Side 1 af 38
Regnskab & strategisk
analyse
- Pilgrim og dens konkurrenter
Cecilie Dahl Schæfer *
Side 2 af 38
ABSTRACT:
This study shows how Pilgrim is proportional to its competitors. Pilgrims competitors
are analyzed and then Pilgrim is being judged for what they must do in the future to
get an improved position on the market. I made some Deskresearch to find
information about pilgrim and its competitors. The result of the analysis shows that
Pilgrim has a bad position on the market compared to its competitors and that Pilgrim
cannot differentiate themselves in relation to its competitors.
I therefore chose three options Pilgrim could do, according to promotional parameter
1) A new distribution technique 2) A new marketing and 3) A new product and pricing
strategy. The result was that because Pilgrim has lowered its costs in 2007, then the
future look bright for Pilgrim. As long as they focus on thinking more creatively when
it deals with marketing for their firm and creative successful solutions to their buyers,
we also see Pilgrim in 5 years.
Side 1 af 38
Indholdsfortegnelse
Indledning, problemformulering og metode. .......................................................... 1
Redegørelse ...................................................................................................... 2
Regnskabsanalyse ............................................................................................. 3
Rentabilitets analyse .......................................................................................... 3
Indtjeningsevne: ............................................................................................... 4
Kapital tilpasningsevne: ..................................................................................... 6
Financial Benchmarking: .................................................................................... 7
Koncept: .......................................................................................................... 9
Strategisk analyse ............................................................................................. 9
Product Life Cycle .............................................................................................. 9
Porteføljeanalyse: .......................................................................................10
SWOT analyse: ................................................................................................11
Branche- og konkurrentanalyse ..........................................................................14
Fremtidig vækststrategi .....................................................................................19
Vækststrategier: ..............................................................................................19
Konkurrence strategi: .......................................................................................19
Brand strategi ..................................................................................................20
Vurdering ........................................................................................................21
Løsningsforslag 1: Ny forhandler teknik ”Trend of variety” .....................................21
Løsningsforslag 2: Repositionering af brand.”Reveal yourself” ................................22
Løsningsforslag 3: Ændring i produktstrategien & prisstrategien? ...........................23
Konklusion .......................................................................................................23
Perspektivering ................................................................................................24
Litteraturliste ...................................................................................................25
BILAG 1 ....................................................................................................28
BILAG 2 ....................................................................................................29
Bilag 3 ......................................................................................................30
Bilag 5 ......................................................................................................31
Bilag 6 ......................................................................................................31
Bilag 7 ......................................................................................................31
Bilag 8 .................................................................................................... 315
Side 2 af 38
Side 1 af 38
Indledning: I smykke branchen er tendensen at de der starter virksomheden er de
kreative mennesker. Derfor når mange virksomheder i smykkebranchen til et punkt
hvor de oplever et underskud primært på grund af omkostningerne. Skal
virksomheder i smykke branchen fortsat fokuserer på at yde deres bedste i form af
markedsføring og distribution osv. For at slå konkurrenterne. Eller er det mere en sag
om at ansætte flere strukturerede mennesker der kan håndtere økonomien?
1
Skal virksomheden ”bare” differentiere sig fra sine konkurrenter. En ting er i hvert fald
vigtigt for virksomheden og det er at forbrugerne kender til Pilgrims fortsatte
eksistens og det er bare en af de mange ting jeg vil fokusere på i min opgave.
For at bevare overblikket over de tre virksomheders position i forhold til hinanden,
har jeg valgt at gentage denne position i forskellige modeller i dokumentet. Dette er
således en bevidst gentagelse. Derudover skal deres tages henhold til at jeg bevidst
har tilvalg de ting i min strategiske analyse, som jeg mener passer bedst med
problemformuleringen.
Problemformulering: Jeg skal på baggrund af virksomhedens regnskaber fra år
analysere udviklingen i regnskabsåret. Dette omfatter rentabilitet
indtjeningsevne og kapitaltilpasningen. Herefter skal jeg foretage en sammenligning
med en eller flere virksomheder.
Med udgangspunkt i dette skal jeg analysere konkurrenterne i form af en
konkurrentanalyse for virksomheden, for derefter at vælge en fremtidig vækststrategi
for virksomheden. Til sidst skal jeg med udgangspunkt i min analyse vurdere en
fremtidig parameterindsats, hvor fokuseret er på promotionsparameteren.
Metode: Jeg har primært benyttet mig af Deskresearch i form af nogle interne
datakilder, så som årsrapporten. Derudover har jeg benyttet mig af nogle eksterne
datakilder. Heraf har jeg lavet en masse informationssøgning via Internettet og
gennem bøger og aviser. Endvidere har jeg benyttet Fieldresearch i form af
kvantitative datakilder, i form af et interview med en tidligere forhandler af Pilgrim.
1
http://www.lederne.dk/lho/publikationer/magasinetLederne/2008/nr+1+januar/salgsp
ersonaletskalbakkeopombrandet.htm
Indledning, problemformulering og metode.
Side 2 af 38
Pilgrim: Er en Clicks-and-mortar virksomhed. Det vil sige de både distribuerer deres
produkt gennem internettet og gennem en butik. Ideen startede i 1983 da Annemette
Markvad og Thomas Adamsen solgte færdiglavede smykker fra Asien
2
på diverse
festivaler og på gaderne. Salget øgede og efterspørgslen steg og derfor begyndte de
selv at lave deres egne smykker og Annemette og Thomas begyndte at udstille deres
produkter på diverse messer. I dag har de mere end 4000 forhandlere og 50
konceptbutikker rundt om i verden.
3
Produkterne fra Pilgrim er bygget op om deres kerneværdier, som er originalitet og
individualitet. De skiller sig ud fra mængden både som organisation og i de produkter
de tilbyder. Når Pilgrim snakker om originalitet, mener de utraditionelle og
uforudsigelige produkter, der samtidig afspejler modebilledet. Så originalitet uden at
gå i ekstremer og uden uforståelige produkter.
4
Dyrberg Kern: Det hele startede I 1985 hvor Gitte Dyrberg og Henning Kern
begyndte på Danmarks Designskole, og her indledte de deres samarbejde med en tøj
kollektion til kvinder. Herefter fandt Gitte Dyrberg og Henning Kern ud af at der var en
tendens til at deres smykke designs fik hele opmærksomheden, selvom de var ment
som et ekstra produkt til tøj kollektionen.
I 1997 sender de deres produktion til asiatiske lande for at koncentrere sig om design
og salg. Både i 1999 og 2000 nomineres Dyrberg Kern som Gazellevirksomhed, det vil
sige en virksomhed med fremgang og en vækst på 30 % af den årlige omsætning
5
Pandora: P. Enevoldsen og hans kone rejste ofte til Thailand for at udvælge
smykker til import. Parret startede deres egen fabrik op i Thailand, blandt andet
fordi de gerne vil være sikre på, at kvaliteten af deres design var helt i top. Efter at
de ansatte Lone Frandsen som designer blev virksomheden mere fokuseret på at få
et unikt smykkebrand. I 1996 startede guldsmed og designer Lisbeth Larsen. Lone
og Lisbeth har begge været med til skabe Pandoras stil.
6
2
http://www.erhvervsbladet.dk/virksomheder/pilgrims-ejerleder-stifter-u-landsfond
3
http://www.pilgrim.dk/aboutpilgrim/aboutus/Pages/aboutus.aspx
4
http://www.lederne.dk/lho/publikationer/magasinetLederne/2008/nr+1+januar/salgspersonaletskalbakkeo
pombrandet.htm
5
http://aniston.dk/dyrberg-kern.5173.ahtml
6
http://www3.pandora-jewelry.com/dk/Om-PANDORA/History
Redegørelse
Side 3 af 38
I følgende regnskabsanalyse tages der udgangspunkt i regnskabet for Pilgrim
A/S
Rentabilitets analyse
Rentabilitetsanalyse
Nøgletal
2006
2007
2008
Afkastningsgrad
5,40 %
-26,20 %
-4,90 %
Overskudsgrad
3,90 %
-18,50 %
-3,10 %
Aktivernes omsætnings hastighed
1,23 g
1,41 g
1,56 g
Gældsrente
1,42 %
2,62 %
4,71 %
Rentemarginal
3,98 %
-28,82 %
-9,61 %
Gearing (G/E-forhold)
5,11
4,00
0,86
Egenkapitalens forrentning
4,10 %
-80,60 %
-50,90 %
Afkastningsgrad:
I sammenligning med markedsrenten på 2,62 % i 2007 ligger afkastningsgraden på et
meget negativ niveau. Udviklingen er negativ da afkastningsgraden forringes fra 5,4
% i 2006 til -4,9 % i 2008, det vil sige, at afkastningsgraden forringes med 10,5
procent point eller med 194 % i analyseperioden (Der skal tages hensyn til at dette tal
er kalkulations teknisk, når man regner procenter fra minus til plus får man nogle
ulogiske resultater.)Til trods for det har jeg valgt at tage beregningen med og det er
derved de samme forhold der gør sig gældende de resterende steder)
Overskudsgrad:
En af årsagerne til den negative udvikling i afkastningsgraden, er udviklingen i
indtjeningsevnen. Overskudsgraden falder kraftigt fra 3,90 % til -3,10 % hvilket er et
fald på 7 procent point eller med 179,48 %
Aktivernes omsætningshastighed:
Den forbedrede kapitaltilpasningsevne påvirker udviklingen i afkastningsgraden
positivt. Aktivernes omsætningshastighed stiger jævnt fra 1,23 gange til 1,56 gange
det vil sige 0,33 gange eller 26,82 %
Regnskabsanalyse
Side 4 af 38
Gældsrenten:
Gældsrenten stiger med 3,33 % fra år 2006 til 2008, hvilket kan skyldes stigende
rentesatser og/eller dårligere finansieringsstruktur i finansiering med rentebærende
fremmedkapital.
Egenkapitalens forrentning:
I sammenligning med markedsrenten på 2,62 % i 2007 og på 4,71 % i 2008 ligger
egenkapitalens forrentning på et særdeles utilfredsstillende niveau i både år 2007 og
2008. Udviklingen går fra meget negativt i år 2007 til negativt i 2008. Egenkapitalens
forrentning falder med 55 pct. Point.
Konklusion:
Afkastningsgraden udvikler sig fra et lavt, men stadig tilfredsstillende niveau, til et
meget utilfredsstillende niveau. Afkastningsgraden forværres på grund af en forringet
indtjeningsevne. Modsat virker en forbedret kapitaltilpasningsevne, da aktivernes
omsætningshastighed stiger i analyse perioden.
Niveauet på egenkapitalens forrentning er særdeles utilfredsstillende og udviklingen
er meget negativ. Den negative udvikling kan skyldes udviklingen i afkastningsgraden.
Pilgrim bruger flere penge end de har i 2007 og 2008, dog er de i 2008 ved at være
på rette kurs. Det skal dog tages i mente at år 2008 i sammenligning med 2007 er
forbedringen i afkastningsgraden meget tilfredsstillende.
Indtjeningsevne:
Indtjeningsanalyse
2006
2007
2008
Overskudsgrad
3,90 %
-18,50 %
-3,10 %
Dækningsgrad
24,88 %
6,45 %
33,11 %
Bruttoavanceprocent
24,90 %
6,50 %
24,80 %
Kapacitetsgrad
0,86 %
0,24 %
0,96 %
Indekstal
Nettoomsætning
100
94,71
77,03
Variable produktionsomkostninger
100
99,98
65,58
Andre eksterne omkostninger
100
134,62
96,15
Dækningsbidrag
100
24,58
76,89
Kapacitetsomkostninger i alt
100
96,55
85,54
Kontante kapacitetsomkostninger
100
95,66
82,26
Afskrivninger
100
122,66
182,09
Side 5 af 38
Overskudsgrad:
Indtjeningsevnen er forværret i analyse perioden, da overskudsgraden er faldet fra
3,90 til -18,50 % hvorefter den er steget til -3,10 %. Overskudsgraden er forværret
med 7 procentpoints, hvilket vil sige en forværrelse på 179,48 %
Nettoomsætning og variable omkostninger:
Forholdet mellem nettoomsætning og variable omkostninger har udviklet sig i en
ugunstig retning fra 2006 til 2007, da både bruttoavanceprocent og dækningsgrad er
faldet kraftigt i 2007. Fra 2006 til 2007 falder dækningsgraden fra 24,88 % til 6,45 %
dette er et fald på 18,43 procent point efterfølgende stiger både bruttoavance og
dækningsbidrag i 2008 til samme niveau som i 2006.
Ved at se på indekstallene ses det, at det er de eksterne omkostninger, der er årsag til
udviklingen i dækningsgraden, idet de variable produktionsomkostninger forløber
proportionalt med nettoomsætningen. Den faldende dækningsgrad i 2006 til 2007
skyldes investeringer i oplæring af leverandører samt et auditeringssystem og et nyt
økonomi system
7
. I kan den positive udvikling i dækningsgraden skyldes
en positiv udvikling i de førnævnte forhold.
Udvikling i nettoomsætning, øvrige eksterne omkostninger og
kapacitetsomkostninger:
Udviklingen i nettoomsætningen og kapacitetsomkostningerne har en negativ
indvirkning på overskudsgraden, da eksterne omkostninger og
kapacitetsomkostningerne falder mindre end nettoomsætningen. Denne negative
indvirkning fortsætter da kapacitetsomkostningerne fortsat falder mindre end
nettoomsætningen fra 2007 til 2008. I 2007 og 2008 er de kontante
kapacitetsomkostninger faldet, det samme med afskrivningerne. Alt i alt er forholdet
mellem nettoomsætning og kapacitetsomkostningerne negative.
Dækningsbidrag:
Fra 2006 til 2007 var der en ugunstig udvikling i forholdet mellem dækningsbidrag og
kapacitetsomkostninger, da kapacitetsgraden er faldet fra 0,86 % til 0,24 %. Det vil
sige at for hver kapacitetsomkostningskrone ikke længere tjenes 0,86 kr., men i
stedet 0,24 kr. I 2007 til 2008 er udviklingen gunstig, da kapacitetsgraden stiger fra
0,24 % til 0,96 % og både dækningsgrad og kapacitetsgraden stiger.
7
Se Pilgrims beretning i regnskabet fra 2006
Side 6 af 38
Konklusion:
Den forværrede indtjeningsevne fra 2006 til 2007 skyldes det forværrede forhold
mellem nettoomsætningen og de variable produktionsomkostninger, hvilket får
dækningsgraden til at falde til 6,45 %. Det forværrede dækningsbidrag og den
forværrede kapacitetsgrad gør regnskabet ulønsomt i 2007.
Fra 2007 til 2008 forbedres forholdet mellem nettoomsætningen og de variable
produktionsomkostninger og derfor stiger dækningsgraden til 33,11 % som er lig det
niveau 2006 havde. Her stiger kapacitetsgraden og dækningsgraden og er med til at
gøre dette år mindre ulønsomt.
Kapital tilpasningsevne:
Kapitaltilpasning i forhold til aktiviteten:
Der har været en forbedret kapitaltilpasningsevne i forhold til aktiviteten, da
aktivernes omsætningshastighed er steget fra 1,38 g i 2006 til 1,41 i 2007. Årsagen
er, at aktiverne er faldet forholdsmæssig mere end nettoomsætningen (se
overstående indekstal). Det skyldes, at omsætningsaktiverne er faldet mere end
nettoomsætningen, hvilket primært kommer fra varedebitorernes
omsætningshastighed er steget i analyseperioden.
Kapitaltilpasningsevnen
2006
2007
2008
Aktivernes omsætningshastighed
1,38 g
1,41 g
1,56 g
Varelagrenes omsætningshastighed
1,76 g
2,20 g
1,58 g
Varedebitorernes omsætningshastighed
2,71 g
2,94 g
3,62 g
Kapitalbindingsgrad
Likviditetsgrad
204,34 %
115,02 %
110,41 %
Soliditetssgrad
53,70 %
20,10 %
16,40 %
Indekstal
Nettoomsætning
100
94,71
77,03
Aktiver i alt:
100
92,45
68,04
Anlægsaktiver i alt:
100
138,91
97,43
Omsætningsaktiver i alt:
100
89,82
66,38
Side 7 af 38
Kapitaltilpasning i forhold til finansiering:
Da Pilgrim ikke har nogen langfristet gæld, kan kapitalbindingsgraden ikke beregnes.
Når likviditetsgraden er over 100 % så kan omsætningsaktiverne fuldt ud finansiere
gælden. Soliditetsgraden er faldet en del og er ikke længere på et tilfredsstillende
niveau. Det kan anbefales at Pilgrim får deres soliditetsgrad over 20 % da bankerne i
forbindelse med finanskrisen stiller større krav i forbindelse med udlån af penge.
Konklusion:
Der er en gunstig udvikling i kapitaltilpasningsevnen i forhold til aktiviteten, mens
udviklingen er ugunstig i forbindelse med finansieringen. For at ændre den ugunstige
udvikling i forbindelse med finansiering skal Pilgrim have en højere omsætning eller
nedbragt omsætningsaktiverne. Heraf vil det være mest sandsynligt for Pilgrim at de
kan reducere pengebindingen og reducere på lagre og debitorer, der dermed skaber
en højere omsætningshastighed på varedebitorer og lagre.
Financial Benchmarking:
For at sammenligne konkurrenterne med hinanden økonomisk, har jeg valgt at gå ud
fra en financial benchmarking rapport udarbejdet netop til dette studieretningsprojekt.
Financial benchmarking er et økonomisk pejlemærke virksomheden kan vælge at gå
efter. Da man går ind og ser på flere økonomiske faktorer og til sidst kan se hvilken
virksomhed der kører bedst. Derefter er det muligt for virksomheden at inddrage
dette i deres fremtidige strategi, for at få en fremtidig øget vækst.
Dyrberg Kern er et APS og derfor er deres regnskabstal ikke detaljerede nok til at
indgå. Pandora og Pilgrim har to forskellige forretningsmodeller (Pandora ejer
produktion, sic 3915), derfor er det to forskellige SIC koder som anvendes.
Et eksempel på en af graferne:
Omsætningsvæksten er en vigtig målestok for succes i denne branche. I
smykkebranchen vil en virksomhed ønske at være på højest mulige niveau i vækst i
indtjeningen. Når man sammenligner den gennemsnitlige smykke og ure
virksomhedernes finansielle oplysninger med de økonomiske oplysninger man har om
konkurrenterne, fra sidste år, har et af de selskaber i sammenligning med de
resterende vist evnen til at få en omsætningsstigning.
Dette tyder på, at den gennemsnitlige smykke og ure branche kan have en mulighed
for at forbedre sin omsætning og opnå samme vækst, som den førende inden for
denne branche. Forbedringen af omsætningsvæksten uden betydelige stigninger i de
Side 8 af 38
faste omkostninger giver forbedringer for både bundlinjen og investorernes værdi.
Dette er blot et lille udsnit af den vedlagte financial benchmarking rapport, men
konklusionen på hele rapporten er at, Pandora i særklasse er den som performer
bedst, på trods af tidens "trend” om at outsource produktionen til underleverandører.
8
8
Se bilag 1: Financial benchmarking rapport udarbejdet af John Labriola og William Polhaus
Side 9 af 38
Koncept:
Pilgrims koncept kører efter at ”kunden er virksomhedens konge” og har derfor et
markedsføringskoncept. Markedsføringskonceptet går ud på at dække kundernes
behov og ønsker. Det er en filosofi Pilgrim benytter sig af, hvilket derfor betyder at
Pilgrim mener at alle i firmaet er med til at sælge firmaets produkt.
Kundeorientering: Pilgrim fokuserer på at skabe kundetilfredshed.
Koordinerede aktiviteter: Alle afdelinger og medarbejdere er indstillet på at skabe
kundetilfredshed.
Mål opfyldelse: Alle er overbevidste om at virksomhedens mål realiseres gennem
kundetilfredshed.
Product Life Cycle
Blå kurve: Den blå kurve indikerer deres forårskollektion, som starter i
introduktionsfasen og herefter går videre til vækst og da den ender i modning falder
salget. Grunden til det lille udsving ved nedgang er fordi Pilgrim ikke vil have at deres
forhandlere sælger en gammel kollektion, når en ny kollektion kommer på markedet
og forhandleren derfor bliver bedt om at sælge deres produkter til en billigere pris.
9
Grøn kurve: Den grønne kurve indikerer Pilgrims sommerkollektion, som også
begynder i introduktionsfasen, for herefter at se frem til nedgang. På den overstående
9
Info fra tidligere forhandler af pilgrim, direktør for firmaet Salon deSign se bilag 2
Strategisk analyse
Side 10 af 38
Produkt
Pris
Distribution
Reklame &
Sales
promotion
kurve ses at sommerkollektionen erstatter forårskollektionen og Pilgrim derfor hele
tiden vil have et produkt i alle faser, introduktion, vækst, modning og nedgang.
Jeg har dog valgt at fokusere på hvad Pilgrim skal gøre i modningsfasen, da jeg mener
de har flere produkter i modningsfasen grundet den faldende vækst, med baggrund i
den nuværende finanskrise, hvor forbruger prioritere deres indkøb anderledes. Derfor
skal Pilgrims primære markedsføring mål være at få størst muligt overskud samtidig
med at de skal forsvare deres markedsandel. Deres strategier i forbindelse med
parameterindsatsen skal derfor også henvende sig således.
Pilgrim skal udvikle nye mærker og modeller. Pilgrim har
som øverst beskrevet mange kollektioner der kommer
løbende hele året.
Pilgrim skal være konkurrencedygtig eller lidt billigere end de
største konkurrenter.
Pilgrim skal have flere forhandlere end, de har på nuværende
tidspunkt.
Her skal Pilgrim ligge vægt på mærkedifferentiering og
fordele. Med hensyn til sales promotion skal Pilgrim forøge
deres sales promotion, for at få forbrugerne til at skifte
mærke.
Porteføljeanalyse:
Pilgrim har kun én Strategic
Business unit (SBU) De har
mange produkter, men alle
deres produktkategorier har
samme konkurrenter, da
Pilgrim ikke længere fører
mærket MENS mere.
10
Pilgrims vækst var i 2007 nedadgående, som ses i regnskabsanalysen. Heldigvis har
de formodet i 2008 at vende om på den ellers meget negative udvikling. Trods et
stadig negativt resultat på bundlinjen. Grundet den lave vækst men relativt store
10
Pilgrims regnskab for 2008 s. 7 – udviklingen i regnskabsåret
Side 11 af 38
markedsandel befinder Pilgrim sig i Boston modellen i ”Malkeko” også kaldet cash-
cow. Pilen vender mod spørgsmålstegn, fordi jeg spår at væksten bliver bedre i
fremtiden, men de vil miste markedsandele til Dyrberg Kern.
Fordi Pilgrim befinder sig i Cash-cow i Boston modellen skal de i fremtiden have
marginale produktforbedringer, udbygge distribution og øge sales promotion, som er
lig konklusionen i PLC modellen. Jeg har valgt også at have konkurrenterne med for at
se hvor de befinder sig. Der skal dog tages hensyn til at Dyrberg Kern har flere
forretningsområder og det her derfor er overordnet. Jeg forudsiger at Dyrberg Kerns
fremtid ser lys ud da de er et firma i fremgang. Derfor vil vi se Dyrberg Kern med en
stor markedsandel om 3-4 år.
SWOT analyse:
Stærke sider
Svage sider
1. Hele tiden nye produkter
2. Lav pris forhold til konkurrenter
3. Har forhandlere i hele Danmark
4. Meget bred målgruppe
5. Dybt og smalt sortiment
6. Miljø orienteret
7. De senere år haft en dårlig
indtjeningsevne.
8. Generelt dårlig bundlinje
9. Markedsføring
10. Meget bred målgruppe
Muligheder
Trusler
11. Finanskrisen
11
12. Trend
13. Finanskrisen – svækket købekraft
14. Konkurrenterne
15. Trend
Stærke sider:
1. Pilgrim har sommer, efterårs, vinter og forårs kollektioner. Derfor har Pilgrim hele
tiden nye produkter. Dette er godt, for hvis sommerkollektionen ikke sælger
optimalt, vil der komme et nyt produkt og afløse det forholdsvis hurtigt, som kan
reducerer tabet på forhenværende kollektion.
2. Pilgrims produkter ligger på et lavpris niveau i forhold til sine konkurrenter.
11
SE BILAG 3
Side 12 af 38
3. Pilgrim har mange forhandlere i Danmark, både franchise butikker og i
butikker der handler deres varer, samt andre varer (navn på disse butikker)
derfor er det nemt for forbrugerne at få fat i Pilgrims produkter.
4. Pilgrim har en meget bred målgruppe, de beskriver ”Bredden er vores force,
med mange forskellige smykkelinjer. Både mor, datter og bedstemor, for den
sags skyld, kan finde smykker i vores butikker”
12
dette kan være positivt for
virksomheden, da de derved har en større kundekreds.
5. Pilgrim har et smalt og dybt sortiment, hvilket betyder at de har produkter,
der henvender sig til samme målgruppe og heri har de mange produkt
varianter inden for disse produkt kategorier. Dette gør at Pilgrim fokusere på
lidt, men godt.
6. Pilgrim er en miljøorienteret virksomhed. I år har de lanceret en ny kollektion
af tasker i samarbejde med Dyrberg-Larsen, lavet af deres kataloger.
13
Derudover har Pilgrim en miljø gruppe, der arbejde med fremtidig klima
strategier i form af hvor virksomheden kan ændre sig og blive mere
miljøvenlige. ”På vores lager har vi indført et genbrugsprincip, hvor pap bliver
genbrugt gennem en maskine, vi har købt til formålet. Derudover har vi fået
svanemærket til vores kataloger og indført økologisk mad i vores kantine,”
siger PR-manager Susanne Ebbesø.
14
Svage sider:
7. Pilgrim har det senere år haft en dårlig indtjeningsevne, hvilket gør at
virksomheden er i underskud og det kan derfor være svært for Pilgrim at
finansiere nye tiltag.
8. Generelt døjer Pilgrim med stort underskud i 2007 og et mindre underskud i
2008 som formindsker mulighederne for fremtidige tiltag.
12
http://www.kortlink.dk/borsen/2yym
13
http://www.femina.dk/Mode/Nyheder/0929%20pilgrim%20tasker.aspx
14
http://www.erhvervsbladet.dk/virksomheder/klimaet-er-blevet-hedt-hos-virksomhederne
Side 13 af 38
9. Jeg mener at Pilgrims markedsføring minder for meget om deres
konkurrenters. Dyrberg Kerns” Hey, you look like a million” og ”Be
outstanding”
15
10. Herunder har Pilgrim også en meget bred målgruppe (som også er beskrevet
under stærke sider) da det kan være svært for Pilgrim at lave en reklame der
rammer den præcise målgruppe og derfor er de nød til at benytte sig af
markedsføring som henvender sig til flere parametre.
Muligheder:
11. Finanskrisen kan både virke positivt og negativt for pilgrim. Det positive kan
være at Pilgrims produkter har en lavere pris end sine konkurrenter. Det kan
derfor godt være at konkurrenternes potentielle kunder vil købe Pilgrims
produkter og kan være med til at forbedre nettoomsætningen.
For at forholde sig kritisk til denne mulighed, skal man huske på at de
forbrugere der ikke har så stort rådighedsbeløb og knapt har råd til et Pilgrims
smykke også er mærket af finanskrisen og derved sagtens kan undvære et
Pilgrim smykke og derfor mener jeg at Pilgrim i sidste ende vil få nye kunder
og samtidig miste kunder og den vej rundt vil kundepotentialet være
nogenlunde lige stort.
16
12. Som ses i regnskabsanalysen var 2007 et dårligt år for Pilgrim. Dette
forklarede Pilgrims direktør ved store nedskæringer i varelageret, men også at
moden i 2006 ikke havde været til smykker og da Pilgrim er en modepåvirket
virksomhed mener han at dette var skylden til underskuddet.
17
Derfor er det
en mulighed for Pilgrim at trenden i 2010 fortsat vil være smykke baseret.
18
19
Trusler:
13. Generelt vil finanskrisen gøre at forbrugerne har en svækket købekraft og
derfor omrokerer deres prioriteringer. Da Pilgrim er et luksus produkt, vil
15
SE BILAG 3
16
SE BILAG 4
17
http://www.business.dk/fashion-design/ikke-alt-der-glimter-giver-guld-paa-bundlinjen
18
http://www.squidoo.com/diamondgirl
19
http://www.vogue.co.uk/fashion/trends/2010-spring-summer/091008-springsummer-2010-trend-
report.aspx?Page=2#/imageno/14 (SE OGSÅ BILAG 5 )
Side 14 af 38
mange forbrugere derfor nedprioritere disse produkter og det ville kunne
medfører en fortsat dårlig vækst for Pilgrim.
14. Konkurrenterne, såsom Dyrberg Kern og Pandora kan være en fare for Pilgrim,
da de primært rammer samme målgruppe med deres produkter og ligger på
nær samme pris niveau.
20
15. Trenden i fremtiden. Det vides endnu ikke hvordan trenden bliver i 2011, hvis
det endnu en gang bliver trendy ikke at have smykker på igen, vil Pilgrim
opleve nedgang i salget hos de forbrugere der er trendsættere eller generelt
mode fikseret.
Branche- og konkurrentanalyse
Porters 5 forces: Bruges for at se hvor svært det er for nye udbydere at
komme ind i den valgte branche. Her smykke branchen.
Truslen fra nye udbydere: Indtræningsbarriere.
Stordriftsfordele: Pilgrim er en etableret virksomhed, der producere deres
produkter i østen og har en hel del stordriftsfordele. Derfor kan det blive svært
for en ny virksomhed at starte op.
Kapitalkrav: Da en virksomhed skal investere i produktionsapparat for at
starte en smykke produktion, kræver det et højt kapitalt krav fra nye
udbydere. – Hvis man vel og mærke ønsker produktion på lige fod med Pilgrim
og Pilgrims konkurrenter.
Adgang til distributionskanaler: Da smykke branchen har utrolig mange
konkurrenter, kan det være svært for nye udbydere at finde butikker og andet
de kan distribuere deres produkter igennem.
Omkostningsgevinst: Generelt har smykke branchen professionelt knowhow i
forbindelse med produktion, men også design og markedsføring. De har
erfaringer, som nye udbydere først skal til at gøre sig.
Patenter: Inden for smykke branchen er det svært at tage patenter, og er
derfor ikke et udbredt fænomen, derved kan nye udbydere let kopiere de
kendte mærkevares smykker.
Truslen fra købere:
Magasin kan være med til at bestemme ”over” pilgrims sortiment, pris og sætte sit
præg, fordi køberen (Magasin) er stor. Som en sammenligning har vi den lille
forhandler der sælger et lille udvalg af pilgrims vare, og derfor har mindre
medbestemmelse.
20
SE BILAG 6
Side 15 af 38
Truslen fra udbydere af substituerende produkter:
Da der i smykkebranchen er mange mærker inden for smykker, ure og solbriller, så
kan produkterne let substitueres, derfor vil et substituerende produkt, som sådan,
skabe mere konkurrence.
Trusler fra leverandører:
Pilgrim står ikke stærkt som leverandør af smykker, da som overnævnte er produktet
let at substituere. Det er ikke som sådan vigtigt for køberen.
Konkurrence situationen:
Der er mange konkurrenter, de værste er Pandora A/S og Dyrberg Kern. I det
Pandora har ægte smykker, differentiere de sig herved med bedre kvalitet. Dyrberg
Kern differentierer sig mere på at deres produkter afspejler modebilledet, hvor Pilgrim
differentiere sig mere på mode til billigere penge end hos andre konkurrenter. De
fleste ønsker en højere markedsandel og gør derfor meget for at opnå denne. Den
konkurrent der ligger tættest på Pilgrims brand er Dyrberg Kern og generelt står både
Dyrberg Kern, Pandora, Aagaard og andre smykke brands, med stærke produkter.
Konklusion:
På baggrund af Porters 5 forces, kan jeg konkludere at der i smykkebranchen er nogle
høje indtræningsbarrierer hvis man vil ud i en stor produktion af smykker, på lige fod
med Pilgrim. Det er også svært for nye udbydere at differentiere sig på punkter, som
andre virksomheder ikke differentiere sig på, da der er rigtig mange smykke
virksomheder og derfor er smykkerne nemme at substituere. En ny udbyder skal være
opmærksom på at, der er meget stærke konkurrenter på markedet og at det på
baggrund af dette kunne være en idé at søge en anden branche, med en mere bred
konkurrence.
Konkurrentanalyse: Identificere konkurrenter, for at se hvor Pilgrim kan
ændre sig, så de senere er i stand til at overgå sine konkurrenter.
Side 16 af 38
Konkurrentidentifikation:
For Pilgrim er der en snæver konkurrence på markedet, da de forskellige produkter
dækker det samme behov og forbrugerne har let ved at substituere Pilgrims produkt.
Pilgrims konkurrence niveau er på produktgruppeniveau, da de er i konkurrence med
andre guldsmede der dækker samme behov som Pilgrim gør og samtidig i
konkurrence med mærker der ligger på nogenlunde samme pris niveau og også her
dækker samme behov. (produktmærkeniveau) Her er de konkurrenter der står
stærkest Pandora og Dyrberg Kern.
Konkurrenceform: Pilgrim befinder sig på et homogent marked med mange
konkurrenter og derfor befinder de sig på et marked med fuldkommen konkurrence.
Dette betyder også at Pilgrims produkter nemt kan substitueres med konkurrenternes
produkter. For at illustrer den snævre konkurrence, var det mit ønske at foretage en
priskrydselasticitets beregning, men jeg har ikke de nødvendige informationer
tilgængeligt.
Konkurrenternes strategi og markedsføring:
PRODUKT: SMYKKER
DYRBERG KERN
PANDORA
Målgruppe:
Har som Pilgrim en meget bred
målgruppe. Primært kvinder
(trendsættere) i alderen 20-30 år
Målgruppe:
Henvender sig til den kvalitetsbevidste
del af befolkningen i alderen 25+
Produkt:
Kvalitetsprodukt (Ægte sten i deres
kollektioner) der henvender sig til trendy
kvinder der ønsker at følge catwalk
moden og ønsker at være frem me det
nyeste af det nyeste.
Produkt:
Mere kvalitetsrigt produkt end både
Pilgrims og Dyrberg Kerns produkter, idet
smykkerne er fremstillet af ægte sølv,
guld og sten. Mindre modepåvirket end
Pilgrim og Dyrberg Kern.
Pris: Deres produkter ligger i den billige
ende af højprisklassen et eksempel er en
halskæde med swaroski krystaller koster
650 kr
21
Pris:
Mellem pris niveau af den høje pris klasse
f. eks koster en halskæde lig Dyrberg
Kerns kr.
22
Distribution:
De distribuerer både gennem deres egne
virksomheder og til detailhandlere.
Distribution:
Distribuere til autoriseret detailhandlere.
Promotion:
Promotion:
21
SE BILAG 6
22
SE BILAG 6
Side 17 af 38
Annoncere i landsdækkende dagblade og
i udvalgte magasiner (heraf alt for
damerne f. eks) Derudover har de
outdoor reklamer. (Se eksempel på deres
outdoor reklame
23
)
Samme promotion som Dyrberg Kern og
er også til at finde i magasiner som Alt
for damerne. Dog markedsfører de sig
ikke via. Outdoor reklamer.
Strategiske grupper:
Gruppe 1: Alle de smykker
man finder i diverse
discount butikker og
varehuse som Føtex og
Bilka. Koster mindre end
50 kr. med en meget ringe
kvalitet med selvbetjening.
Gruppe 2: Friis og
Company har mange
forskellige pris klasser og mener derved at brandet kan være i samme gruppe som
Pilgrim med nogenlunde samme pris som er under 500 kr. Med alm. service uden at
servicen er ekstraordinær.
Gruppe 3: Dyrberg Kern har en dyre pris end Pilgrim. Pandora variere også meget i
pris, men befinder sig højere i prisklassen end Dyrberg Kern, men er stadig billigere
end Cartier, Bulgari osv. Her koster tingene 500 og kan gå helt op til 18.000 kr. for
en af Pandoras halskæder.
24
Her vil der oftest i butikkerne være en god service.
Gruppe 4: I denne gruppe er alle upper-class produkterne. Bulgari, Cartier, Tifanny
og Co. Nogle utrolig dyre smykker, der derved befinder sig i et højt prisniveau. Det vil
dermed også sige at når man træder ind i disse butikker vil få en fremragende service
af meget oplært personale.
25
Konkurrenternes stærke og svage sider:
OT-analyse af konkurrenterne
Område
Forklaring
Økonomi:
Dyrberg Kern: Koncernen har haft et
overskud, men moderselskabet har haft
et underskud.
23
SE BILAG 7
24
http://www3.pandora-jewelry.com/dk/Jewelry/halskaeder-og-vedhaeng
25
http://stylefrizz.com/200802/top-10-jewelry-brands/
Side 18 af 38
Pandora: Er i utrolig vækst og har en
meget tilfredsstillende omsætning, og en
meget høj vækst, som vist i financial
benchmarking rapporten.
Produktion:
Dyrberg Kern: Har lave omkostninger, da
de producere i de asiatiske lande.
Pandora: Har god kvalitet på
produkterne, har bevidst produktion i
Thailand.
Organisation:
Dyrberg Kern: Har en struktureret
virksomhed. Ansat ny direktør i
virksomheden, så der er usikkerhed
omkring Dyrberg Kerns fremtid.
26
Pandora: Som nævnt i redegørelsen, har
de medarbejdere der har kvaliteter der
passer til virksomhedens mål.
Kunder:
Dyrberg Kern: Har en modebevidst
kundegruppe, så længe Dyrberg Kern er
helt fremme med moden, så vil kunderne
være loyale. De kan samtidig nemt
tiltrække nye kunder.
Pandora: Har en stærk loyal
kundegruppe. Pandora kan dog have
svært ved at finde nye potentielle kunder,
medmindre de udvider produkt
sortimentet.
Konkurrentreaktion:
Pandora er en tilbagelænet konkurrent, det vil sige at før de reagere på eventuelle
tiltag hos Pilgrim, skal de igennem en lang vurdering proces. Så hvis Pilgrim laver en
parameter ændring, vil Pandora først reagere efter at have vurderet situationen. Det
vil derved betyde at Pandora kun reagere, hvis de mener det virkelig er nødvendigt.
Dyrberg Kern derimod har ikke nogle faste reaktionsmønstre og er derfor en
uforudsigelig konkurrent. Derfor kan de både reagere som Pandora, som en
tilbagelænet konkurrent, men de kan også reagere som en tiger konkurrent, der
reagere hurtigt og kraftigt på andre konkurrenter.
26
http://www.erhvervsbladet.dk/virksomheder/ny-direktoer-smykkefirma
Side 19 af 38
Vækststrategier:
Mål: Pilgrims mål er at forbedre sin position i slutningen af 2009 på de etablerede
markeder, men vil beholde et fokus på en lønsom drift ved alle salgskanaler.
Derudover ønsker de at fokusere på salgsfremmende aktiviteter som giver både
Pilgrim og samarbejdspartnerne et langsigtet og profitabelt samarbejde. Pilgrim
ønsker også at åbne en række nye franchise kæder. De forventer at den samlede
indsats i 2009 fører til et mindre underskud.
Intensivering – Ansoffs vækstmatrix
Pilgrim skal fortsat være på sit nuværende marked med nuværende produkt, som
ifølge Ansoffs vækstmatrix er markedspenetrering. Det betyder at Pilgrim i fremtiden
skal øge markedsandelen, øge forbrug hos nuværende kunder og få flere i målgruppen
til at bruge produktet.
For at øge markedsandelen kan Pilgrim igangsætte en aggressiv parameterindsats.
Nogle eksempler er prisnedsættelse, øget reklameindsats eller sales promotion.
For at øge forbruget hos Pilgrims nuværende kunder skal produkterne kunne bruges
på mere end én måde. Det kan f. eks være at man kan udvikle en halskæde, men så
megen kvalitet, at udover at produktet kan bruges som halskæde, så kan den også
bruges som taskevedhæng og til taskehank når man skal i byen, mens øreringe f. eks
også kan bruges som mobilsmykke.
For at få flere i målgruppen til at bruge produktet kan Pilgrim f. eks lave flere
kampagner med lave kampagne priser.
Konkurrence strategi:
For at se, hvor det er vigtigt, at Pilgrim sætter ind for at blive konkurrence dygtige,
benytter jeg mig af konkurrence trekanten Det gælder for Pilgrim om at minimere
omkostningerne, differentiere sig, da dette kan give kunderne større nytteværdi, og
udvælge de rette segmenter.
Pilgrim er i 2008 blevet bedre, til at skære ned på sine omkostninger, som fremgår af
overstående regnskabsanalyse og derfor er deres problem lige nu, at de har svært ved
Fremtidig vækststrategi
Side 20 af 38
at differentiere sig fra kunderne. På baggrund af disse informationer, placeres Pilgrim i
Overlevelsesmodellen . Her ses det, at Pilgrim så småt er begyndt at være
konkurrencedygtige på deres omkostninger, men kun kan differentiere sig lidt, fra de
andre produkter og overlever derfor på markedet.
Generiske strategier: Da Pilgrim har mere end 10 % af markedsandelen, har de en
stor andel af totalmarkedet. De har fokus på omkostningerne og dette har resulteret i,
at Pilgrim har lavere omkostninger end mange andre er Pilgrim omkostningsleder.
Virksomheden betjener en meget stor målgruppe til relativt lave priser, i forhold til
sine konkurrenter. Nogle af de konkurrence fordele de kan have på denne måde er at
omkostninger vedr. indkøb, distribution og produktion. Pilgrim skal derved levere de
varer der forventes af målgruppen, til den fastsatte pris.
BLUE OCEAN – RED OCEAN
Pilgrim befinder sig på det røde ocean, da der er kamp om kunderne på et
eksisterende marked. Derfor skal Pilgrim følge en red ocean strategi og derfor udnytte
den eksisterende efterspørgsel og det er vigtigt at fokusere på differentiering eller lave
omkostninger.
Brand strategi
For at udvide mulighederne for hvad pilgrim skal gøre i fremtiden, har jeg valgt at
benytte mig af nogle strategiske guidlines.
27
Mærket Pilgrim er hårdt ramt, fordi der
er mange substitutter og de, de seneste år har ikke har vist sig som at være den
markedsleder de var.
I dag har Pandora markedsandelen profitmæssigt set, mens Dyrberg Kern er markeds
ledende, de fører sig frem i modeverdenen Deres vækst stiger fortsat og deres mærke
bliver mere og mere kendt, både nationalt som globalt.
Både Dyrberg Kern og Pandora udmærker sig som konkurrenter. Pandora differentiere
sig på ”story-telling” Når man køber deres produkt, køber man ikke kun et flot
smykke, man bevarer også et minde og så kan man selv designe sit smykke i form af
forskellige led. Dyrberg Kern differentiere sig på at være mere trendy end Pilgrim. Man
ved at Dyrberg Kern altid har det nyeste af det nyeste fra Catwalken.
Pilgrim mangler noget de stærkt kan differentiere sig på. Som nævnt i swot-analysen
så minder deres markedsføring om traditionel smykke markedsføring, men Pilgrim
ønsker at udstråle originalitet og individualitet, så deres kerneværdier hænger ikke
sammen med deres markedsføring.
27
SE BILAG 8
Side 21 af 38
Så hvad kan Pilgrim gøre?
De kan:
Repositionere sit brand
Re-fokusere Pilgrims målgruppe evt. gør den smallere.
Revidere kommunikation
Undersøge brand personality og associering. - Hvad associere forbrugerne
Pilgrim med, er det det Pilgrim vil associeres med.
For at overleve i fremtiden, er Pilgrim nød til at finde noget at differentiere sig på, for
som det ser ud i overstående analyse er Pilgrim lige nu en me-too virksomhed. De går
ikke deres egen vej, de følger i stedet i fodsporene på den mindre virksomhed Dyrberg
Kern og den store Pandora. Med det taget i betragtning, er jeg kommet frem til
parametre hvor Pilgrim i fremtiden skal fokusere med hensyn til deres
parameterindsats for at forbedre afsætningen og sikrer en fremtid for Pilgrim A/S
Løsningsforslag 1: Ny forhandler teknik ”Trend of variety
28
”
I forbindelse med interviewet med tidligere forhandler Merete, ejer af Salon deSign
fandt vi ud af, at et af problemerne ved at være en lille forhandler af Pilgrim er, at
man skal købe så meget hjem, før man må bestille. Man skal have tre af samme slags
i samme farve. Derudover havde der været mange problemer med kvaliteten af de
forskellige smykker. Da det er noget tid siden Merete var forhandler er smykkernes
kvalitet forbedret grundet kvalitetskontrol af varerne i Kina.
29
Løsningen kan være at lave ”Trend of variety” for forhandlerne. Det skal være
pakkeløsninger for forskellige virksomheder. Således at forhandlerne kan vælge
mellem forskellige pakker. De kan for eksempel bestille en frisør pakke hvor de frit
kan vælge 10 forskellige smykketyper, hvoraf de vælger 2 ens smykke figurer, med
hver sin farve for at skabe variation.
28
Variety betyder variation
29
Refererer til årsrapporten for 2008
Vurdering
Side 22 af 38
Pilgrim kan sætte forskellige krav op til virksomheden, som beror på vækst,
omsætning, medarbejder stab og/eller andet så Pilgrim skaber den bedste løsning for
sine forhandlere. Derudover skal de lytte til deres forhandleres ønsker af pakke og
derefter vurdere om det er i overensstemmelse med Pilgrims krav.
Et eksempel: (Fiktive tal)
Virksomhed:
Salon deSign, frisør virksomhed gennem
17 år.
Sted:
Provinsen, Munkebo
Medarbejder stab
4
Løsnings ønske:
På baggrund af tidligere samtale med
ejeren af Salon deSign ønskes en
bestilling på frisør pakken.
Vækst:
Opgang i vækst på 10 % siden sidste år
Nettoomsætning:
2 mio.
Løsning:
Vi vurderer at Salon deSign ikke
overskrider Pilgrims krav til frisør pakken
og vi går derved med til at Salon deSign
får leveret frisør-pakken.
Herefter er man berettiget til at bestille frisør-pakken indtil næste regnskab er aflagt.
Fordelene: Forhandlerne behøver ikke bestille en masse smykker der fylder
varelageret op. Dette er meget velegnet for de små forhandlere. Denne løsning gør,
at Pilgrim kan få flere forhandlere, da det er nemmere for forhandlerne at sælge
Pilgrim.
Ulemperne: En sådan forhandler strategi kommer til at koste penge for Pilgrim, da der
skal mere mandskab til at lave de korte analyser, som beskrevet i eksemplet. Dog
spår jeg, at de vil få en højere indtjening der gør at de på længere sigt vil tjene lønnen
til disse medarbejdere ind.
Løsningsforslag 2: Repositionering af brand.”Reveal yourself”
Som øverst beskrevet virker Pilgrim som en me-too virksomhed, der er svær for
kunderne at identificere, det vil dermed sige at det svært for Pilgrim at ligge som et
”top-of-mind” produkt. Derfor forslår jeg en ny image markedsføringskampagne der
udelukkende beror på at øge kendskabsgraden for Pilgrims navn.
Side 23 af 38
Pilgrims kerneværdier er som sagt originalitet og individualitet og som samfundet er
nu, vil man gerne kunne identificerer sig med personen i reklamen. ”Reveal youself”,
skal være virksomhedens nye slogan, da det ikke minder om nogle af deres
konkurrenters. Samtidig med at man selv får lov til at skabe sin egen personlighed
via. Pilgrims smykker, som jo er ideen med deres nye påfund
30
Fordelene: Potentielle kunder vil hurtigere genkende brandet Pilgrim eller evt.
genkende markedsføringen, fordi reklamen ser anderledes ud en Pilgrims
konkurrenters.
Ulemperne: En sådan markedsføring er dyr. Hvis en repositionering af brandet virkelig
skal gennemføres.
Løsningsforslag 3: Ændring i produktstrategien &
prisstrategien?
Jeg mener at disse to ting afspejles af hinanden. For mig ser det ud som om at Pilgrim
ønsker at udstå som et eksklusivt brand til billige penge. Jeg mener de skal udvide
deres produkt sortiment således at de har produkter til forskellige målgrupper. At de
har den lidt mere eksklusive produkt, der koster lidt mere end det almindelige smykke
og har så også en bedre kvalitet end et oprindeligt produkt. Jeg mener ikke at Pilgrim
skal sænke prisen på deres produkter da de derfor vil få en dårligere position på
markedet og skabe en ny brand værdi i kundernes øjne.
Fordele: Vil tiltale nye segmenter og udvide det effektive marked. Kan udvikles i
forbindelse med de nye og fremtidige kollektioner.
Ulemper: Kan være problemer med produktionen, da Pilgrim kan risikere at skulle
investere i nye produktions apparater, for at opnå den ønskede kvalitet, hvis
maskinerne på nuværende tidspunkt, kun kan benyttes til deres nuværende smykke
produktion.
30
http://www.pilgrim.dk/SHOP/Pages/Products.aspx?Category=Mega%20charm%20ne
cklaces
Konklusion
Side 24 af 38
Pilgrim har i og haft et underskud. Størst var det dog i 2006-
2007. Efterfølgende ser det ud som om Pilgrim er ved overkomme underskuddet og
igen kan vækste. Hvis ser på Pilgrims Product of Life Cycle, har de konstant et produkt
i gang. Ser vi mod Boston Modellen, som er sammenlignet med Dyrberg Kern og
Pandora, ses det at Pandora på nuværende tidspunkt har den største markedsandel
med god vækst og har produkter i stjerne, mens Dyrberg Kern er på vej mod stjernen
og Pilgrim på vej mod spørgsmålstegn.
Ser vi hvilken strategisk gruppe Pilgrim befinder sig i, så befinder de sig i gruppe
sammen med Friis og Company produkt og pris mæssigt. Pilgrim står i øjeblikket
svagt over for sine konkurrenter, som ses i konkurrentanalysen har Pandora den
største markedsandel og Dyrberg Kern er markeds ledende. Når Pilgrim markedsfører
sig har de forskellige konkurrenter at tage hensyn til, da der i smykke branchen både
er de tilbagelænede, tiger konkurrenten og den man ikke helt ved hvor man har
henne, så Pilgrim skal konstant have dette i mente.
Hvis vi ser på brand strategierne, fremstår Pilgrim som et ”udslidt” mærke og skal
derfor brandes på ny, her taler vi om repositionering. Det er vigtigt at forbrugerne ser
Pilgrim som en eksklusiv og original virksomhed, derfor vil en ny markedsføring og et
nyt produkt sortiment gøre underværker.
Det vigtigste for Pilgrim, er dog at øge omsætningen. Det kan de ved at differentiere
sig på promotionsdelen, da de allerede har forholdsvis lave omkostninger i form af
produktion i østen. I forbindelse med produktet har Pilgrim fra 2008 ekstra
kvalitetstjek i Kina.
Når vi taler pris, vil de kunne få en dårligere position på markedet ved at tilbyde
deres produkter til en billig pris, da mange mener at kvalitet og pris går hånd i hånd.
Det kan dog konkluderes at Pilgrims fremtid er svært at placere. Hvis de lytter efter
hvad folk vil have og ser på hvad modebilledet afspejler og bliver ved med at mindske
omkostningerne hvor de opstår, så ser fremtiden lys ud for Pilgrim.
Differentierer de sig ikke i henhold til produkt og markedsføring og bliver de for
originale skal de skifte strategi i sær når det kommer til målgruppe strategi, ellers ser
det sort ud for Pilgrim.
Perspektivering
Side 25 af 38
Fremtidens økonomi er følelsesøkonomien der beror på, at man som virksomhed skal
tilgodese kundernes behov og ønsker og på den måde skabe en image struktur der
giver produktet en story-telling (som Pandoras) dette vil gøre produktet mere
attraktivt. Primært vil befolkningens livsstil i følelsesøkonomien formes af digitalt tv.
Som Pilgrims markedsføringskoncept, så går følelsesøkonomien også ud på, at kunden
er virksomhedens konge. De er også virksomhedens ambassadører. Hvis en kunde har
haft et uheld med Pilgrims smykke, for eksempel grundet fragt eller grundet dårlig
kvalitet, skal kunden kunne have et sted at klage og denne forbruger skal føle at
virksomheden lytter til hvad forbrugeren har at sige. På den måde skabes en positiv
oplevelse i en negativ og det giver gratis markedsførings, i form af viral
markedsføring.
Forbrugeren fortæller, at hos Pilgrim får man en ordentlig service og kundernes behov
bliver tilgodeset. Så som før beskrevet bliver kunderne i fremtiden og også nu de
bedste til at markedsføre vores virksomhed. Dette skal Pilgrim i fremtiden have med i
deres fremtidige vækstmuligheder og i deres fremtidige markedsføring. Vil man
alligevel markedsføre sig på en anden måde, skal man fokusere på drømme, eventyr,
åndelige eller følelsesmæssige rejser og proaktiv service. Det er essensen i fremtidens
økonomi.
Primær litteratur
Litteraturliste
Side 26 af 38
Forfatternavn
Titel
Udgivelses
år
Forlagsnavn
Nummer:
Bache, Bo &
Peter Holm
Følelsesøkonomien
2002
Specialbladets
forlag
1. oplag
Erhvervs og
selskabsstyrelsen
Pilgrims årsrapport
2008
Erhvervs og
selskabsstyrelsen
Erhvervs og
selskabsstyrelsen
Pilgrims årsrapport
2007
Erhvervs og
selskabsstyrelsen
Labriola, John &
William Polhaus
Financial
benchmarking
rapport
2009
Lawson
Steensen, Sejr.,
m.fl
Virksomhedsøkonomi
niveau A
2005
Trojka
1. udgave
Trojel, Thomas.,
m.fl
Afsætning niveau A
2005
Trojka
1. udgave,
3. oplag
Trojel, Thomas.,
m.fl.
Afsætnings niveau A
2005
Trojka
1. udgave,
2. oplag
Websites:
http://www.kortlink.dk/borsen/2yym, 4. december
http://www.femina.dk/Mode/Nyheder/0929%20pilgrim%20tasker.aspx, 6.
december
http://www.erhvervsbladet.dk/virksomheder/klimaet-er-blevet-hedt-hos-
virksomhederne, 11. december
http://www.business.dk/fashion-design/ikke-alt-der-glimter-giver-guld-paa-
bundlinjen, 7. december
http://www.squidoo.com/diamondgirl, 14. december
http://www.vogue.co.uk/fashion/trends/2010-spring-summer/091008-
springsummer-2010-trend-report.aspx?Page=2#/imageno/14, 14. december
http://www3.pandora-jewelry.com/dk/Jewelry/halskaeder-og-vedhaeng, 16.
december
http://stylefrizz.com/200802/top-10-jewelry-brands/, 15. december
http://www.erhvervsbladet.dk/virksomheder/ny-direktoer-smykkefirma, 8.
december
http://www.pilgrim.dk/SHOP/Pages/Products.aspx?Category=Mega%20charm%20nec
klaces, 4. December
Sekundær litteratur:
www.zope.ots.dk/users/MIRA/portfolio/.../PILGRIM.doc
aagaard.subsite.dk/group2/rapport/rapport.pdf -
Side 27 af 38
Side 28 af 38
BILAG 1
FINANCIAL
BENCHMARKING
RAPPORT
Side 29 af 38
BILAG 2
Interview med
tidligere forhandler.
Side 30 af 38
Bilag 3
Den røde farve indikerer Pilgrims nuværende kundegruppe
Den sorte indikerer det marked Pilgrim sjældent vil få fat på grundet
deres produkt pris.
Den lilla illustrerer det marked de eventuelt vil få, grundet
finanskrisen.
Høj
indkomst
Lidt over
middel
indkomst
Lav og middel
indkomst
Side 32 af 38
Bilag 6
1.175,00 DKK
Side 33 af 38
Bilag 7
Side 34 af 38
Bilag 8
For en mere klar opløsning af disse
modeller. Følg dette link:
http://assets.mindshare.ru.isotoma.c
om/xt-925ffaae-b4ed-11de-a1c4-
00188bf8bcb6/OAdministrationMarket
ingMarkedshorisontPDFfilerBrandStrat
egier.pdf