SOP om Vækststrategier i Toms A/S i Afsætning og VØ

Indholdsfortegnelse

Indledning................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2

1 Redegørelse af vækststrategier ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3

1.1 Starten for Toms vækststrategier ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 3

1.2 De sidste 10 år af Toms vækststrategier ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 3

1.3 Delkonklusion ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 4

2 Regnskabsanalyse af virksomheden .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 5

2.1 Omsætningen ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 5

2.2 Afkastningsgrad ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 6

2.3 Aktivernes omsætningshastighed ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 6

2.5 Egenkapitalens forrentning .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 7

2.6 Gældsrenten, og gearing ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 8

2.7 Indtjeningsevne ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 9

2.8 Kapitaltilpasningsevnen ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 9

2.9 Delkonklusion ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 10

3 Væksten i Toms produkter ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 11

3.1 PLC/Boston-analyse ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 11

3.2 Delkonklusion ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 13

4 Konkurrencen på markedet ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 13

4.1 Porters 5 Forces .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 14

4.2 Toms konkurrencemæssige position ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 15

4.3 SWOT-analyse ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 16

4.4 Delkonklusion ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 18

5 Vurdering af hvordan Toms kan imødegå fedtafgiften i fremtiden, med fokus på vækststrategier ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 18

5.1 Markedsudvikling ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 19

5.2 Produktudvikling ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 19

5.3 Horisontal integration......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 20

5.4 Vertikal integration ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 20

5.5 Delkonklusion ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 21

6 Konklusion ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 21

Litteraturliste ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 23

Kildeliste ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 23

Hjemmeside ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 24

Bilag 1 ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 25

Bilag 2 .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 26

Bilag 3 ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 28

Bilag 4 ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 29

Bilag 5 ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 30

Bilag 6 ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 31

Bilag 7 ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 32

Bilag 8 ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 33

Bilag 9 ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 34

Bilag 10 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 35

Bilag 11 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 36

Bilag 12 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 37

Bilag 13 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 38

Bilag 14 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 39

Bilag 15 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 40

Side 2 af 40

Indledning

Jeg har valgt at skrive mit studieretningsprojekt i afsætningsøkonomi, og virksomhedsøkonomi, da

jeg synes, det er to spændende fag der klinger godt sammen. Derudover mener jeg at det er de to

fag der er mest relevant for min fremtid rent erhvervsmæssigt. Som virksomhed valgte jeg TOMS

gruppen A/S, og det gjorde jeg fordi det er interessant at se på hvordan de vil håndtere den nye

fedtafgift der er kommet til Danmark. Fra d. 1. oktober 2011 trådte denne fedtafgift i kraft i

Danmark. Denne nye afgift der er kommet er et kæmpe problem for blandt andet TOMS gruppen

A/S, da de nu skal begynde at overveje deres fremtid i Danmark, det vil sige om det er en mulighed

for dem at blive i Danmark. Fedtgiften for TOMS er især et problem for dem, da de nu måske

bliver nød til at sætte prisen på deres produkter op så de stadig kan tjene penge på dem. Indtil

videre har TOMS allerede fyret 14% af deres funktionærer

, men spørgsmålet er om det det er

nok? En meget stor del af TOMS omsætning får de på hjemmemarkedet her i Danmark, men da

der nu er en fedtafgift på deres produkter kan det gøre det meget svært. Afgiften i sig selv kan

også resultere at de bliver nød til at flytte en stor del af deres salg til udlandet, og dette vil ikke

være godt for hverken TOMS eller Danmark.

Målet med denne opgave er at finde ud af hvad TOMS skal gøre for at komme op på hesten igen

efter denne udfordring. For at finde ud af det, vil jeg blandt andet redegøre for hvilke

vækststrategier TOMS hidtil har anvendt, her vil jeg så redegøre for de mest relevante

vækststrategier for Toms. Derudover vil jeg udarbejde en regnskabsanalyse, og en strategisk

analyse for TOMS for at se hvordan TOMS egentlig klarer sig. Til sidst vil jeg vurderer hvilke

vækststrategier virksomheden skal bruge i fremtiden for at bearbejde denne fedtafgift.

Buur Hansen, Stefan: ”Fedtafgift tvinger Toms Gruppen til fyringer”. Food Supply, 28. oktober 2011. URL:

http://www.food-supply.dk/article/view/71039/fedtafgift_tvinger_toms_gruppen_til_fyringer (dato: 01/12/2011)

Side 3 af 40

1 Redegørelse af vækststrategier

1.1 Starten for Toms vækststrategier

Toms Gruppen A/S startede som et grossistfirma, som sælgede andre producenters produkter i

1924. Siden da har virksomheden opkøbt mange andre virksomheder, og på den måde skabt

vækst. Blandt de vigtigste opkøb som Toms har gjort sig i de unge år er dog i 1954, da de opkøbte

Anthon Berg. Dengang de opkøbte Anthon Berg var der tale om vækststrategien horisontal

integration, da de allerede dengang selv var blevet en producent af konfektureprodukter, og

derfor opkøbte deres konkurrent for at få en større markedsandel. Udover Anthon Berg opkøbte

Toms også Pingvin lakrids i 1962, da de igen opkøber en konkurrent med samme formål, er der

tale om horisontal integration. Den samme vækststrategi blev igen anvendt ved opkøbet af Galle

& Jessen, der er Danmarks ældste chokoladefabrik – denne virksomhed blev opkøbt i 1971.

Udover disse opkøb, har Toms også opkøbt andre konkurrenter i deres unge år. Ved alle disse tre

vigtige opkøb har de valgt at beholde navnet, som de originale virksomheder havde.

1.2 De sidste 10 år af Toms vækststrategier

I 2001

køber Toms BONBON i Holme-Oldstrup, i dette opkøb hørte BOGØ chokolade også med,

denne vækststrategi er igen horisontal integration, da Toms på dette tidspunkt opkøbte en

konkurrent. Målet med dette opkøb er at Toms øger deres markedsandel i Danmark, da de på

grund af opkøbet bliver større når man ser på snæver konkurrence, fordi BOGØ chokolade også er

under markedet for chokoladekonfekture. Herudover får Toms også en større markedsandel på

markedet for slikkonfekture ved købet af BONBON, som de før i tiden ikke har ligget i ligeså

snæver konkurrence, som de ligger med de andre producenter af chokoladekonfekture. Samme år

købte Toms også Englands største uafhængige producent af vingummi, nemlig Parr’s Quality

Confectionery. Her er der igen tale om horisontal integration, da Toms går ind og opkøber en

virksomhed, og på denne måde vokser sig større. På dette tidspunkt får Toms også en større

markedsandel på det engelske marked inden for salg af slik. Parr’s Quality Confectionery stod

nemlig i 2001 for ca. 20%

af slikomæstningen i England.

Trojel, Thomas., m.fl: Afsætning niveau A, bind 1. Trojka – kap. 4

http://toms.dk/OmToms/Historie/Toms%20historie.aspx (Dato: 1/12/2011)

Business.dk: "Toms har købt engelsk vingummifabrik”, 18. oktober 2001 (URL:

http://www.business.dk/diverse/toms-har-koebt-engelsk-vingummifabrik) (dato: 01/12/2011)

Side 4 af 40

I 2006 vælger Toms at udvikle sine kendte produkter i en sukkerfri udgave, hvor der i produkterne

er mellem 15 og 30% færre kalorier – her kom Toms først på markedet med sukkerfrit

pålægschokolade. Denne vækststrategi er produktudvikling, og det er det fordi at Toms tilbyder en

ny produktgruppe til de nuværende markeder, selve produktgruppen dækker nye behov for

potentielle kunder der ønsker færre kalorier i deres pålægschokolade, eller andet konfekture som

Toms har lanceret sukkerfrit. Herudover giver det også Toms et større sortiment, da de både

tilbyder en sukkerfri, og en normal udgave af deres kendte produkter.

I 2007 etablerer Toms ”Anthon Berg Inc.” I USA, hvilket er markedsudvikling fordi at virksomheden

får øget sin markedsandel ved at lave en geografisk ekspansion, hvor de får vækst ved at

henvende sig til nye geografiske markeder der i dette tilfælde er USA. I 2008 åbner A XOCO en

fysisk butik på Gammel Kongevej 115 i 1850 Frederiksberg C. A XOCO er Toms linje af

kvalitetschokolade som hører under Anthon Berg. Her har Toms forsøgt at få forbrugerne til at

købe mere hvilket vil sige, at de har valgt markedspenetrering som vækststrategi, da Toms

forsøger at øge deres salg på de nuværende markeder, og med de nuværende produkter ved at

åbne en butik. På denne måde vil de også kunne øge deres markedsandel, da de måske får flere

kunder på grund af den øgede distribution. Toms har i de senste par år også valgt at skabe en lang

række nye produkter

, i 2005 kom Guld Karamelbaren frem, og i 2006 kom Skildpaddebaren, de

har de har også valgt at producere Ga-Jol tyggegummi. Disse eksempler er i blandt få af de

produkter som Toms har valgt at producere inden for de sidste år. Denne vækststrategi Toms har

brugt er produktudvikling, hvor Toms har valgt at sælge nye produkter til samme målgruppe.

1.3 Delkonklusion

I Toms start på vækst, valgte de at benytte sig ved vækststrategien ”horisontal integration”, de

opkøbte mange virksomheder fra start. Det har resulteret i at de den dag i dag har en utrolig stor

markedsandel, og er markedsledere inden for chokolademarkedet. Dog har de med tiden også fået

en relativ stor markedsandel inden for slikmarkedet. I gennem de sidste par år har Toms valgt at

anvende produktudvikling, for at forbedre deres produkter, og skabe nye produkter frem for at

opkøbe konkurrenter. De har også benyttet sig af markedsudvikling, ved at etablerer deres

virksomheder på international basis, så de på den måde har kunne få større markedsandel i andre

http://toms.dk/Produkter-3.aspx (Dato: 1/12/2011)

Side 5 af 40

lande. Da de valgte at åbne den fysiske butik, har de igen gået ind for få en større markedsandel

fordi de har udvidet deres distribution, men denne gang har det også været for at forøge deres

kunders forbrug. I de seneste par år har Toms dog valgt at forøge deres sortiment, med en masse

nye produkter, hvilket vil sige at Toms i de seneste par år har brugt produktudvikling som en fast

vækststrategi.

2 Regnskabsanalyse af virksomheden

Nu vil jeg gå i gang med den analyserende del af opgaven, her vil jeg blandt andet komme ind på

en regnskabsanalyse for Toms – regnskaberne er fundet på Toms hjemmeside. Jeg har udregnet

nogle af nøgletallene for Toms Gruppen A/S ud fra resultat af primær drift i stedet for resultat før

rente, da den ikke bliver oplyst i deres regnskab. Jeg har valgt at gå i dybden med

regskabsperioden

Beregningerne for nøgletallene kan findes i bilag 2. Jeg vil komme

ud over pensum ved også at analysere kapitaltilpasningsevnen, og indtjeningsevnen.

2.1 Omsætningen

Toms nettoomsætning var i 2008 på 1.343,7 mio kr. Hvorefter den i 2009 falder til 1.219,8 mio kr.

hvilket vil sige at nettoomsætningen er fra 2008 til 2009 faldet med 123,9 mio kr. hvilket eventuelt

kan skyldes finanskrisen, da deres forbrugere køber mindre. I 2010 stiger nettoomsætningen dog

til 1.287,6 mio kr. hvilket vil sige at de dette år er steget med 67,mio kr. I beregningen af gælden

har jeg tilføjet hensatte forpligtelser, da det er en gæld der er lagt til side, i noterne i regnskaberne

hos Toms står der at det blandt andet er pensionsforpligtelser.

I 2008 var omsætningen fordelt på følgende lande:

Danmark – 839,6 mio kr. svarende til 63% af den samlede omsætning

Sverige – 205,4 mio kr. svarende til 15% af den samlede omsætning

International – 298,6 mio kr. svarende til 22% af den samlede omsætning

I 2009 var omsætningen fordelt på følgende lande:

Bilag 3

Toms Gruppen A/S - årsregnskaber 2008, 2009, 2010

Side 6 af 40

Danmark – 784,4 mio kr. svarende til 64% af den samlede omsætning

Sverige -175,4 mio kr. svarende til 15% af den samlede omsætning

International – 260,0 mio kr. svarende til 21% af den samlede omsætning

I 2010 var omsætningen fordelt på følgende lande:

Danmark – 794,7 mio kr. svarende til 62% af den samlede omsætning

Sverige – 215,0 mio kr. svarende til 17% af den samlede omsætning

International – 277,8 mio kr. svarende til 21% af den samlede omsætning

Ovenstående der viser hvordan omsætningen er fordelt viser at Toms omsætning er stabilt fordelt

rundt med nogenlunde samme procent hvert år.

2.2 Afkastningsgrad

2010

2009

2008

7,03%

5,03%

2,14%

Toms rentabilitet er steget fint i perioden , afkastningsgraden er nemlig steget fra

2,14% til 5,03% hvilket vil sige at den steget med 2,89 procentpoint svarende til 135,04%. Da den i

2009 ligger på 5,03% er det tilpas i forhold til markedsrenten på ca. 5%. I perioden er

afkastningsgraden igen forbedret, da den er steget fra 5,03% til 7,03% det vil sige 2,0 procentpoint

som svarer til 39,76%, denne gang ligger den 2,03 procentpoint over markedsrenten på ca. 5%

hvilket er tilfredsstillende. Man kan dermed konkludere at Toms har opnået mere af deres

forrentning af den investerede kapital fra Stigningen skyldes primært overskudsgraden

hvilket også kan forklares ud fra DuPont-pyramiden (Bilag 1).

2.3 Aktivernes omsætningshastighed

2010

2009

2008

AoH

1,42g

1,43g

1,32g

Aktivernes omsætningshastighed er steget lidt i perioden , den er steget fra 1,32g til

Steensen, Sejr., m.fl: Virksomhedsøkonomi niveau A, bind 1, udgave 2. Trojka – kap. 16

Beregninger ligger i bilag 2

Side 7 af 40

1,43g, det er godt da det viser at Toms er blevet bedre til at tilpasse den investerede kapital til

aktiviteterne. I perioden har AoH dog haft et fald fra 1,43 til 1,42 – det er ikke et

betydeligt fald, men man må konkluderer at de ikke har fokuseret ligeså meget på at tilpasse den

investerede kapital til aktiviteterne som de havde gjort forrige år.

2.4 Overskudsgrad

2010

2009

2008

4,96%

3,53%

1,62%

Overskudsgraden i 2008 var på 1,62% hvilket kan skyldes finanskrisen. Overskudsgraden steg dog

alligevel i perioden fra 1,62% til 3,53% svarende til 1,90 procentpoint hvilket er

117,28%. Da den er positiv har Toms været i stand til at få overskud ud af deres nettoomsætning,

hvor man med andre ord også kan sige at de har været gode til at tilpasse forholdet mellem

omkostningerne, og indtægterne for at opnå et overskud. Denne stigende overskudsgrad er også

skyld i at AG er steget fra 2,14% til 5,03%. I perioden har Toms igen fået en stigning, OG

er i denne periode steget fra 3,53% til 4,96% svarende til 1,44 procentpoint hvilket er 40,79%. Da

overskudsgraden er 4,96% viser det os også at Toms tjener 4,96 øre per omsat krone i 2010, hvor

de i 2009 har tjent 3,53 øre per omsat krone, og i 2008 har de tjent 1,62 øre per omsat krone, det

vil sige at der er sket en væsentlig stor forskel på disse tre år. Det vil også sige at Toms er blevet

yderligere bedre til at tilpasse omkostningerne til indtægterne, dette har i denne periode også

medført at AG er steget

2.5 Egenkapitalens forrentning

2010

2009

2008

EKF

12,30%

8,35%

2,53%

Fra 2008 til 2009 steg egenkapitalens forrentning med 5,82 procentpoint fra 2,53% til 8,35%

hvilket svarer til en stigning på 230,04% - dette er utrolig flot på kun et år. Det vil sige at ejerne i

2009 fik et overskud på 8,35 øre per investeret krone, hvor imod de i 2008 kun fik 2,53 øre per

investeret krone. I regnskabsperioden steg EKF med 3,95 procentpoint fra 8,35% til

Bregninger ligger i bilag 2

Bilag 1

Side 8 af 40

12,30% hvilket svarer til 47,30% dette år, hvilket er helt okay da der er sket en positiv stigning, og

de dermed stadig tjener på deres investeringer. Ejerne har opnået et overskud på 12,30 øre per

investeret krone, som de har investeret i virksomheden i 2010, hvilket absolut er tilfredsstillende. I

2008 var EKF under markedsrenten på i dag ca. 5% hvilket er negativt, dog forekommer en positiv

stigning i 2009 hvor EKF kommer over markedsrenten, og yderligere sker en stigning i 2010, hvor

egenkapitalens forrentning er et godt stykke over markedsrenten.

2.6 Gældsrenten, og gearing

2010

2009

2008

Gearing

0,64g

0,70g

1,13g

0,70%

1,85%

2,41%

7,03%

5,03%

2,14%

Gældsrenten er over hele perioden faldet flot, det er meget positivt for Toms, da det vil sige at det

er blevet billigere for Toms at låne kapital. Over hele perioden er der et fald på 1,7 procentpoint

fra 2008 til 2010, det svarer til 71%. I 2010 betalte Toms 0,7 øre i rente for hver lånt krone hvilket

man må sige er en tilpas lav rente at skulle betale. Gældsrenten er i 2010 lavere end AG hvilket

betyder at der ikke er blevet tabt på gælden, det samme gælder for 2009, men i 2008 er der et tab

på gælden fordi at gældsrenten er større end afkastningsgraden.

I 2008 er rentemarginalen på -0,27, da rentemarginalen dette år er negativt taber Toms på at låne

penge. I 2009 tager det dog en drejning, da rentemarginalen er på 3,18, hvilket vil sige at de i dette

år har tjent på at låne penge. I 2010 forekommer der en yderligere stigning – RM er på 6,33 hvilket

er rigtig godt, det vil sige at i 2010 tjente Toms 6,33 øre på hver krone de havde lånt.

Gearingen ligger i 2008 på 1,13 hvilket er dårligt, da rentemarginalen er på -0,27, de efterfølgende

år 2009, og 2010 ligger gearingen ikke særlig godt hvilket er uheldigt, da RM er på henholdsvis

3,18 (2009) og 6,33 (2010). Det havde tværtimod været en fordel for dem i disse år, hvis de havde

en høj gearing.

Side 9 af 40

2.7 Indtjeningsevne

mio kr.

2008

2009

2010

1,62

3,53

4,96

Indekstal

Nettoomsætning

100

90,78

95,82

Produktionsomk.

100

87,37

89,99

Distributionsomk.

100

90,78

96,43

Admin.omk.

100

82,46

101,54

Som skrevet tidligere er overskudsgraden forbedret fra år til år, hvilket er positivt. Når man så

kigger på indekstallene kan man i 2009 se at forholdet mellem nettoomsætningen, og

distributionsomkostningerne ikke er så heldigt, da de ligger på præcis det samme – det er ikke helt

slemt, da ingen af omkostningerne overstiger nettoomsætningen. Udviklingen mellem

nettoomsætningen, og distributionsomk har dermed haft en neutral påvirkning på

overskudsgraden. Kigger man så på de andre omkostninger i 2009, har de alle sammen haft en

positiv påvirkning af OG, da nettoomsætningen løber hurtigere end disse omkostninger, som er

administrationsomkostninger, og produktionsomkostningerne. I 2010 Er nettoomsætningen

vokset væsentlig hurtigere end produktionsomkostningerne, hvilket rammer overskudsgraden

positivt. Tilgengæld er distributionsomkostningerne, og administrationsomkostningerne vokset

hurtigere end nettoomsætningen, hvilket modsat påvirker overskudsgraden negativt.

2.8 Kapitaltilpasningsevnen

mio kr.

2008

2009

2010

AoH

1,32

1,43

1,42

46,91

58,81

60,97

134,02

171,92

186,82

KBG

72,83

65,12

58,24

Indekstal

Nettoomsætning

100

90,78

95,82

Anlægsaktiver

100

90,82

86,51

Omsætningsaktiver

100

79,29

91,09

Aktiver i alt

100

83,99

89,25

Steensen, Sejr., m.fl: Virksomhedsøkonomi niveau A, bind 1, udgave 2. Trojka – kap. 17

Steensen, Sejr., m.fl: Virksomhedsøkonomi niveau A, bind 1, udgave 2. Trojka – kap. 18

Side 10 af 40

Ud fra indekstallene kan vi se at nettoomsætningen i 2009 ligger lavere end anlægsaktiverne,

hvilket betyder at det går ind, og påvirker aktivernes omsætningshastighed negativt, dog er der

ikke tale om den store forskel på disse. Nettoomsætningen går tilgengæld ind, og rammer AoH

positivt ved omsætningsaktiverne, og aktiver i alt, da nettoomsætningen løber hurtigere end disse.

I 2010 kan vi se at at nettoomsætningen løber hurtigere end alle aktiverne, hvilket selvfølgelig er

positivt, da den på den måde går ind, og har en positiv påvirkning på aktivernes

omsætningshastighed.

Kapitalbindingsgraden er i 2008 på 72,83, dette er under 100 hvilket betyder at anlægsaktiverne

finansieres af den langfristede kapital, og en del af den langfristede kapital er med til at finansiere

omsætningsaktiverne. KBG er derfor tilfredsstilende dette år. Det samme gælder faktisk også i

2009, og 2010, hvor KBG begge år falder. Likviditetsgraden er langt over 100 alle 3 år, hvilket vil

sige at en del af den langfristede kapital er med til at finansiere omsætningsaktiverne, dette er

selvfølgelig positivt. For at belyse hvor stor risiko der er for at ske tab for Toms, vil jeg nu analysere

soliditetsgraden.

Soliditetsgraden forbedres over hele perioden, i 2008 var den f.eks på 46,91% hvilket vil sige at

46,91% af aktiverne kunne være tabt uden at fremmedkapitalen ville have lidt tab, dette er

positivt da det næsten er halvdelen – og det giver også kreditorer lyst til at investerer i

virksomheden. I 2009 forbedres den til 58,81%, hvilket selvfølgelig er positivt, dog forbedres den

yderligere i 2010 til 60,97% - set fra kreditorernes synsvinkel er denne udvikling meget positiv. Så

man kan hermed konkluderer at Toms soliditetsgrad er positiv.

2.9 Delkonklusion

Når man sammenligner nøgletallene for Toms fra 2008 til 2010, så er det generalt sket en fornuftig

udvikling. Afkastningsgraden er gået fra under markedsrenten til at være over markedsrenten,

hvilket er rigtig godt. Overskudsgraden er steget flot i forhold til dens niveau i 2008, det samme

gælder for aktivernes omsætningshastighed, dog sker der et minimalt fald i 2010, hvilket ikke

betyder det store. Egenkapitalens forrentning ser også meget fornuftig ud, da der er en sund

udvikling hos Toms – ejerne opnår et stort overskud per. Investeret krone, hvilket er meget

tilfredsstillende. Gældsrenten er også generalt flot, da den viser at Toms faktisk ikke betaler de

store renter, for at optage lån – dog burde deres gearing være højere. Deres indtjeningsevne er

Side 11 af 40

fin, dog er der nogle steder hvor de bør tilpasse den bedre, som f.eks deres

distributionsomkostninger i 2009, og efterfølgende deres administrative omkostninger i 2010, da

det påvirker overskudsgraden negativt. Deres kapitaltilpasningsevne er også på et rigtig flot

niveau, de er især gode til at holde deres soliditetsgrad på et godt niveau, med en flot udvikling –

hvilket selvfølgelig gør at kreditorer vil se dem som en god investrering. Så alt i alt er der en positiv

udvikling hos Toms Gruppen A/S.

3 Væksten i Toms produkter

3.1 PLC/Boston-analyse

Jeg har valgt at lave en PLC analyse af nogle af Toms produkter, her vil jeg så afgrænse mig med

nogle af deres produkter. Herunder vil jeg også inddrage boston-modellen. Da der ikke ligger nogle

noter om hvor stor indtjeningen er på det enkelte produkt i Toms årsrapporter, har jeg valgt selv

at prøve at identificere produkterne, og så kigge på hvilket element de vil være i boston-modellen.

I bilag 4 ligger PLC-modellen, og i bilag 5 ligger boston-modellen med fokus på PLC-modellen.

3.1.1 Introduktionsfasen

Her ligger de produkter som Toms næsten lige har afsat på markedet, det vil sige at når Toms har

produktudviklet et helt nyt produkt – så vil det komme i introduktionsfasen, her er produktet

blandt andet ikke særlig kendt af deres målgruppe. I introduktionsfasen hos Toms har vi f.eks de to

nyere guld barre

– Guld barre med dronning mandel, og Guld barre med pariserlinser. Her har

Toms blandet to af deres klassiske produkter sammen med deres guld barre, dette er

produktudvikling da de udvikler et nyt produkt for at skabe større vækst – men disse to produkter

er så relativt nye, at der ikke er så mange der kender til dem, kendskabsgraden er derfor lille.

Derudover har disse guld barre ikke været så længe på markedet, så de ligger stadig i

introduktionsfasen i forhold til mange af de andre klassiske Toms produkter, som har været på

markedet i lang tid. Disse to nye guld barre er typiske spørgsmålstegn i boston-modellen, jeg

vurderer at der er en stor vækst på disse to nyere produkter, da målgruppen måske gerne vil prøve

noget nyt. Dog er markedsandelen ikke særlig høj, på grund af den lave kendskabsgrad. De er

Trojel, Thomas., m.fl: Afsætning niveau A, bind 1. Trojka – kap. 3 side 68

http://toms.dk/Produkter/Toms/Guld%20Barre-1.aspx (Dato: 06/12-11)

Side 12 af 40

blandt andet spørgsmålstegn, fordi at Toms ikke med sikkerhed ville kunne sige at dette bliver til

en success, eller produkter med en dårlig fremtid. Disse to produkter dækker dermed indtjeningen

begrænset, da det er begrænset hvor mange der kender til produkterne, vil det også være

begrænset hvor stor en indtjening Toms vil kunne få ud af produkterne, dog vil de højt sandsynligt

ende som en hund på længere sigt, hvis de når til vækstfasen eller modningsfasen.

3.1.2 Vækstfasen

I denne fase er der flere kunder der har fået kendskab til produktet, og derfor er sandsynligheden

for at flere køber produkterne større. I 2005 kom Guld karamelbar, og i 2006 kom

skildpaddebaren

, disse bars har været på markedet i noget tid efterhånden, og kendskaben til

dem er muligvis også større. Dog er disse produkter i forhold til mange af de andre Toms

produkter ikke så kendte, at væksten er begyndt at aftage. Jeg vurderer at disse to barer er i

vækstfasen, men som hund, da der er vækst – den er bare ikke så høj igen, det er heller ikke her

Toms har den største markedsandel.

3.1.3 Modningsfasen

I modningsfasen har vi de fleste af Toms klassiske produkter. Her ligger blandt andet Toms

skildpadder

. Denne chokolade har været på markedet siden 1951, hvor der har været nogle

forskellige tilføjelser af nyere udgaver på markedet – herunder mini skildpadden, hvilket

selvfølgelig har været produktudvikling. Kendskabsgraden for ”skildpadden, og venner”, som Toms

selv kalder det, er meget højt – næsten alle i Danmark kender stortset til skildpadden, og den

bliver også jævnt købt. Grunden til jeg vurdere at skildpadden er i modningsfasen, er at der så

mange der kender til den, dog holder salget stadigvæk ved så den ligger ikke i nedgangsfasen. Dog

kan det ske at målgruppen på et tidspunkt bliver trætte af den, da den bliver købt i store

mængder, hvilket vil medfører til at den ryger i nedgangsfasen.

I modgangsfasen har vi også Toms Karameller, hvilket omfatter guldkaramellerne, de engelske

karameller, og den engelske karamel – Minto. Disse karameller er også meget kendte, de bliver

også købt i stor omfang. Af samme grund som skildpadden, vil disse karameller også komme i

http://toms.dk/Produkter/Toms/Bars-1.aspx (Dato: 06/12-11)

http://toms.dk/Produkter/Toms/Skildpadde%20og%20venner-1.aspx (Dato: 06/12-11)

Side 13 af 40

modningsfasen. I modningsfasen vil der ikke ske den store markedsføring, da der højt sandsynligt

ikke kommer flere kunder til Toms målgruppe. Herunder vil indtjeningen, og likviditetsvirkningen

også være positiv. Jeg vurderer at alle produkterne i modningsfasen er malkekøer, da

kendskabsgraden er så stor, at væksten heller ikke kan blive meget større, produkterne har ramt

den målgruppe de kan, så derfor er markedsandelen stor.

3.1.4 Nedgangsfasen

Jeg kan ikke finde nogle produkter fra Toms der er røget i nedgangsfasen, de fleste af deres

produkter er i modningsfasen, da der stadigvæk er salg af disse produkter, dog har de en masse

hunde der kan ende der, hvis de ikke sørger for at investerer i de 4 P’er, hvor de eventuelt kan lave

lidt bedre promotion for dem.

3.2 Delkonklusion

Mange af Toms produkter ligger i modningsfasen, da det er de gamle klassikere, der er blevet så

kendte at de har risiko for at blive kedelige for forbrugerne – alle kender dem, så det er dermed

svært for Toms at kunne skabe yderligere vækst for disse produkter. Dog er de også malkekøer,

hvilket er godt - da de så kunne bruges til at skaffe økonomi til at kunne produktudvikle nyere

produkter til deres sortiment, og markedsfører deres andre produkter. Toms mangler helt klart

nogle stjerner lige pt. – da deres produkter der nu er i modningsfasen er gamle stjerner, der er så

blevet så kendte at de er endt som malkekøer. Dog kan det godt se pænt ud for de nye

spørgsmålstegn der ligger i introduktionsfasen, dog skal Toms investerer i de 4 P’er, så de kan få

lidt højere vækst.

4 Konkurrencen på markedet

For at analysere konkurrencen på markedet vil jeg se på Porters 5 Forces, hvor jeg har valgt at

afgrænse mig med ”Truslen fra udbydere af substituerende produkter” og

”Konkurrencesituationen i branchen”. Derudover vil jeg analysere Toms konkurrencemæssige

position, og slutte af med en SWOT-analyse.

Side 14 af 40

4.1 Porters 5 Forces

4.1.1 Truslen fra udbydere af substituerende produkter

Alt der kan spises kan i sidste ende være et substituerende produkt når man ser på hvad Toms

Gruppen A/S sælger, dog vil de mest almindelige produkter være slik, chokolade, og chips. Jeg

vurderer derfor at det kommer an på hvilke præferencer den enkelte forbruger, da det er et

meget heterogent marked generalt. Alligevel vil mange sunde varer nok gå ind som erstatning,

efter denne fedtafgift er kommet, da mange virksomheder vil miste utrolig mange penge, og enten

trække sig ud af markedet – eller hæve priserne.

4.1.2 Konkurrencesituation i branchen

Jeg har udfra Euromonitor fundet frem til de forskellige markedsandele i Danmark, inden for både

chokolademarkedet

, slikmarkedet

– og kan konkluderer følgende:

Når man kigger på konkurrenterne på det danske markede, som udbyder produkter inden for

samme område som Toms, så vil Kraft Foods Danmark A/S være en forholdsvis stor konkurrent på

det danske chokolademarked. Hvor Haribo Lakrids A/S vil være den største konkurrent på

slikmarkedet – og samtidig den største konkurrent overhovedet, da de har en større markedsandel

på slikmarkedet end Toms selv har. Kraft’s markedsandel er på chokolademarkedet 13,81% i 2009

– her havde Toms en på 29,66%. På slikmarkedet har Toms en markedsandel på 24,00%, hvor

Haribo har en på 24,04% - så det er ikke meget Toms er bagud på slikmarkedet, men Haribo har

stadigvæk den største. Der er også andre konkurrenter, der kan være farlige for Toms på

chokolademarkedet, såvel som slikmarkedet, hvilket udgør mangelomkostninger for Toms, da det

er penge som Toms kunne have tjent, hvis ikke disse konkurrenter var der. Toms

chokoladeprodukter ligger i snæver konkurrence med Kraft Foods Danmark A/S, hvor Toms kun

ligger i konkurrence med Haribo hvor der er tale om samme basale behov. Omvendt ligger Toms i

snæver konkurrence med Haribo på slikmarkedet. Udfra bilag 6, og 7 vurderer jeg også at på både

slikmarkedet er tale om differentieret oligopol, da der er præferencer hvor markedet er domineret

af Toms, Haribo, og Leaf. På chokolademarket er der derimod tale om differentieret delvist

Bilag 8

Trojel, Thomas., m.fl: Afsætning niveau A, bind 1. Trojka – kap. 9 side 261

Bilag 6

Bilag 7

Side 15 af 40

monopol, da Toms er den eneste rigtig store udbyder af chokolade – herefter er der en masse

små.

4.2 Toms konkurrencemæssige position

Endnu engang har jeg draget Euromonitor i brug, hvor jeg har taget stilling til de

konkurrencemæssige positioner udfra deres markedsandele, hvilket er på bilag 6, og bilag 7.

4.2.1 Toms på chokolademarkedet

Toms er markedsleder på chokolademarked, de ejer 29,66% af markedsandelen på det danske i

2009, hvilket med andre ord vil sige at det er dem der får den største omsætning ud af dette

marked. Dog kommer Kraft Foods Danmark A/S efter dem med 13,81% af markedet i 2009 -

hvilket vil sige at de er markedsudfordrer. Dette kan også ses udfra at de kun har steget i

markedsandel siden 2005, hvor deres markedsandel kun var på 11,32% i forhold til Toms der

havde en på 30,25%. Efter Kraft kommer Mars Danmark A/S med en markedsandel på 8,53 i 2009.

Jeg vil betegne Mars som en markedsfølger, da de blandt andet har produkter som ”Mars bars”,

og ”snickers” på chokolademarkedet, hvor Toms har deres Guld Barre. Det var så de tre største på

chokolademarkedet, jeg vurderer at resten af Toms konkurrenter enten er markedsfølgere, eller

markedsnicher da deres markedsandel er meget lav i forhold til Toms – f.eks er der markedsnichen

”Peter Beier Chokolade”, som har stor fokus på salg af luksuschokolade. På baggrund af krafts lave

markedsandel i forhold til Toms, vil jeg også tro at de først og fremmest vil udvikle dem selv, før de

går direkte i kast med at forsøge sig ind på pladsen som markedsleder, dog er det en kæmpe fordel

for Toms, at de ligger så meget højere i markedsandel.

4.2.2 Toms på slikmarkedet

På slikmarkedet er Toms dog ikke markedsleder, men markedsudfordrer. Her er det nemlig Haribo

Lakrids A/S der står i spidsen med 24,09%, hvor Toms har 24,00% i 2009, det vil sige at der er

meget tæt konkurrence mellem Toms, og Haribo på slikmarkedet. Der har været stor konkurrence

mellem Haribo, og Toms i mange år – de har nemlig skiftes om pladsen som markedsleder i

gennem de 4 år, hvilket der fremgår af den tabel der i bilag 7 er fra Euromonitor. I 2005 havde

Haribo også pladsen som markedsleder, hvorimod i perioden var Toms markedsleder.

Trojel, Thomas., m.fl: Afsætning niveau A, bind 1. Trojka – kap. 10

Side 16 af 40

Udover Toms, og Haribo er der også Leaf Denmark, der også har en stor markedsandel i 2009

havde de 21.20%, dog har de kun haft stigninger på markedet, og jeg vil dermed påstå at de også

er markedsudfordrer, der også kæmper efter pladsen som markedsleder på slikmarkedet.

Herudover er der en lang række andre konkurrenter på slikmarkedet, her vil jeg udfra deres

markedsandel igen vurderer at de enten er markedsnicher, eller markedsfølgere.

4.3 SWOT-analyse

I bilag 9 ligger modellen, jeg har udarbejdet SWOT-analysen efter.

4.3.1 Stærke sider

Toms er markedsleder på chokolademarkedet, hvilket giver dem et utroligt stort forspring før

deres konkurrenter, hvorimod deres konkurrenter bliver nød til at følge med – derudover kan

Toms også fastsætte prisen for diverse produkter, hvor konkurrenterne bliver nød til enten at

fastsætte prisen på produkterne efter Toms, eller billigere. Toms har også et sindsygt godt image,

deres mange år på konfekturemarkederne har gjort forbrugerne i stand til at vide hvilken kvalitet

de køber, når de køber et Toms produkter, og dermed forvente at det er det samme produkt de

får med hjem. Herudover har de et stort sortiment, som de konstant har udviklet hvor de har brugt

vækststrategien ”produktudvikling”. Toms produkter har en god kvalitet, og forbrugerne forventer

dermed også at kvaliteten forbliver den samme. De mange år på konfekturemarkederne har også

medført at Toms har en utrolig høj kendskabsgrad, jeg vurderer den til at næsten alle i hele

Danmark vil kende Toms, eller i hvert fald have smagt et af deres produkter. Toms tænker også på

miljøet

, hvilket kan gå hen og ramme det grønne segment i følge minerva-modellen, hvor dette

segment eventuelt vil tænke på miljøet. Det vil sige at de tænker på den politiske forbruger. Toms

har også en masse malkekøer i følge boston-modellen, hvilket kan give penge nok til eventuelt at

få et nyt produkt ind som elementet ”stjerne”. Ikke nok med at de er markedsledere på

chokolademarkedet, er de også markedsudfordrer på slikmarkedet i 2009, her er de dog ikke langt

bagude.

Trojel, Thomas., m.fl: Afsætning niveau A, bind 1. Trojka – kap. 3 side 77

http://toms.dk/voresansvar/Milj%C3%B8%20og%20arb.milj%C3%B8.aspx (dato: 07/12/2011)

Side 17 af 40

4.3.2 Svage sider

I beregningen af deres indtjeningsevne, fandt jeg ud af at nogen af deres omkostninger løber

hurtigere end indtægerne, hvilket jeg betragter som en svag side. Herudover har de haft konstante

skift af vækststrategier, hvilket kan blive for uoverskueligt for dem, og derfor kan ende i en negativ

vækst. Som skrevet tidligere har Toms desværre ikke nogen stjerner lige pt, i følge det jeg har

vurderet det til, hvilket ikke er særlig godt da det kunne gå hen, give dem en god indtjening på

længere sigt. Herudover ligger mange af Toms produkter i modningsfasen, når man kigger på PLC –

dette skyldes at produkterne er blevet så kendte at de har svært ved at vækste.

4.3.3 Muligheder

Toms har muligheden for at blive markedsledere på slikmarkedet, da Haribo kun har 0,09% mere

end dem i 2009, hvilket vil sige at hvis Toms eventuelt investerede noget mere i de 4 P’er så ville

de godt kunne gå hen og tage pladsen som markedsleder. Derudover råder Toms over en stor

kapital, der gør at de fortsat ville kunne opkøbe virksomheder, det kunne eventuelt være

horisontal integration hvor de opkøber konkurrenter det kunne også være den vertikale

integration, hvor de opkøber virksomheder i deres forsyningskæde hvilket ville kunne give dem

stordriftsfordele. Det er også en mulighed for dem at kunderne præferere deres produkter på

både slik- og chokolademarkedet, hvilket de igen ville kunne udnytte ved at investerer i de 4 P’er

så de ville få solgt mere. Derudover har jeg været inde på deres Facebook fangruppe, hvor de har

ekstremt mange ”fans” – på deres officielle fangruppe har de næsten 50.000 medlemmer

hvilket de kan udnytte ved at øge markedsføringen.

4.3.4 Trusler

Fedtafgiften der lige er kommet på det danske marked, er en utrolig stor trussel for Toms, ikke kun

på grund af at de har været nød til at fyrer nogle af deres ansatte, men det kan også koste dem en

stor del af deres omsætning, da de overvejer at give det danske marked op

– skønt halvdelen af

deres omsætning ligger i Danmark så har de valgt at reducere de ressourcer de bruger på det

danske marked, så omsætningen i Danmark ca. vil komme til at fylde 25% frem for 50%.

48.704 Fans på facebook (dato: 09/12/2011)

Rossau, Kathrine: “Fedtafgift udløser fyringsrunde hos Toms”, business.dk, d. 28. oktober 2011 (URL:

http://www.business.dk/foedevarer/fedtafgift-udloeser-fyringsrunde-hos-toms) (dato: 09/12/2011)

Side 18 af 40

Herudover har vi selvfølgelig Haribo, og Leaf som også konkurrere om pladsen som markedsleder

på slikmarkedet, hvilket selvfølgelig også er en stor trussel for Toms. På grund af den nye fedtafgift

kan sunde snacks, og andre sundhedsprodukter også blive en trussel for Toms, da man nok

eventuelt vil købe disse produkter, da de er billigere, og indeholder mindrer fedtstof – hvis Toms

ellers ikke sætter priserne op på deres produkter.

4.4 Delkonklusion

Der er helt klart stor konkurrence på både slik- og chokolademarkedet, dog er der Toms mest

indblandet i konkurrencen på slikmarkedet, da der her er kamp om pladsen som markedsleder,

hvorimod Toms allerede har pladsen på chokolademarkedet, og er langt foran sine konkurrenter.

Derudover har Toms en masse malkekøer i deres produktportefølje, hvilket er godt da de på den

måde kan skabe en ny stjerne, eller prøve at udvikle nye produkter. Det er også en stor trussel for

Toms at der er kommet denne fedtafgift, da der kan komme nye konkurrenter, som måske førhen

ikke har ligget i ligeså snæver konkurrence med Toms som de kan komme til at gøre nu.

5 Vurdering af hvordan Toms kan imødegå fedtafgiften i fremtiden, med

fokus på vækststrategier

Som overskriften lyder vil jeg lave en vurdering af hvordan Toms kan imødegå fedtafgiften i

fremtiden med fokus på vækststrategier – her vil jeg afgrænse mig til de vækststrategier, jeg

mener vil kunne være interessante for Toms. I Toms regnskabregnskab for 2010, er der en

likviditetsreserve på 93,6 mio. kr

dette er hvad Toms har til rådighed til blandt andet at kunne

investere i nye vækststrategier, hvilket er set ud fra deres pengestrømsopgørelse. Hvis man så

kigger på aktivsiden

i deres balance 2010, så har de to poster – ”Værdipapirer”, som er på 6,0

mio. kr, og ”likvide beholdninger” på 111,8 mio kr. Ser man så på passivsiden

i balancen er der

posten ”kreditinstistutter m.v” på 24,2 mio kr. Dette betyder altså at når vi ligger aktivsiden

sammen, og trækker pasivsiden fra så får vi den likviditetsreserve som Toms har at gøre godt med

på 93,6 mio kr.

Bilag 10

Bilag 11

Bilag 12

Toms Gruppen A/S – årsregnskab 2010

Side 19 af 40

5.1 Markedsudvikling

Markedsudvikling kunne være en god vækststrategi for Toms, da de i forvejen har tænkt sig at

skære ned på ressourcerne på markedet i Danmark, på den måde at det danske marked kun tæller

for 25% af nettoomsætningen hos Toms. Det ville derfor være smart for Toms hvis de brugte det

kapital de har til rådighed til at komme ind på et nyt marked, dog bliver de her nød til at tage til

vurdering hvilke eksport barrierer der vil være, i forhold til at de er vant til at kende det danske

marked rigtig godt. Her skal de også tænke på, at deres kendskabsgrad på det danske marked er

utroligt stort, hvilket er noget de bliver nød til at opnå på et eventuelt andet marked. Hvis de

skulle vælge markedsudvikling, så ville de også skulle tage stilling til at der vil være mange andre

konkurrenter på de andre markeder, hvor de muligvis vil have svært ved at indtage pladsen som

markedsleder, og at de derfor vil skulle bruge utroligt mange penge på de 4 P’er. Mange af de

konkurrenter der er på det danske marked, har også en større markedsandel end Toms på det

internationale marked – herunder Mars, Nestlé og Haribo

5.2 Produktudvikling

En anden god vækststrategi for Toms ville være produktudvikling, for her vil de kunne gå hen og

dæmpe de udgifter Toms vil få ved fedtafgiften, her kunne de eventuelt begynde at udvikle nogle

nye fedtfattige produkter, eller mindske fedtindholdet i deres nuværende produkter, dog vil det

måske trække ned i deres image, da forbrugerne gerne vil have den kvalitet de er vant til når de

køber produkter hos Toms. Hvis Toms gik hen, og lavede fedtfattige produkter, så ville mange af

deres konkurrenter muligvis også gøre det samme, hvilket ville skabe en stor konkurrence på dette

område. Her ville Toms også skulle overveje om kunderne vil købe disse produkter, for det kunne

altid ende med at det ikke blev særligt populært i sidste ende. Tilgengæld vil de måske være i

stand til at kunne blive på det danske marked, hvor de så måske samtidig vil kunne få 50% af deres

omsætning fra det danske marked.

Det kunne især være godt for Toms at blive på det danske marked, da de står stærkt, og har en

enorm kendskabsgrad. Toms har desuden også erfaring inden for produktudvikling, de har

Højgård Sørensen, Bent: ”Toms vil være chokoladens B&O”, business.dk (URL:

http://www.business.dk/foedevarer/toms-vil-vaere-chokoladens-bo)(dato: 10/12/2011)

Side 20 af 40

formået at opbygge et utroligt stort sortiment, og da de har så stor erfaring ved at skabe vækst på

grund af nye produkter, så er det en fordel for dem, hvis de ville gå ud og anvende mere

produktudvikling med hensyn til fedtafgiften.

5.3 Horisontal integration

Toms startede med væksstrategien horisontal integration, de er vokset sig så store som de er i dag

udelukkende kun fordi de har købt så mange konkurrenter, hvilket måske er en kompetence de

har i sidste ende. De kunne eventuelt begynde at købe konkurrenter i Danmark, for hvis

markedslederen (Toms) ikke kan håndtere den såkaldte fedtafgift, så kan det måske være endnu

mere svært for de konkurrenter de har på det danske chokolademarked. Herudover vil de på

denne måde også få en større markedsandel, og dermed færre konkurrenter. Dog vil denne

vækststrategi være meget kapitalkrævende, og da Toms råder over 93,6 mio. kr, så vil de måske

skulle gå ud, og låne hos nogle kreditorer før de vil kunne gennemfører denne vækststrategi.

5.4 Vertikal integration

Toms kan anvende vertikal integration, ved at overtage nogle af de funktioner de har i deres

forsyningskæde, de kan enten vælge at gøre det forlæns, eller baglæns – jeg vurderer at det ikke

er relevant for Toms, at lave forlæns integration, og vil derfor gå i nærmere detaljer med baglæns

integration. Hvis Toms vælger baglæns integration, så overtager de nogle af deres leverandøreres

funktioner. Her vil de f.eks kunne gå ind, og tage funktionen som producent af kakaosmør

, som

de bruger som råvarer. På denne måde vil de selv kunne have overblik over kvaliteten, såvel som

det fedtindhold der er i kakaoen. Sådan kan de også mindske de udgifter de vil få ved fedtafgiften.

Her bliver de bare nød til at tage stilling til den kvalitet deres leverandør leverer, altså om de er i

stand til at kunne leverer samme kvalitet, og om de er i stand til at kunne anvende denne funktion

selv rent økonomisk. Det vil være en dyr investering for Toms, at bruge baglæns integration på

denne måde, og da de har 93,6 mio. kr til at kunne gøre det, vurderer jeg at de bliver nød til at

tage lån hos kreditorer for at kunne anvende denne vækststrategi.

http://www.toms.dk/Produkter/Fakta%20om%20produkterne/Chokolade/Chokoladetyper-1.aspx (Dato:

10/12/2011)

Side 21 af 40

5.5 Delkonklusion

Der er en masse muligheder for virksomheden, da de har 93,6 mio. kr til at bruge på blandt andet

vækststrategier. Her vil jeg så vurderer at horisontal integration vil koste utroligt mange penge for

Toms, og vil alligevel ikke hjælpe direkte på deres trussel i fedtafgiften. Herudover er der

markedsudvikling, dette ville muligvis være den væsentligste mulighed for Toms i følge dem selv,

da de på denne måde stadig vil kunne sælge de samme produkter, bare på et nyt marked – her vil

de dog løbe ind i udfordringer i form af konkurrenter, en måske lav kendskabsgrad mm. Vertikal

integration ville være utrolig smart for Toms, da de på denne måde vil kunne holde bedre øje med

fedtindholdet i deres kakaosmør, og selv styre kvaliteten, det vil dog være utroligt dyrt for Toms at

begynde at beskæftige sig med dette, og det ville måske være smartest for Toms at beskæftige sig

med deres kompetence i produktion af chokolade, frem for også at producere kakaosmør til deres

produkter. Til sidst er der produktudvikling, som jeg personligt mener ville være godt for Toms, da

de på denne måde kan beholde det danske marked, og samtidig kunne reducere de udgifter de vil

få af fedtafgiften. Ved produktudvikling vil deres image måske bare blive forringet, da deres

produkter ikke vil være af samme kvalitet hvis fedtindholdet bliver reduceret. Denne vækststrategi

mener jeg også vil være den billigste for Toms i forhold til fedtafgiften.

6 Konklusion

Først, og fremmest vil jeg lægge ud med at Toms er en utrolig stærk virksomhed, de har stået

stærkt i rigtig mange år, hvilket de har været lige siden de begyndte at anvende væksstrategien

horisontal integration tilbage i deres ”unge dage”. Herudover har de i de seneste par år haft en

masse skift i deres væksstrategier, de har haft fokus på flere vækststrategier end bare horisontal

integration, for at opnå en vækst. Hvis man kigger på regnskabsanalysen af Toms, så har de fra

præsteret en positiv vækst, hvilket er utroligt godt, og viser igen at Toms bliver

stærkere økonomisk også. Toms har derudover også utroligt mange malkekøer, som kan udnyttes i

form af nye produkter, og hjælper dem utroligt meget med at skaffe likviditet til eventuelle

fremtidsmuligheder. Fedtafgiften har givet Toms en trussel i, og med at sunde snacks vil kunne gå

ind, og være billigere for forbrugerne – herudover vil det også koste Toms utroligt mange penge at

blive på det danske marked, da de vil få utroligt mange udgifter på grund af denne afgift. Toms er

herunder markedsleder på chokolademarkedet, og markedsudfordrer på slikmarkedet – her er

Side 22 af 40

Toms største konkurrent Haribo, der i 2009 havde en ikke så meget større markedsandel end

Toms. Virksomheden har utroligt mange stærke sider, hvilket blandt andet skyldes at de har været

på det danske marked i rigtig mange år. Dette har også medført at deres kendskabsgrad er utroligt

høj, hvilket er et godt argument for Toms til at blive i Danmark, derudover har de også mulighed

for at blive markedsleder på slikmarkedet.

Toms har også en stor likviditetsreserve på 93,6 mio kr. som de kan bruge på blandt andet

vækststrategier, her har jeg vurderet det til at produktudvikling ville være en god idé, da de har så

mange fordele på det danske marked – og de på denne måde kan udnytte den styrke de har i

Danmark.

Alt i alt kan jeg konkluderer at fedtafgiften bliver en utrolig stor trussel for Toms, men det er

stadigvæk noget de kan gå ind, og bearbejde.

Side 23 af 40

Litteraturliste

Trojel, Thomas., m.fl: Afsætning niveau A, bind 1. Trojka

Trojel, Thomas., m.fl: Afsætning niveau A , bind 2. Trojka

Steensen, Sejr., m.fl: Virksomhedsøkonomi niveau A, bind 1, udgave 2. Trojka

Steensen, Sejr., m.fl: Virksomhedsøkonomi niveau B. Trojka

Hamann, Dick.: Virksomhedsanalyse. MERKO Gyldendal Uddannelse

Holm-Rasmussen, Søren., m.fl: Økonomisk styring og virksomhedsanalyse. Academica

Kildeliste

Buur Hansen, Stefan: ”Fedtafgift tvinger Toms Gruppen til fyringer”. Food Supply, 28. oktober

2011. URL: http://www.food-

supply.dk/article/view/71039/fedtafgift_tvinger_toms_gruppen_til_fyringer (dato: 01/12/2011)

Business.dk: "Toms har købt engelsk vingummifabrik”, 18. oktober 2001 (URL:

http://www.business.dk/diverse/toms-har-koebt-engelsk-vingummifabrik) (dato: 01/12/2011)

Toms.dk: ”Toms gennem tiden”. (URL: http://toms.dk/OmToms/Historie/Toms%20historie.aspx)

(dato: 01/12/2011)

Toms.dk: “Produkter”. (URL: http://toms.dk/Produkter-3.aspx) (dato: 01/12/2011)

Toms.dk: ”Toms Gruppen A/S - Årsrapporter” (URL:

http://www.toms.dk/OmToms/Fakta/Regnskaber.aspx) (dato: 01/12/2011)

Euromonitor.com: ”Sugar Confectionery Company Shares” (URL: http://www.euromonitor.com)

(dato: 06/12/2011)

Euromonitor.com: ”Chocolate Confectionery Company Shares” (URL:

http://www.euromonitor.com) (dato: 06/12/2011)

Rossau, Kathrine: “Fedtafgift udløser fyringsrunde hos Toms”, business.dk, d. 28. oktober 2011

(URL: http://www.business.dk/foedevarer/fedtafgift-udloeser-fyringsrunde-hos-toms) (dato:

09/12/2011)

Højgård Sørensen, Bent: ”Toms vil være chokoladens B&O”, business.dk (URL:

http://www.business.dk/foedevarer/toms-vil-vaere-chokoladens-bo)(dato: 10/12/2011)

Side 24 af 40

Hjemmeside

http://www.toms.dk

http://www.Euromonitor.com

Side 25 af 40

Bilag 1

http://vob.systime.dk/index.php?id=288

Side 26 af 40

Bilag 2

Beregningen af afkastningsgrad

Eksempel – beregning af AG i 2010: 63,9*100/908,6 = 7,03%

Beregningen af overskudsgrad

Eksempel – beregning af OG i 2010: 63,9*100/1287,6 = 4,96%

Beregningen af aktivernes omsætningshastighed

Eksempel – beregning af AoH i 2010: 1287,6/908,6 = 1,42g

Beregningen af Egenkapitalens forrentning

Eksempel – beregning af EKF i 2010: 68,1*100/553,8 = 12,30

Beregningen af gearingen

Eksempel – beregning af gearingen i 2010: (45305+14286+295176)/553843 = 0,64g

Beregning af gældsrenten

Eksempel – beregning af gældsrenten i 2010: 2,5*100/(309,5+45,3) = 0,70%

Beregningen af kapitalbindingsgraden

Eksempel – beregning af kapitalbindingsgraden i 2010: 413*100/(478+46,1+43) = 72,83

Toms Gruppen A/S – Årsregnskaber – 2008, 2009, 2010

Steensen, Sejr., m.fl: Virksomhedsøkonomi niveau A, bind 1, udgave 2. Trojka – Kap. 16, 17, 18

Side 27 af 40

Beregning af soliditetsgraden

Eksempel – beregning af soliditetsgraden i 2010: 477,5*100/1018 = 46,91

Beregningen af likviditetsgraden

Eksempel – beregning af likviditetsgraden i 2010: 605,1*100/451,5 = 134,02

Side 28 af 40

Bilag 3

Toms Gruppen A/S – Årsregnskab 2010

Side 29 af 40

Bilag 4

Trojel, Thomas., m.fl: Afsætning niveau A, bind 1. Trojka – kap. 3 side. 57

Side 30 af 40

Bilag 5

Trojel, Thomas., m.fl: Afsætning niveau A, bind 1. Trojka – kap. 3 side 68.

Side 31 af 40

Bilag 6

Table 6 Chocolate Confectionery Company Shares

% retail value rsp

2005

2006

2007

2008

2009

Toms Gruppen A/S

30.25

30.31

30.51

30.28

29.66

Kraft Foods Danmark A/S

11.32

12.36

12.65

13.45

13.81

Mars Danmark A/S

9.57

9.03

8.53

Ferrero Scandinavia AB

7.04

6.75

6.49

6.28

6.52

Nestlé Danmark A/S

6.07

5.94

6.04

5.84

6.22

Valora Trade Denmark A/S

5.06

5.13

5.11

5.21

Alfred Ritter A/S

4.75

4.76

4.50

4.64

4.80

Elvirasminde A/S

4.70

4.60

4.38

4.53

4.49

Storck Danmark A/S

4.13

4.34

4.41

3.92

3.71

Carletti A/S

3.55

3.48

3.52

3.54

3.51

Other Private Label

2.06

2.16

2.26

2.64

2.77

ARC A/S

0.64

0.95

1.19

1.35

1.48

Marcia A/S

1.43

1.40

1.37

1.42

1.40

Scan Choko A/S

1.48

1.36

1.26

1.23

Coop Danmark A/S

0.37

0.35

0.38

0.57

Wilton Candy Pvt Ltd Co

0.10

0.09

0.10

0.08

0.09

Mon Desir snc

0.08

0.10

0.08

0.07

Jensen D-sign A/S

0.05

0.04

0.03

Masterfoods Denmark A/S

10.17

9.74

Consiva Holding A/S

5.33

Paschalidis Pi PE

Others

6.48

6.19

6.17

6.15

5.91

Total

100.00

Euromonitor.com: ”Chocolate Confectionery Company Shares” (URL: http://www.euromonitor.com)

(dato: 06/12/2011)

Side 32 af 40

Bilag 7

Table 7 Sugar Confectionery Company Shares 2005-

2009

% retail value rsp

2005

2006

2007

2008

2009

Haribo Lakrids A/S

24.37

24.18

23.70

23.06

24.09

Toms Gruppen A/S

24.18

25.17

24.83

24.08

24.00

Leaf Denmark

18.40

18.56

19.05

21.06

21.20

Valora Trade Denmark A/S

6.29

9.09

9.80

9.98

9.93

Cadbury Stimorol Danmark A/S

4.71

4.51

4.62

4.71

4.94

Other Private Label

2.33

2.66

2.96

3.18

3.33

Storck Danmark A/S

3.31

3.27

3.23

3.28

3.21

Carletti A/S

1.95

1.81

1.73

1.61

1.58

Procter & Gamble Sverige AB

1.80

1.79

1.60

1.32

1.26

Ferrero Scandinavia AB

0.60

0.58

0.63

0.64

0.65

Nestlé Danmark A/S

0.45

0.37

0.29

0.35

Odense Marcipan A/S

0.31

0.33

0.31

0.32

Dagrofa A/S

0.05

0.19

0.22

0.28

0.31

Chupa Chups (Grupo) SA

0.33

0.28

0.25

0.24

0.23

West Drops A/S

0.30

0.24

0.22

0.19

0.18

Danya Candy Int

0.05

0.04

Consiva Holding A/S

3.12

MalacoLeaf A/S

Scan Choko A/S

Others

7.45

6.92

6.49

5.68

4.37

Total

100.00

Euromonitor.com: ”Sugar Confectionery Company Shares” (URL: http://www.euromonitor.com) (dato:

06/12/2011)

Side 33 af 40

Bilag 8

Trojel, Thomas., m.fl: Afsætning niveau A, bind 1. Trojka – kap. 9 side 261.

Side 34 af 40

Bilag 9

SWOT-analyse

Trojel, Thomas., m.fl: Afsætning niveau A, bind 1. Trojka – kap. 3 side 77

Interne forhold

Stærke sider

Svage sider

o Toms er markedsledere på

chokolademarkedet

o Toms har et utroligt godt image

o Toms har været på

konfekturemarkederne i mange år

o Stort sortiment

o God kvalitet af produkter

o Høj kendskabsgrad

o Tænker på miljøet

o Toms har mange malkekøer hvis man

ser på boston-modellen

o Stor markedsandel på slikmarkedet (er

markedsudfordrer)

o Nogen af omkostningerne er løbet

hurtigere end indtægterne

o Konstant udskiftning af vækststrategier

o Toms har desværre ikke nogen ”stjerner”,

hvis man kigger på boston modellen.

o Mange af Toms produkter ligger i

modningsfasen i PLC.

Eksterne forhold

Muligheder

Trusler

o Pladsen som markedsleder på

slikmarkedet

o Mulighed for at lave flere opkøb af

konkurrenter

o Har store præferencer på både

slikmarkedet, og chokolademarkedet

o Har utrolig mange læsere på deres

facebook fanside

o Fedtafgiften der er kommet på det danske

marked

o Haribo, og Leaf har også store

markedsandele på slikmarkedet

o Sunde snacks, og andre produkter med lavt

fedtindhold

Side 35 af 40

Bilag 10

Toms Gruppen A/S – Årsregnskab 2010

Side 36 af 40

Bilag 11

Toms Gruppen A/S – Årsregnskab 2010

Side 37 af 40

Bilag 12

Toms Gruppen A/S – Årsregnskab 2010

Side 38 af 40

Bilag 13

Trojel, Thomas., m.fl: Afsætning niveau A, bind 1. Trojka – kap. 4 side 94

Side 39 af 40

Bilag 14

Trojel, Thomas., m.fl: Afsætning niveau A, bind 1. Trojka – kap. 4 side 95

Side 40 af 40

Bilag 15

Trojel, Thomas., m.fl: Afsætning niveau A, bind 1. Trojka – kap. 4 side 98