spild af tid når
lederen er kompetent. I DK går udviklingen mod en demokratisk leder, men den emotionelle side
skal fastholdes.
- Forskel mellem dansk og amerikansk ledelse: Jan Leshly (fortidig leder på Novo), danskere
skal ledes demokratisk. Lægges vægt på discussion.
• Mening i livet med arbejde. Store kulturforskellige i verden: Tyskere er grundige, disciplinære og
autoritetstro og foretrækker stor afstand mellem leder og arbejder (Autoritær leder).
• Japanere er formelle og samfunder er hierarkisk opbygget. Indenfor hierakiet hersker der en
udpræget loyalitet.
Lederns popularitet: Demokratisk: 95%, dernøst autioritær og sidst laissezfaire.