Erhvervsøkonomi hhx 202
22/3-2001
[navn fjernet] og [navn fjernet]
Side 0
Indledning ................................................................................................ 1
De fire klassiske ledelsesformer ............................................................. 1
Den autoritære leder .............................................................................. 1
Den demokratiske leder ......................................................................... 2
Laissez faire leder .................................................................................. 2
Den situationsbestemt leder ................................................................... 3
De nye ledelsesformer ............................................................................. 4
Den nye pyramide .................................................................................. 4
Patriarkalske leder ................................................................................. 6
Andre faktorer end ledelsesformer ....................................................... 6
Karismatisk leder ................................................................................... 6
Den Autoritære ledelsesmåde. ............................................................... 7
Motivationsfaktorer. .............................................................................. 8
Eksempel på en fiktiv situation .............................................................. 9
Den demokratiske leder ....................................................................... 11
Laissez-faire ......................................................................................... 12
Autoritære leder ................................................................................... 12
Konklusion ............................................................................................. 13
Litteraturliste ......................................................................................... 14
Erhvervsøkonomi hhx 202
22/3-2001
[navn fjernet] og [navn fjernet]
Side 1
Indledning
Vi vil se på fordele og ulemper i forskellige arbejdssituationer ved de mest
elementære ledelsesformer og sammenligne dem for at finde den der vil være bedst
for arbejdsgiver og arbejderne i en given situation.
Derefter vil vi arbejde med emner udover pensum og se på andre ledelsesformer end
de klassiske ledelsesformer. De andre ledelsesformer vil vi beskrive ligesom de
klassiske ledelsesformer, og så komme med vores mening hvilken vi synes, der
fungerer bedst i praksis.
Vi vil se om der er andre faktorer end ledelsesformer som kan gøre at man er en god
leder.
Dernæst vil vi opdigte en historie, som vi vil bruge til at se på hvordan de forskellige
klassiske ledere ville forsøge at løse de forskellige problemer vi har opstillet i
historien. Udfra det vil vi se hvilken leder der løser problemerne mest
hensigtsmæssigt.
De fire klassiske ledelsesformer
Der findes fire klassiske ledelsesformer og det er Autoritær, Demokratisk, Laissez-
faire og den situationsbestemte leder. Disse fire påvirker produktivitet meget
forskelligt. Men det er på ingen måde sagt at man skal lede sin virksomhed ud fra en
af disse tre eksempler, da vi vil mene at man skal være en situations-bestemt leder
for at produktiviteten fungerer bedst, men det vil vi komme ind på senere.
Den autoritære leder
Den autoritære leder er den type leder som faktisk ikke har tiltro til sine medarbejder
og derfor kontroller dem lige så snart personen har mulighed for det. For i det øjeblik
at lederen forlader området hvor der bliver arbejdet falder produktion med det
samme. Dette kan være en god fordel hvis lederen ikke forlader produktions området
på noget tidspunkt, ellers vil der i givet fald ikke blive produceret noget. Men så
længe at personen er til steder vil man have den højeste produktion hvis man
sammenligner de her tre klassiske eksempler. Samarbejdet i sådanne en gruppe er
ofte meget dårligt fordi at alle er vant til at lederes bestemmer og siger hvad der skal
gøres og af hvem og i det øjeblik han ikke er der til at lede så går det galt.
Sammenlignet med den demokratiske ledelsesform er samarbejdet meget dårligt.
Erhvervsøkonomi hhx 202
22/3-2001
[navn fjernet] og [navn fjernet]
Side 2
Lederens popularitet plejer heller ikke at være ret god, men dette er bestemt heller
ikke en dårlig ting da man sagtens kan have respekt for en leder uden at kunne lide
ham. Så længe at lederen ikke skal træffe beslutninger ud fra hvad ens medarbejder
mener så kan det godt fungere, men kommer vi ud på et plan hvor lederen har brug
for at kunne regne med medarbejdernes indsats på grund af han skal rejse så får han
problemer.
Den demokratiske leder
Den demokratiske leder er den som har mest tiltro til sine medarbejder og det er også
derfor at han er demokratisk og lader sine medarbejder deltage i alt det hvor der er
lejlighed for det. Det har dog den ulempe at produktionen i sådanne en virksomhed
ligger under produktionen i en virksomhed hvor lederen er Autoritær. Dette er ikke
godt, men det kan dog vendes at hvis lederen er en som rejser meget på grund af
kunder i udlandet, så er det den bedste for produktionen vil typisk forblive uændret
hver enten man er til stede eller ej.
Lederens popularitet er bedst her, for alle har jo noget at skulle sige og personen står
heller ikke lige og kigger noget over nakken for at se om de nu får lavet noget.
Laissez faire leder
Laissez faire formen er efter vores mening den dårligste for en leder som faktisk ikke
leder kan ikke være god for nogen virksomhed. Leder er den type som faktisk kun
snakker med sine medarbejder når han skal fortælle dem hvad de skal lave, for der
næst faktisk at forsvinde fra virksomheden. Når der så ikke er noget til at bestemme
så vil et gruppe arbejde fungere meget dårligt og man har jo også samtidig meget
svært ved at danne sig en positiv mening om ens leder hvis man aldrig snakker med
ham.
Vi har lavet en figur som viser hvor meget og hvor lidt en leder og medarbejdere har
på de 3 forskellige ledelsesformer
Laissez faire Demokratisk Autoritær
Medarbejdernes indflydelse
Lederens indflydelse
Erhvervsøkonomi hhx 202
22/3-2001
[navn fjernet] og [navn fjernet]
Side 3
Så valget af ledelsesformer har meget at sige hvordan produktiviteten fungerer men
så sandelig også samarbejdet mellem lederen og arbejderne.
Den situationsbestemt leder
Som til en enhver af de andre ledelsesformer kræver det noget at blive en leder. Men
der kræves også noget at blive en situationsbestemt leder, om ikke noget særligt, så
kræves der i hvert fald meget af en situationsbestemt leder.
En situationsbestemt leder skal kunne varierer sine lederegenskaber. Nogen gange
skal have være en demokratisk leder som alle folk elsker og ser op til, men nogen
skal der også gives en fast hånd, som en autoritær leder, for at produktiviteten er i
højeste gear. Men er det virkeligt så nemt som det lyder, kan man bare skifte
ledelsesform uden at det får nogen besynderlige konsekvenser både for
produktiviteten men så sandelig også for lederen selv?
Eksempel:
En medarbejder er i dårligt humør og går og snerrer af andre. Er det så meningen at
lederen skal være en demokratisk leder og gå hen og snakke med vedkommende for
at få ham/hende i bedre. Selvom det måske bevirker at lederen selv kommer i dårligt
humør og begynder at gå at snerrer af alt og alle. I den situation fungerer en
situationsbestemt leder måske ikke, fordi lederen måske at følt at i den situation var
det bedst at støtte og hjælpe sine medarbejdere.
Den situationsbestemte leder skal ikke alene lede via økonomistyring,
produktionsstyring eller lignende, den skal også kunne en praktisk ledelse af
mennesker med hoved, ben og hjerte. Men den situationsbestemte leder vil unægtelig
være den bedste langt ud i fremtiden, for den er sammensat af andre ledelsesformer
som tilsammen giver en god leder, med gode lederegenskaber og et solidt
arbejdsmiljø.
Vi mener bestemt at den situationsbestemte leder er den bedste, fordi den er en
kombination af alle ledelsesformer der findes. Man kan sige en demokratisk leder er
god, men nogen gange skal der tænkes hurtigt og der har man ikke tid til at tænke
over tingene, der skal reageres instinktiv og her kommer den autoritære leder ind, så
derfor mener vi at den situationsbestemte leder, absolut er den bedste for at
produktiviteten til at fungerer bedst.
Erhvervsøkonomi hhx 202
22/3-2001
[navn fjernet] og [navn fjernet]
Side 4
De nye ledelsesformer
Som vi nok har fået gjort klar ovenfor er det ikke tilstrækkeligt ”kun” med de
klassiske ledelsesformer.
For eksempel i Japan er man for lang tid siden begyndt at anvende helt nye
ledelsesformer og blandt andre er udvikleren af en ledelsesform kaldet ”Management
by terrorism” professor T. Hiromoto, mener at den vestlige verden simpelthen er for
langt bagud til nogensinde at kunne indhente japanerne og derfor ligeså godt kan
give op.
Den nye pyramide
Alligevel er nogle af de kvikke folk her i vesten dog begyndt på at udvikle nogle
mere avancerede og effektive ledelsesformer. En meget normal måde at sætte disse
former op på er ved at finde en figur man kan sætte de forskellige begreber ind i og
på den måde gøre ledelsesformen overskuelig. Derfor har en af de nye ledelsesformer
vi har tænkt os at beskæftige os med fået tilnavnet ”Den nye pyramide”. Den er en
videreudvikling af en pyramide der blev brugt i ledelses førhen. Dens rigtige navn er
TQM og står for Total Quality Management.
Ledelsens
Ledelsens
Engagement
Engagement
Fokus på kunden
og medarbejderen
Alles deltagelse
Fokus på facts
Løbende
forbedring
Erhvervsøkonomi hhx 202
22/3-2001
[navn fjernet] og [navn fjernet]
Side 5
En, ved første øjekast, uoverskuelig model. Men når det bliver forklaret nærmere er
det faktisk ret simpel. Hvis vi starter med de fire yderste punkter i pyramiden
(”Management” og ”Ledelsens”) det virker først som en underlig måde at formulere
det på men det kommer også til at give mening senere så den er bliver forklaret
nærmere. Det første en virksomhed skal gøre er at få lavet et godt og solidt
fundament. Det skal finde de nuværende svagheder i virksomheden og have fundet
ud af hvordan de kan styrke dem, så der ikke er nogle store svagheder nogle steder.
Først når fundamentet er på plads kan virksomheden gå videre til det næste trin
nemlig ”Fokus på kunden og medarbejderen”. Det går selvfølgelig ud på at man skal
sætte kunden og medarbejderen i fokus, men ordet kunde skal ikke forstås på den
måde som det normalt gøres indenfor virksomheder. Kunden omfatter ikke bare
eksterne kunder og leverandører, men også de interne altså medarbejderne som
kunder.
Dernæst kan man gå videre til næste trin kaldet ”Fokus på facts”. Det betyder at man
skal have undersøgt kvaliteten af ens produkt, og fundet ud af hvordan man kan
forbedre den. En vigtig ting her er ensartetheden, jo mere ensartethed jo bedre
kvalitet. Der er 4 punkter der ofte bruges til at kontrollere kvaliteten af ens produkt,
man skal huske at kvalitet er hvad kunderne mener om produktet.
1. Måling af kundetilfredshed, dermed også medarbejdertilfredshed.
2. Måling af positionen i forhold til de væsentlige konkurrenter.
3. Målinger i forbindelse med produktudvikling.
4. Driftsmålinger.
Det er så tid til at gå videre til det tredje trin, ”Løbende forbedring”. Det betyder
ganske enkelt at det simpelthen gælder om at forny sig og holde øje med udviklingen
hvis man vil overleve.
Den sidste side af ledelsespyramiden kaldes ”Alles deltagelse”. Det går ud på at man
skal igennem 4 punkter.
1. Identificer fejl og problemer overalt i produktionslinien.
2. Find årsagerne.
3. Dræb årsagerne.
4. Start forfra.
Erhvervsøkonomi hhx 202
22/3-2001
[navn fjernet] og [navn fjernet]
Side 6
Man skal altså have alle virksomhedens medarbejdere til at hjælpe til her med at
fortælle om fejl og mangler ved den nyværende måde produktionen kører på.
Alt i alt kan TQM- eller Total Quality Management-modellen en meget omfattende
model i forhold til hvad vi er vandt til at se. Der er mange små aspekter i den og den
skal ikke nødvendigvis følges til punkt og prikke, men man skal derimod være 100 %
sikker på at man er færdig med det ene før man går videre til det andet. Ellers kan det
gå helt galt.
Patriarkalske leder
Dette er en type leder som ud af til lader til at være demokratisk, men egentlig er
autoritær.
Personen plejer normalt at have bestemt sig for hvordan en ting skal være inden han
spørger sine medarbejdere. Man kalder også denne type en slags faderfigur, for
præcis som faderen så hører han uden at lytte.
Et eksempel er hvis lederen en dag indkalder alle medarbejdere til et møde for at
drøfte hvordan de skal behandle en kundes ordre. Så spørger han selvfølgelig
medarbejderne om hvad de mener og hvordan de syntes tingene skal gøres. Men hvis
de ikke siger det som lederen forventer så vælger han typisk bare at se bort fra deres
mening, dog uden at sige det til dem.
Andre faktorer end ledelsesformer
Karismatisk leder
En sådanne type leder har aldrig modtaget noget for form undervisning for at blive
en karismatisk leder, for dette er noget som beskriver ens personlighed.
Det er lederens værdi og egenskab som menneske, der spiller en stor i hans måde at
være på. Han må udmærke sig ikke kun ved faglig dygtighed, men skal besidde
karisma – høj menneskelige værdi – for at være kvalificeret til lederskab. Vi mener
ledere som ikke har disse evner, kan ødelægge samarbejdsånden, forringe deres
medarbejdere og sig selv. Hvis man kigger på de klassiske ledelsesformer er det
ledere som konsekvent viser vækst på lang sigt. Det vil sige karisma er ikke noget
man bare lige for, det er noget som er medfødt. En anden vigtig egenskab som
karismatisk leder er venlighed. Det betyder man skal have evner til at forstå andre
mennesker, det er nok kun den demokratiske leder som også indeholder det. Fordi vi
Erhvervsøkonomi hhx 202
22/3-2001
[navn fjernet] og [navn fjernet]
Side 7
mener det vigtigt at vise tillid til sine medarbejdere og give dem noget ansvar så de
føler sig vigtige i virksomheden. ”Vi mener at lytte til andre og have forståelse for, at
alle væsentlige problemer dybest set er menneskelige, kendertegner fremtidens
ledere”. Fordi det hjælper ikke noget at en leder er sur og bestemmende så får det
bare en negativ virkning på arbejderne. Så er det bedrede at lederen har et godt
humør og en god humoristisk sans, kombineret med at han ikke tager sug selv
højtideligt. Nutidens ledere mener vi indeholder disse kvaliteter, men vi ser dem bare
ikke, fordi at man i den traditionelle organisation har været for tilbøjelige til at lægge
for stor vægt på faglig dygtighed og de autoritære egenskaber hos mennesker. Fordi
virksomhedens ledere vælger jo selv deres medarbejdere de vil have, og de må give
deres forfremmelser af medarbejdere til nye lederposter i den overbevisning, at disse
kommende ledere kan leve op til den tillid, der vil blive vist dem. Vi mener klart at
den karismatiske leder er en god leder. Men som sagt er det ikke noget man kan
uddanne sig til men noget der kommer fra hjertet og derfor er det sjældent at man har
sådan en leder.
Den Autoritære ledelsesmåde.
Autoritær ledelse kan bygge på 2 ting, enten er det frygten som driver værket, altså at
medarbejder gør det der bliver sagt fordi de er bange eller også er det respekt for
chefen. Altså at man ved at det chefen siger er rigtig fordi at den person er meget god
til at udføre sit arbejde og simpelthen igennem det har vundet respekten fra sine
medarbejder.
Respekt og frygt kan faktisk sammenlignes med kærlighed og had, for har man
respekt kan det let vendes til frygt og har man kærlighed kan det let vendes til had.
Man kan som chef egentlig være ligeglad med om ens medarbejder respekter eller
frygter en, og så alligevel kan man ikke for gennem respekt kommer loyalitet, og
igennem det kommer motivation og så igen kommer det at man udfører sit arbejde
bedre og hurtigere som så i sidste ende betyder en øget produktion. Man kan også
sagtens være loyal over for en person som man frygter man motivation kommer ikke
lige så let som gennem respekt og det sidste en person har lyst til det er at øge sine
arbejdsindsats over for et dumt svin som alligevel ikke bryder sig om en.
En virksomhed i dag er meget afhængig af om ens medarbejder trives og det vil sige
at man ansætter chefer som kan få et regnestykke til at gå hvad angår medarbejderne,
Erhvervsøkonomi hhx 202
22/3-2001
[navn fjernet] og [navn fjernet]
Side 8
produktion og salget. Man kan faktisk godt sige at en chef kun kan tabe og
medarbejderne kan kun vinde, fordi får man en chef som får succes så er det kun
fordi at han har udnyttet sine medarbejder som det var meningen at de skulle. Men
går det dårligt for virksomheden så er det fordi chefen ikke er dygtig nok til at styre
virksomheden. Dette ses også meget klart i store virksomheder rundt omkring i
verden. Coca-Cola har ryg for ikke at have deres chefer ansat i mere end 2 år af
gangen inden de bliver fyret igen. Dette skyldes at man ikke opnår det forventede
resultat.
Motivationsfaktorer.
I virksomheder er der ledere som ikke bruger magt, men som fungerer som ledere
bør fungerer. Så er der skabt mulighed for en menneskelig udvikling af den enkelte.
Denne udvikling går for nogen meget langsom, og andre meget hurtig. Men fælles
for dem er en ny følelse af menneskeværd, som det måske før var de få i
virksomheden der havde. Dette at opdage sin egen betydning i virksomheden, først
og fremmest for det hold man er på, men også for det arbejde man laver i
virksomheden.
Vi har alle brug for tryghed. Tryghed er for mange mennesker noget afgørende og
væsentligt. Når vi taler om tryghed i ansættelsen tænker vi oftest på graden af
sikkerheden – den sikkerhed der ligger i at have et job. Men der er en helt anden
form for menneskelig tryghedsfølelse, og det er de, der opstår i forbindelse med
dette, at blive accepteret, som man er. Følelsen af at man ikke er så stærk alene, men
i fællesskab befinder sig bedst på arbejdspladsen. Det er anerkendelse, tryghed og
fællesskab, der bliver grundlaget for motivation, vi mener det er nødvendig i
fremtiden.
Den motivation der ligger i anerkendelse, tryghed og fællesskab er ikke noget der er
planlagt eller bestemt at sådan skal det være. Det er noget der kommer helt af sig
selv, noget spontant, f.eks. når medarbejderne arbejder af egen fri vilje på noget, de
selv har planlagt, eller har været med til at planlægge – og de har selv mulighed for
at se resultatet af deres arbejde. Det er lederens opgave at få det til at ske, selvom det
nogen steder kan være svært, f.eks. i fabriksafdelingerne. Det der ser ud til kun at
være en fordel for medarbejderne, er også en stor fordel for virksomheden. Fordi det
betyder at mennesker får lov til selv at vokse i forhold til jobbet. De dygtiggør sig på
Erhvervsøkonomi hhx 202
22/3-2001
[navn fjernet] og [navn fjernet]
Side 9
en ny måde og lærer mere derved, i stedet for at det er kæft trit og retning. Dermed
kan virksomheden stille dem større og mere udfordrende opgaver.
Disse ting vi har beskrevet i motivation bruges næsten ikke i erhvervslivet i dag.
Derfor må det være målet at de bliver brugt i så stor en udstrækning. Det der er til
gavn for den enkelte medarbejder og også til gavn for virksomheden.
Eksempel på en fiktiv situation
Karl fik for et år siden job som leder af reklameafdelingen i en stor
servicevirksomhed.
Det var Karls første lederjob, og han var meget stolt af det. Nu kunne han få lejlighed
til at udfolde alle sine evner og bruge al sin viden fra reklamebranchen. Samtidig
kunne han også etablere et godt team-work med sine nye medarbejdere, så de ikke
skulle føle sig som "juniormedarbejdere", således som Karl selv havde oplevet.
Imidlertid var han også lidt betænkelig, for der var 12 medarbejdere i afdelingen, og
flere af dem var både ældre og mere erfarne end Karl. Det var kreative mennesker.
Tegnere og folk, som skrev tekster og artikler, og medarbejdere, som lavede
ideoplæg med mere.
Ved ansættelse have direktøren gjort opmærksom på, at Karl overtog en gruppe
dygtige og motiverede medarbejdere, som havde fulgt deres tidligere chef, Otto,
gennem tykt og tyndt. Otto havde været en udadvendt personlighed, som mange i
reklamebranchen kunne lide og respekterede fagligt. Derfor var han også blevet
opsøgt af et konsulentfirma som havde "head-hunted" ham til et spændende job i
udlandet – og nu havde Karl overtaget hans job.
På det første møde med medarbejder havde Karl fremhævet, at han ikke kom for at
lave revolution. De var hver især dygtigere end han på deres felt, havde Karl sagt, så
de skulle ikke være bange for, at han nu ville lave om på det hele. Et par af dem
havde grinte venligt og sagt "Velkommen om bord Boss" og pjattet med, om han
ikke gav lønforhøjelse. Andre havde smilet spydigt til hinanden, da han kort fortalte
om sine erfaringer.
Erhvervsøkonomi hhx 202
22/3-2001
[navn fjernet] og [navn fjernet]
Side 10
Da Karl næste dag kom ind i afdelingen, fandt han de fleste medarbejdere i færd med
at drikke kaffe og diskutere en film, som havde været i fjernsynet. En bød straks Karl
en kop med, og han følte sig glad for opmærksomheden, selv om han spekulerede på,
om hver dag mon startede med kaffepause.
Lidt senere på dagen fandt Karl en gruppe, der sad på tegne stuen og læste
internationale modeblade, mens de røg og drak kaffe. Da Karl forsigtigt spurgte til
deres adfærd, fik han temmelig studst besked på, at de arbejdede. For at være
kreative måtte de nødvendigvis holde sig orienteret, sagde de. Det syntes Karl ikke,
at han kunne sige noget til, og de næste dage holdt han sig for sig selv, mens han
indrettede sit kontor.
En uges tid efter opdagede Karl ude på parkeringspladsen, at man kunne se
medarbejderne, som sad på borde i vindueskarme og drak kaffe, og han begyndte at
spekulere på, hvornår de egentlig fik lavet noget.
Karl havde også fået en kommentar om, at han nok var blevet chef for de små
kulturpaver. De troede, at de var en hel masse, men det var kun, når Otto havde
begejstret dem med sin viden og inspiration, at de havde lavet noget. Til gengæld
havde de forgudet Otto, fordi han bragte deres afdeling og deres arbejde i centrum.
Men det var ikke alle andre, som syntes lige godt om afdelingen, fik Karl at vide.
Karl fandt, at der manglede begejstring og fælles engagement, og han besluttede sig
til, at han ville indkalde til et møde og foreslå, at de lavede en ansøgning til ledelsen
om investere i såkaldte desktop-udstyr, hvor de ved pc'er kunne arbejde med farver
og grafik. Så ville der blive andet at tænke på end kaffe.
Erhvervsøkonomi hhx 202
22/3-2001
[navn fjernet] og [navn fjernet]
Side 11
Den demokratiske leder
Hvis Karl er en demokratisk leder i de forskellige problemer der er i denne historie
sker der følgende:
Første afsnit viser at han er parat til at etablere et godt arbejdsmiljø, ved at have et
godt team-work med sine medarbejdere. Altså han mener ikke de skal føle sig som
”juniormedarbejdere” men derimod på lige fod som ham.
Det med at han er lidt betænkelig over at flere af medarbejderne er ældre end ham og
måske mere erfarne kan måske have noget at gøre med at de ikke vil synes han
passer ind i deres arbejde. Men det vil han som en demokratisk leder formentlig
prøve at gøre sig god, ved at have et godt samarbejde og et godt arbejdsvenskab.
Virksomhedens tidligere chef, ligner nok Karl på mange områder som en
demokratisk leder, men de vil nok ikke følge Karl i tykt og tyndt. For det er måske
noget som har taget meget lang tid, men også at Otto måske er mere bestemmende
end Karl er. Medarbejderne vil måske ikke arbejde nær så hurtig som de gjorde med
Otto, men det vil dog stadigvæk være på et tilfredsstillende niveau.
Den demokratiske leder ser vi tydeligt i afsnit 5, da Karl fremhæver at han ikke
ønsker at lave revolution. Det viser at Karl kommer med den indstilling at han ikke
skal komme og bestemme det hele og bare give ordrer til højre og venstre. Men
derimod, kommer ganske roligt ind, han roser endda de andre og siger at de hver især
er bedre end ham, det viser allerede at medarbejderne sikkert kommer til at synes om
ham både som person og som leder. En siger da også ”Velkommen om bord”. Men
nogen er dog lidt usikre på om han kan leve op til kravene, da de er lidt usikre på
hans erfaringer.
Da Karl så møder på arbejdet ser han at medarbejderne bare drikker kaffe og
diskuterer film, det viser at niveau er faldet efter at Otto har forladt bygningen. Lidt
senere ser han at de igen slapper af og ingenting laver. Her skal Karl nok sætte lidt
mere gang i arbejdet ikke noget med at udsende ordre, men gøre det på en flink og
venlig måde, som viser at han yder sine medarbejdere respekt. Han ville nok heller
ikke bare gå sin vej, men blive for at få motiveret sine medarbejdere til at føle sig
tilfreds med at arbejde og med at arbejde som et team.
De savner alle sammen Otto, de føler sig ikke motiveret nok til at arbejde mere. Så
finder Karl så ud at der mangler noget begejstring og engagement, men for at få det
aftalte han et møde, hvor de lavede en ansøgning til at investere i nye desktop-udstyr,
Erhvervsøkonomi hhx 202
22/3-2001
[navn fjernet] og [navn fjernet]
Side 12
hvor de med PC kunne arbejde med farver og grafik. Det virker måske lidt
dobbeltmoralsk. Fordi han først kom og sagde han ikke ville lave revolution, så
nogen vil måske nok blive lidt chokerede, måske også lidt negative. Mens nogen
måske vil se det fra hans side og se at det han prøver på er at motivere dem til at
arbejde. Altså han prøver at skabe et godt arbejdsmiljø ikke kun for ham men også
for sine kollegaer, og med tiden vil de måske forstå at det han gjorde var det rigtige
og respektere ham for det.
Laissez-faire
Hvis Karl i dette eksempel havde været en Laissez-faire leder havde han ikke i
slutningen af eksemplet indkaldt til et møde og snakke med medarbejderne om et
eventuelt desktop-udstyr. Han ville have blevet inde på sit kontor også efter han
havde indrettet det. Han havde nok ikke bekymret sig om, om de overhovedet lavede
noget og det ville nok ende med enten at han blev fyret når firmaet så at der
overhovedet ikke var blevet lavet noget i reklameafdelingen efter Karl var blevet
ansat, eller også kunne han være så heldig at medarbejderne efter et godt stykke tid
havde spurgt Karl hvad de egentlig skulle lave, og han så kunne hjælpe i gang. For
det er jo ikke evner han mangler.
Autoritære leder
Karl som den autoritær leder ville have været en person som ikke fandt sig i at
medarbejderne sløse rundt på den måde som de gør i historien, han ville fra starten
have sat sine arbejderne på plads frem for at se hvordan situationen ville udvikle sig.
Den første dag han møder på arbejde kommer han ind i afdelingen og ser at de fleste
medarbejder i færd med at drikke kaffe og diskutere en film. Her skulle Karl som den
autoritære leder med det samme have sagt noget til dem og få dem i gang med
dagens arbejde.
Når han så lidt senere på dagen finder sine medarbejdere i gang med at ryge go
drikke kaffe så ville han her som den autoritære leder blevet tosset og straks sat dem
i gang med en kraftig reprimande, hvor efter han ville rende rundt i kontrollede
resten af sin stab. Dette ville også have forhindret ham i at få indrettet sin kontor for
det ville han jo ikke have tid til.
Alle situationerne ville nok have gjort at han ville hvis det var i hans magt at han
havde fyret et par stykker for ikke at passe sit arbejde.
Erhvervsøkonomi hhx 202
22/3-2001
[navn fjernet] og [navn fjernet]
Side 13
Konklusion
Efter at have set på fordele og ulemper i de forskellige arbejdssituationer er vi blevet
enige om at den situationsbestemte leder, er den type leder som vil lede en
virksomhed bedst set i forhold til arbejdsmoral og produktivitet.
Udover over de klassiske har vi fundet to ledelsesformer og en personlig
ledelsesmåde. De to ledelsesformer er den nye pyramide og den patriarkalske leder.
Dem har vi undersøgt og fundet frem til at den nye pyramide er den bedste
ledelsesform, fordi der er mange små aspekter med i den og den skal ikke følges
100%. Den er bygget op af et fundament og derpå 4 sider (som en pyramide). Det
gør at det er svært at gøre noget forkert.
Vi har fundet frem til at der er begreber som den karismatiske leder, den autoritære
ledelsesmåde der kan gøre en leder bedre og motivationsfaktorer der kan gøre at man
er ekstra motiveret til at udfører sit arbejde bedre.
Vi har fundet frem til at den demokratiske leder er den bedste i vores fiktive historie.
Andre gange kunne det godt være nogen af de andre, det afhænger dog af
situationen.
Erhvervsøkonomi hhx 202
22/3-2001
[navn fjernet] og [navn fjernet]
Side 14
Litteraturliste
Bøger :
Vejen til Kvalitet – 90’ernes rejsefører af Jens Jørn Dahlgaard og Kai Kristensen
Den tredje vej – en kreativ ledelsesform af Helge Torpe Shigeru Kobayashi
Den intelligente leder af Tony Buzan Richard Israel og Tony Dottino
Forandrings Ledelse – kommunikation, adfærd og samarbejde af Jan Bendix og Ole
Steen Andersen
Virksomhedsledelses i Danmark – Cases fra private og offentlige virksomheder af
Lars Lindkvist, Torben Barnholdt-Jensen, Jesper Norus og Ole Lindholm
Moral & Ansvar – den kvalitative forpligtelse af Dan Andersen og Kim Nygaard.
Erhvervsøkonomi HH niveau B bind 1 af Jørgen Waarst, Knud Erik Bang, Kai
Hansen, Anker Jacobsen og Jørgen Frølich Poulsen
Erhvervsøkonomi HH niveau B bind 2 af Jørgen Waarst, Knud Erik Bang, Kai
Hansen, Anker Jacobsen og Jørgen Frølich Poulsen