Erhvervscase
Jesper Henriksen, Janne Vognstoft,
Uffe Lillebæk og Mette Tronborg
4. januar 2010
Erhvervscase
Inholdsfortegnelse
INDHOLDSFORTEGNELSE
Titelblad .............................................................................................................................................................................. 3
Synopsis .............................................................................................................................................................................. 4
Virksomhedsbeskrivelse ................................................................................................................................................. 4
Problemstillinger ............................................................................................................................................................. 4
Løsninger på problemer .................................................................................................................................................. 5
Konsekvenser af løsningsforslag ..................................................................................................................................... 5
Bilag 1 – Historien ............................................................................................................................................................... 7
Historisk oversigt ............................................................................................................................................................ 7
Bilag 2 – SWOT-model: ....................................................................................................................................................... 8
Bilag 3 – Værdikæde ......................................................................................................................................................... 10
Primære aktiviteter ....................................................................................................................................................... 11
Bilag 4 – Rentabilitet ......................................................................................................................................................... 12
Bilag 5 – Human Ressource Management ........................................................................................................................ 13
Bilag 6 – Organisationsstruktur ........................................................................................................................................ 14
Bilag 7 – Analyse af logistisk effektivitet ........................................................................................................................... 16
Leveringsservice: ........................................................................................................................................................... 16
Logistikomkostninger: ................................................................................................................................................... 16
Konklusion: ................................................................................................................................................................... 16
Bilag 8 – Problemliste ....................................................................................................................................................... 17
Bilag 9 – Problem – Symptom – Årsag .............................................................................................................................. 18
Bilag 10 – Ny organisationsplan ........................................................................................................................................ 19
Bilag 11 – Segmenteringsproces ....................................................................................................................................... 20
SMOK-modellen ............................................................................................................................................................ 21
Bilag 12 – Beslutningstræ problem 15, forslag 1 .............................................................................................................. 22
Bilag 13 – Beslutningstræ problem 15, Forslag 2 ............................................................................................................. 23
Bilag 14 – Beslutningstræ problem 15, Forslag 3 ............................................................................................................. 24
Bilag 15 – Beslutningstræ problem 17, forslag 1 .............................................................................................................. 25
Bilag 16 – Uddybelse af løsningsforslag 1 til problem 17 ................................................................................................. 26
Bilag 17 – Modelforslag til marketingsafdeling ................................................................................................................ 27
Ansoffs vækstmatrice ................................................................................................................................................... 27
Erhvervscase
Titelblad
Side 3 af 27
TITELBLAD
Opgave:
Erhvervscase, JBS Undertøjet A/S
Gruppe 3:
Jesper Henriksen, Janne Vognstoft, Uffe Lillebæk og Mette Tronborg
Afleveringstidspunkt:
4. juni 2008 - 12
00
Erhvervscase
Synopsis
Side 4 af 27
SYNOPSIS
VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE
JBS undertøjet A/S blev grundlagt i 1939 af Jens Bjerg Sørensen, deraf navnet JBS, og er i dag ejet af dennes søn Claus
Bjerg Sørensen, som ejer samtlige aktier. Ejeren står over direktøren i virksomhedens linjestabsprincip, så der er klare
kommandolinjer, (se bilag 6)
Helt siden JBS blev grundlagt har firmaet været på forkant med udviklingen på mange områder både mht. at brande
sig gennem sponsorering og rationalisering i produktion (se bilag 1), hvilket gjorde de kunne sænke priserne og være
stærkere end konkurrenter fra start. Dette har gjort at JBS i dag står meget stærkt i Danmark med en kendskabsgrad
på ca. 90 % og stadig er kendte for deres anderledes markedsføring, (se bilag 2). JBS er markedsleder i både Danmark
og Norge efter opkøbet på den norske konkurrent Dovre, hvis navn de stadig markedsfører sig med. Med opkøbet på
det danske Olympia og Maraton i slutningen af 80’erne, udvidede JBS deres salgskanaler til også at omfatte
supermarkeder.
Virksomhedens direktør siden 2004 Michael Alstrups ledelsesform er meget demokratisk og høj grad præget af hans y-
menneskesyn. Derudover motiverer JBS deres medarbejdere med personalegoder som f.eks. madordning,
personalerejser, sygesikring mv., hvilket er medvirkende til at JBS’ medarbejdere er meget loyale og bliver i
virksomheden i mange år. (se bilag 3 og 5)
JBS’ økonomi er trods en stigende omsætning blevet forværret, hvis vi udelukkende kigger på rentabiliteten (se bilag
4). JBS har en god leveringsservice, som er værdsat af forhandlerne, men som har ført til store kapitalbindinger på
centrallageret i Herning (se bilag 7).
PROBLEMSTILLINGER
Problem 15 – Design rammer ikke målgruppen
JBS’ medarbejdere i designafdelingen har været i virksomheden i op til 19 år. Da de kun er 4 ansatte, er
udskiftningerne i designstaben sjældne. På grund af det lave antal medarbejdere er designprocessen forholdsvis
langsom og bliver let forsinket. Dette kan også være medvirkende til, at JBS på trods af ekstern ekspertise ikke er i
stand til at udvikle helt nye designs som er meget anderledes, end hvad de har lavet foregående år. Ydermere er deres
målgruppe ret bred og udefineret og derfor er det svært for den lille sammentømrede designerstab at ramme hele
målgruppen.
Problem 17 – Deres markedsføring er ikke differentieret på de forskellige markeder
Erhvervscase
Synopsis
Side 5 af 27
Markedsføringen i JBS undertøjet A/S er ens på alle markeder, hvilket er et problem, da JBS befinder sig på mange
forskellige markeder med forskellig baggrund. Dette har bl.a. resulteret i, at de kun reklamerer til de unge med
sexfikserede reklame som også er blevet censuret i Norge. Grunden til at markedsføringen er udifferentieret er, at
kollektionerne er de samme på alle markeder og at der ikke findes en marketingsafdeling for JBS
LØSNINGER PÅ PROBLEMER
Løsningsforslag 1 til problem 15
JBS’ design rammer ikke hele deres målgruppe, hvilket de kan gøre bedre ved at udføre en segmenteringsproces og
derved definere flere målgrupper. Det vil gøre det nemmere for JBS at lave de designs der passer bedst til deres
enkelte målgrupper, og derved måske øge salget.
Løsningsforslag 2 til problem 15
Designstaben i JBS bruger 6 måneder på at udvikle nye designs til deres produkter, hvilket er alt for lang tid, hvis de
hele tiden skal følge moden. Derfor bør de sætte nogle klare mål for hvornår designet skal være klar til produktion, og
derefter overholde disse mål.
Løsningsforslag 3 til problem 15
Da der kun er 4 ansatte i designafdelingen, kan det være svært for designerne at få mange nye ideer hvert år, også
især når de designere der er ansat har været i firmaet i mange år. En ide kunne være at ansætte nogle nye designere,
som kunne tilføre JBS’ designs nye kreative ideer.
Løsningsforslag 1 til problem 17
JBS har af flere omgange fået kritik for deres reklamer, da deres markedsføring ikke har været tilpasset de enkelte
landes kulturer. (censur i Norge) Dette kan skyldes at JBS ikke har en selvstændig marketingsafdeling i deres
organisation. Derfor foreslår vi, at de laver en marketingsafdeling for at kunne differentiere deres markedsføring til de
enkelte markeder. (se bilag 16)
KONSEKVENSER AF LØSNINGSFORSLAG
Konsekvens af løsningsforslag 1 til problem 15
Det mest sandsynlige resultat ville være, at JBS efter at have udarbejdet en segmenteringsproces, har de fundet 2
mere konkrete målgrupper, hvilket de kan få en stor fortjeneste på, hvis de kan forstå at udnytte potentialet i dem.
Selvfølgelig skal deres designs tilpasses disse målgrupper, så salget samtidig stiger og kan dække udgifterne ved
segmenteringen. (se bilag 11)
Erhvervscase
Synopsis
Side 6 af 27
Konsekvens af løsningsforslag 2 til problem 15
Hvis JBS bliver mere effektive i deres designproces og overholder de deadlines der er sat, kan de bedre følge moden
løbende, hvilket i sidste ende vil give overskud på bundlinjen.
Konsekvens af løsningsforslag 3 til problem 15
Ansættelse af nye designere vil højst sandsynlig få salget til at stige, hvis disse kommer med de rigtige ideer. Især vil
det være godt hvis de nye designere er unge og derfor ved mere om hvad de unge vil have. Dette kan samtidig styrke
deres image som helhed, da de gerne vil fremstå som et ungt og modebevidst firma ifølge deres markedsføring.
Vurdering
Ud fra disse 3 løsningsforslag har vi valgt, at det bedste for JBS ville være, at ansætte nye designere(løsningsforslag 3)
og derefter udarbejde en segmenteringsproces(løsningsforslag 1). På den måde kan de nye designere komme med et
frisk pust i deres kollektion, som de samtidig kan målrette til de nye målgrupper som er fundet ved hjælp af
segmenteringen.
Konsekvens af løsningsforslag 1 til problem 17
Konsekvensen af den nye organisationsplan kunne være, at JBS udnytter deres nye marketingsafdeling godt og får
udarbejdet en differentieret markedsføring der passer til de enkelte markeder, hvilket kan øge deres salg, da deres
reklamer på den måde får den ønskede effekt. Dog kan det i starten være dyrt at få oprettet den nye
marketingsafdeling og det vil tage tid at få den etableret, da de højst sandsynligt skal ansætte nogle nye
medarbejdere. (se bilag 10)
Erhvervscase
Bilag 1
Side 7 af 27
BILAG 1 – HISTORIEN
JBS Undertøjet A/S fik sin oprindelse i 1935, da det stod klart, at den bare 16-årige Jens Bjerg Sørensen ikke kunne
blive landmand grundet astma. Han rejste derfor til Herning, for at skabe en fremtid i tekstilindustrien.
Nogle år senere startede han sammen med tre andre en virksomhed, som spandt garn til garnnøgler. Dette blev dog
vanskeliggjort grundet anden verdenskrig, som gjorde det svært at få garn fra de garnproducerende lande. De gode år
før krigen, gjorde det dog muligt for Jens Bjerg Sørensen, at starte undertøjsvirksomheden.
I 1952 startede der en rationalisering af produktionen, hvilket gjorde at JBS kunne nedsætte deres priser med 30 %.
JBS var også den første virksomhed i Danmark til at fremstille flere end 2 størrelse underbukser. Dette gjorde at
kunderne strømmede til butikker, som handlede med JBS’s produkter.
De næste år og op gennem 70erne og 80erne brugte de meget energi på at brande sig i lokalområdet, hvilket gør, at
de i dag står som en stærk virksomhed i Midtjylland.
I 1986 overtog sønnen Claus Bjerg Sørensen virksomheden, da faren var ved at være oppe i årene, og han døde da
også året efter.
Med den nye chef begyndte en ny epoke i JBS’s historie, hvor ekspansioner kom til at præge de næste årtier. Således
købte de i 1989 Olympia/ Marathon, i 1997 Dovre (Norge), i 2001 VIP, som var deres fabrik i Litauen og i 2002
etablerede de Men’s Underwear. Denne ekspansion har gjort dem til en af de førende undertøjsproducenter i Norden.
Den 11. november 2002 brændte deres hovedkontor i Herning, hvor den eneste afdeling, der ikke blev beskadiget var
færdigvarelageret, hvilket må siges at være et stort held, da det var lige op til julehandlen.
Historisk oversigt
År
Begivenhed
1935
Flytter til Herning
1937-45 ca.
Starter garnnøglevirksomhed
1945 ca.
Startet undertøjsvirksomheden
1952
Nedsætter priser med 30 % og laver forskellige størrelser
1970
Sloganet – ikke bare til mænd, men også til bare piger
1970’erne og 80’erne
JBS sponserer sportsarrangementer i Herning
1986
Claus Bjerg Sørensen overtager
1987
Jens Bjerg Sørensen dør
1989
Opkøber Olympia/ Marathon
1997
Opkøber Dovre (Norge)
2001
Opkøber VIP (Fabrik i Litauen)
2002
Etablering af Men’s Underwear
2002
Meste af hovedkontoret i Herning brænder
Erhvervscase
Bilag 2
Side 8 af 27
BILAG 2 – SWOT-MODEL:
Stærke sider:
Svage sider:
JBS er markedsleder i DK.
Leverer til butikkerne med 1-2 dages mellemrum.
De motiverer deres medarbejdere med
personalegoder som udflugter, madordninger og
sygeforsikring.
Familieselskab med generationsskifte i 2000.
De sælger både på detail markedet og til store
supermarkeder.
Opkøbte Dovre i 1997 i Norge, og blev dermed også
undertøjsgigant på det norske marked.
Har deres egen afdeling i Illum, hvilket giver dem
bedre knowhow indenfor andre områder.
De har en kontrolleret vækst på 5-10% årligt.
De har loyale medarbejdere.
Værdibaseret ledelsesform, hvor der gives ansvar til
afdelingscheferne.
Ledelsen har y-menneskesyn.
De er sponsorer for lokale klubber som FCM og
BLUEFOX.
De ansatte i virksomheden har sat sig ind i
produktionen af JBS produkter, og kender derfor
meget til produkterne og virksomheden.
Høj kendskabsgrad i DK. (Top of Mind hos 9 ud af 10
danskere)
JBS differentierer sig på service og andlerledes og
frisk markedsføring.
JBS har også landsdækkende reklamer.
De blev meget kendt på deres virale markedsføring.
De bruger meget tid på at finde de helt rigtige
samarbejdspartnere.
De har 50% egenproduktion.
De kører en jævn produktion da de ikke har nogle
sæsonsvingninger.
JBS kan hele tiden følge deres varer, da de anvender
Aspekt 4 systemet.
De er selvfinansierende.
Deres butik MUR i Illum giver respons på
populariteten på JBS’ produkter.
Dovre’s lager er lukket og hovedlageret er flyttet til
Herning, hvilket giver stordriftsfordele.
De har fokusgrupper til at kontrollere JBS’
produkter.
De er ikke åbne overfor nye
investeringsteknikker.
De har et stort færdigvarelager, hvilket er
dyrt for dem.
De er meget afhængige af deres IT-system.
Næsten ingen ansættelseskrav i Litauen.
Produktionen i Litauen er ikke koblet på
samme IT system som Herning, København
og Norge.
Bred målgruppe.
De søger ikke at udvide på nye markeder.
Loyale medarbejdere. (De får ikke nye
medarbejdere ind og derfor heller ikke nye
ideer)
Deres reklamer blev censureret i Norge.
Store transportomkostninger.
De har langsom gennemløbstid på lageret.
Lille markedsandel i Tyskland, Holland og
England.
De har haft en ustabil afkastningsgrad.
De går meget op i at være med på moden,
men alligevel har de en langsom
designproces. (fra ide til produkt)
Har ingen marketingsafdeling.
Erhvervscase
Bilag 2
Side 9 af 27
Muligheder:
Trusler:
Udvide deres salg til nye markeder.
Hvis valutaen er lav i et land, er det billigere
for dem at opkøbe andre virksomheder.
Åbne flere datterselskaber.
Fremgang i den danske tekstilindustri også i
internationale sammenhæng.
Voksende konkurrenter som D&G, Hugo Boss og
Bjørn Borg.
Stigende konkurrence.
Det danske og Norske marked mættes.
Samarbejspartnere bliver opkøbt af kapitalfonde,
hvilket kan lægge pres på JBS’ priser.
Vision: De vil lave det bedste herreundertøj ud fra kvalitet, design, pasform og markedsføring med et smil i
øjet.
Mission: De sikrer, at du som kunde føler dig godt tilpas. Hver dag. Hele dagen.
Slogan: “Have a nice day”.
Værdier: Komfort, kvalitet, innovation og individualitet
Erhvervscase
Bilag 3
Side 10 af 27
Indgående logistik:
Varene ankommer til
Herning og bliver herfra
sendt videre til de
øvrige led i
produktionen
Produktionen
Vævning,
opskæring og
pakning i
Danmark,
Sysning i
Litauen
Udgående
logistik:
I Danmark
distribueres
direkte til
butikker og
centrallager.
Salg og
marketing:
Sælger via
kæder og
jeansbutikk
er.
Service:
Yder stort
set ingen
efterkøbs-
service, kun
reklamation
er
BILAG 3 – VÆRDIKÆDE
• Administrativ opbygning:
JBS har hovedkontor i Herning, her arbejder 70 administrative medarbejdere
JBS har en organisationsstruktur der er bygget op efter liniestabsprincippet
• Human Ressource Management:
Bonus i forhold til anciennitet, ønsker om at holde medarbejdere så længe som muligt, rejser til
fabrikker i andre lande og efteruddannelse.
• Teknologisk udvikling:
Salg og logistik foregår i et computerbasseret system, hvor alle JBS' afdelinger snakker sammen,
hvilket giver kort leveringstid. Produktion er outsourcet til Litauen, da det ikke er så løntungt
• Indkøb:
Import af stof fra Kina og Tyrkiet, egen produktion af 50 % af stoffet
Margin:
JBS skaber deres
margin ved at kvali-
tet og branding i
forbrugerens bevidst-
hed giver produktet mer-
værdi, samtidig er JBS i deres
reklamer gode til at være
synlige og skabe
præferencer hos
konsummenterne.
Up-stream
Down-stream
Erhvervscase
Bilag 3
Side 11 af 27
PRIMÆRE AKTIVITETER
Indgående logistik og produktion:
Varerne ankommer til Herning, hvor garnet væves til stof som så bliver farvet og skåret ud til produktion. JBS har 5
stofleverandører, 5 granleverandører og 3 leverandører af diverse hjælpematerialer.
Herefter sendes stoffet til Litauen hvor det færdige produkt udformes. I Litauen er der ca. 220 ansatte, hvoraf 160 er
direkte beskæftiget i produktionen.
Udgående logistik:
Produktet sendes herefter tilbage til Herning med lastbil, hvor det kommer på lager, indtil det pakkes på paller og
sendes ud til forbrugerne gennem butikkernes eksisterende distributionskanaler.
Salg, Marketing og Service:
JBS har salgsaftaler med store kæder som fx ”Mr.”, ”Din Tøjmand”, ”Magasin” og til Dansk supermarked og Coop, det
skal dog bemærkes at de to sidstnævnte er forhandlere af JBS discountmærke ”Olympia / Maraton”
Til Eksport markederne sælges primært under navnet ”JBS”, dog er Norge en undtagelse, her sælges der under det
opkøbte brand ”Dovre”
JBS har i den seneste tid haft stor succes med viral markedsføring, hvor de med opsigtvækkende reklamer har opnået
at op mod 10 millioner har set og bemærket deres reklame, Reklamerne er blevet sendt rund via nettet og er således
blevet set i over 200 forskellige lande.
Erhvervscase
Bilag 4
Side 12 af 27
BILAG 4 – RENTABILITET
År
2005/06
2004/05
2003/04
2002/03
2001/02
Afkastningsgraden
24,5 %
21,6 %
25,5 %
34,3 %
54,7 %
Overskudsgrad
19,5 %
18,0 %
23,3 %
26,8 %
20,1 %
Aktivernes omsætningshastighed.
1,2 g
1,4 g
1,3 g
1,3 g
1,3 g
Egenkapitalens forrentning
37,5 %
41,6 %
57,0 %
85,6 %
202,2 %
Dækningsgrad
45,7 %
44,3 %
45,7 %
46,1 %
45,3 %
Omsætning pr. medarbejder i 1000
684,7 kr.
617,6 kr.
603,3 kr.
600,1 kr.
574,0 kr.
Virksomhedens rentabilitet er faldet i hele analyseperioden.
Afkastningsgraden er faldet fra 54,7 % i 2001/02 til 24,5 % i 2005/06, det vil sige, et fald på 30,2 procentpoint eller ca.
55 % Det skal dog bemærkes, at afkastningsgraden i seneste regnskabsår har været stigende, da den er steget med 2,9
procentpoint i forhold til året før.
Afkastningsgrad ligger i hele analyseperioden væsentligt over markedsrenten på 5-6 %
Den faldende afkastningsgrad skyldes bl.a. en forværring af virksomhedens indtjeningsevne, idet overskudsgraden er
faldet fra 20,1 % i 2001/02 til 19,5 % i 2005/06. Dvs. et fald på 0,6 procentpoint, hvilket svarer til ca. 3 %. Det skal dog
bemærkes at overskudsgraden ikke har haft en stabil udvikling i hele analyseperioden. Den har således bevæget sig
mellem 18,0 og 26,8 %
Den faldende afkastningsgrad skyldes også en forværring af kapitaltilpasningsevne, idet aktivernes
omsætningshastighed er faldet fra 1,3 g. i 2001/02 til 1,2 g. i 2005/06, dvs. et fald på 0,1 svarende til ca. 8 %
Da egenkapitalens forrentning på 37,5 % i 2005/06 ligger over afkastningsgraden på 24,5 %, betyder det, at de har
tjent på at arbejde med gælden. Egenkapitalens forrentning ligger over markedsrenten i hele analyseperioden, selvom
forskellen mellem dem har en marginaliserende tendens.
Egenkapitalens forrentning er faldet fra 202,2 % i 2001/02 til 37,5 % i 2005/06, hvilket er et fald på 164,7
procentpoint, hvilket svarer til et fald ca. 81 %. Dette skal dog ses i lyset af, opkøbet af en litauisk samarbejdspartner i
2001, og en større brand i hovedkontoret i 2002
1
.
Forværringen af overskudsgraden har sammen med forværringen af aktivernes omsætningshastighed resulteret i en
forværring af rentabiliteten.
1
Kilde: Forsikringsbladet ”Kort Fortalt” Februar 2004
Erhvervscase
Bilag 5
Side 13 af 27
BILAG 5 – HUMAN RESSOURCE MANAGEMENT
Medarbejdere i Herning:
JBS sætter deres medarbejdere meget højt, de følger Herzbergs teori om motivationsfaktorer, hvor de mener at
ansvar, indflydelse og anerkendelse giver produktive og engagerede medarbejdere. JBS følger således teorien om y-
mennesker, og søger at lede virksomheden efter disse normer. Desuden er JBS også klar over at
vedligeholdelsesfaktorerne er vigtige, da de mener at gode kollegaer og en fair økonomisk belønning er elementer i en
god arbejdsdag på en god arbejdsplads. Et tegn på medarbejdernes tilfredshed er, at det bliver længe i virksomheden,
og også er loyale medarbejdere.
JBS har også forskellige medarbejdergoder og fordele:
Aftale med Dalgas privathospital i Herning, kort ventetid for de ansatte giver også økonomisk gevinst for JBS
Familien inviteres med til FCM kampe på SAS arena
Personale inviteres til Litauen på besøg i systuerne
Morgenkomplet og frokostbuffet
Større anciennitet, højere løn
Medarbejdere i Litauen:
JBS giver deres medarbejdere en fair løn i forhold til det Litauiske lønniveau, derudover er der ikke de store HR tiltag
hos denne del af medarbejderstaben, her ligger JBS tættere op ad x-menneskesynet
Y-mennesker:
Ønsker ansvar.
Interesserer sig for arbejdet.
Vil gerne inddrages i virksomheden.
X-mennesker:
Arbejder kun for lønnen.
Ser arbejdet som pligt.
Ønsker ikke at blive inddraget i virksomheden, og ønsker derfor heller ikke ansvar.
Vedligeholdelsesfaktorer
Omgivelserne
Motivationsfaktorer
Jobbet
Tryghed
Arbejdets indhold
Løn
Ansvar
Fysiske arbejdsforhold
Udfordringer i og på jobbet
Ledelse
Forfremmelse
Forhold til kollegaer
Anerkendelse
Erhvervscase
Bilag 6
Side 14 af 27
BILAG 6 – ORGANISATIONSSTRUKTUR
Ejer
Direktør
Dovre
Salg /marketing
Mens
Underwear
Retail
Butik
Olympia
Salg / indkøb
Eksport
Sælgere
Salg JBS Design Økonomi
Adm
Lager Ekspedition Produktion
VIP – systue
Litauen
Tilskæreri
Prod. Afd.
Sekretær
Erhvervscase
Bilag 6
Side 15 af 27
Organisationsstruktur
JBS’ organisationsstruktur er opbygget efter linjestabsprincippet, hvilket er en god ordning i dette tilfælde, da
virksomheden mere eller mindre har to overordnede i form af en ejer og en direktør som i dette tilfælde ikke er den
samme person. På den måde er der stadig klare retningslinjer mht. at det er ejeren, der træffer de endelige
beslutninger.
Fordele:
Klare kommandolinjer i det meste af virksomheden, med kun én overordnet.
Stabsfunktionen er god til at vejlede.
Det er muligt at tilknytte specialister.
Ulemper:
Stabsfunktionerne kan tro de har magt.
Der kan være fare for at ens overordnede stjæler ens idéer.
Erhvervscase
Bilag 7
Side 16 af 27
BILAG 7 – ANALYSE AF LOGISTISK EFFEKTIVITET
LEVERINGSSERVICE:
Leveringstid: JBS kan levere til deres forhandlere indenfor 1-2 dage.
Lagerservicegrad: JBS har en stor lagerbinding (52,5 mio. kr. i 2005/2006, hvoraf 35,8 mio. kr. er færdigvarer), hvilket
betyder, at JBS kan levere direkte fra lageret og dermed undgår restordrer. JBS har derfor en høj lagerservicegrad, da
de kan levere de fleste ordrer direkte fra deres færdigvarelager.
Leveringsoverholdelse: Det kommer ikke til udtryk, at JBS har problemer med at overholde deres leveringstid. De har
et samarbejde med deres forhandlere, hvori der også er et automatisk lagerstyringssystem, som sørger for automatisk
at bestille nye varer hjem til forhandleren, når der bliver solgt noget i forretningen. På den måde kan varerne sendes
af sted med det samme og mindsker risikoen for at leveringstiden ikke overholdes. Leveringsoverholdelsen må derfor
vurderes til at være høj.
LOGISTIKOMKOSTNINGER:
Lageromkostninger: JBS havde i 2005/2006 lageromkostninger for kr.
Transportomkostninger: Der fastlægger ikke et konkret beløb til transport, men det antydes, at JBS har høje
transportomkostninger i og med, at de skal kunne opretholde en kort leveringstid i hele Danmark og kun har lager i
Herning.
Mangelomkostninger: Det antydes, at JBS er gode til at overholde deres aftaler med deres forhandlere og i det hele
taget har JBS et godt image blandt for forhandlerne, da de er gode til at overholde deres aftaler. Derfor vurderes
mangelomkostningerne at være lave.
KONKLUSION:
Det vurderes, at JBS har en rigtig god leveringsservice, men den skyldes hovedsageligt deres store lagerbinding. De
logistiske omkostninger er meget høje, og det skyldes hovedsageligt lager- og transportomkostninger. På trods af at
JBS har en rigtig god leveringsservice, som er meget værdsat af forhandlerne, vurderes det at det ikke kan opveje de
høje logistikomkostninger, som JBS har. Vi mener derfor, at den logistiske effektivitet ikke er tilfredsstillende ud fra
dette synspunkt, at prisen på den gode service er for høj.
Erhvervscase
Bilag 8
Side 17 af 27
BILAG 8 – PROBLEMLISTE
1. De har haft en ustabil/faldende afkastningsgrad
2. De går meget op i at være med på mode, men har alligevel en langsom designproces.
3. De har en langsom gennemløbstid på lageret.
4. Store transportomkostninger.
5. Deres reklamer blev censureret i Norge.
6. Bred målgruppe.
7. Næsten ingen ansættelseskrav i Litauen.
8. Stort færdigvarelager = stor pengebinding.
9. Deres reklamer rammer kun de unge.
10. Mange ukurante varer.
11. Lang oplæringstid på syersker.
12. Store lønomkostninger.
13. For få medarbejdere i designstaben
14. Sjældne udskiftninger i designstaben.
15. Design rammer ikke målgruppen.
16. Samme kollektion til alle markeder.
17. Deres markedsføring er ikke differentieret på de forskellige markeder.
18. Produktion er opdelt i forskellige lande
19. Andre eksterne omkostninger er store
20. Fastproduktion, ikke ordrestyret
21. JBS har ingen markedsføringsafdeling
Erhvervscase
Bilag 9
Side 18 af 27
BILAG 9 – PROBLEM – SYMPTOM – ÅRSAG
Problem
Symptom
Årsag
8. Stort færdigvarelager
1. De har haft en ustabil/faldende
afkastningsgrad.
10. Mange ukurante varer.
20. Fastproduktion, ikke ordrestyret
3. De har en langsom
gennemløbstid på lageret.
12. Store lønomkostninger.
11. Lang oplæringstid.
7. Næsten ingen
ansættelseskrav i Litauen.
15. Design rammer ikke målgruppen.
2. De går meget op i at være med på
mode, men har alligevel en langsom
designproces.
13. For få medarbejdere i
designstaben.
14. Sjældne udskiftninger i
designstaben.
6. Bred målgruppe
17. Deres markedsføring er ikke
differentieret på de forskellige markeder.
5. Deres reklamer blev censureret i
Norge.
9. Deres reklamer rammer kun de unge.
16. Samme kollektion til alle
markeder
21. De har ingen
marketingsafdeling
4. Store transportomkostninger
19. Andre eksterne omkostninger er store
18. Produktion er opdelt i
forskellige lande.
Erhvervscase
Bilag 10
Side 19 af 27
BILAG 10 – NY ORGANISATIONSPLAN
angiver vores forslag til, hvor en ny marketingsafdeling kunne placeres
Ejer
Direktør
Dovre
Salg /marketing
Mens
Underwear
Retail
Butik
Olympia
Salg / indkøb
Eksport
Sælgere
Salg JBS Design Økonomi
Adm
Lager Ekspedition Produktion
VIP – systue
Litauen
Tilskæreri
Prod. Afd.
Marketing
Sekretær
Marketing
Erhvervscase
Bilag 11
Side 20 af 27
BILAG 11 – SEGMENTERINGSPROCES
Løsningsforslag 1 til problem 15
JBS’ produkter dækker det fysiologiske behov, da alle har behov for at have undertøj på. Samtidig kan JBS’
produkter dække det sociale behov, da det kan skabe en følelse af fællesskab og anerkendelse i forhold til at
være en del af en gruppe.
Konsumentet for JBS kan i realiteten være alle der har fysisk og teknisk mulighed for at anvende produktet.
Dette kan i realiteten være alle undtaget helt små børn, da JBS fremstiller undertøj til både kvinder, mænd og
børn.
Vi vil inddele JBS’ segmenter efter livsstil, købebehov og alder.
1. segment:
Dette er segmentet i alderen 17-23, som er meget modebevidste og derfor går op i mærket de går i. Det vælger deres
produkter ud fra det sociale købemotiv. Her køber de ud fra bandwagon, hvor de ikke vil skille sig ud, men til gengæld
ligne de andre så meget som muligt.
2. segment:
Dette er de karrierebevidste personerne i alderen 23-30. Dog er de stadig så unge, at de bliver nødt til at være
modebevidste. Dette gør også, at de køber deres produkter ud fra de sociale købemotiv, hvor de anvender
Veblenmotivet, hvor de vælger det dyreste mærke der er.
3. segment:
Dette er personen, der er i alderen 30-40 ofte har børn/ småbørn. De er lige begyndt at blive familieorienterede, og
går derfor langsomt fra at købe de dyre varer til at købe de klassiske produkter i stedet. Det vil sige, at de bevæger sig
fra det sociale til det rationelle købemotiv.
4. segment:
Dette er personen i alderen 40+, som er meget familieorienterede og samtidig ikke går op i mærke, men bare god
kvalitet. Derfor vælger de deres produkter ud fra rationelle købemotiv, hvor de vælger de klassiske modeller.
Erhvervscase
Bilag 11
Side 21 af 27
SMOK-MODELLEN
Størrelse: Segment 4 er det største, da det spænder over den største aldersgruppe.
Muligheder: Der er god mulighed for at markedsføre sig til segment 1, da deres nuværende reklamer allerede
henvender sig til dem, specielt den virale, hvilket også er den kundegruppe, de får fat i. Derudover er
der god mulighed for at få kontakt til segment 4, da de er interesserede i JBS’ klassiske produkter.
Dette er også en aldersgruppe, som kan finde ud af at anvende internettet, men dog bruger de mest,
de traditionelle mediekanaler, som f.eks. avis, rammer sikkert denne aldersgruppe bedre end
internettet.
Omkostninger: Omkostningerne til markedsføring til segment 4 vil være større end segment 1, da de allerede
markedsfører sig til dem, og derfor ikke behøver ændre denne markedsføringsmetode. Til segment 4
skal de fokusere mere på de rationelle kvaliteteter ved produktet for at fange denne målgruppe.
Konkurrence: Konkurrencen vil klart være størst om segment 1, da det er et aggressivt marked, hvor kampen om
kunderne er stor.
JBS bør definere flere målgrupper, hvor segmenterne 1 og 4 vil være de mest oplagte, da det vil være nemmere at
henvende sig til dem. Samtidig kan de ramme segment 2 og 3, når de henvender sig til segment 1 og 4, da
markedsføringen er så forskellig i segment 1 og 4, at man kunne være heldige også at ramme nogle kunder fra
segment 2 og 3.
Erhvervscase
Bilag 12
Side 22 af 27
BILAG 12 – BESLUTNINGSTRÆ PROBLEM 15, FORSLAG 1
JBS har defineret to målgrupper, den klassiske og de unge, men deres markedsføring, rammer kun dele af de
unge og ingen af de klassiske. Derfor skal JBS lave en mere detaljeret segmentering, hvor de får mindre
målgrupper, hvor det dels vil være nemmere at markedsføre sig overfor og finde produkter der passer til.
Konsekvenser Løsningsforslag Problem
15. Deres design rammer ikke
målgruppen
1. Definering af flere målgrupper
*
,
segmentering
Bedst mulige:
Får forståelse af målgruppen og
udarbejder et det design der
giver øget afkastning
Mest sandsynlige:
Salget stiger således udgifterne
til segmenteringen dækkes og
overskudet forøges en smule
Værst tænkelige:
Selv store investeringer giver ikke
væsenligt forbedret salg
Erhvervscase
Bilag 13
Side 23 af 27
BILAG 13 – BESLUTNINGSTRÆ PROBLEM 15, FORSLAG 2
Når JBS’ design får en ny ide, går der ca. 6 måneder fra ide er tænkt, til produktet er klar til produktion,
hvilket er meget lang tid for en modevirksomhed. JBS’ design afdeling har ligeledes opsat nogle deadlines for
gennemtænkning af nye produkter, som ikke overholdes. JBS skal opsætte nogle klare mål for, hvor hurtigt
udviklingsprocessen skal være. Det kunne f. eks. være at der om 2 år maksimalt må være 4 måneder fra ide til
produktet er Klar til produktion.
Konsekvenser Løsningsforslag Problem
15. Deres design rammer ikke
målgruppen
2. JBS skal være hurtigere i den
proces, der sker fra de får ideen til
den er sat i produktion. Da de ikke
kan regne med at være med på
moden, når det tager et halvt år
*
Bedst mulige:
JBS bliver i stand til hele tiden at
sende nye designs på markedet og
opnår høj popularitet, stærkt
brand
Mest sandsynlige:
Deadlines overholdes hvilket
skaber bedre muligheder for at
tilpasse markedføring til
lanceringenstidspunktet
Værst tænkelige:
Den hurtigere proces, forringer
kvliteten, eksisterende brand
forringes
Erhvervscase
Bilag 14
Side 24 af 27
BILAG 14 – BESLUTNINGSTRÆ PROBLEM 15, FORSLAG 3
JBS har problemer med at overholde deadlines, hvilket kunne tyde på, at de ikke er nok ansatte i
designafdelingen, og det ville derfor være en ide, at ansætte en ny.
Når JBS laver en kollektion på 50 produkter, skal designerne lave mellem 90 og 100 forslag, hvilket er
forholdsvis mange for hver designer. Mange af JBS’ designer er kvinder som er lidt oppe i alderen, og derfor
ville det være en ide, at ansætte en ny eller udskifte en eksisterende designer, som har været der i mange år,
og muligvis ikke har samme trendfornemmelse. Denne ny designer skal være yngre og måske mand, da det vil
kunne skabe produkter, som i højere grad passer til mål gruppen. Grunden til at en mandlig designer ville
være ideelt, er at han vil kunne komme med flere og måske bedre input til hvad mænd gerne vil have på, og
derved forbedre produktet både fysisk og designmæssigt.
Konsekvenser Løsningsforslag Problem
15. Deres design rammer ikke
målgruppen
3.JBS skal udskifte eller ansætte
nye designere, som kan tilfører nye
ideer. De nye designere skal være
yngre, og vide mere om hvad der
rører sig hos de unge
*
.
Bedst mulige:
De nye designere kommer med
nye og populære idéer, brandet
styrkes
Mest sandsynlige:
Nye designs skaber henvender sig
til segmeneterne, salget stiger
svagt, dog mere end udgifterne
Værst tænkelige:
De nye designere rammer ikke
segmenterne og salg og brand
ødelægges
Erhvervscase
Bilag 15
Side 25 af 27
BILAG 15 – BESLUTNINGSTRÆ PROBLEM 17, FORSLAG 1
Konsekvenser Løsningsforslag Problem
17. Deres markedsføring er
ikke differentieret på de
forskellige markeder
1. Oprettelse af
marketingsafdeling, se bilag
X
Bedst mulige:
Får forståelse for de lokale
markeder og udarbejder en
succesfuld kampagne
Mest sandsynlige:
Tilpasser deres
markedsføring således
lokale kulture ikke krænkes
Værst tænkelige:
Selv store investeringer
giver ikke væsenligt
forbedret salg
Erhvervscase
Bilag 16
Side 26 af 27
BILAG 16 – UDDYBELSE AF LØSNINGSFORSLAG 1 TIL PROBLEM 17
Ny organisationsplan
JBS har haft en ret succesfuld markedsføring i Danmark, men efter deres eksportmarkeder er blevet større, har de haft
svært ved både at slå sig fast, men også at markedsføre sig rigtigt.
Dette kan skyldes, at JBS ikke har en decideret markedsføringsafdeling.
Derfor vil det være en god idé for JBS at få lavet en ny organisationsplan med en marketingsafdeling, som kan stå for,
at der bliver lavet den rigtige differentierede markedsføring til de enkelte markeder. På den måde vil JBS kunne få et
bedre fodfæste på de markeder de i forvejen er på, uden at komme galt af sted igen, som de gjorde i Norge, hvor
reklamerne blev censurede.
Derudover vil JBS bedre kunne benytte sig af forskellige markedsføringsstrategier som f.eks. Ansoffs vækstmatrice (se
bilag 17), når de har deres egen marketingsafdeling. Derved kan de også bedre centralt bestemme, hvordan
markedsføringen skal foregå både på messerne og overfor forhandlere og agenter.
Dette vil på alle måder kunne bidrage positivt til virksomheden, selv om det naturligvis vil være lidt af en omvæltning
at få oprettet en ny afdeling.
Erhvervscase
Bilag 17
Side 27 af 27
BILAG 17 – MODELFORSLAG TIL MARKETINGSAFDELING
ANSOFFS VÆKSTMATRICE
Vi mener, at JBS skal bruge vækststrategien produktudvikling, da de er i modebranchen og derfor bør forny sig
indenfor deres nuværende produktportefølje ved hjælp af ”line extension”. Da de for nyligt er kommet ind på nye
markeder bør de prøve på at slå deres brand fast på de markeder først.
Markedspenetrering Produktudvikling
Markedsudvikling Diversifikation