Studiekompasset.dkKlasse: HHX 2. år · Fag: Erhvervscase
[navn fjernet] og Charlotte FUR Bryghus - Erhvervscase
Handelsskolen [navn fjernet] 2D
Side 1 af 22
ERHVERVSCASE 2009
HHX 2. år
Stephanie Warmbach, Stine Jensen, Nadia Jørgensen og
HHX 2. år
[navn fjernet] og Charlotte FUR Bryghus - Erhvervscase
Handelsskolen [navn fjernet] 2D
Side 2 af 22
Indholdsfortegnelse
Indholdsfortegnelse ........................................................................................................................................... 2
Virksomhedsbeskrivelse .................................................................................................................................... 3
Problemstillinger ............................................................................................................................................... 3
Udvalgte problemstillinger ................................................................................................................................ 3
Problemstilling 1 – Underskud på årets resultat ........................................................................................... 3
Løsningsforlag ............................................................................................................................................ 4
Konsekvenser ............................................................................................................................................. 4
Udvalgte løsning ........................................................................................................................................ 4
Problemstilling 8 – Hård konkurrence ........................................................................................................... 5
Løsningsforslag .......................................................................................................................................... 5
Konsekvenser ............................................................................................................................................. 5
Udvalgte løsning ........................................................................................................................................ 5
Problemstilling 10 – Begrænset kundekreds i restauranten ......................................................................... 6
Løsningsforslag .......................................................................................................................................... 6
Konsekvenser ............................................................................................................................................. 6
Udvalgte løsning ........................................................................................................................................ 7
Bilag – Aktionsplan til problemstilling 1 ............................................................................................................ 8
Bilag – Aktionsplan for problemstilling 8 ........................................................................................................... 9
Bilag – Aktionsplan for problemstilling 10 ....................................................................................................... 10
Bilag – SWOT analyse ...................................................................................................................................... 11
Bilag – TOWS analyse ...................................................................................................................................... 12
Bilag – De 4 P’er ............................................................................................................................................... 13
Bilag – Regnskabsanalyse ................................................................................................................................ 14
Bilag – Indekstal ............................................................................................................................................... 15
Bilag – Værdikæde ........................................................................................................................................... 16
Bilag – Porter’s 5 forces ................................................................................................................................... 18
Bilag – Skydeskivemodellen ............................................................................................................................. 20
Bilag – Konkurrencestrategi ............................................................................................................................ 21
Bilag – Ansoffs vækstmatrix ............................................................................................................................ 22
[navn fjernet] og Charlotte FUR Bryghus - Erhvervscase
Handelsskolen [navn fjernet] 2D
Side 3 af 22
Virksomhedsbeskrivelse
FUR Bryghus blev etableret d. 30. september 2004. Bryggeriet har beliggenhed på limfjordsøen Fur
1
, som
er et lille samfund med 1.000 indbyggere. Her er naturen rig på forskelligartede landskabsformer, som FUR
glædeligt benytter sig af. Et unikt element til deres øl, er den årtusinders forædlede vand, der bliver
filtreret gennem lag af vulkansk aske og moler. Produktionen foregår i en gammel molerfabrik, som blev
erhvervet af Mogens For i 1997. Her påbegyndte han en renovering af stedet, selvom beslutningen om
hvad det skulle bruges til endnu ikke var fastsat. I 2003 besluttede Mogens Fog og Mildred Fog de ville
opstarte et mikrobryggeri.
I dag er bryggeriet kendt landet over og henvender sig til kunder i alderen 30+. De distribuerer selv deres
kvalitetsøl rundt i landet til hoteller, restauranter, caféer og supermarkedskæder.
2
Problemstillinger
1. Underskud på årets resultat i 3 ud af 4 regnskabsår, samt en afkastningsgraden lagt under
markedsrenten.
2. Besværlig og dyr transport til og fra øen.
3. Stor pengebinding i virksomhedens lager. Råvarelageret har en værdi på 0.000 kr. mens
færdigvarelageret udgør en værdi på ½ - 1 million kr.
4. Høje lageromkostninger, da de er nødsaget til at have produkterne på lager hele tiden for at være
klar til kædernes ordre.
5. Producerer ikke selv malt, men får det importeret fra Tyskland.
6. Råvarepriserne er steget markant.
7. Hård konkurrence. I 2004 var der 26 mikrobryggerier rundt i landet, men i dag har det udviklet sig
til 140 bryggerier.
8. FUR kan ikke producere deres produkter andre steder end på Fur, pga. det helt specielle vand de
benytter i deres produktionsproces.
9. Begrænset kundekreds i restauranten pga. beliggenheden.
Udvalgte problemstillinger
Problemstilling 1 – Underskud på årets resultat
I regnskabet kan man se, at virksomheden har underskud på årets resultat i årene 2004, 2005 og 2007
3
.
Dette skyldes bl.a. virksomhedens administrations-, distributions- og salgsomkostninger er steget markant
4
.
1
Se bilag – De 4 P’er
2
Se bilag – De 4 P’er
[navn fjernet] og Charlotte FUR Bryghus - Erhvervscase
Handelsskolen [navn fjernet] 2D
Side 4 af 22
Da der ikke er noter inkluderet i årsregnskabet, ved man ikke hvorfor omkostningerne er eksploderet så
voldsomt. Men det kan bl.a. skyldes et stort antal ansatte, deres distributionsform eller et høje
produktionsomkostninger.
Løsningsforlag
For at forøge årets resultat er virksomheden nødsaget til at rationalisere deres omkostninger, hvilket kan
gøres på tre måder:
1. De kan fokusere på administrationsomkostninger. For at nedbringe denne post, kan de vælge at
skære ned på antallet af ansatte ved at outsource deres bogholderi og lønadministration.
2. Derudover kan de også vælge, at mindske deres salgs- og distributionsomkostninger ved, at
outsource deres distribution.
3. En anden løsning kan være, at slå deres indkøb af råvarer sammen med andre mikrobryggerier. På
den måde kan de opnå rabat ved at købe store partier, og derved mindske
produktionsomkostningerne.
Konsekvenser
1. Konsekvenserne ved at outsource virksomhedens bogholderi og lønadministration er, at de herved
formindsker deres omkostninger til ansatte. De sparer ressourcer og overlader arbejdet til
professionelle firmaer.
2. Ved at outsource deres distribution undgår man de nuværende store omkostninger, der er
forbundet ved selv at køre rundt i landet. Man sparer drifts- og lønomkostninger.
3. Ved at slå vareindkøbene sammen med andre mikrobryggerier, kan man være nødsaget til at
oprette et fælles varelager. Dette medfører lageromkostninger og transportomkostninger til og fra
lageret.
Udvalgte løsning
Vi mener, at det bedst kan svare sig for virksomheden, at vælge løsningsforlag 2. Der er, som man kan se i
bilaget for indekstallene stort behov for nedskæringer af salgs- og distributionsomkostningerne, da det er
dem der steget voldsomt. Ved at outsource distributionen er der en sikker chance for, at årets resultat vil
stige. Der er ikke store risici ved løsningen, da handlingen ikke er forbundet med store omkostninger. Hvis
virksomheden skulle ønske at fortryde beslutningen, kan de på det nuværende arbejdsmarked, der er hårdt
ramt af krisen, let ansætte kvalificerede medarbejdere.
3
Se Bilag - regnskabsanalyse
4
Se Bilag - indekstal
[navn fjernet] og Charlotte FUR Bryghus - Erhvervscase
Handelsskolen [navn fjernet] 2D
Side 5 af 22
Problemstilling 8 – Hård konkurrence
I år 2004, da virksomheden startede, fandtes der kun 26 mikrobryggerier rundt i landet
5
. Der er siden sket
en markant tilvækst på markedet, og i dag er der 98 bryggerier. Dette øger konkurrencen på markedet
6
og
gør det svære for virksomheden at bevare deres kunder og unikke image
7
. Det er svære at skabe kendskab
til produktet, i og med der nu er hård konkurrence
8
.
Løsningsforslag
For at bliver synlige på markedet er virksomheden nødsaget til at differentiere sig i kundernes bevidsthed,
så de foretrækker FURs produkter. Dette kan gøres på følgende måder:
1. Øge reklameindsatsen og benytte sig af historien om virksomheden, som et vigtigt element i
markedsføringen.
2. Virksomheden kunne også vælge at benytte deres unikke vand til, at produktudvikle
9
. Her kunne de
begynde at producere økologisk saftevand og danskvand
10
.
Konsekvenser
1. En markant konsekvens ved at øge reklameindsatsen er, at det koster rigtig mange penge.
Virksomheden har ikke råd til at bruge så mange penge på en reklamekampagne lige nu, da deres
omkostninger først er nødt til at falde
11
. Derudover er der store risici forbundet ved en sådan
investering, da der er chance for det forventede salg ikke kan opnås.
2. En produktudvikling vil også koste virksomheden dyrt, dog er der mindre risici forbundet med en
sådan investering. Chancen for kunderne er interesseret i et nyt produkt er stor fordi et kendt
brand lancerer noget nyt, der tiltrækker kunder. Målgruppen er her betydelig større, da langt flere
drikker saftevand og danskvand. Virksomheden sparer herved penge på råvarerne og opnår herved
en stor avance på produkterne.
Udvalgte løsning
Vi mener, det bedst kan svare sig for virksomheden at vælge løsningsforlag 1. Herved øges kundernes
kendskab til FUR, og de skaber sig et godt brand. Ved at fokusere på virksomhedens beliggenhed og historie
5
Se bilag - SWOT
6
Se bilag - Skydeskivemodellen
7
Se bilag - Konkurrencestrategi
8
Se bilag - Porter’s 5 forces
9
Se bilag - Ansoffs vækstmatrix
10
Se bilag - TOWS
11
Se bilag - Regnskabsanalyse
[navn fjernet] og Charlotte FUR Bryghus - Erhvervscase
Handelsskolen [navn fjernet] 2D
Side 6 af 22
kan de skabe sig et helt unikt image, som gør dem stærkere på markedet. Når de først har opnået en høj
kendskabsgrad, kan de begynde at fokusere på produktudvikling
12
.
Problemstilling 10 – Begrænset kundekreds i restauranten
Kundekredsen som benytter sig af FURs restaurant, der et vigtigt element i markedsføringen, er begrænset
pga. af deres beliggenhed. På limfjordsøen er der kun 1.000 indbyggere, hvilket begrænser antallet af
stamkunder. For kunder i resten af Danmark er det besværligt at komme til øen, da der enten er lang vej
eller findes mange andre alternativer med bedre beliggenhed.
Løsningsforslag
1. Ved at øge kundekredsen til restauranten kan virksomheden lave turistarrangementer til øen
13
. Her
ville et forslag være, at arrangere busture til bryggeriet, hvor kunderne kunne få en rundtur på
selve bryggeriet og herefter spise frokost i restauranten.
2. Derudover kunne FUR vælge, at indgå et samarbejde med udlejningsfirmaer af sommerhuse i
nærheden. Sommerhusudlejerne kunne her reklamere for bryggeriet og arrangere ture til FUR. På
den måde kunne de også få turister til øen, som ville benytte sig af restauranten og få et kendskab
til virksomheden.
3. En helt anden løsning ville være at lukke restauranten
14
, da den ikke giver en mærkbar indtjening.
Ved at lukke restauranten kunne man i stedet for bruge pengene til en intensiv
reklamekampagne
15
.
Konsekvenser
1. Det er dyrt at arrangere busture til FUR, da der er omkostninger forbundet med transport,
rundvisning og spisning i restauranten. Derudover kræver det at kunderne er villige til at betale en
relativ stor sum for en sådan oplevelse. Chancen for kunderne vil betale for denne oplevelse er
risikabel.
2. Ligesom foregående løsningsforslag vil det være dyrt, at arrangere sådanne ture. Derudover vil det
højst sandsynlig være svært for FUR at få indgået samarbejde med sommerhusudlejere, da det ikke
er en forretning med høj avance for dem.
12
Se bilag - Ansoffs vækstmatrix
13
Se bilag - TOWS
14
Se bilag - Værdikæde
15
Se bilag - TOWS
[navn fjernet] og Charlotte FUR Bryghus - Erhvervscase
Handelsskolen [navn fjernet] 2D
Side 7 af 22
3. Ved at lukke restauranten mister FUR et element i deres markedsføring. Hele deres image ændres i
og med de stopper det hyggelige og idylliske ved at besøge bryggeriet. På den anden side vil det
muligvis kunne svare sig for virksomheden, da restauranten ikke skaber en markant profit. FUR kan
i stedet gå ind og bruge overskuddet fra den lukkede restaurant til en intensiv reklamekampagne.
Udvalgte løsning
Vi synes, det bedst kan svare sig for virksomheden at gå efter løsningsforslag 3 og lukke restauranten
16
. Vi
ser en fordel i at bibeholde rundvisning og ølsmagning på bryghuset. Men mener ikke, det kan svare sig for
dem at bevare restauranten, da den ikke skaber stor nok indtjening. Det er her spild at bruge penge og
ressourcer på restauranten, da det bedre kan svare sig for dem at benytte overskuddet fra den lukkede
restaurant til en reklamekampagne.
16
Se bilag - Værdikæde
[navn fjernet] og Charlotte FUR Bryghus - Erhvervscase
Handelsskolen [navn fjernet] 2D
Side 8 af 22
Bilag – Aktionsplan til problemstilling 1
Løsningsforslag:
Mindske salgs- og distributionsomkostninger
ved at outsource distribution
Hvem/hvor
Ledelsen skal stå for rationaliseringerne og
outsourcing af distributionen, som skal overtages af
professionelle fragtselskaber.
Hvornår
Outsourcing af distributionen bliver igangsat ligeså
snart FUR har fundet nogle kvalificerede
fragtselskaber, som kan tilfredsstille deres krav.
I og med de nuværende ansatte i distributionen
formegentlig har en opsigelsesfrist på et par
måneder, vil ændringerne først kunne mærkes efter
et stykke tid.
Hvordan
Opsøge et passende fragtselskab ved at kontakte
forskellige selskaber og indsamle forskellige tilbud.
På den måde kan de bedst mulig finde det rette
firma til opgaven.
Hvor meget
På baggrund af årets resultat i 2007 kan man se det
er nødvendigt for virksomheden at spare ca. en
million kr. ved løsningen. På den måde vil de få et
positivt årsresultat på ca. 200.00 hvis alle poster
forbliver på det daværende niveau.
OBS! Aktionsplanen og de følgende to, er kun overslag over hvordan løsningerne kan udføres i praksis.
[navn fjernet] og Charlotte FUR Bryghus - Erhvervscase
Handelsskolen [navn fjernet] 2D
Side 9 af 22
Bilag – Aktionsplan for problemstilling 8
Løsningsforslag:
Øge reklameindsatsen og benytte sig af
historien om virksomheden, som et vigtigt
element i markedsføringen.
Hvem/hvor
Virksomhedens markedsføringsansvarlige skal
sammen med en konsulent fra et reklamebureau
udarbejde kampagnen. Kampagnen skal foregå
delvist i fritidsmagasiner og via foldere, som skal
uddeles på fritidssteder såsom golfklubber.
Hvornår
Udarbejdelsen kan igangsætte ligeså snart en
konsulent er ansat. Herefter kan kampagnen blive
bearbejdet hen over sommeren og forhåbentlig
være færdig senest september 2009.
Hvordan
Kampagnen skal fokusere på FURs historie,
beliggenhed og unikke produkter. Herunder skal
deres enestående vand bruges som et vigtigt
element til markedsføringen.
Hvor meget
En reklamekampagne vil være en dyr investering,
hvor det her ville være relevant at lave en
nulpunktsafsætning. Men da vi bl.a. ikke har
nettoomsætningen, kan dette ikke udregnes. Hvis
man vælger at lukke restauranten, vil der her være
penge at hente til kampagnen.
[navn fjernet] og Charlotte FUR Bryghus - Erhvervscase
Handelsskolen [navn fjernet] 2D
Side 10 af 22
Bilag – Aktionsplan for problemstilling 10
Løsningsforslag:
Lukke restauranten og benytte overskuddet
til en reklamekampagne
Hvem/hvor
Ligesom ovenstående aktionsplan, skal
virksomhedens markedsføringsansvarlige sammen
med en konsulent fra et reklamebureau udarbejde
kampagnen. Kampagnen skal foregå delvist i
fritidsmagasiner og via foldere, som skal uddeles på
fritidssteder såsom golfklubber.
Hvornår
Før man kan påbegynde en lukning af restauranten
er der en masse ansatte som skal afskediges og
aktiver der skal sælges. Dette betyder man ikke kan
forudsige hvornår kampagnen skal igangsættes.
Hvordan
Når man igangsætter kampagnen skal den fokusere
på FURs historie, beliggenhed og unikke produkter.
Herunder skal deres enestående vand bruges som
et vigtigt element til markedsføringen.
Hvor meget
Som den ovenstående aktionsplan kan vi ikke
forudsætte hvor meget en sådan kampagne vil
koste, da det ikke er muligt at lave en
nulpunktsafsættelse. Dog vil den lukkede restaurant
forhåbentlig visse senere hen vise et overskud, som
kan benyttes til kampagnen.
[navn fjernet] og Charlotte FUR Bryghus - Erhvervscase
Handelsskolen [navn fjernet] 2D
Side 11 af 22
Bilag – SWOT analyse
Interne forhold
Stærke sider (S)
Svage sider (W)
Producerer også økologisk øl
Restauranten øger virksomhedens
kundekreds
Stor fokus på kvalitet
Unik vand fra FUR til produktion
Leverer på 2 dage
Stort sortiment
Er nødsaget til kun at producere på FUR
Stor pengebinding i lageret
Dyr og besværlig transport til og fra øen
Afkastningsgraden ligger under
markedsrenten
Eksterne forhold
Muligheder (O)
Trusler (T)
Special ølmarkedet udgør i Danmark kun
6,5 % af markedet for øl
USA efterspørger dansk øl
Finanskrisen
Stor tilvækst af bryggerier
Hård konkurrence
Hver tredje øl sælges på dåse
Stigende råvarepriser på malt, humle og
flasker
[navn fjernet] og Charlotte FUR Bryghus - Erhvervscase
Handelsskolen [navn fjernet] 2D
Side 12 af 22
Bilag – TOWS analyse
Interne forhold
Svage sider (W)
Er nødsaget til kun at
producere på FUR
Stor pengebinding i
lageret
Dyr og besværlig
transport til og fra
øen
Afkastningsgraden
ligger under
markedsrenten
Eks-
terne
for-
hold
Muligheder (O)
Special ølmarkedet
udgør i Danmark kun
6,5 % af markedet for
øl
USA efterspørger
dansk øl
(W) (O)
Mini-Maxi
- Skabe større
kendskab til
bryghuset på Fur, ved
at igangsætte intensiv
reklamekampagne
Trusler (T)
Finanskrisen
Stor tilvækst af
bryggerier
Hård konkurrence
Hver tredje øl sælges
på dåse
Stigende råvarepriser
(W) (T)
Mini-Mini
- Produktudvikle og
benytte unikke vand
ved at producere
saftevand og
danskvand
[navn fjernet] og Charlotte FUR Bryghus - Erhvervscase
Handelsskolen [navn fjernet] 2D
Side 13 af 22
Bilag – De 4 P’er
Produkt: Bryghusets primære produktkategori er øl af høj kvalitet. Bryghuset producerer i alt 12 forskellige
øl, og har for nyligt introduceret en økologisk. Alle øl produceres på flaske. Derudover producerer de også
kildevand, af øens årtusinders forædlede og unikke vand.
Promotion: Bryghuset benytter sig meget af deres restaurant, for at øge folks kendskab til FUR øl. Her
serverer de mad med matchende øl, for derved at øge smagsoplevelsen.
De gør meget ud af at markedsføre sig ved at lave in-store aktiviteter, i de kæder der forhandler deres
produkter. Derved bliver de synlige i mikrobryggeriets verden.
Derudover benytter de sig også af radiospots og lokale dagblade, hvor de udover at reklamere for deres øl,
også reklamerer for deres egen restaurant.
Til slut markedsfører de sig på festivaler, ved at sælge øl fra deres egen opstillede stand.
Pris: Pga. kvaliteten og stigende priser på råvarer, er prisen på deres øl væsentlig høj. En øl på 50cl koster
35-38 kr. hvilket ligger langt over markedets gennemsnitspris.
Distribution: FUR Bryghus er beliggende på limfjordsøen Fur. Øen ligger en halv times kørsel nord for Skive.
Udover bryggeriet sælger deres øl via restauranter, kan FUR øl også købes i Bilka, Føtex, Super Brugsen og
Kvickly. Derudover distribuerer de selv deres produkter til hoteller, caféer og restauranter.
[navn fjernet] og Charlotte FUR Bryghus - Erhvervscase
Handelsskolen [navn fjernet] 2D
Side 14 af 22
Bilag – Regnskabsanalyse
Tal angivet i 1000 kr.
2007
2006
2005
2004
Bruttoresultat
2.944
2.795
96
-1.152
Årets resultat
-808
182
-956
-1.720
Rentabilitet
2007
2006
2005
2004
AG
-7,5 %
2,5 %
-7,7 %
-18,7 %
SG
38,1 %
44,2 %
42,4 %
10,2 %
EF
-15,8 %
3,4 %
-28,9 %
-134,4 %
Bruttoresultatet er steget jævn gennem de 4 regnskabsår. Årsresultatet derimod har været negativt i 3 af
de 4 år. Som nystartet virksomhed havde FUR Bryghus i 2004 og 2005 et negativt årsresultat. Dog var der
en fremgang fra 2004 til 2005, men resultatet var stadig negativt. I 2006 havde de så et positivt årsresultat.
Men i 2007 havde de igen negativt årsresultat. Dette kan skyldes finanskrisen der startede på pågældende
tidspunkt. Det kan også skyldes at råvarepriserne er steget meget kraftigt. Malt er fordoblet i pris, humle er
næsten tredoblet i pris, og udgifterne til flasker er næsten også fordoblet, og det påvirker helt klart også
årsresultatet, og det er et stort problem, i og med at årsresultatet har været negativt i 3 ud af 4 år.
Rentabilitet:
Afkastningsgraden (AG) har over perioden på 4 år ligget på et niveau, der er væsentligt under
markedsrenten på 5-6 %. Den er dog blevet forbedret frem til 2007, hvor den igen blev negativ ligesom
årsresultatet.
Soliditetsgraden er stigende frem til 2007 hvilket er meget positiv, da det vil sige at egenkapitalen bliver
forøget i forhold til fremmedkapitalen. I 2007 falder soliditetsgraden med 6,1 %, hvilket vil sige at deres
egenkapital bliver formindsket i forhold til fremmedkapitalen. Egenkapitalens forrentning har i alle årene
på nær 2006 været negativ. Det betyder at i år 2007 fik ejerne et underskud på 15,8 øre pr. investeret
krone.
[navn fjernet] og Charlotte FUR Bryghus - Erhvervscase
Handelsskolen [navn fjernet] 2D
Side 15 af 22
Bilag – Indekstal
Salgs- og distributionsomkostninger
2004
2005
2006
2007
100
84,4
469,9
890,9
Administrationsomkostninger
2004
2005
2006
2007
100
89,9
135
169,3
Indekstallene viser den store udvikling der har været i virksomhedens omkostninger. Her har vi valgt at
fokusere på administrationsomkostningerne og salgs- og distributionsomkostningerne, da det er dem der er
steget ekstremt over de 4 år.
[navn fjernet] og Charlotte FUR Bryghus - Erhvervscase
Handelsskolen [navn fjernet] 2D
Side 16 af 22
Bilag – Værdikæde
17
Støtteaktiviteter
Virksomhedens infrastruktur: FUR Bryghus organisation består af en forretningsfører (Per Kristensen), en
brygmester (Flemming Asmussen) og en køkkenchef/restaurantchef (Flemming Jensen). Køkkenchefen
tilhører restauranten, og det er ham der tilpasser menuen på restauranten – så øllen og maden matcher. På
restauranten har de 35 ansatte og 6 fastansatte. De har også en salgsorganisation. Der er 2 små depoter i
København og Give.
Menneskelige ressourcer: FUR går meget op i, hvordan deres kunder har det på arbejdspladsen. De vil
gerne have, at det skal være sjovt for den ansatte at være på job, men selvfølgelig skal der også arbejdes
seriøst og alvorligt. Medarbejderne skal kunne lide at komme på arbejde på Fur Bryghus, bryggeriet eller i
restauranten. Det skal være en spændende hverdag for den ansatte. Ved at gøre hverdagen spændende
holder de forskellige arrangementer for andre virksomheder og firmaer, så medarbejderne oplever noget
nyt. Til restauranten søger de unge energiske og dygtige mennesker. Ved at få deres medarbejdere til at
føle sig godt tilpas på jobbet, gør FUR Bryghus meget ud af at opretholde deres værdier nemlig åbenhed,
ærlighed og troværdighed.
Teknologi: Selvom FUR Bryghus er et mikrobryggeri, er det stadig vigtigt at benytte sig af den moderne
teknik og computerteknologi for at optimere processen og holde sig levende på markedet. Det gør de ved
at sørge for at øllen ikke bliver dårlig, ved at lave brygningen af øllen under ordentlige forhold. Planlægning
af produktionen sker ved, at kigge på det foregående års salg, for ikke at mangle nogen personer til
17
Side 36, Afsætningsbog bind 1
[navn fjernet] og Charlotte FUR Bryghus - Erhvervscase
Handelsskolen [navn fjernet] 2D
Side 17 af 22
produktionen. De har udstyr til at producere 400.000 liter øl og selve produktionsprocessen tager op til 2½-
3 måneder.
Indkøb: FUR kan ikke altid være sikker på deres salg i supermarkedskæderne (detailledet), da deres kunder
handler forskelligt fra dag til dag. De distribuere selv direkte til kæderne, så det er kæderne, der indkøber
det, de mener de skal bruger at FURS produkter.
Primæraktiviteter
Indgående logistik: FURS lager strækker sig samlet over 320 kvadratmeter, men er opdelt over 3 steder.
Råvarerne strækker sig til en produktion på 3 uger og op til 6 måneder. Leveringstiden svinger meget. Jo
større leveringssikkerhed og jo kortere leveringstid hos leverandørerne desto mindre skal ligges på lager.
Færdigvarelageret ligger på en halv til 1 mio. kr. i værdi. FUR har leveringstid på 2 dage. Når detailledet har
faxet en bestilling skal FUR køre ud med varen samme dag. Derfor er det vigtigt hele tiden, at have nok af
de forskellige produkter på lageret. De er nødsaget til at have alle deres 13 forskellige produkter på lager.
Dette er med til at gøre deres lageromkostninger så høje.
Produktion: Deres produktion foregår på Fur, da det er her deres specielle vand er.
Udgående logistik: De distribuerer selv til deres kunder om det er kæderne, kroerne, cafeerne,
restauranterne eller andre forhandlere, så kører de selv ud med deres produkter.
Markedsføring og salg: FUR Bryghus reklamerer med deres varer i de lokale aviser, tilbudsaviser,
ølentusiasternes eget blad og via. deres salgskonsulenter, der besøger forskellige hoteller, cafeer,
restauranter rundt omkring i landet. Som sagt før gør de også meget ud af at holde In-store aktiviteter
såsom smagsprøver på øllet i supermarkedskædernes butikker. Det sker for det meste i højtidssæsonerne –
jul og påske. Her vil de skabe goodwill i blandt kunderne. På restauranten gør de sig synlige ved at holde
arrangementer for kunder indenfor en radius på 100km. Når der kommer nye øl på markedet fra FUR
afholder de en pressemeddelelse. Som noget nyt, har de benyttet sig af det populære medie i denne tid –
Facebook. Her har de deres egen side, hvor dem der er medlem af deres gruppe, kan se hvornår den nye
sæson øl bliver lanceret. De har også en hjemmeside, men markedsfører de ikke rigtig igennem. Selve FURS
markedsføring foregår fra mund til mund metoden.
[navn fjernet] og Charlotte FUR Bryghus - Erhvervscase
Handelsskolen [navn fjernet] 2D
Side 18 af 22
Service: Som sagt før har FUR en leveringstid/ventetid på 2 dage til at få suppleret varen ud til butikken
eller, hvis der er andre ekstra bestillinger. Dette er en rigtig god service for detailledet og
slutforbrugeren/kunden/køberen.
Bilag – Porter’s 5 forces
18
Truslen fra nye udbydere
På markedet for mikrobryggerier var det inden finanskrisen attraktivt at etablere sig på markedet. Der
opstod et boom på efterspørgslen af kvalitetsvarer. Dette betød truslen for nye udbydere blev stor, hvilket
resulterede i en markant stigning af mikrobryggerier. For 10 år siden fandtes kun 13 bryggerier i Danmark,
hvor vi i dag er oppe på 140. Men i dag er truslen fra nye udbydere formindsket væsentligt pga. af
finanskrisen. Folk efterspørger ikke længer kvalitetsprodukter i samme omfang. Derudover er der også visse
indtrængningsbarrierer der gør det mindre attraktivt for nye udbydere at indtage markedet. Det kræver fx
en stor kapital at opbygge produktionen og det er svært at få adgang til distributionskanaler, når der er så
mange udbydere på markedet.
Truslen fra købere
18
Side 261, Afsætningsbog bind 1
[navn fjernet] og Charlotte FUR Bryghus - Erhvervscase
Handelsskolen [navn fjernet] 2D
Side 19 af 22
Truslen fra køberne af FURs produkter er delvist stor - men samtidig også lille. Dette skal forstås ved, at de
hoteller, restauranter og caféer som køber deres produkter i små partier ikke er en væsentlig trussel for
virksomheden. Derimod udgør dansk supermarkedskæde Coop en enorm trussel, da de opkøber så store
partier. Hvis virksomhedskæden pludselig har krav FUR ikke kan opfylde, kan der være risiko for de ikke
længere har mulighed for at sælge deres produkter. Derved mister FUR en kæmpe kunde og indtjening.
Derudover har kundernes købsadfærd også ændret sig pga. af finanskrisen. Fra at kunderne var aggressive
købere og selv efterspurgte FURs produkter, er de nu blevet passive i det virksomheden er nødsaget til selv
at henvende interesse.
Truslen fra udbydere af substituerende produkter
I en købssituation vil der være risiko for, at mange kunder vælger et substituerende produkt såsom vin.
Truslen er derfor stor i og med mange vil vælge kvalitetsøl fra og drikke vin i stedet. Mange har til vane at
drikke vin til maden og forbinder i stedet en øl med sociale arrangementer.
Truslen fra leverandører
Truslen fra FURs leverandører er stor, da de er afhængige af produkterne. Der er ingen substitutions
muligheder og der er få leverandører til at levere malt og humle. Samtidig er FUR en lille køber, som ikke
har stor betydning for leverandøren, hvilket giver leverandøren stor forhandlingsstyrke.
Konkurrencesituationen for etablerede virksomheder
FUR er i stor konkurrence i og med etableringen at mikrobryggerier i Danmark er steget markant. Der er
mange udbydere af kvalitetsøl, hvilket gør konkurrencen hård. Samtidig er væksten faldende i disse
krisetider, hvilket betyder mange må lukke deres virksomheder. I forhold til konkurrenterne har FUR noget
unikt, nemlig deres vand hvilket gør, at de kan differentiere sig fra konkurrenterne.
[navn fjernet] og Charlotte FUR Bryghus - Erhvervscase
Handelsskolen [navn fjernet] 2D
Side 20 af 22
Bilag – Skydeskivemodellen
19
Samme produkt
Alle mikrobryggerierne i Danmark tilbyder det samme produkt som FUR Bryghus – nemlig speciale øl.
Derfor er FUR i snæver konkurrence med de ca. 140 mikrobryggerier. Mikrobryggerierne udbyder det
samme produkt til samme målgruppe inden for det samme prisniveau. Derfor er der mange alternativer
indenfor kvalitetsøl.
Samme produktkategori
I den samme produktkategori er alle virksomheder som producerer øl. Det er ikke kun dem der producerer
speciale øl, men også producenter af almindelige øl der bliver opfattet som konkurrenter af FUR Bryghus.
Konkurrencen finder her sted på produktgruppeniveau.
Samme basale behov dækkes
Her er det alle producenter, hvis produkter der dækker det samme basale behov. I dette tilfælde er der tale
om behovet for at slukke tørsten. Så her er producenter af alle former for drikkevare, såsom Coca Cola,
konkurrenter til FUR Bryghus. Her befinder konkurrencen sig på teknologisk niveau.
Alle produkter
Her kan FUR Bryghus betragte alle producenter i Danmark som sine konkurrenter, i og med at alle
varegrupper dybest set er i konkurrence om forbrugerens disponible indkomst. FUR Bryghus er altså her i
bred konkurrence med alle produkter.
19
Side 252, Afsætningsbog bind 1
[navn fjernet] og Charlotte FUR Bryghus - Erhvervscase
Handelsskolen [navn fjernet] 2D
Side 21 af 22
Bilag – Konkurrencestrategi
20
Danmark:
Speciel øl har 6,5 % af det totale ølmarked. Da der er mange ny opstartede mikrobryggerier nu til dags. FUR
øl er unikt, da det er noget meget unikt vand, der er på Limfjordensøen Fur. Derfor mener vi at FUR Bryghus
fører en fokuseret differentiering konkurrencestrategi. Strategien går ud på, at virksomheden – i dette
tilfælde Fur Bryghus – har udviklet et unikt produkt, der har en lille andel af det totale marked, da der en
enorm hård konkurrence mellem mikrobryggerier. FURS målgruppe er 30+. Vi vil ikke sige at det er en smal
målgruppe, men da der er så mange udbydere af speciel øl, er det svært at få fat i hele denne målgruppe.
Deraf for de kun en lille del af målgruppen.
Sammenligning med USA:
FUR sammenligner sig tit med USA. Her er 15 % af det totale marked bestående af speciel øl. Det er nu
heller ikke en så stor del, men det er alligevel over det dobbelte end i Danmark.
20
Side 109, Afsætningsbog bind 1
[navn fjernet] og Charlotte FUR Bryghus - Erhvervscase
Handelsskolen [navn fjernet] 2D
Side 22 af 22
Bilag – Ansoffs vækstmatrix
21
21
Side 91, Afsætningsbog bind 1