EØ
Notater til 1-årigt B-niveau
Side 1 af 20
Indholdsfortegnelse:
IDEGRUNDLAG OG STRATEGI 3
VIRKSOMHEDENS IDE OG MÅL: 3
IVÆRKSÆTTERNE: 3
INTERESSENTERNE: (VIRKSOMHEDENS INTERESSEGRUPPER) 4
VIRKSOMHEDSFORMER: 4
ENKELTMANDSVIRKSOMHED: 5
INTERESSENTSKAB (I/S): 5
ANPARTSSELSKAB (APS). 5
AKTIESELSKAB (A/S). 5
ANDELSSELSKAB (A.M.B.A.) (ANDELSSELSKAB MED BEGRÆNSET ANSVAR) 5
REGNSKAB OG BUDGETTERING 6
LOVGIVNING: 6
1. BOGFØRINGSLOVEN 1959: (SMÅ VIRKSOMHEDER UANSET FORM) 6
2. ÅRSREGNSKABSLOVEN: (STORE VIRKSOMHEDER) 6
3. SKATTELOVGIVNINGEN 6
RESULTATOPGØRELSE: 6
STX 2.g
KAN MAN STOLE PÅ ET REGNSKAB ? 7
AKTIVER: 8
STX 2.g
VARELAGERET: 8
REGNSKABSANALYSE: 8
NØGLETAL: 8
ANALYSE AF INDTJENINGSEVNEN: 8
ANALYSE AF RENTABILITETEN: 8
ANALYSE AF SOLIDITETEN: 9
KONKURRENCEFORMER OG MARKEDSFØRING. 10
MARKETING-MIXET: 10
SEGMENTERING: 10
EFTERSPØRGSEL: 10
KONKURRENCEFORMER: 11
LEDELSE, ØKONOMISTYRING OG PERSONALEPOLITIK 12
EN LEDERS ROLLER: 12
LEDELSESTEORIER: 12
SYN PÅ ARBEJDERNE: 12
KVINDER OG LEDELSE: 13
EØ
Notater til 1-årigt B-niveau
Side 2 af 20
MODERNE MANAGEMENT: 13
ØKONOMISTYRING: 13
AKTIVITETSSTYRING: 14
KAPACITETSSTYRING: 14
FINANSIEL STYRING: 14
PERSONALEPOLITIK: 14
VIRKSOMHEDSUDVIKLING OG STRATEGISK PLANLÆGNING 15
STYRINGSNIVEAUER: 15
SWOT-ANALYSE 15
ANALYSE AF KONKURRENCENS DRIVKRÆFTER: 15
VÆKST OG BARRIERER FOR VÆKST: 16
MULIGHEDER FOR VÆKST I FORHOLD TIL MARKEDER OG PRODUKTER: 16
ANSOFFS VÆKSTMATRICE: 16
BOSTON-GRUPPENS PRODUKTMODEL. (BOSTON CONSULTING GROUP) (BOSTON-MATRICEN) 17
MICHAEL E. PORTERS HOVEDSTRATEGIER: 17
STRATEGIER I FORHOLD TIL ANDRE VIRKSOMHEDER / MULIGHEDER FOR VÆKST: 17
HORISONTAL OG VERTIKAL INTEGRATION 18
STRATEGISKE ALLIANCER: 18
ORGANISATION 19
HORISONTAL DIMENSION. 19
VERTIKALE DIMENSION 19
LINJEPRINCIP (MILITÆRET): 19
LINJE-STABS-PRINCIP. 19
FUNKTIONELLE PRINCIP: 19
PROJEKTORGANISATION: 19
KOMPLEKSE STRUKTURER: 20
MATRIX-ORGANISATION (TODIMESIONELT) 20
NETVÆRK: 20
EØ
Notater til 1-årigt B-niveau
Side 3 af 20
Idegrundlag og strategi
Virksomhedens ide og mål:
Opbygget med bestemte formål for øje, som opfylder nogle bestemte behov:
Formålet kan være almennyttigt
Formålet kan være at få profit
Grundlaget for virksomheden er, at den har en idé eller eksistensberettigelse.
Ide: Produkt, Kundegruppe og behov, som skal opfyldes.
På baggrund af ideen opstilles mål.
Mål: Udvikling og eksistens
Mindre virksomheder har oftest ikke noget skriftligt formuleret idegrundlag.
For at øge sandsynligheden for, at man når sine mål er det nødvendigt at formulere en strategi.
Strategien udmøntes i en eller flere bestemte politikker.
For at sikre, at politikken bliver ført ud i livet, kan det være hensigtsmæssigt at udarbejde bestemte
procedurer eller retningslinjer.
Iværksætterne:
Personer, som starter deres egen virksomhed kaldes iværksættere.
De mest almindelige motiver for at starte en virksomhed er ønsket om personlig udvikling eller
større uafhængighed. Andre motiver: Øget velfærd, ros og accept.
Der findes nogle hovedtyper:
Den højteknologiske iværksættertype:
Højere udd., ofte cand.scient. Store ambitioner
Opfinder-iværksættertypen:
Evne til at udtænke nye produktioner eller produktionsprocesser. Troen på egne ideer er stor.
Håndværker-iværksættertypen:
Faglært udd. Evt. vis ledererfaring fra værk eller lign. Stort branchekendskab
Forretningsmanden:
Erhversudd. Ofte fortid som virksomhedsleder. Stor forretningsmæssig viden, lille kendskab til
produktion.
Ambition: Stor virksomhed
EØ
Notater til 1-årigt B-niveau
Side 4 af 20
Udbryderkongen:
Slipper væk fra et eksisterende job, ofte eks.virksomhedsleder. Udnytter erfaringer fra tidligere job.
Motiv: forventning om større indtægt eller utilfredshed med ledelsen.
Kælder-iværksættertypen / hobby-iværksættertypen
Begrænsede ambitioner. Virksomheden drives ved siden af et lønarbejde.
Interessenterne: (Virksomhedens interessegrupper)
Ved en virksomheds interessegrupper forstås grupper af personer i virksomhedens nærmiljø, som på
den ene side bidrager til virksomhedens eksistens, og på den anden side forventer en modydelse.
Man kan få et overblik over interessenterne ved at opfatte virksomheden såvel indadtil som udadtil
som bestående af en række forhold.
Mest grundlæggende forhold.
Ejerne – Ansatte.
Ledelsen – Ikke-ledende medarbejdere.
Virksomhedsformer:
Virksomhederne har form efter hvem der ejer dem og hvilket formål de har.
Ejerskabsformen:
- Offentlige virksomheder
- Selvejende institutioner herunder erhvervsdrivende fonde
- Private virksomheder
En erhvervsdrivende fond er fx AP-møller gruppen. (Denne konstruktion giver skattemæssige
fordele og sikrer at virksomheden ikke overtages af andre)
Private virksomheder:
En ejer – enkeltmandsejet virksomhed
Flere ejere – selskab
Interessegruppe
Ydelse til virksomheden
Modydelser fra virksomheden
Ejere
Kapital
Forrentning af kap., vederlag for
risk.
Ledelse
Arbejde, viden, loyalitet
Løn, avancement, anseelse,
personlig og faglig udvikling
Ansatte
Arbejde, viden, loyalitet
Løn, sikring af arbejdsplads,
personlig og faglig udvikling.
Leverandører
Råvarer, maskiner, tjenester
Betaling, fortsat samarbejde
Kunder
Betaling, forts. samarbejde
Varer, tjenesteydelser
Långivere
Lån, tjenesteydelser
Renter, afdrag, forts. samarbejde
Myndigheder, Org.
Infrastruktur, arbejdskraft
Skatter, arbejdspladser
EØ
Notater til 1-årigt B-niveau
Side 5 af 20
Enkeltmandsvirksomhed:
Ingen krav om startkapital eller offentligt tilgængelige regnskaber eller revision
virksomhedens og ejerens økonomi i praksis bandet sammen. ➔ overskud beskattes som personlig
indkomst og ejeren hæfter for al gæld personligt.
Interessentskab (I/S):
To eller flere personer, minder om den enkeltmandsejede virksomhed.
Der oprettes oftest en kontrakt mellem ejerne, hvor forholdende omkring selskabet er beskrevet.
Hæfter solidarisk.
Anpartsselskab (ApS).
Startkapital: 125000 kr (1998)
Deles op i en eller flere anparter. Ejer kaldes anpartshaver.
Anparter kan handles, men der er ikke tale om let omsættelige papirer.
Anpartshaver hæfter ikke for gæld
Skat på 34%
Krav: Årsregnskab, som skal revideres og indsendes til Erhvervs- og selskabsstyrelsen.
Aktieselskab (A/S).
Mindst 3 personer.
Startkapital: 500000 kr (1998).
Skat = 34% (1998)
Let omsættelige værdipapirer
Andelsselskab (a.m.b.a.) (Andelsselskab med begrænset ansvar)
Virksomhedsformer, som bygger på aftaler mellem personer og virksomheder:
Franchisingsmodel: Udbredelse af et koncept.
Licensaftaler: Patent sælges videre
Netværk: Sælgere
EØ
Notater til 1-årigt B-niveau
Side 6 af 20
Regnskab og budgettering
Hvorfor opstille et regnskab?
- Hvordan går det for virksomheden ?
- Tiltrække investorer
- Krav fra lovgivere – ( Told og skat, Selskabsstyrelsen )
Lovgivning:
1. Bogføringsloven 1959: (Små virksomheder uanset form)
Indeholde:
- Resultatopgørelse m. indtægter og udgifter
- Balance ( Det vi ejer/Aktiver = Det vi skylder væk/Passiver)
2. Årsregnskabsloven: (Store virksomheder)
Gælder for A/S og ApS, dog ikke finansielle virksomheder
Indeholde:
- Resultatopgørelse
- Balance
- Noter til res.opg. og balance
- Beretning
Skal indsendes til Erhvervs- og Selskabsstyrelsen og underskrives af en revisor (hvis børsnoteret
mindst en statsautoriseret revisor).
Skal være sandfærdigt, overskueligt opstillet efter et kontinuitetsprincip.
3. Skattelovgivningen
Alle virksomheder skal aflevere et regnskab
Indeholde:
- Indtægter
- Fradragsberettigede udgifter
Resultatopgørelse:
Er en talopstilling, der viser virksomhedens indtægter og omkostninger for en periode. Nederst i
resultatopgørelsen fremkommer det økonomiske resultat for perioden.
Opstilles fx (Dækningsbidragsmodellen). Fire forsk. modeller.
Omsætning
- Variable omkostninger
Dækningsbidrag (bruttofortjeneste, bruttooverskud)
- Faste omkostninger
Indtjeningsbidraget
- Afskrivninger
Resultat af primær drift (driftsresultatet, resultat før renter)
Renter (finansieringsomkostninger, finansielle indtægter/udgifter)
Resultat af ordinær drift
Andre indtægter/udgifter (ekstraordinære indtægter)
Resultat før skat (34%)
- Skat
Årets resultat
EØ
Notater til 1-årigt B-niveau
Side 7 af 20
Faste omkostninger / Kapacitetsomkostninger (FO):
Udgifter der er faste uanset produktionen:
Fx løn til ledelse, kontorpersonale (funktionærer)
Variable omkostninger / Produktionsomkostninger (VO)
Udgifter, der afhænger af produktionen:
Fx løn til arbejdere
Afskrivninger:
For at undgå at virksomheden får et kæmpeunderskud de år, hvor der investeres, bruger man
afskrivninger hvor man trækker et beløb hvert år.
(En slags fast omkostning)
Flere måder, ifgl. §37 i regnskabslovgivningen skal det fremgå hvilken metode der er brugt.
Lineær afskrivning : Samme beløb hvert år
Saldoafskrivning: En bestemt % hvert år
Balancen: (hvad vi ejer = hvad vi skylder væk)
Balancen omfatter virksomheden aktiver (værdier) og passiver (gæld og egenkapital) ved
regnskabsperiodens slutning(=ultimo). Passiverne viser hvordan kapitalen er fremskaffet og
aktiverne viser, hvordan kapitalen er anvendt.
Aktiver: Passiver
Anlægsaktiver: Egenkapital
Bygninger Hensættelser
Maskiner
Immaterielle anlægsaktiver (goodwill) Langfristet gæld
Omsætningsaktiver: Kortfristet gæld
Lager
Kontanter
Kan man stole på et regnskab ?
Interesse i at ændre regnskabet:
- Låne penge (forbedre)
- Bestyrelsen genvælges (forbedre)
- Image (forbedre)
- Stabil vækst (nedtone)
- Modvirke krav om større udbytte (nedtone)
- Konkurrenter (nedtone)
EØ
Notater til 1-årigt B-niveau
Side 8 af 20
Hvordan kan man pynte på regnskabet:
Værdiansættelse af aktiver
Afskrivningsmetoder
Opgørelse af varelageret
(Hensættelser)
Aktiver:
Svært at vurdere: Pris på bygninger, immaterielle anlægsaktiver, værdi af værdipapirer.
Afskrivninger:
Højere afskrivninger ➔ Lavere overskud, Lavere skat, Lavere egenkapital
Lavere afskrivninger ➔ Højere overskud, Højere skat, Højere egenkapital
Varelageret:
Ukurante varer (usalgbare pga. umoderne eller beskadige)
Råvarerne:
FIFU (Først Ind Først Ud): Råvarernes kostpris ultimo ➔ Høj værdiansættelse af varelageret
SIFU (Sidst Ind Først Ud): Lav værdiansættelse af varelageret
Høj værdiansættelse af varelager ➔ Større egenkapital, Større overskud
Lav værdiansættelse af varelager ➔ Mindre egenkapital, Mindre overskud.
Regnskabsanalyse:
Normalt historisk analyse: Analyse ved indekseret tidsrække. Normalt 3-6 år (5)
Basisåret tildeles værdien 100 og de øvrige tal beregnes i % af basisåret.
Nøgletal:
Analyse af indtjeningsevnen:
Dækningsgraden: = Dækningsbidrag / omsætning.
Viser hvor stor en %-del af omsætningen der er tilbage efter VO.
Nulpunktsomsætning: = FO / Dækningsgrad
Dette tal viser hvor stor omsætningen skal være for lige netop at dække VO og FO.
Sikkerhedsmargin: = (Omsætning – Nulpunktsomsætning) / Omsætning
Tallet viser, hvor mange % den faktiske omsætning ligger over nulpunktsomsætningen.
Kapacitetsgraden = Dækningsbidrag / Faste omkostninger
Viser om virksomheden har råd til de faste omkostninger.
Analyse af rentabiliteten:
Afkastningsgrad = Resultat før renter / Samlede aktiver
Viser hvor stor en rente aktiverne kaster af sig:
Overskudsgrad: = Resultat af primær drift / Omsætning
EØ
Notater til 1-årigt B-niveau
Side 9 af 20
Viser hvor stor en del af omsætningen, der ender som overskud.
Egenkapitalens forrentning: = Resultat før skat / Egenkapital
Viser hvor stor en rente investorerne har fået af deres indskud.
Analyse af soliditeten:
Soliditetsgrad: = Egenkapital / Samlede aktiver
Viser hvor stor en del af aktiverne, der er finansieret af ejerne selv.
Analyse af likviditeten:
Likviditetsgraden: = omsætningsaktiver – (varelager)/kortfristet gæld.
Viser om virksomheden med de mest likvide aktiver kan betale den gæld, der forfalder inden for 1
år.
Ikke godt nøgletal. Bedre: Pengestrømsopgørelse.
EØ
Notater til 1-årigt B-niveau
Side 10 af 20
Konkurrenceformer og markedsføring.
Det mest grundlæggende forhold indenfor markedsføring er forholdet mellem leverandør og kunde.
Fire forskellige måder at opfatte forholdet til kunden:
Produktionsorienteret: produktions effektivitet bl.a. ingeniørvirksomhed
Produktorienteret: udbyderen ved bedst hvad kunden har brug for bl.a. kunst, journalistik
Salgsorienteret: Salgsarbejde bl.a. forsikring
Markedsorienteret: Kunden i centrum. Kaldes også marketing-teorien.
Handlingsparametre deles op i Grundparametre og Kontaktparametre.
Grundparametre: Pris, Kvalitet, Design, Emballage, Service, Personale, Sortiment, Beliggenhed,
Distributionskanaler, Betalingsbetingelser, Miljø mm.
Kontaktparametre: Reklameindsats, Personligt salgsarbejde.
Handlingsparametre – hvad virksomheden selv kan ændre for at påvirke afsætningen af produkter.
Marketing-mixet:
Ifgl. marketingteorien skal udbyderen vælge et marketing-mix mht.
Produkt : Udformning, Sortiment, Kvalitet, Mærkevare ?, Emballage, Service
Pris : Grundpris, Rabatter, Kreditvilkår
Salgsform : Reklame o.l., kundekontakt, Salgsfremme
Distribution : Distributionsvej, Segmentering, Dækningsområde, Transport.
Segmentering:
Måde at opdele markeder på udfra segmenterings-variable også kaldet segmenterings-kriterier.
Forskellige typer segmenteringsvariable:
Geografiske variable: Region, Klima, befolkning m.m.
Demografiske variable: Alder, køn, familiestørrelse m.m.
Variable vedrørende kunde-adfærd: Vaner, mærkeloyalitet m.m.
Danskere delt op efter RISC-segmenteringsmodel.
Efterspørgsel:
Kunderne har nogle behov: Maslows (Amerikansk psykolog) behovspyramide.
Fysiske behov
Tryghedsbehov
Sociale behov
Egoistiske behov
Selvrealisering
EØ
Notater til 1-årigt B-niveau
Side 11 af 20
Købsmotiver:
Impulskøb.
Politiske forbrugere
Ydre faktorer, som bestemmer efterspørgslen: Forbrugernes indkomst, modediller og
konjunktursvingninger.
Konkurrenceformer:
Konkurrenceform
Antal
virksomheder
Produkttype
Indgangsbarrierer
Udbyders
prisindflydelse
Afhængighed
virksomhederne
imellem
Fuldkommen
Mange
Homogent
Små
Ingen
Ingen
Monopolistisk
Mange
Differentieret
Små
Lille
Ingen
Oligopol
Få
?
Vanskelige
Betydelig
Stor
Monopol
En
Ingen substitutter
Meget vanskelige
Markant
-
EØ
Notater til 1-årigt B-niveau
Side 12 af 20
Ledelse, økonomistyring og personalepolitik
Enhver virksomhed har brug for ledelse / management.
Ledelse vigtig, da den ikke kan udskiftes af teknologi.
Definition på ledelse ifgl. Fayol, 1916: ”At lede er at forudse og planlægge, at organisere, at befale,
at koordinere og kontrollere”.
En leders roller:
En leder skal ifgl. den klassiske ledelsesteori varetage 3 roller:
1. Den instrumentelle lederrolle
- Teknisk side - Planlægning, kontrol, beslutningstager.
2. Den emotionelle lederrolle
- Psykologisk side – Motivere (herunder virksomhedskultur)
3. Den repræsentative rolle
- Repræsentere virksomheden udadtil
Den øverste leder som varetager alle funktioner kaldes adm. direktør.
Større virksomheder: Uddelegerer arbejdet/roller til mellemledere.
Ledelsesteorier:
Klassiske ledelsesteori fra 1938 (Taylor?). 3 forsk. ledertyper.
1. Den autoritære leder
- Magt, bestemmer alt, fejl ➔ afstraffelse, ingen personlig kontakt med ansatte,
karismatisk autoritet
2. Den demokratiske leder
- Inddrager medarbejderne, lytter, venskabeligt forhold til ansatte.
3. Laissez-faire lederen
- Passiv
Syn på arbejderne:
McGregors X-teori: Folk kan ikke lide at arbejde, gør det for nødvendighedens skyld, nervøs hvis
ansvar pålægges.
McGregors Y-teori: Folk kan lide at arbejde, godt hvis ansvar tildeles.
Hvilken form for ledertype, der skal bruges afhænger af kultur og erhverv.
Lederen skal være situationsbestemt.
EØ
Notater til 1-årigt B-niveau
Side 13 af 20
Kvinder og ledelse:
Otto Weininger, 1903: Kvinder = passive, uselvstændige, selvoptagne og sentimentale.
Psykologiske forskelle mellem kvinder og mænd: resultat af miljø.
Kommer flere kvindelige ledere.
Moderne management:
Grund: Opnå en større indtjening.
Motivation og trivsel:
Medarbejderen skal motiveres og trives ved fx løn, ferie, arbejdsklima.
Service management:
”Kunden har altid ret”, alle medarbejdere er ”chefer” (har ansvar)
Fx supermarkeder, SAS, servicefirmaer.
Time management:
Alt skal organiseres / planlægges, tiden skal noteres.
Mental træning:
Opbygning af selvtillid hos lederne psykologisk, ”Jeg kan, Jeg vil, Jeg tør”
Fx high pressure jobs børsmægler.
Kvalitetsstyring:
Firma skal have et certifikat for kvalitet. ISO-mærker, bevis på, at virksomheden holder hvad den
lover.
Fx Varefakta, div. mærkninger fx økologi
Netværk:
Samarbejde med andre virksomheder, symbiose, synergieffekt, fx eksport, forskning, markedsføring
eller indkøb.
Fx små firmaer
Just-in-time:
Individuelle produkter, Bestilles og leveres til tiden, virksomheden behøver ikke et lager –
produktionen foregår løbende.
Fx Bilbranche, IT.
Økonomistyring:
Regnskaber vedrører fortiden. Organisationens interesse: nutid, fremtid.
Man forsøger at styre økonomien i tre områder:
EØ
Notater til 1-årigt B-niveau
Side 14 af 20
Aktivitetsstyring:
Udnytte de salgsmuligheder, der ligger inde for virksomheden kapacitetsmæssige og finansielle
rammer bedst muligt.
Kapacitetsstyring:
Består i, inden for de givne salgsmæssige og finansielle rammer, at udnytte den bestående kapacitet
kapaciteten bedst muligt, samt at tilpasse de fremtidige kapacitetsmæssige rammer. fx Just-in-time
Finansiel styring:
Har til opgave, ud fra de salgsmæssige og kapacitetsmæssige rammer, at vælge de
finansieringskilder, der giver den sikreste og billigste kapitalforsyning..
For at kunne styre dette må der udarbejdes budgetter, som er en slags handlingsprogram og en
prognose.
Består af samme poster, som i regnskabet.
Budgetkontrol hver måned. Øger gennemskueligheden af økonomien.
Normalt to budgetter:
Resultatbudget: indtægter og omkostninger
Likviditetsbudget: pengestrømsopgørelse
Personalepolitik:
F.eks. goder, trivsel på arbejdet mm.
EØ
Notater til 1-årigt B-niveau
Side 15 af 20
Virksomhedsudvikling og strategisk planlægning
Styringsniveauer:
Strategisk niveau/beslutning – tidshorisont mindst et par år, afgrænser virksomhedens arbejdsfelt og
struktur, ofte irreversible beslutninger, stor usikkerhed omkring beslutningerne
Taktisk niveau/beslutning (kaldes styringsniveauet) – tidshorisont 1-2 år
To slags:
Procesbeslutninger: stående instrukser, retningslinjer
Periodebeslutninger: en periode af gangen fx regnskab.
Omfatter handlingsplan og budget-
Operativt niveau – kortsigtet, realisering af sin struktur i dagligdagen.
Strategisk handlingsparameter – Det som virksomheden selv har indflydelse på for at påvirke
afsætningen af sine produkter.
SWOT-analyse
Virksomhedens stærke og svage sider samt muligheder og trusler der kan forventes at opstå.
Strenghts - stærke sider
Weakness -svage sider
Opportunities - muligheder
Threats – trusler
Simpel model til at skabe et overblik over virksomhedens situation.
Analyse af konkurrencens drivkræfter:
Michael E. Porter – Competitive strategy
Opfatter virksomheden i en konkurrencesituation mellem tilsvarende virksomheder
Model, der kan bruges til at analysere konkurrencesituationen på et marked.
Nyttig for igangsættere og virksomheder, som overvejer strategiske muligheder.
Leverandørens magt:
Magtfuld hvis:
- Gruppe domineret af får virksomheder
- Unikt produkt
- Skifteomkostninger dvs. det koster penge at skifte leverandør.
- Opviser tegn på vertikal integration
- Betydningsløs kunde
Kundernes magt
Magtfuld hvis:
- Koncentreret kundegruppe
- De køber standard– eller uddifferentierede produkter
EØ
Notater til 1-årigt B-niveau
Side 16 af 20
- Har en dårlig indtjening (Opstår initiativ til at opnå lavere indkøbspriser)
- Produkterne er af uden betydning for kvaliteten af kundens produkt
Trussel fra substituerende produkter
Lægger et loft på priserne
Trussel fra nye udbydere / Adgangsbarrierer.
Hovedbarrierer: Stordriftsfordele, produktdifferentiering (kundeloyalitet), Kapitalkrav,
Omkostningsmæssige ulemper, som er uafhængige af størrelsen (Patent, egnsstøtte, adgang til
råmaterialer), Adgang til distributionskanaler, Love
Konkurrencen blandt de eksisterende udbydere:
Intern konkurrence.
Tre hovedtyper af konkurrencemæssige fordele:
Omkostningsminimering, differentiering eller fokus
Vækst og barrierer for vækst:
Ansoff – Krav om vækst for at overleve
Barrierer for vækst ifgl. danske topchefer:
Størst: Efterspørgslen på markeder, omkostningsudviklingen i DK, medarbejdernes kval.,
ledelseskapacitet mm.
Muligheder for vækst i forhold til markeder og produkter:
Strategier:
Ansoffs vækstmatrice:
Strategier, der fremkommer, når man kombinerer nuværende og nye hhv. produkter og markeder.
Markeder
Produkter
Nuværende
Nye
Nuværende
Forøget markedsandel
Produktudvikling
Nye
Markedsudvikling
Diversifikation
Man kan forsøge at forøge markedsandelen vha. bl.a. salgsudvikling som indebærer prisændringer,
prisdifferentiering, reklame.
Man kan markedsudvikle ved at opnå nye kunder på nye markeder. Det kan være eksisterende
kundetyper eller være nye kundetyper. Opnås større volumen med færre omkostninger.
Kan forgå via egne salgskanaler, agenter eller forhandlere, etablering af fabrikker, licensproduktion,
joint venture og salg af knowhow.
Produktudvikling (Horisontal diversifikation): Sælge produkter til nuværende markeder. Kan være
nye eller beslægtede produkter mht. fremstilling. Omkostningsminimeringsstrategi, da begrænser
omkostninger til kundekontakt.
EØ
Notater til 1-årigt B-niveau
Side 17 af 20
Diversifikation.
Indebærer store muligheder og store risici. Risikoen bliver større jo længere væk man bevæger sig
væk fra sit område.
Også kaldet risikospredning, ikke så konjunkturfølsomt.
Stiller store krav til ledelsen. En koncern som gør dette kaldes et konglomerat.
Boston-gruppens produktmodel. (Boston Consulting Group) (Boston-matricen)
Opererer med 3 variable:
Markedets vækstrate
Markedsandelen
Det enkelte produkts cash-flow (likviditet)
Stjerner: Høj vækstrate, høj markedsandel, kræver store investeringer, virksomhedens nye ydelser
(har mulighed for at blive virksomhedens nye malkekøer), negativt cash-flow,
Malkekøer (Cashcow): Tidligere stjerner, høj markedsandel, positivt cash-flow, ingen
udviklingsomkostninger.
Spørgsmålstegn: lille markedsandel, høj vækstrate, må enten gøres til stjerner eller droppes.
Køtere: lav vækstrate, lille markedsandel, bør droppes.
Michael E. Porters hovedstrategier:
Omkostningsminimering, Produktdifferentiering og fokus.
Omkostningsminimering:
Går ud på at opnå stordriftsfordele
Bl.a. ved standardisering af produktion, design og salg.
Omkostningskontrol, varelager minimeres.
Differentiering:
Går ud på at opnå højere priser som følge af:
Høj kvalitet, distribution og service.
Fokus:
Går ud på at man fokuserer på:
Segmenter ( En bestemt kundegruppe, geografisk område mm.)
Servicerer en lille del af branchen meget effektivt.
Tilstræber enten differentiering eller omkostningsminimering for at opfylde behovene. 3
(”Nichestrategi”)
Strategier i forhold til andre virksomheder / Muligheder for vækst:
Hvis virksomheden vokser med udgangspunkt i egne ressourcer, kaldes organisk vækst.
Vækst gennem opkøb af virksomheder:
EØ
Notater til 1-årigt B-niveau
Side 18 af 20
Man opnår:
- Nyt marked
- Nye produkter
- Knowhow
- Fjerne konkurrence
- Opbygget organisation mht. ledelse, strategi, kultur mm.
Horisontal og vertikal integration
Horisontal integration: Opkøb/alliance af/med konkurrenter, eller virksomheder i samme branche
med et andet marked.
Vertikal integration: Bevægelser inden for det totale transformationssystem. Formål: Sikre sig
afsætning eller forsyninger.
Strategiske alliancer:
En alliance kan defineres som et formelt eller uformelt organiseret forhold mellem forsk. parter,
såsom kunder og leverandører eller mellem konkurrenter.
Forskellige typer:
- Personfællesskab: To organisationer har samme personer i bestyrelse.
- Brancheforening
- Joint venture: ”forenet vovestykke”
- Fælles virksomhed
- Licenskøb
- Aktiekøb: Ofte indledning til fusion.
- Knowhow aftaler
- Fusioner (Den ultimative alliance)
EØ
Notater til 1-årigt B-niveau
Side 19 af 20
Organisation
Organisere = strukturere sine ressourcer og aktiviteter så opstillede mål realiseres.
Formelle forhold: I teorierne
Uformelle forhold: Stor betydning, nødvendige for at en organisation kan overleve.
Horisontal dimension.
Arbejdets specialisering
Gruppering i forhold til funktioner:
Fordele: Ekspertisen samles ➔ knowhow i de forsk. afdelinger, god udnyttelse af kapacitet
(produktion, indkøb mm.)
Ulemper: suboptimering (ansatte optimerer deres afdeling mere end organisationen.), ingen
interesse for andre afdelingers problemer.
Gruppering i forhold til produkter:
Fordele: Overskuelige enheder,
Ulemper: Dårlig kapacitet
Gruppering i forhold til geografiske områder:
Blandingsformer
Vertikale dimension
Ansvar, magt (centraliseret eller decentraliseret)
Linjeprincip (militæret):
Fordele: God udnyttelse af kapacitet, klare ordrer
Ulemper: Bureaukratisk, - motivation (regel og rutine styrer arbejdet), Adm. dir har ikke indsigt
Linje-stabs-princip.
Fordele: Bedre overblik for Adm. dir
Ulemper: Konflikt mellem stab (højtuddannede, unge) / ledelse (ikke uddannede, erfarne)
Endimensionelle da kun en overordnet. Hierarki, centralistisk, mekaniske organisationer.
Organiske organisationer: egner sig bedre til omgivelser i forandring, decentral, uformelle relationer
accepteres.
Funktionelle princip:
Fordele: Decentraliseret, bedre kommunikation, organisk, + motivation
Ulemper: Svært for Adm. dir at holde styr på grupperne, Adm. dir har ikke så meget magt, stort
ansvar på de ansatte ➔ manglende effektivitet.
Projektorganisation:
Fordele: Bedre koordinering mellem grupperne, fleksibel
Ulemper: Konflikter, fordeling af ressourcer, mange ledere.
EØ
Notater til 1-årigt B-niveau
Side 20 af 20
Komplekse strukturer:
Matrix-organisation (todimesionelt)
Fordele: Adm. dir stort overblik, meget fleksibel organisation.
Ulemper: Mindre effektivitet i indkøb, produktion og salg, da der kan opstå forvirring mellem de
forsk. projekter.
To chefer.
Ikke projekter nok til alle medarbejdere.
Netværk:
Fordele: Fleksibel org., kan opstå synergieffekter mellem engagerede mennesker.
Ulemper: Store krav til deltagere, ikke gode muligheder for ferie.