2011
HHX 3. år
Handelsskolen Minerva – Tradium
Vejleder:
Fagkombination: Afsætning B og virksom-
hedsøkonomi A
[navn fjernet] A/S - SRP
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
2
1. Abstract
This assignment will account for the development of the leading company Vestas in the global
wind industry. It will furthermore complete a series of analyses, including a financial analysis, a
strategic analysis and a SWOT-analysis to enlighten the company’s strengths and weaknesses, as
well as opportunities and threats. The analyses will be completed with focus on the competitive
situation on the wind industry market. The last part of the assignment will come up with
suggestions on how Vestas can remain competitive on the market in the future, and recommend
growth strategies for future development of the company.
The conclusion states that the market is in a period of rapid growth and thus very attractive for
new competitors; the increased competition on the market makes the life of a wind industry
company like Vestas very hard. By not reaching the scheduled goals and confusing investors with a
puzzled annual report of 2010 the trust in the company has decreased significantly. Vestas has to
fight to keep on being the leading supplier of windmills in the future.
Annual reports from the last 5 years have been used to support my analyses, as well as selected
sources and articles from the internet.
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
3
Indhold
1. Abstract ..................................................................................................................................................... 2
2. Indledning .................................................................................................................................................. 5
2.1 Problemformulering .......................................................................................................................... 5
2.2 Områdeafgrænsning og opgavestruktur ........................................................................................... 5
2.3 Dataindsamling .................................................................................................................................. 5
3. Historien om Vestas A/S ............................................................................................................................ 6
3.1 Vestas A/S’ profil i dag ....................................................................................................................... 7
4. Interne virksomhedsforhold ...................................................................................................................... 8
4.1 Værdikædeanalyse ............................................................................................................................ 8
4.1.1 Produktudvikling ........................................................................................................................ 8
4.1.2 Produktion ................................................................................................................................. 9
4.1.3 Markedsføring og salg ............................................................................................................... 9
4.1.4 Service ..................................................................................................................................... 10
4.2 Delkonklusion .............................................................................................................................. 10
5. Situationen på vindenergimarkedet ........................................................................................................ 11
5.1 De interne forhold - nærmiljøet ...................................................................................................... 11
5.1.1 Kunder ..................................................................................................................................... 11
5.1.2 Konkurrenter og konkurrencesituationen ............................................................................... 11
5.1.3 Leverandører ........................................................................................................................... 12
5.2 De eksterne forhold - fjernmiljøet: .................................................................................................. 13
5.2.1 Politik og lovgivning ................................................................................................................. 13
5.2.2 Økonomi .................................................................................................................................. 14
5.2.3 Kultur og miljø ......................................................................................................................... 14
5.2.4 Teknologi ................................................................................................................................. 14
5.2.5 Interesseorganisationer og massemedier ............................................................................... 15
5.2.6 Det internationale miljø .......................................................................................................... 15
5.2.7 Branchen: Truslen fra nye udbydere og indtrængningsbarrierer på vindmøllemarkedet ...... 16
5.3 Delkonklusion .............................................................................................................................. 16
6. Regnskabsanalyse .................................................................................................................................... 17
6.1 Ændring af regnskabspraksis i perioden 17
6.2.1 Kommentarer til udarbejdede nøgletal – tabel 1 (AG, OG og AOH) ....................................... 18
6.2.2 Kommentarer til udarbejdede nøgletal – tabel 2 (GR og EKF) ................................................ 20
6.2.3 Kommentarer til udarbejdede nøgletal – tabel 3 (kapitalbindingsgrad, likviditetsgrad og
soliditetsgrad) .......................................................................................................................................... 21
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
4
6.3 Delkonklusion .................................................................................................................................. 22
7. SWOT-analyse .......................................................................................................................................... 23
7.1 Kort opsummering af kerneelementer i SWOT-analysen ................................................................ 23
8. Fremtidig strategi .................................................................................................................................... 24
8.1 Vestas’ målsætning .......................................................................................................................... 24
8.2 Vækststrategier – hvordan Vestas kan styrke sin konkurrenceevne .............................................. 25
8.2.1 Fremtidig vækststrategi - intensivering ................................................................................... 25
8.2.2 Fremtidig vækststrategi – integration og diversifikation ........................................................ 26
8.3 Konkurrencestrategi ........................................................................................................................ 27
8.4 Kort om fremtidens parametermix ................................................................................................. 27
8.4.1 Produkt .................................................................................................................................... 27
8.4.2 Pris ........................................................................................................................................... 28
8.4.3 Promotion ................................................................................................................................ 28
8.4.4 Distribution .............................................................................................................................. 28
9. Konklusion ............................................................................................................................................... 29
10. Litteraturliste ....................................................................................................................................... 30
10.1 Årsrapporter og årsregnskaber ....................................................................................................... 30
10.2 Hjemmesider ................................................................................................................................... 31
10.3 Magasiner ........................................................................................................................................ 33
10.4 Kilder fra bilag .................................................................................................................................. 33
Bilag 1: Markedsandele i vindmøllebranchen per august 2011 ...................................................................... 35
Bilag 2: Vestas’ globale leveringer per 2010 – fordeling ................................................................................. 36
Bilag 3: Regnskab og nøgletal .......................................................................................................................... 38
Bilag 4: DuPont-pyramiden.............................................................................................................................. 43
Bilag 5: Historiske markedsandele .................................................................................................................. 44
Bilag 6: Omsætningens udvikling..................................................................................................................... 45
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
5
2. Indledning
2.1 Problemformulering
”Giv en karakteristik af virksomheden Vestas A/S.
Udarbejd en strategisk profil af Vestas, herunder udvalgte økonomiske analyser. Analysér
endvidere de væsentligste konkurrenceforhold på vindmøllemarkedet.
På baggrund af ovenstående bedes du vurdere strategiske muligheder for Vestas, samt diskutere
hvordan Vestas kan styrke deres konkurrenceevne.”
2.2 Områdeafgrænsning og opgavestruktur
I denne rapport vil jeg tage udgangspunkt i virksomheden Vestas A/S, og analysere virksomheden
og dens position i branchen for vindenergi. Besvarelsen af problemformuleringen vil blive indledt
af en virksomhedsbeskrivelse af Vestas for at fastlægge deres profil og strategi. Herefter vil jeg
udarbejde en SWOT-analyse for Vestas med udgangspunkt i en strategisk analyse og en
regnskabsanalyse. Den strategiske analyse vil bygge på en værdikædeanalyse og en kombineret
omverdens- og brancheanalyse.
Til slut vil jeg vurdere strategiske muligheder for Vestas med henblik på at fastholde eller styrke
deres konkurrenceposition – herunder vil jeg komme ind under vækstmuligheder og
parameterindsats, og vurdere virksomhedens økonomiske ressourcer til gennemførelse af
ændringer i disse.
2.3 Dataindsamling
Rapporten bygger på udvalgte artikler og statistikker omkring Vestas, som skal belyse ovennævnte
problemformulering. Dertil er Vestas’ egen hjemmeside benyttet, samt årsrapporter og
regnskaber siden 2006.
Til understøttelse for analyserne og min vurdering er der udarbejdet en række relevante bilag,
som er at finde til sidst i rapporten. Virksomhedsøkonomi- og afsætningsbøgerne danner
rammerne for den brugte teori i rapporten.
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
6
3. Historien om Vestas A/S
Historien om Vestas startede helt tilbage i 1898, da den 22-årige H.S. Hansen startede en
familievirksomhed, og købte den lokale smed i Lem i Vestjylland. Forretningen blev populær og
udviklede sig hurtigt, og i 1928 etablerede familien Dansk Staalvindue Industri, som leverede
vinduesrammer til virksomheder. Firmaet var i stor fremgang indtil udbruddet af Anden
Verdenskrig, hvor forsyningerne af metal og andre ressourcer faldt drastisk. Efter krigens
afslutning etablerede den daværende direktør og familiemedlem Peder Hansen sammen med en
håndfuld kollegaer Vestjysk Staalteknik A/S, forkortet til Vestas, som producerede
køkkenredskaber og husholdningsmaskiner. Op igennem 1950’erne og 1960’erne blev Vestas
international med en begyndende eksport, og har igennem tiden skaffet en del partnerselskaber. I
1959 opkøbte Peder Hansen alle sine partnere, så han kunne føre total kontrol med
virksomheden. Året efter hærgede en brand kontor- og lagerbygningerne. Genopbygningen blev
støttet af stadig større rekordomsætninger hvert år, og med den nye fabrik husede Vestas i 1961
over 100 medarbejdere. I 1968 begav Vestas sig i kast med produktion af kraner, hvilket blev en
massiv succes – kranerne solgte godt i udlandet, og eksporten af produktet tegnede sig for 96 % af
den samlede omsætning. I løbet af 1970’erne begyndte Vestas at eksperimentere med alternativ
energi, specielt efter oliekrisen i 1973. Den 3-vingede vindmølle blev udviklet i 1978, og i 1979 blev
den første vindmølle solgt; med en kapacitet på 30 kW svarede energiproduktionen til 0,4 % ift.
Vestas’ største vindmølle til dato.
1
I 1980 startede masseproduktionen af vindmøller.
2
I løbet af
80’erne udviklede Vestas sine møller så effektive, at ingen andre konkurrenter i verden kunne
tilbyde noget bedre. I 1987 besluttede Vestas at fokusere udelukkende på alternativ energi, efter
firmaet næsten gik konkurs i 1986. Op igennem 1990’erne fik Vestas gigantiske ordrer; deres
møller spredte sig hurtigt ud over hele kloden. De etablerede havvindmølleparker og bibeholdte
titlen som verdens førende inden for sit felt. Efter årtusindeskiftet fortsatte Vestas succesen.
Vestas fusionerede med NEG Micon, og tilsammen dannede de verdens største virksomhed inden
for vindenergiindustrien med en global markedsandel på 32 %. I 2005 trådte Ditlev Engel ind på
posten som adm. direktør for Vestas, og sidder der endnu. 2008 blev det største rekordår for
Vestas nogensinde, og her lancerede de deres nye strategi: ”No. 1 in Modern Energy” - vindenergi
skal kunne konkurrere med fossile brændstoffer.
1
http://www.vestas.com/en/wind-power-plants/procurement/turbine-overview/v164-7.0-mw-
offshore.aspx#/vestas-univers
2
http://www.vestas.com/da/om-vestas/historie.aspx
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
7
3.1 Vestas A/S’ profil i dag
Vestas har hovedkontor i Århus
3
, hvor meget af vindteknologiens produktudvikling foregår.
4
I dag
er Vestas stadig kendt som den største vindmølleleverandør i verden med en markedsandel i 2010
på 14,8 %, med en leveret og installeret kapacitet på 5842 MW.
5
Vestas beskæftiger over 22.000
medarbejdere globalt set
6
, og har på verdensplan installeret mere end 33.500 vindmøller på 5
kontinenter.
7
Selvom Vestas stadig den dag i dag er markedsleder i den globale vindmølleindustri, haler
konkurrenterne hurtigt ind. Fra i 2007 at have en markedsandel på 28 % er Vestas i 2010 faldet til
en andel på 14,8 %, med Sinovel og GE Wind Energy i hælene med en markedsandel på hhv. 11,1
% og 9,6 %.
8
Denne udvikling skyldes ifølge udtalelser fra adm. direktør Ditlev Engel, at Vestas ikke
har noget specifikt mål for markedsandelen.
I dag har Vestas 14 datterselskaber, som sørger for det globale salg, produktion, udvikling og
sammenspil mellem de forskellige led i koncernen.
9
I spidsen for hele virksomheden står adm.
direktør Ditlev Engel, som har formuleret virksomhedens vision: ”Wind, oil and gas”. Denne vision
udtrykker ambitionen om at gøre vind til en energikilde på lige fod med fossile brændstoffer.
10
Vestas’ produkter er navngivet efter møllernes fysiske størrelse og kapacitetsstørrelse. V164-
7.0MW – Vestas’ største vindmølle til dato – har fx en rotordiameter på 164 meter, og en
kapacitet på 7 MW.
3
http://www.vestas.com/en/about-vestas/profile/headquarters.aspx
4
http://www.vestas.com/da/om-vestas/selskabsstruktur/vestas-technology-r-d.aspx
5
http://www.renewableenergyworld.com/rea/news/article/2011/08/world-wind-market-record-installations-but-
growth-rates-still-falling?cmpid=rss
6
http://www.vestas.com/da/om-vestas/profil/medarbejdere.aspx
7
http://www.vestas.com/da/om-vestas/profil/kort-om-vestas.aspx
8
http://www.renewableenergyworld.com/rea/news/article/2011/08/world-wind-market-record-installations-but-
growth-rates-still-falling?cmpid=rss
9
http://www.vestas.com/da/om-vestas/selskabsstruktur.aspx
10
Årsrapporten 2010, side 14, Vind, Olie og Gas
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
8
4. Interne virksomhedsforhold
4.1 Værdikædeanalyse
Med en værdikædeanalyse af Vestas vil jeg analysere virksomhedens interne aktiviteter og deres
værditilvækst i det endelige produkt.
4.1.1 Produktudvikling
Da Vestas er en af de mest erfarne virksomheder inden for sit felt, har de på forhånd et forspring
inden for udviklingen af nye teknologier i branchen. Når det kommer til udviklingsfaciliteter har de
også i 2008 startet opførelsen af verdens hidtil største udviklings- og testcenter af sin slags i
Skejby, Århus.
11
Centeret skal fungere tiltrækkende på nye højtuddannede, og kvalificeret,
udenlandsk arbejdskraft.
Da Vestas efterspørger så meget højtuddannet arbejdskraft i Danmark vil dette medføre høje
udgifter til uddannelse og lønninger, som i sidste ende selvfølgelig kan resultere i et kvalitets- og
funktionsmæssigt avanceret produkt, men det endelige produkt vil heraf også være væsentligt
dyrere end ”normalt”.
Vestas har i 2010 foretaget massive investeringer i udviklingsfaciliteter og kvalificerede
medarbejdere. I dette år har Vestas forøget antallet af medarbejdere i afdelingen Technology
Research & Development (R&D - udviklingsafdelingen) fra 1.490 til 2.277,
12
som følge af
opførelsen af centeret i Skejby. Centeret er allerede for småt, og en tilbygning er planlagt ved
siden af det eksisterende udviklingscenter.
13
Oveni alt dette sponsorerer Vestas i øjeblikket et globalt universitetsprogram for professorer,
Ph.d.- og masterafhandlingsstuderende for at fremme virksomhedens globale, innovative
vindenergiforskning.
14
For at sikre dette forspring fastholder Vestas et højt niveau af patenteringer
af ny teknologi.
15
Vestas har altså en af de bedste tilgange globalt set, for at udvikle nye og banebrydende
produkter.
11
http://www.hoffmann.dk/produkter/vest_referencer/vest_arkiv/article30223.ece
12
Årsrapporten 2010, side 20, Udviklingsfaciliteter
13
http://www.erhvervsbladet.dk/virksomheder/vestas-flytter-hovedsaedet-til-aarhus
14
http://www.vestas.com/files/Filer/DA/Press%20releases/VWS/2008/080519-PMDK-05.pdf
15
Årsrapporten 2010, side 20, Patentering
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
9
4.1.2 Produktion
Vestas har gennem et tæt samarbejde med sine leverandører implementeret det samme
styringssystem Six-Sigma gennem alle øvre led i forsyningskæden. Dette er gjort for at sikre en
ensartet kvalitet og ensartede processer – systemet skaber altså et godt materialeflow gennem
virksomhedens indkøb og produktion, og er med til at holde lagrene nede.
16
Vestas har siden begyndelsen af det nye årtusinde investeret kraftigt i nyt produktionskapacitet
både i Kina og USA. Et af målene for Vestas er, at transportvejen for en mølle fra fabrikken til
opstillingsstedet skal være så kort som muligt. Derfor har Vestas arbejdet på at regionalisere
produktionen til de enkelte afsætningsområder – mindst 90 % af den overleverede kapacitet skal
komme fra en regional produktion. I 2010 var regionaliseringsprocessen færdig.
17
Disse investeringer har, sammen med en relativ lav ordreindgang i 2010, skabt en lav
kapacitetsudnyttelse i Vestas’ globale produktion. Dette gør det svært for Vestas at opnå optimale
stordriftsfordele, da den samlede mængde indgående ordrer fordeler sig på mange forskellige
fabrikker. Ordreindgangen i 2010 var på 4.057 MW, mod en ordreindgang i 2009 på 6.131. Faldet i
ordreindgangen skyldes primært finanskrisen, som har sat en dæmper på kreditmulighederne for
kunderne. Forventningerne til 2011 ligger på en ordreindgang på 7000 MW, et mål de færreste
uden for koncernen tror på vil kunne realiseres.
4.1.3 Markedsføring og salg
Vestas er en B2B-virksomhed (Business to Business), så deres markedsføring er rettet mod enkle,
store kunder på producentmarkedet. Konceptet, som Vestas bygger på, vil være en blanding af det
samfundsmæssige koncept og én-til-én markedsføring; mange af Vestas’ produkter - bl.a. deres
mest populære V112-3MW mølle - er udviklet i samarbejde med kunderne.
18
I Vestas er der 7
afdelinger, som beskæftiger sig med markedsføring af Vestas’ produkter i hver deres verdensdel –
Amerika, Nordeuropa og Off-shore (havvindmøller) er nogle af afdelingerne.
19
Distributionsvejen af møllen vil altid være forholdsvis kort, da Vestas som førnævnt har
produktionskapacitet i alle afsætningsområder. Dette gør transportudgifterne lave. Ud over det
arbejder Vestas efter ønsket om at have den laveste ”Cost of energy” på markedet, dvs. den
laveste pris pr. MWh. Derfor har de ikke nødvendigvis den laveste pris pr. vindmølle på markedet,
16
Årsrapporten 2010, side 20, Leverandører
17
Årsrapporten 2010, side 4, Hårdt - men på rette kurs
18
Årsrapporten 2010, side 18, Forretningsudvikling
19
http://www.vestas.com/en/about-vestas/company-structure.aspx
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
10
men gennem robuste og driftssikre vindkraftværker har Vestas sikret en lang levetid på sine
vindmøller, og den høje teknologistandard gør Vestas’ møller til nogle af de mest energieffektive,
der er på markedet.
20
4.1.4 Service
Vestas tilbyder servicekontrakter på sine møller, med en løbetid på op til 18 år. I øjeblikket er ¾ af
Vestas’ installerede kapacitet globalt set underlagt en servicegaranti, hvilket indeholder
regelmæssige rutinetjek, levering og installering af nye reservedele og reparationer.
21
4.2 Delkonklusion
Med fokus på højt teknologiniveau og investeringer i produktinnovationer, patentering,
samarbejde med universiteter og udvikling vil Vestas forsvare og bevare sin markedslederposition.
Derudover har Vestas gennemført en omfattende regionalisering af produktionsenhederne til de
enkelte markeder, så mest muligt af en ordre produceres i samme geografiske område som den
leveres til, hvilket skal sikre kort distributionsvej og lave transportomkostninger. Dog har dette
været en uheldig investering i perioden op til den økonomiske krise, da Vestas i øjeblikket kæmper
med lav ordreindgang og ledig kapacitet.
20
Årsrapporten 2010, side 16, Cost of Energy
21
Årsrapporten 2010, side 18, Nye produkter og services
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
11
5. Situationen på vindenergimarkedet
For at beskrive situationen på vindenergimarkedet for Vestas vil jeg foretage en kombineret
branche- og omverdensanalyse. Omverdensanalysen tager udgangspunkt i en række interne og
eksterne forhold for virksomheden. De interne forhold er virksomheden i stand til at kontrollere til
en vis grad, og de eksterne forhold må virksomheden rette sig efter. Forhandlere er her udeladt
under de interne forhold, da Vestas selv har direkte kontakt til kunderne, og demografi er udeladt
under eksterne forhold, da salget ikke foregår på konsumentmarkedet. Brancheanalysen tager
udgangspunkt i ”Porters 5 Forces” – disse er flettet ind under passende forhold i
omverdensanalysen.
5.1 De interne forhold - nærmiljøet
5.1.1 Kunder
Da Vestas handler på producentmarkedet har virksomheden få, men store kunder. Blandt
kunderne finder man typisk store energiselskaber og elværker. Vestas har de sidste par år
introduceret sine største kunder for Key Account Management, et program der gør tæt
samarbejde mellem Vestas og kunderne muligt.
22
Dette initiativ er sat i gang for at forbedre
kundeloyaliteten hos de største kunder.
Kundeloyalitet er vigtig i energibranchen, da der er mange virksomheder som efterspørger relativt
få kunder, selv på det globale marked. Derfor er truslen fra køberne rigtig stor – der udbydes rigtig
mange forskellige alternativer til Vestas’ produkter, og til vindenergi generelt. Køberne har en stor
forhandlingsstyrke, og kan true med at gå til andre udbydere, hvis sælgerne ikke går med til en,
evt. af køber fastsat pris.
5.1.2 Konkurrenter og konkurrencesituationen
Konkurrencen på markedet er meget hård, da det ikke kun er andre udbydere af vindkraft, som er
i konkurrence med Vestas – traditionelle kulkraftværker, atomkraft og vandenergi er bare nogle af
de mange andre eksempler på substituerende produkter i energisektoren. Vindkraft er dog den
branche inden for energisektoren, som oplever den største vækstrate ift. andre alternative
energimetoder. I 2009 oplevede verden en vækst på 31 % i den samlede globale
vindkraftsenergikapacitet som følge af opførelsen af vindkraftværker,
23
dog kun 3 % vækst i 2010
(faldet i vækstraten kan relateres til finanskrisen, og har givet bagslag for hele energibranchen –
traditionelle energiudvindingsmetoder med fossile brændstoffer er mere økonomiske, trods
22
Årsrapporten 2010, side 15, Key Account Management
23
http://green.blogs.nytimes.com/2010/02/15/gains-in-global-wind-capacity-reported/
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
12
politiske beslutninger).
24
Til sammenligning har vandkraft kun haft en beskeden vækst, da
potentialet i vandkraft ikke er voldsomt stort – det er begrænset, hvor mange store dæmninger
man kan bygge i verden uden at det vil få for store konsekvenser for byer tæt på floderne.
Atomkraft har siden 2007 haft en svagt negativ vækstrate – den generelle holdning til atomkraft
bland offentligheden er negativ, især efter ulykkerne i Japan som følge af jordskælvene i starten af
2011.
25
26
Ligeledes har geotermisk energi haft svært ved at få et gennembrud, og holder sig også
på lave vækstrater.
27
De største nuværende – og især fremtidige – konkurrenter for Vestas ligger altså i selve
vindenergibranchen, trods konkurrence fra andre alternative energikilder. Kigger man på
markedsandelen ligger Vestas som beskrevet i deres profil i førerposition som markedsleder, fulgt
trop af Sinovel og GE Wind Energy et par procentpoint bagud. Siemens Wind har også fået meget
omtale i medierne, især i Danmark, men halter dog bagefter på en niendeplads i den globale
markedsandel. Se udarbejdet bilag 1 for mere info omkring markedsandele. Dog har Vestas tabt
store markedsandele de seneste år, da mange virksomheder har set mulighederne inden for den
hastigt voksende vindenergibranche, og mange nye konkurrenter tilkæmpet sig høje
markedsandele. For bare 6 år siden, i 2005, havde Vestas en markedsandel på 34,1 %,
28
altså en
markedsandel hele 19,3 procentpoint højere end i dag. Flere gange har Vestas også været tæt på
at miste sin førerposition, til tider med under blot et enkelt procents forspring i markedsandel fra
nummer to på listen, men ligger i dag på et fornuftigt niveau igen ift. sine konkurrenter. I dag
meddeler Vestas, at de ikke længere vil bestræbe sig på at vinde markedsandele som før, men i
stedet har fundet andre prioriteringer vigtigere, som at ”fokusere på kunderne og deres behov.”
29
Med dette citat fra adm. direktør Ditlev Engel påpeges det igen, hvor vigtig kundeloyalitet i denne
branche er.
5.1.3 Leverandører
Vestas stiller rigtig høje kvalitetskrav til sine leverandører, og det skabte i midten af årtiet nogle
problemer, hvor Vestas beskyldte leverandørerne for alt for mange sjuskefejl, kvalitetsfejl og
24
http://www.renewableenergyworld.com/rea/news/article/2011/08/world-wind-mar:ket-record-installations-but-
growth-rates-still-falling?cmpid=rss
25
http://weatherdem.wordpress.com/2011/03/15/a-few-thoughts-on-nuclear-power-after-the-japanese-earthquake-
tsunami-nuclear-disasters/
26
http://www.nytimes.com/2011/03/23/us/23poll.html
27
http://www.geo-energy.org/pdf/reports/GEA_International_Market_Report_Final_May_2010.pdf
28
http://www.energy-supply.dk/article/view/57040/vestasboss_nedtoner_markedsandele
29
http://epn.dk/brancher/energi/alternativ/article2266321.ece
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
13
problemer med leverancer.
30
Dette skabte utilfredse leverandører, og en generel utryghed blandt
leverandørerne. Mange frygtede, at Vestas ville søge efter og finde bedre alternativer. Dog har
dialog med leverandørerne, og et stadigt tættere samarbejde løst nogle af problemerne mellem
parterne, men leverandørkrisen er næppe glemt af leverandørerne.
31
Det er en risiko for Vestas, at
deres underleverandører har lært af fortiden, og for eftertiden vil de sandsynligvis indgå et
samarbejde og tilsammen vil de få en større forhandlingsstyrke over for Vestas.
Som førnævnt har Vestas i 2010 implementeret Six-Sigma hos de fleste af sine leverandører, for at
fremme materialeflowet gennem alle forsyningsled, og fremme det generelle samarbejde mellem
virksomhederne.
5.2 De eksterne forhold - fjernmiljøet:
5.2.1 Politik og lovgivning
Gennem det sene 20. århundrede er der kommet stor fokus på jordens klima. Det er blevet bevist,
at udledning af drivhusgasser – herunder den mest kendte, CO
2
– har en opvarmende effekt, og er
medskyldig i det menneskeskabte fænomen global opvarmning. Kyoto-aftalen i 1997 har været
det store startskud i ”klimakapløbet”, hvor de involverede industri-lande har forpligtet sig selv til
at begrænse, og derefter reducere udledningen af drivhusgasser.
32
Efterfølgende har COP-
konferencerne - som siden Kyoto løbende er blevet afholdt rundt omkring i verden, nr. 15 i
Danmark – været med til yderligere at indskærpe kravene til landenes udledning, og har
efterhånden gjort det mindre og mindre etisk korrekt såvel som økonomisk attraktivt for
virksomheder, at holde sig til en energiforsyning baseret på afbrænding af fossile brændstoffer.
Derudover har vigtige politiske profiler, især i USA som Al Gore (tidl. præsidentkandidat,
nøglepersonen under ”An Inconvenient Truth”-filmen og foredragene
33
) og præsident Barack
Obama, haft en stor interesse i at begunstige udviklingen og udnyttelsen af alternative
energikilder. Dette kommer Vestas til gode gennem bl.a. økonomisk støtte fra den Obama-ledede
regering i USA,
34
hvor Vestas i starten af 2010 modtog 51 mio. dollars. Diskussioner om ekstra
afgifter og skatter på fossile brændstoffer er også i omløb.
Politiske mål omkring komplet omlægning af energiproduktionen omfatter i EU en vision om, at 20
% af energiforbruget inden for EU skal komme fra vedvarende energikilder – f.eks. vindenergi. I
30
http://www.ue.dk/nyhedsarkiv/6265.aspx
31
http://www.business.dk/transport/engel-god-dialog-med-vestas-leverandoerer
32
http://www.videnomenergi.dk/Leksikon/Energi-og-klimapolitik/Kyotoaftalen.aspx
33
http://www.climatecrisis.net/an_inconvenient_truth/about_the_film.php
34
http://www.energy-supply.dk/article/view/43725/novozymes_og_vestas_modtager_millioner_i_stotte_i_usa
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
14
Danmark er målet, vedtaget af regeringen, at vedvarende energikilder allerede ved udgangen af
2011 skal dække 20 % af det danske energiforbrug.
35
5.2.2 Økonomi
Finanskrisen sætter især sit præg på Vestas, da vindenergi her og nu stadig er en investering i
fremtiden, og ikke giver økonomisk gevinst her og nu. Mange virksomheder og elselskaber holder
igen på investeringerne i krisetiden, og mulighederne for lån er faldet drastisk. Vindbranchen er
især sat på hold i krisetiden, hvor væksten i branchen som tidligere nævnt er slået tilbage til 3 %,
et nærmest stillestående niveau ift. tidligere.
5.2.3 Kultur og miljø
Mennesker i Danmark såvel som i udlandet bliver stadig mere og mere påvirket af den stigende
medieomtale omkring global opvarmning. Trods at det i disse år er finanskrisen, som primært
sætter dagsordenen i medierne, er klimaproblemer stadig at finde i befolkningens bevidsthed;
politiske forbrugerbeslutninger forekommer oftere nu end tidligere. Det bliver også af og til i
medierne påpeget, at miljøproblemerne i disse tider får for lidt omtale, ift. befolkningens fokus.
36
Trods finanskrisen fortsætter folk med at købe efter deres politiske og etiske overbevisning.
37
Virksomhederne ved dette, og ved at sætte mere fokus på økologi, energirigtige løsninger og CSR
38
kan virksomhederne ad den vej differentiere sig fra andre ved at markedsføre sig som etisk
korrekte virksomheder, der skåner miljøet. Dette er en stor mulighed for virksomheder som
Vestas, der kan udnytte andre virksomheders efterspørgsel efter etisk korrekte løsninger.
5.2.4 Teknologi
Da Vestas har investeret et astronomisk højt beløb på udviklingsfaciliteter og
udviklingssamarbejde i de seneste år har de et teknologisk forspring ift. andre
vindmølleproducenter, og fastholder forspringet med patenter. Dog kan ny teknologi også ses som
en trussel, da potentielle teknologiske landvindinger og gennembrud inden for andre alternative
energikilder som atomkraft, vandkraft og solenergi kan vippe vindkraft af pinden som
energisektoren med det største vækstpotentiale.
35
http://www.dongenergy.dk/privat/energiforum/energiiforandring/vindkraft/Pages/merevedvarendeenergi.aspx
36
http://www.information.dk/168729
37
http://www.okologi.dk/baeredygtigt-forbrug/aktuelt-om-oekologi/oeko-nyheder/2010/maj/oekologi-i-vaekst-
gennem-kriseaaret-2009-%E2%80%93-nyt-boom-paa-vej-.aspx
38
CSR: ”Corporate Social Responsibility” – virksomhedens sociale ansvar.
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
15
5.2.5 Interesseorganisationer og massemedier
Som nævnt før har finanskrisen sat dagsordenen for det daglige indhold i medierne, og
miljøproblemerne får ikke den fortjente omtale. Derudover ser mange ”normale” mennesker i
øjeblikket fejlagtigt Vestas som en dårligt fungerende virksomhed, hvis aktier har lidt store
kursfald under krisen. I den forbindelse har virksomhedens adm. direktør Ditlev Engel været i
spotlyset, og har været mediernes syndebuk og fået skylden for den ”krise”, som Vestas iflg.
medierne har oplevet. Ditlev Engel står selv frem og siger: ”Aldrig før i Vestas’ 30-årige historie har
virksomheden stået stærkere, end vi gør i dag. Aldrig tidligere har vi både produktionsmæssigt,
salgsmæssigt, teknologisk – og sikkerhedsmæssigt – været så velkørende, som vi er nu. Aldrig.”
39
Flere gange har han også påpeget dette i andre medier.
5.2.6 Det internationale miljø
Vestas agerer især på det internationale miljø; kun 1,3 procent af deres afsætning foregik i
hjemmemarkedet Danmark i 2010.
40
Finanskrisen rører i øjeblikket stort set alle verdens lande, og
bremser investeringerne.
Vestas’ to største eksportmarkeder, USA og Kina
41
, har dog modstridende forhold, som udligner
virkningerne af finanskrisen en smule: USA har fået en ny præsident under finanskrisen, Barack
Obama, som er en stor fortaler for grøn energi; Kina har oplevet massiv vækst næsten alle år siden
1970’erne, og har bare i de 3 første kvartaler i 2011 oplevet en vækst i BNP på 9,4 %, og har ikke
ellers under finanskrisen oplevet en mærkbar ændring af vækstniveauet omkring de 10 % årligt.
42
Til sammenligning har Danmark en årlig vækst i BNP på 1-2 %. Som de to største eksportmarkeder
er det vigtigt for Vestas, at der i netop Kina og USA er lempende effekter på finanskrisen. I Kina har
Vestas oplevet en fortsat stigende efterspørgsel efter møller under hele krisen. I USA er det gået
lidt bagud i 2009,
43
men udviklingen rettede sig op igen i 2010, og delårsrapporten for 2011
antyder tilfredsstillende resultater for leveringen af møller i USA når året er omme.
44
Jorden har lige rundet 7 mia. mennesker.
45
Med en stor, global befolkningstilvækst er det godt at
være energileverandør – efterspørgslen efter vedvarende energi vil stige, efterhånden som
udviklingslande som Kina og Indien får forpligtelser til at skære ned på drivhusgasudslippet. Man
39
Aktionærinformation 2010, 2. udgave, side 3, ”Hvordan går det egentlig i Vestas?”
40
Udarbejdet bilag 2: ”Vestas’ globale leveringer per 2010 – fordeling”
41
Udarbejdet bilag 2: ”Vestas’ globale leveringer per 2010 - fordeling”
42
http://www.chinability.com/GDP.htm
43
Årsrapporten 2009, side 26, ”MW leveret”
44
Vestas Delårsrapport 2011, side 30, ”MW-oversigt pr. kvartal 2011”
45
http://www.metroxpress.dk/nyheder/kan-verden-handtere-7-milliarder-mennesker/KObkka!HTtJ3UnJVv5yI/
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
16
mener, at verdens samlede befolkning når vi går ind i det 22. århundrede vil være på over 10
milliarder mennesker, som alle efterspørger energi.
5.2.7 Branchen: Truslen fra nye udbydere og indtrængningsbarrierer på vindmøllemarkedet
På energimarkedet er truslen fra nye udbydere generelt stor. Da der er gode udsigter til stor vækst
i markedet ift. andre energimarkeder er branchen meget attraktiv for nye udbydere, og mange har
da også de sidste par år vundet indtag i branchen – dette kan bl.a. ses på, at Vestas’ markedsandel
er faldet så drastisk som den er.
Dog er det meget svært for nystartede virksomheder at vinde sig ind på markedet. Høje
kapitalkrav gør, at det primært i forvejen kun er store virksomheder, som reelt har mulighederne
finansielt set for at udvide med en vindmølleproduktion, eller bygge et kraftværk. Patenter, som i
forvejen er købt af de eksisterende virksomheder på markedet, gør også at nye virksomheder skal
være ekstremt innovative for at være i stand til at differentiere sig fra en typisk vindmølle. Alene
Vestas køber årligt mellem 100 og 300 patenter til nytænkning og nyskabelser,
46
og en søgning på
”wind power” på Google Patents giver 28.000 patenter
47
- altså et signal på, at det er tæt på
umuligt at konkurrere med de største producenter på markedet, som ejer disse patenter.
Mulighederne for at kunne differentiere sit produkt er få uden komplet nytænkning.
For prismæssigt at gøre sine vindmøller konkurrencedygtige og vinde omkostningsgevinster skal
nye udbydere også kunne realisere stordriftsfordele – hvilket igen yderligere er afhængig af en
stor startkapital. Derfor er det forbeholdt store virksomheder som forsøger sig på
vindmøllemarkedet, hvor Vestas kan risikere at se en trussel i fremtiden.
5.3 Delkonklusion
Vindmøllemarkedet er præget af stærk konkurrence, og Vestas’ markedsandel er faldende. Dog
bibeholder virksomheden sin position som markedsleder i 2011 med et par procentpoints spring
ned til nummer 2 på listen. Markedet for vindmøller er i øjeblikket det mest attraktive marked for
vedvarende energi trods det, at finanskrisen har bremset markedsvæksten betydeligt, og mange
nye virksomheder gør sig et forsøg i branchen. Indtrængningsbarriererne er store på markedet,
hvilket kan gøre det vanskelligt for nye virksomheder at vinde sig en plads. Energiproblemerne
synes en smule glemt i medierne for tiden, overskygget af den økonomiske krise, men miljøet er
46
http://www.vestas.com/en/annual-report-2010/management-report/business-development/patents.aspx
47
https://www.google.com/search?q=wind+power&btnG=Search+Patents&tbm=pts&tbo=1&hl=en
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
17
ikke glemt af samfundet, og der er stadig opbakning til virksomheder som Vestas, som arbejder for
at levere vedvarende energi.
6. Regnskabsanalyse
Se bilag 3 for regnskaber og nøgletal. Kilder til definitioner af nøgletal findes i
Virksomhedsøkonomi-grundbøgerne.
I min regnskabsanalyse af Vestas vil jeg tage udgangspunkt i udviklingen af Vestas’ regnskaber
siden 2006. Her vil jeg tage udgangspunkt i nøgletallene afkastningsgraden, overskudsgraden og
aktivernes omsætningshastighed i en rentabilitetsanalyse (tabel 1); nøgletallene gældrente og
egenkapitalens forrentning i en udvidet rentabilitetsanalyse (tabel 2); til sidst nøgletallene
kapitalbindingsgrad, likviditetsgrad og soliditetsgrad i en analyse af kapitaltilpasningen ift.
finansieringen. Rentabilitetsanalyserne skal belyse rentabiliteten i virksomheden – finanskrisen
kan have påvirket disse nøgletal negativt. Kapitaltilpasningsanalysen skal belyse Vestas’
betalingsevne, hvilket også er interessant at kigge på efter en periode med høje investeringer og
efterfølgende krise.
Vestas opererer med en funktionsopdelt resultatopgørelse, som opdeler resultatopgørelsen efter
funktion (produktionsomkostninger, salgsomkostninger, distributionsomkostninger og
administrationsomkostninger). Denne funktionsopdelte resultatopgørelse er gennemført uden
noter til en del af de tal, som er nødvendige for en komplet regnskabsanalyse – derfor vil jeg kun
tage udgangspunkt i regnskabet, som det er opstillet i Vestas’ årsrapporter. En komplet analyse af
indtjeningsevnen er undgået, da man kun kan gætte på størrelsen af de variable omkostninger ud
fra noterne. Ligeledes er udeladt en analyse af kapitaltilpasningen i forhold til aktiverne, da
varekøb og vareforbrug ikke er oplyst ud fra regnskabets noter.
6.1 Ændring af regnskabspraksis i perioden
Under analyseperioden () ændrer Vestas regnskabspraksis i 2010 med tilbagevendende
kraft til 2009. Ændringen skyldes udviklingen i de internationale regnskabsstandarder, som
regulerer, hvornår indtægter kan indregnes i regnskabet, og er bestemt af Vestas’ administration
og ledelse på opfordring fra revisorerne.
48
Denne nye regnskabspraksis ændrer registreringen af
indtægter til først at blive bogført, når vindmøllen er produceret, leveret og installeret hos
kunden; før ændringen blev indtægterne bogført efterhånden som de blev færdiggjort. Den
48
Årsrapporten 2010, side 24, ”Hvorfor ændring af regnskabspraksis?”
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
18
ændrede regnskabspraksis gør det vanskelligt at gennemskue ændringer i regnskabet mellem
2008, 2009 og 2010, og om hvorvidt udviklingen i regnskabet skal tolkes positivt eller negativt.
Mange investorer har også mistet tillid til Vestas efter ændringen, da der har været mistanker om,
at Vestas har ændret regnskabspraksis med henblik på at sløre dårlige resultater for 2010, da
betydelige dele af indtægterne (og omkostningerne, for den sags skyld) er blevet flyttet fra 2009 til
2010. Dog vil evt. produktgarantiomkostninger blive indregnet allerede ved en ordreafgivelse,
49
og
dette vil forøge produktionsomkostningerne en lille del i de gældende år – derfor har Vestas fået
mindre resultater end først udmeldt i 2009, og dette har bidraget til mistilliden til virksomheden.
Ændringen har derfor også gjort det svært for mig i min analyse at sammenligne år 2009 og 2010
med forrige regnskabsår, da der er to forskellige regnskaber for 2009 (ét regnskab følgende den
gamle regnskabspraksis og et regnskab følgende den nye regnskabspraksis). De udregnede
indekstal for hvert år tager udgangspunkt i 2006, og passer frem til 2009 iflg. den gamle
regnskabspraksis; den nye regnskabspraksis gælder kun for 2009 og 2010, men indekstallene har
jeg her reguleret, så regnskabstallenes ændringer i procentsatser fra 2009 efter den gamle metode
er vist som de samme procentmæssige ændringer efter den nye metode, trods ændrede
regnskabstal for 2009. Indekstallene i 2010 tager altså også udgangspunkt i de regulerede
indekstal i 2009. Dette gør, at man stadig kan få et fingerpeg om, hvordan det ville have gået
Vestas ift. regnskaberne, hvis de havde beholdt samme regnskabspraksis gennem hele perioden.
Man skal huske på, at tallene stadig blot er et skøn, og med en vis usikkerhed tilknyttet.
I de opstillede regnskaber i bilag 3 har jeg opdelt resultatopgørelsen og balancen efter den gamle
metode fra , og efter den nye metode fra To forskellige regnskaber
beskriver altså det samme 2009. Ligeledes har jeg udregnet nøgletal for perioden ud
fra regnskaber opstillet efter den gamle regnskabspraksis, og herefter udregnet nøgletal for
perioden efter den nye regnskabspraksis – disse er i parentes for den nye
regnskabspraksis. Under mine analyser af nøgletallene vil jeg forsøge at komme ind på årsagerne
til reguleringens ændringer af disse.
6.2.1 Kommentarer til udarbejdede nøgletal – tabel 1 (AG, OG og AOH)
Afkastningsgraden beskriver virksomhedens evne til at forrente den samlede kapital (aktiver).
Afkastningsgraden har udviklet sig fra et utilfredsstillende niveau i 2006 på 5,49 % til et
tilfredsstillende niveau i 2007 på lidt over 10 %, og støt stigende til og med 2009, hvor den ender
49
http://www.vestas.com/da/%C3%A5rsrapport-2010/ledelsesberetning/finansielle-udvikling/ifric-15.aspx
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
19
på 13,3 %. Efter den nye regnskabspraksis falder afkastningsgraden i 2009 til 3,15 %, hvilket er
meget utilfredsstillende. Dette fald skyldes flytningen af dele af det gode resultat i 2009 til 2010 og
fremtidige år - den negative påvirkning kan vha. Dupont-pyramiden
50
spores tilbage til faldet i
omsætningen og driftsresultatet år 2009 som følge af den ændrede regnskabspraksis. I år 2010
forbliver afkastningsgraden på et lavt niveau med en minimal stigning til 4,39 %. Sammenligner
man de sidste års afkast med markedsrenten, som i øjeblikket er på omkring 3 %,
51
plus et
risikotillæg, ligger afkastningsgraden altså et godt stykke under det accepterede.
Aktivernes omsætningshastighed belyser virksomhedens kapitaltilpasningsevne – dvs. nøgletallet
beskriver, hvor mange gange de samlede aktiver bliver omsat. Aktivernes omsætningshastighed
gennemgår en grim udvikling fra I 2006 ligger AOH lige lovligt tæt på 1, og gennemgår
ikke nogen betydningsfuld stigning i de følgende 3 år. Efter reguleringen af regnskabsåret 2009 i
henhold til den nye regnskabspraksis falder aktivernes omsætningshastighed drastisk, og ender på
0,64 gange i 2009, en udvikling der signalerer meget dårlige tider – det er tydeligt, at
aktivitetsniveauet er lavt i denne periode, hvor virksomheden lider meget under finanskrisen;
ordreindgangen i 2009 er halveret ift. 2008.
52
I 2010 kommer Vestas igen med en
omsætningshastighed nær 1 med den højeste ordreindgang nogensinde på 8.673 MW;
53
desværre
kan virksomheden ikke hente en omsætningshastighed af aktiverne over 1, da den ændrede
regnskabspraksis flytter indtægtsregistreringen af ordrerne til senere år, og mængden af aktiverne
er blevet forøget en del pga. nyopførte fabrikker til gennemførsel af regionaliseringen ved
årtiskiftet, og den massive investering i udviklingsaktiviteter omkring samme tidspunkt.
Udviklingen i aktivernes omsætningshastighed ser dog ud til at gå den rigtige vej, men det ses
gerne at nøgletallet i fremtiden stiger til et niveau et stykke over det, som jeg er nået frem til i
analysen her.
Overskudsgraden belyser virksomhedens indtjeningsevne, dvs. evnen til at skabe overskud ud af
nettoomsætningen. I 2006 er overskudsgraden en anelse lav; kun 5,2 % af omsætningen bliver til
overskud her. Udviklingen er også positiv her, og i 2009 før reguleringen ender overskudsgraden
på 12,9 %, en stigning på 7,7 procentpoint svarende til en 148 procents stigning – rigtig
tilfredsstillende. Efter reguleringen i 2009 falder overskudsgraden dog igen til et niveau, som ligger
lige under niveauet for 2006, hvilket er en ret negativ udvikling. Overskudsgraden fortsætter faldet
50
Bilag 4, ”DuPont-pyramiden”
51
http://www.jyskebank.dk/_jb/commoninc/bin.asp?id=71922&src=renteprognose.pdf
52
Årsrapporten 2010, side 10, graf: ”Ordreindgang og afskibninger (MW)”
53
Årsrapporten 2010, side 10, graf: ”Ordreindgang og afskibninger (MW)”
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
20
ind i 2010, hvor den ender på 4,48 %. Med et resultat, som oplever større procentvise fald end
omsætningen, som Vestas har oplevet det under finanskrisen i 2009 og 2010, vil overskudsgraden
falde.
54
Produktionsomkostningerne, herunder variable omkostninger for indkøb af råmaterialer
og komponenter, formår Vestas at holde på et fint niveau samtidig med en støt stigende
omsætning – knækket kommer i reguleringen, hvor indtægterne som førnævnt bogføres senere,
men evt. produktgarantier indregnes ved ordrens afgivelse, og resultatet formindskes. Dette
gælder for både 2009 og 2010.
6.2.2 Kommentarer til udarbejdede nøgletal – tabel 2 (GR og EKF)
Gældsrenten (fremmedkapitalens forrentning) viser, hvor meget der i gennemsnit er betalt i
renter for den lånte kapital (gæld). Gældsrenten er i 2006 på et fint niveau på 2,09 %, og
fortsætter en særdeles god udvikling ind i 2007 og 2008, hvor gældsrenten er helt nede og svinge
mellem 0,6 og 0,7 % - Vestas har i denne periode formindsket deres langfristede gældsforpligtelser
med næsten 60 %, hvilket forklarer udviklingen (de langfristede gældsforpligtelser er ofte dem,
som løber på den højeste rente). I 2009 stiger de langfristede gældsforpligtelser igen, her til indeks
203, hvorfor gældsrenten også stiger igen til 2,02 %. Efter reguleringen i 2009 falder gældsrenten
igen til 1,14 %. Dette skyldes, at de samme renteomkostninger blev fastholdt gennem
reguleringen, men at der var foretaget betalinger fra kunder i 2009, som efter reguleringen blev
ændret til forudbetalinger; dette altså som en gældspost uden renter, da det Vestas egentlig
”tilbagebetaler gælden” med her er vindmøller til kunderne engang i fremtiden, hvor ordrerne skal
leveres. I 2010 får gældsrenten igen et skub opad og lander på 2,18 %, en stigning igen forårsaget
af stigende langfristede lån.
Egenkapitalens forrentning viser, hvor meget ejerne får forrentet egenkapitalen med. I 2006
starter egenkapitalen på et tilfredsstillende niveau på 12,75 %, og ejerne får et fint afkast af deres
investeringer. Herefter skyder forrentningen i vejret gennem 2007 og 2008, og ligger i 2008 på
36,52 %, hvilket må siges at være særdeles positivt. Udviklingen skyldes primært de gode milliard-
resultater på bundlinjen i 2007 og 2008. I 2009 inden reguleringen fortsætter Vestas med en høj
forrentning af egenkapitalen på 24,05, og egenkapitalen ligger her i indeks 267 – dvs. at
egenkapitalen på blot 4 år har opnået en samlet forrentning på 167 %. Efter reguleringen får
egenkapitalen dog hug, da fremrykkede indtægter og tidligere garantiomkostninger skraber i
resultatet de følgende år. Egenkapitalens forrentning er i det regulerede 2009 på 8,03 % og ender i
2010 på 8,64 % - stadig positiv forrentning, men skuffende ift. de forrige år. Da afkastningsgraden i
54
Se bilag 4, ”DuPont-pyramiden”
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
21
alle årene er større end gældsrenten tjener Vestas på sin gæld – rentemarginalen er positiv, og
med en høj afkastningsgrad, lav gældsrente og mange lånte penge i årene 2007, 2008 og 2009
tjener egenkapitalen godt på de lånte penge.
6.2.3 Kommentarer til udarbejdede nøgletal – tabel 3 (kapitalbindingsgrad, likviditetsgrad og
soliditetsgrad)
Kapitalbindingsgraden belyser forholdet mellem anlægsaktiver og den langfristede kapital.
Kapitalbindingsgraden skal helst være mindre end 100 af hensyn til betalingsevnen, da
anlægsaktiverne så udelukkende finansieres af langfristet gæld og egenkapitalen. Tager man et kig
på Vestas’ kapitalbindingsgrad har den været under 100 under hele analyseperioden, hvilket er
positivt. Udviklingen i kapitalbindingsgraden har været meget svingende, men nøgletallet kommer
aldrig tæt på 100, hvilket er tilfredsstillende. Udsvingene skyldes store afbetalinger på de
langfristede forpligtelser i 2007 og 2008, og herefter markante stigninger i 2009 og 2010, som kan
sammenkædes med regionaliseringen.
Likviditetsgraden belyser forholdet mellem omsætningsaktiver og den kortfristede gæld.
Likviditetsgraden bør være over 100, da det betyder, at en del af den langfristede kapital er med til
at finansiere omsætningsaktiverne. Da vi allerede har konkluderet dette i afsnittet ovenover ligger
likviditetsgraden selvfølgelig over 100 alle år i nøgletalstabellen, hvilket er positivt. Igen som før
viser likviditetsgraden dog svingende resultater, da de kortfristede aktiver oplever stigninger og
fald til sidst i perioden, og den kortfristede gæld også oplever svingninger.
Soliditetsgraden viser, hvor stor en del af virksomhedens aktiver, der kan tabes, før det går ud over
kreditorerne (fremmedkapitalen), ved at sammenligne egenkapitalens størrelse med aktivernes
værdi. Da egenkapitalen opnår store forrentninger indtil 2009 før reguleringen, sker der også en
positiv udvikling i soliditetsgraden, som vokser fra 34,5 % i 2006 til 52,3 % i 2009. Efter den nye
regnskabspraksis træder i kraft falder soliditetsgraden dog igen, da egenkapitalens forrentning
falder. Aktivernes positive udvikling stopper ikke pga. reguleringen, og væksten af disse i samspil
med en forringelse af egenkapitalens forrentning ender ud i en soliditetsgrad i 2010 på 39 %.
Udviklingen af likvide beholdninger i Vestas starter i 2006 på 445 mio. euro, hvilket er ret lavt for
branchen. I 2007 stiger de likvide beholdninger til 764 mio. euro, et nogenlunde tilfredsstillende
niveau. I 2008 og 2009 falder beholdningerne igen til hhv. 162 og 488 mio. euro, hvor de ender på
335 mio. euro i 2010. De likvide beholdninger bliver ikke berørt af reguleringen i 2009. Niveauet af
likviditet i Vestas er noget lavt sammenlignet med andre virksomheder i branchen; konkurrenten
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
22
Goldwind, der er den 4. største på markedet for vindenergi, har i 2011 likvide beholdninger på 1,1
mia. euro,
55
over 3 gange så meget som Vestas har. (Det har ikke været muligt at finde komplette
årsregnskaber for Sinovel og GE Energy for 2010, hvorfor jeg sammenligner med Goldwind).
6.3 Delkonklusion
Vestas har oplevet en positiv udvikling i rentabiliteten generelt frem til 2009, hvor udviklingen
vender i 2010 med reguleringen med tilbagevirkende kraft til 2009. Dette betyder for Vestas, at
rentabiliteten bliver stærkt forringet både i 2009 og 2010. Den gennemsnitlige afkastningsgrad i
analyseperioden er på 8,2 %, hvilket ligger i underkanten af det acceptable. Finanskrisen kan dog
tage en stor del af skylden for dette, da den har lagt en dæmper på mange
energiudviklingsprojekter verden over.
Kapitaltilpasningen ift. finansieringen har vist en svingende men fin udvikling. Jeg synes, det har
været spændende at kigge på disse nøgletal, da jeg troede, at Vestas i krisetiderne 2009 og 2010
med få indgående ordrer ville have svært ved at finansiere sine aktiver efter regionaliseringen.
Soliditetsgraden har fulgt den positive forrentning af egenkapitalen, såvel som den mindre positive
forrentning efter reguleringen.
55
http://pg.jrj.com.cn/acc/HK_DISC/stock_time/2011/04/20/8-0.PDF - Goldwind’s årsrapport (Engelsk)
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
23
7. SWOT-analyse
På baggrund af de indsamlede oplysninger og resultater fra analyserne opstilles her en SWOT-
analyse for Vestas, samt opsummering af de vigtigste punkter i opstillingen.
Stærke sider
Svage sider
-Højt teknologisk niveau
-Meget uudnyttet kapacitet
-Mange produkt-
udviklingsaktiviteter
-Faldende børsværdi og
dermed kapital
-Fysisk tilstedeværelse på
mange markeder
-Høje udgifter til
uddannelser og kvalificeret
arbejdskraft
-Markedsleder
-Lille hjemmemarked
-Har en af de laveste "Cost-
of-energy" på markedet
-Kendskab til markedet
gennem mange års erfaring
-Lav tiltro til virksomheden
pga. tæt på uopnåelig
målsætning for 2011 og
uigennemskueligt regnskab
Muligheder
Trusler
-Voksende efterspørgsel
efter vedvarende
energikilder
-Attraktivt marked, mange
nye konkurrenter dukker op
-Politisk støtte
-Global finanskrise
-Stigende priser på fossile
brændstoffer
-Flaskehalsproblemer med
leverandører
-Klimaaftaler og
konferencer
7.1 Kort opsummering af kerneelementer i SWOT-analysen
Vestas’ kernekompetencer ligger helt klart inden for deres produktudvikling, hvor de investerer
massive beløb, og hele tiden er et skridt foran deres konkurrenter. Deres største svage side vil i
øjeblikket være den uudnyttede kapacitet globalt set som en konsekvens af regionaliseringen i
samspil med finanskrisen.
Af muligheder er den største for Vestas den generelt stigende efterspørgsel efter vedvarende
energikilder. Dette er også en konsekvens af stigende priser, klimaaftaler og øget forbrugerfokus
på energirigtige virksomheder. Den største trussel, som Vestas i øjeblikket står overfor, er det
stigende antal af konkurrenter på markedet, som har taget meget af Vestas’ markedsandel.
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
24
8. Fremtidig strategi
Vestas står i øjeblikket overfor en masse udfordringer: Finanskrisen, investorernes mistillid og den
stærkt stigende konkurrence på vindmøllemarkedet er blot nogle af de store. Derudover har
Vestas i øjeblikket ikke ret meget likviditet, hvilket jeg også vil tage hensyn til i min vurdering af
fremtidens Vestas. Vestas’ mål har hidtil været den såkaldte Triple15-plan, hvor virksomheden vil
bestræbe sig på at nå en omsætning på 15 milliarder euro og en overskudsgrad på 15 % i år 2015.
Dette virker næsten umuligt for Vestas i kølvandet på finanskrisen, investorerne har mistet tilliden
til Vestas pga. alt for ambitiøse mål, og adm. direktør Ditlev Engel har netop meldt ud 9. november
2011 at Vestas dropper Triple15-planen.
56
Vestas står lige nu uden et konkret mål.
For at vurdere fremtidige vækststrategier og parameterindsatser for Vestas skal Vestas altså have
et langsigtet, operationelt mål. Da de i øjeblikket ikke har et andet mål end målet for 2011, vil jeg
forsøge at fastsætte et realistisk mål for Vestas.
8.1 Vestas’ målsætning
Et mål for Vestas bør helt klart i denne tid med snæver konkurrence i branchen gå på
markedsandele. Da der hele tiden kommer nye konkurrenter på vindmøllemarkedet er det
tvivlsomt, om Vestas i det lange løb formår at bibeholde sin position som markedsleder. Siden
2004, hvor Vestas fusionerede med NEG Micon og derved opnåede den største markedsandel i
virksomhedens historie på ca. 34 %, er det gået støt nedad.
57
Kun det sidste år, i år 2010, formår
Vestas at trække markedsandelen en smule op igen, men selvom Vestas har vundet en smule
markedsandele i 2010 tror jeg ikke, at den negative udvikling ender her. Med branchens stigende
attraktivitet og tillokkende effekt på nye konkurrenter skal Vestas nok ikke regne med at kunne
hente betydelige markedsandele hjem, men et realistisk mål for Vestas ville være at fastholde sin
markedsandel over 10 %. Med et stadig stigende antal konkurrenter vil en markedsandel på 10 %
sandsynligvis være nok til at bibeholde markedsledertitlen indtil 2015.
Et andet mål for Vestas bør være, at nå en bestemt omsætning i 2015. Vestas skal vise, at
regionaliseringen kunne betale sig, og især på fabrikkerne uden for Europa skal kapaciteten
udnyttes optimalt. Kigger man på udviklingen i omsætningen siden 2006 stiger den gennemsnitligt
hvert år med lidt mindre end en milliard euro. Finanskrisen aftager sandsynligvis ikke lige med det
samme, så den samme udvikling kan forventes for de kommende år. Et mål på en omsætning
56
http://penge.dk/investering/nyheder/finans/vestas-opgiver-endelig-ditlev-engels-triple-15
57
Bilag 5, ”Historiske markedsandele”
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
25
mellem 12 og 13 mia. euro i 2015 er ikke uopnåeligt. Kigger man på omsætningen i 2010 ift. årene
før var 2010 det bedste omsætningsår nogensinde på trods af den ændrede regnskabspraksis.
58
En virksomhed skal drives af et mål om overskud – får virksomheden ikke noget ud af sine
aktiviteter giver det ikke mening at drive virksomhed. Derfor skal et overskudsmål også være på
plads. Overskudsgraden har ikke udviklet sig som ønsket i Vestas, og har under krisetiderne holdt
sig under 5 % både i 2009 og 2010. I det bedste år for overskudsgraden toppede den på 12,9 % -
dette niveau er formentlig ikke let at opnå de kommende år, da krisen stadig har sit tag på
verdensmarkedet. En overskudsgrad på 11 % i 2015 virker som en fair udfordring.
Jeg vil altså definere Vestas’ målsætning som at bibeholde en global markedsandel over 10 % samt
at opnå en omsætning mellem 12 og 13 mia. euro plus en overskudsgrad på 11 % i 2015.
8.2 Vækststrategier – hvordan Vestas kan styrke sin konkurrenceevne
8.2.1 Fremtidig vækststrategi - intensivering
Med en branche i hastig vækst skal Vestas have mindst en lige så stor vækst som branchen
generelt for at bibeholde sine markedsandele, og nå sine øvrige mål. For at opnå denne vækst skal
Vestas følge nogle vækststrategier.
Vestas’ hidtidige vækststrategier har (siden 2006) primært været markedspenetrering med
regionaliseringen, og produktudvikling med de massive udviklingsinvesteringer.
Vestas skal ikke gøre så meget for at få energiselskaberne til at bruge vindmøller som en
energikilde; den globale samfundsudvikling vil, at flere initiativer og projekter til omlægning af
verdens energiforsyninger finder sted. Kunder kommer der altså nok af, og de nuværende kunders
forbrug af vindenergi må alt andet lige stige over de kommende år, da vindenergi i det lange løb
prismæssigt godt kan konkurrere med traditionelle, fossile energikilder. Markedspenetrering er
altså ikke nødvendig, udover at øge markedsandelen på de allerede eksisterende markeder.
Vindenergi-boomet er i gang, og mange nye kunder vil dukke op på markedet – med mange
forskellige alternativer at vælge imellem på vindmøllemarkedet vil kunderne prismæssigt og
kvalitetsmæssigt gå efter de bedste vindmøller til den billigste pris. Her kommer det Vestas til
gode, at de er førende inden for udvikling af moderne vindteknologi i branchen. Ligeledes som
markedspenetrering er markedsudvikling ikke en mulighed for Vestas, da de allerede er på hele
verdensmarkedet.
58
Bilag 6, ”Omsætningens udvikling”
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
26
Dog har mange af konkurrenterne stadig en fordel på markedet, som Vestas ikke har.
Hjemmemarkedet for Vestas, Danmark, er utrolig småt, og Vestas lever derfor næsten
udelukkende af sin eksport. I udlandet, f.eks. i Kina og USA som Vestas’ største eksportmarkeder,
har nogle af Vestas’ største konkurrenter hjemmemarked; Goldwind og Sinovel i Kina og Enercon i
USA, og deres største marked er i deres eget land. Man kunne forestille sig, at Kinas og USA’s
elforsyningsvirksomheder vil ty til indenlandske firmaer, når det kommer til omlægning af
elforsyningen. Egne landes virksomheder vil, for mange konsumenter på konsumentmarkedet
såvel som virksomheder på producentmarkedet, være første prioritet, når man handler. Derfor
skal Vestas’ produkter være rigtig konkurrencedygtige, når hele deres afsætning foregår i
udlandet. Kun hvis Vestas opretholder et højt niveau af investeringer i udviklingen af vindmøller og
forbedringer af teknologien, kan de bibeholde virksomhedens allerede nuværende
konkurrencedygtige produkter.
8.2.2 Fremtidig vækststrategi – integration og diversifikation
En anden mulighed for vækst er integrationsvækst – vertikal integration, hvor virksomheden
overtager en eller flere led i forsyningsprocessen, og horisontal integration, hvor virksomheden
etablerer en ny virksomhed eller opkøber en konkurrerende virksomhed. Sidstnævnte benyttede
Vestas sig af tidligere med sin fusion med NEG Micon, og Vestas har da også overtaget nogle af
sine tidligere leverandører. Opkøb af forsyningsled eller virksomheder er dog ofte en dyr affære,
og med Vestas’ likviditet kan det være svært at benytte sig af det i øjeblikket. Store investeringer
holder likviditeten nede, og med Vestas’ store investeringer på det seneste er det ikke
overraskende, at der ikke er meget til overs.
Diversifikation er på kort sigt ikke mulig for Vestas; for at forblive konkurrerende på
vindmøllemarkedet må de fokusere på udvikling af møllerne, og ikke skyde penge i noget
unødvendigt. Koncentrisk diversifikation kan på sigt blive en mulighed; man kan diskutere, om det
er muligt, at de engang i fremtiden vil være med til at udvikle, eller starte egen produktion af
elbiler – når vindmøllestrøm ikke bruges (om natten) skal det lagres i batterier, så et batteri i en
elbil ville være et optimalt alternativ til store lagringsbatterier. Dette kunne muligvis blive en god
forretning for Vestas, hvis de til den tid har kapital nok til at opstarte en komplet ny produktion,
eller opkøbe en lille bilproducent.
En anden mulighed for koncentrisk diversifikation, som Vestas kunne benytte sig af, er alternative
energikilder til vindenergi – solenergi, vandkraft eller sågar atomkraft er alle lønsomme
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
27
alternativer. Dog er disse markeder ikke i lige så høj vækst som vindenergi, og det vil sandsynligvis
være en bedre forretning at koncentrere sig om vindmarkedet.
Bliver Vestas på vindenergimarkedet er der stadig også flere muligheder end ”bare” at producere
vindmøller – således har Vestas også sendt medarbejdere fra deres udviklingsafdeling ind i et
udviklingsprojekt, som har til formål at få dem til at tænke helt radikalt over fremtiden for høsten
af vindens energi, og komme med idéer til alternativer til vindmøller i vindenergibranchen.
59
Det
kan altså være, at Vestas snart ikke bare fortsætter med at være ”vindmølle-virksomheden”?
8.3 Konkurrencestrategi
Hidtil har Vestas’ konkurrencestrategi været differentiering – at tilbyde det bedste produkt, der
adskiller sig fra konkurrenternes mere omkostningsbaserede konkurrencestrategier. Det har dog
ikke været nemt at fastlægge konkurrencestrategien; for Vestas handler det ikke om at producere
den billigste vindmølle, men derimod en vindmølle som producerer strøm til den laveste pris.
Derfor er der også en lavpris-prioritet i den høje kvalitet, som Vestas udbyder, da det jo netop er
den høje kvalitet som sikrer en lav, pålidelig pris på energien.
8.4 Kort om fremtidens parametermix
Tiden, som Vestas går i møde, er præget af finanskrise og hård konkurrence – branchen oplever
ændringer, og Vestas må ændre sig med den. Jeg vil give mit bud på, hvordan Vestas skal
sammensætte sit parametermix for at nå det definerede mål til 2015. Da Vestas både skal holde
en stabil økonomi samtidig med at være konkurrencedygtig, vil jeg i parametermixet sætte
forskellige prioriteringer, som støtter enten konkurrenceevnen eller den interne økonomi.
8.4.1 Produkt
Funktions- og kvalitetsmæssigt skal produkterne ligge i top i branchen; det er primært disse to
faktorer, som har givet Vestas det image, virksomheden har i dag, og det skal de holde fast ved.
Mht. virksomhedens sortiment vil jeg udelukke en udvidelse inden 2015 – her kan der laves
besparelser, da en produktudvidelse både indebærer nyt produktionskapacitet, udstyr,
godkendelse osv. Primært skal Vestas fokusere på at lave produktforbedringer til de allerede
eksisterende produkter, da det ikke er så ressourcekrævende, og ellers få sat deres 7MW offshore-
vindmølle i produktion.
59
http://www.vestas.com/en/media/news/news-display.aspx?action=3&NewsID=2340
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
28
8.4.2 Pris
Selve prisen på vindmøllerne vil det være dårligt at gå på kompromis med. Omsætningen skal
holdes højt, og selvom en prisnedsættelse på møllerne muligvis vil medføre flere kunder skal de
holde fast i, at kvalitet koster penge, og markedsføre sig selv på at have den laveste cost-of-
energy. I stedet for en prisnedsættelse kunne Vestas tilbyde sine kunder en længere kredittid –
dette kan hjælpe flere af kunderne ud af problemer med at være i stand til at betale for møller i
krisetiden. Dette ville dog gøre, at Vestas skal være mere vagtsom med likviditeten og store
investeringer.
8.4.3 Promotion
Vestas kan gøre en indsats for at vise verden, at vindenergi er vejen frem. Public Relation gør
forbrugerne opmærksomme på fordelene ved, at deres energiselskaber benytter sig af grøn energi
som fra Vestas, og flere energiselskaber er også begyndt at differentiere sig på udelukkende at
være forsynet af grønne energikilder. Vestas påvirker ikke energiselskaberne direkte ved PR, men
de endelige slutbrugere af energien begynder at efterspørge ren energi, og derved påvirkes
energiselskaberne indirekte af PR fra Vestas. Public Relation er en glimrende mulighed for Vestas,
idet omtalen er gratis; dog er det ikke altid positiv omtale, der er i medierne omkring Vestas. Ved
at sætte sig nogle realistiske og opnåelige mål, som vi fandt frem til tidligere, kan Vestas muligvis
genvinde markedets tillid, og dermed opnå positiv omtale i medierne.
8.4.4 Distribution
Med gennemførslen af regionaliseringen står Vestas i dag med en masse ledig kapacitet.
Distributionskanalerne er mange globalt set, og så længe krisen kradser på vil det være dumt at
foretage yderligere udvidelser. Måske vil det være mere lønsomt for Vestas at lukke nogle af de
nystartede fabrikker, og vente med at genopstarte dem inden der er virkelig brug for ekstra
kapacitet. I mellemtiden må Vestas så nøjes med en længere distributionsvej til kunden.
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
29
9. Konklusion
Vestas, verdens førende vindmølleproducent, har været udsat for en stadig stigende konkurrence
på vindmøllemarkedet, og har tabt næsten 60 % af deres markedsandele de sidste 5 år. Tabet
skyldes det voksende totalmarked, som nye konkurrenter udnytter.
Igennem mange år har Vestas opbygget sig et image som en velfungerende virksomhed, som yder
den bedste kvalitet og funktionalitet på markedet. Under finanskrisen i 2008 begyndte det at gå
nedad for Vestas, og grundet skuffende resultater og forvirrende regnskaber faldt tilliden til
virksomheden markant. Store investeringer i globale udvidelser er faldet uheldigt sammen med
krisens start, og dette er gået ud over likviditeten.
Generelt råder Vestas over den bedste teknologi og de bedste produkter på markedet. Dertil
kommer verdens største forsknings- og udviklingscenter for vindenergi, globalt samarbejde med
en række universiteter og det højeste antal af patenter i branchen.
Fremtiden for Vestas ligger altså klart i produktudviklingen. Med det nuværende budget rækker
likviditeten blot ikke til meget andet end forbedringer af nuværende produkter, og med
finanskrisens effekter stadig kørende i samfundet bliver det en udfordring for Vestas at
gennemføre sine mål, genvinde tilliden blandt investorerne og beholde titlen som markedsleder.
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
30
10. Litteraturliste
10.1 Årsrapporter og årsregnskaber
Vestas Delårsrapport 2011
Vestas Årsrapport 2010
Vestas Årsrapport 2009
Vestas Årsrapport 2008
Vestas Årsrapport 2007
Vestas Årsrapport 2006
Direkte henvisninger
Note 10: Årsrapporten 2010, side 14, Vind, Olie og Gas
Note 12: Årsrapporten 2010, side 20, Udviklingsfaciliteter
Note 15: Årsrapporten 2010, side 20, Patentering
Note 16: Årsrapporten 2010, side 20, Leverandører
Note 17: Årsrapporten 2010, side 4, Hårdt - men på rette kurs
Note 18: Årsrapporten 2010, side 18, Forretningsudvikling
Note 20: Årsrapporten 2010, side 16, Cost of Energy
Note 21: Årsrapporten 2010, side 18, Nye produkter og services
Note 22: Årsrapporten 2010, side 15, Key Account Management
Note 43: Årsrapporten 2009, side 26, ”MW leveret”
Note 44: Vestas Delårsrapport 2011, side 30, ”MW-oversigt pr. kvartal 2011”
Note 48: Årsrapporten 2010, side 24, ”Hvorfor ændring af regnskabspraksis?”
Note 52: Årsrapporten 2010, side 10, graf: ”Ordreindgang og afskibninger (MW)”
Note 53: Se note 52
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
31
10.2 Hjemmesider
Note 1: http://www.vestas.com/en/wind-power-plants/procurement/turbine-overview/v164-7.0-
mw-offshore.aspx#/vestas-univers “Beskrivelse af Vestas’ V164-7.0 MW offshore vindmølle”
Note 2: http://www.vestas.com/da/om-vestas/historie.aspx “Virtuel rundrejse i Vestas’ historie”
Note 3: http://www.vestas.com/en/about-vestas/profile/headquarters.aspx “Beskrivelse af
hovedkontorets adresse”
Note 4: http://www.vestas.com/da/om-vestas/selskabsstruktur/vestas-technology-r-d.aspx
“Beskrivelse af Vestas’ Research & Development-afdeling”
Note 5: http://www.renewableenergyworld.com/rea/news/article/2011/08/world-wind-market-
record-installations-but-growth-rates-still-falling?cmpid=rss “Oversigt over top 10 leverandører af
vindenergi 2010 - engelsk”
Note 6: http://www.vestas.com/da/om-vestas/profil/medarbejdere.aspx “Beskrivelse af globalt
antal af medarbejdere pr. 30. september 2011”
Note 7: http://www.vestas.com/da/om-vestas/profil/kort-om-vestas.aspx “Beskrivelse af Vestas’
profil”
Note 8: Se note 5.
Note 9: http://www.vestas.com/da/om-vestas/selskabsstruktur.aspx “Overblik og beskrivelse af
Vestas’ virksomhedsstruktur”
Note 11: http://www.hoffmann.dk/produkter/vest_referencer/vest_arkiv/article30223.ece
“Beskrivelse af Vestas’ nye udviklingscenter fra ejendomsudvikler Hoffmann”
Note 13: http://www.erhvervsbladet.dk/virksomheder/vestas-flytter-hovedsaedet-til-aarhus
“Erhvervsbladet, artikel om flytningen af hovedsædet til Århus”
Note 14: http://www.vestas.com/files/Filer/DA/Press%20releases/VWS/2008/080519-PMDK-
05.pdf “Pressemeddelelse fra Vestas - lancering af globalt universitetsprogram”
Note 19: http://www.vestas.com/en/about-vestas/company-structure.aspx “Overblik og
dybdegående beskrivelse af Vestas’ virksomhedsstruktur - engelsk”
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
32
Note 23: http://green.blogs.nytimes.com/2010/02/15/gains-in-global-wind-capacity-reported/
“NY Times, beskrivelse af vindbranchens vækst - engelsk”
Note 24: Se note 5
Note 25: http://weatherdem.wordpress.com/2011/03/15/a-few-thoughts-on-nuclear-power-
after-the-japanese-earthquake-tsunami-nuclear-disasters/ “Tanker gjort af en almindelig borger
omkring atomkraft - engelsk”
Note 26: http://www.nytimes.com/2011/03/23/us/23poll.html “NY Times, afstemning om
kernekraft - engelsk”
Note 27: http://www.geo-
energy.org/pdf/reports/GEA_International_Market_Report_Final_May_2010.pdf “Rapport
omkring geotermisk energi foretaget af Geothermal Energy Association - engelsk”
Note 28: http://www.energy-supply.dk/article/view/57040/vestasboss_nedtoner_markedsandele
“Energy Supply, artikel omkring Vestas’ nedtoning af markedsandele”
Note 29: http://epn.dk/brancher/energi/alternativ/article2266321.ece “EPN, artikel omkring
Vestas’ nedtoning af markedsandele”
Note 30: http://www.ue.dk/nyhedsarkiv/6265.aspx “Ugens Erhverv, artikel omkring
leverandørstrategi”
Note 31: http://www.business.dk/transport/engel-god-dialog-med-vestas-leverandoerer
“Berlingske Business, artikel omkring dialog med leverandørerne”
Note 32: http://www.videnomenergi.dk/Leksikon/Energi-og-klimapolitik/Kyotoaftalen.aspx “Info
om Kyoto-aftalen”
Note 33: http://www.climatecrisis.net/an_inconvenient_truth/about_the_film.php “Info omkring
filmen An Inconvenient Truth - engelsk”
Note 34: http://www.energy-
supply.dk/article/view/43725/novozymes_og_vestas_modtager_millioner_i_stotte_i_usa “Energy
Supply, artikel omkring økonomisk støtte til Vestas og Novozymes”
Note 35:
http://www.dongenergy.dk/privat/energiforum/energiiforandring/vindkraft/Pages/merevedvaren
deenergi.aspx “Overblik over Dong Energy’s planer om en fremtid med grøn energi”
Note 36: http://www.information.dk/168729 “Information, artikel omkring nedprioritering af
klimaændringer til fordel for fokus på finanskrisen”
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
33
Note 37: http://www.okologi.dk/baeredygtigt-forbrug/aktuelt-om-oekologi/oeko-
nyheder/2010/maj/oekologi-i-vaekst-gennem-kriseaaret-2009-%E2%80%93-nyt-boom-paa-vej-
.aspx “Økologisk landsforening, artikel omkring økologisk vækst trods finanskrisen”
Note 42: http://www.chinability.com/GDP.htm “Info omkring Kina’s vækst I
bruttonationalprodukt - engelsk”
Note 45: http://www.metroxpress.dk/nyheder/kan-verden-handtere-7-milliarder-
mennesker/KObkka!HTtJ3UnJVv5yI/ “MetroXpress, artikel omkring befolkningsboomet”
Note 46: http://www.vestas.com/en/annual-report-2010/management-report/business-
development/patents.aspx “Vestas’ patenter og patentpolitik - engelsk”
Note 47:
https://www.google.com/search?q=wind+power&btnG=Search+Patents&tbm=pts&tbo=1&hl=en
“Søgning på patenter på Google Patents - engelsk”
Note 49: http://www.vestas.com/da/%C3%A5rsrapport-2010/ledelsesberetning/finansielle-
udvikling/ifric-15.aspx “PriceWaterhouse Coopers, omkring ændring af regnskabspraksis”
Note 51: http://www.jyskebank.dk/_jb/commoninc/bin.asp?id=71922&src=renteprognose.pdf
“Jyske Bank, meddelelse omkring renteudvikling”
Note 55: http://pg.jrj.com.cn/acc/HK_DISC/stock_time/2011/04/20/8-0.PDF
“GoldWind’s årsrapport - engelsk”
Note 56: http://penge.dk/investering/nyheder/finans/vestas-opgiver-endelig-ditlev-engels-triple-
15 “Penge, om opgivelse af Triple15-målet”
Note 59: http://www.vestas.com/en/media/news/news-display.aspx?action=3&NewsID=2340
“Om fremtidens Vestas - engelsk”
10.3 Magasiner
Note 39: Aktionærinformation 2010, 2. udgave, side 3, ”Hvordan går det egentlig i Vestas?”
10.4 Kilder fra bilag
Bilag 1: http://www.renewableenergyworld.com/rea/news/article/2011/08/world-wind-market-record-
installations-but-growth-rates-still-falling?cmpid=rss
Bilag 2: Årsrapporten 2010, side 26, MW Leveret
Bilag 3: Årsregnskaber og årsrapporter i tidsintervallet
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
34
Bilag 4: http://epn.dk/brancher/energi/alternativ/article1642966.ece
http://epn.dk/brancher/energi/alternativ/article2334020.ece
http://www.erhvervsbladet.dk/boersnyt/vestas-globale-markedsandel-paa-skrump
http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/126811/vestas_taber_markedsandele.html
http://www.shareholders.dk/art/templates/nyhedsbrev.aspx?articleid=160&zoneid=1
Kilder fra Epn, Erhvervsbladet, Shareholders og Børsen er benyttet hertil.
Bilag
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
35
Bilag 1: Markedsandele i vindmøllebranchen per august 2011
Virksomhed
Markedsandel i MW
Markedsandel
i procent
[navn fjernet]
5842
14,8
Sinovel
4386
11,1
GE Energy
3796
9,6
Goldwind
3740
9,5
Enercon
2846
7,2
Suzlon Group
2736
6,9
Dongfang
2624
6,6
Gamesa
2587
6,6
Siemens Wind
2325
5,9
United Power
1600
4,1
Andre
6990
17,7
I alt
39472
100,0
Udarbejdet i Microsoft Excel. Kilde brugt:
http://www.renewableenergyworld.com/rea/news/article/2011/08/world-wind-market-record-
installations-but-growth-rates-still-falling?cmpid=rss
14,8
11,1
9,6
9,5
7,2
6,9
6,6
6,6
5,9
4,1
17,7
Markedsandel i % - vindmøllebranchen
[navn fjernet]
Sinovel
GE Energy
Goldwind
Enercon
Suzlon Group
Dongfang
Gamesa
Siemens Wind
United Power
Andre
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
36
Bilag 2: Vestas’ globale leveringer per 2010 – fordeling
Europa og Afrika
2010
Procent af globale
samlede leveringer
Storbritannien
533
9,1%
Sverige
358
6,1%
Tyskland
261
4,5%
Italien
248
4,2%
Rumænien
228
3,9%
Bulgarien
219
3,7%
Frankrig
212
3,6%
Belgien
183
3,1%
Spanien
179
3,1%
Grækenland
155
2,7%
Irland
118
2,0%
Tyrkiet
96
1,6%
Polen
87
1,5%
Cypern
82
1,4%
Danmark
77
1,3%
Ungarn
21
0,4%
Schweiz
16
0,3%
Tjekkiet
14
0,2%
Portugal
10
0,2%
Holland
6
0,1%
Østrig
6
0,1%
Sydafrika
2
0,0%
Kenya
0
0,0%
I alt
3111
53,3%
Nord- og sydamerika
2010
Procent af globale
samlede leveringer
USA
1093
18,7%
Canada
172
2,9%
Mexico
102
1,7%
Brasilien
74
1,3%
Uruguay
20
0,3%
Jamaica
18
0,3%
Chile
3
0,1%
Aruba
0
0,0%
I alt
1482
25,4%
Asien og Oceanien
2010
Procent af globale
samlede leveringer
Kina
857
14,7%
Indien
242
4,1%
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
37
Udarbejdet i Microsoft Excel. Kilde brugt: ”Årsrapporten 2010, side 26, MW Leveret”
Australien
150
2,6%
Azerbaijan
0
0,0%
I alt
1249
21,4%
Samlede globale
leveringer i MW
5842
Vestas' største
enkelte markeder
2010
Procent af globale
samlede leveringer
USA
1093
18,7%
Kina
857
14,7%
Storbritannien
533
9,1%
Sverige
358
6,1%
I alt
2841
48,6%
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
38
Bilag 3: Regnskab og nøgletal
Resultatopgørelse i mio. Euro
Efter gammel regnskabspraksis
2006
ID
2007
ID
2008
ID
2009
ID
Omsætning
3854,3
100
4861
126
6035
157
6636
172
Produktionsomkostninger
-3393,1
100
-4036
119
-4856
143
-5195
153
Bruttoresultat
461,2
100
825
179
1179
256
1441
312
Forsknings- og udviklingsomkostninger
-93,4
100
-124
133
-119
127
-92
99
Salgs- og distributionsomkostninger
-69,5
100
-99
142
-181
260
-232
334
Administrationsomkostninger
-113,4
100
-159
140
-211
186
-261
230
Andre driftsindtægter
15,7
100
0
0
0
0
0
0
Resultat af primær drift
200,6
100
443
221
668
333
856
427
Andel af resultat i associerede virksomheder
-0,1
100
0
0
0
0
1
-1000
Renteindtægter
10,5
100
19
181
66
629
14
133
Renteomkostninger
-50,1
100
-19
38
-20
40
-62
124
Resultat før skat
160,9
100
443
275
714
444
809
503
Skat
-50
100
-152
304
-203
406
-230
460
Årets resultat
110,9
100
291
262
511
461
579
522
Resultatopgørelse i mio. Euro
Efter ny regnskabspraksis
2009
ID
2010
ID
Omsætning
5079
172
6920
234
Produktionsomkostninger
-4243
153
-5745
207
Bruttoresultat
836
312
1175
439
Forsknings- og udviklingsomkostninger
-92
99
-150
161
Salgs- og distributionsomkostninger
-178
334
-206
386
Administrationsomkostninger
-315
230
-351
256
Engangsposter
0
0
-158
0
Resultat af primær drift
251
427
310
527
Andel af resultat i associerede virksomheder
1
-1000
0
0
Renteindtægter
14
133
22
210
Renteomkostninger
-62
124
-94
188
Resultat før skat
204
503
238
587
Skat
-79
460
-82
477
Årets resultat
125
522
156
652
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
39
Aktiver i mio. Euro - balance
Efter gammel regnskabspraksis
2006
ID
2007
ID
2008
ID
2009
ID
Goodwill
320
100
320
100
320
100
320
100
Færdiggjorte udviklingsprojekter
69
100
48
70
60
87
99
143
Software
8
100
34
425
62
775
73
913
Udviklingsprojekter under udførelse
81
100
105
130
202
249
320
395
Immaterielle aktiver i alt
478
100
507
106
644
135
812
170
Grunde og bygninger
230
100
261
113
433
188
661
287
Produktsanlæg og maskiner
128
100
143
112
159
124
230
180
Andre anlæg, driftsmateriel og inventar
99
100
116
117
167
169
216
218
Materielle aktiver under udførelse
33
100
118
358
271
821
354
1073
Materielle aktiver i alt
490
100
638
130
1030
210
1461
298
Kapitalandele i associerede virksomheder
0
100
1
1
1
Andre tilgodehavender
22
100
13
59
25
114
16
73
Udskudt skat
162
100
154
95
63
39
110
68
Andre langfristede aktiver i alt
184
100
168
91
89
48
127
69
Langfristede aktiver i alt
1152
100
1313
114
1763
153
2400
208
Varebeholdninger
880
100
1107
126
1612
183
1663
189
Tilgodehavender fra salg
711
100
660
93
938
132
525
74
Entreprisekontrakter
329
100
260
79
482
147
1032
314
Andre tilgodehavender
123
100
157
128
181
147
234
190
Selskabsskat
14
100
35
250
49
350
93
664
Værdipapirer
0
100
0
121
0
Likvide beholdninger
445
100
764
172
162
36
488
110
Kortfristede aktiver i alt
2502
100
2983
119
3545
142
4035
161
Aktiver i alt
3654
100
4296
118
5308
145
6435
176
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
40
Passiver i mio. Euro - balance
Efter gammel regnskabspraksis
2006
ID
2007
ID
2008
ID
2009
ID
Aktiekapital
25
100
25
100
25
100
27
108
Øvrige reserver
6
100
-3
-50
-78
-1300
-41
-683
Overført resultat
1231
100
1494
121,36
2008
163
3378
274
Egenkapital i alt
1262
100
1516
120,13
1955
155
3364
267
Udskudt skat
3
100
3
100
9
300
121
4033
Hensatte forpligtelser
99
100
107
108
85
86
82
83
Pensionsforpligtelser
3
100
2
67
2
67
2
67
Finansielle gældsforpligtelser
163
100
125
77
14
9
339
208
Langfristede forpligtelser i alt
268
100
237
88
110
41
544
203
Forudbetalinger fra kunder
79
100
82
104
106
134
123
156
Entreprisekontrakter
847
100
1010
119
1383
163
598
71
Leverandørgæld
807
100
889
110
1030
128
1062
132
Hensatte forpligtelser
160
100
193
121
178
111
151
94
Finansielle gældsforpligtelser
11
100
25
227
109
991
12
109
Andre gældsforpligtelser
188
100
271
144
395
210
436
232
Selskabsskat
32
100
73
228
42
131
145
453
Kortfristede forpligtelser i alt
2124
100
2543
120
3243
153
2527
119
Forpligtelser i alt
2392
100
2780
116
3353
140
3071
128
Passiver i alt
3654
100
4296
118
5308
145
6435
176
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
41
Aktiver i mio. Euro - balance
Efter ny regnskabspraksis
2008
ID
2009
ID
2010
ID
Goodwill
320
100
320
100
320
100
Færdiggjorte udviklingsprojekter
60
87
99
143
169
245
Software
62
775
73
913
88
1100
Udviklingsprojekter under udførelse
202
249
320
395
457
564
Immaterielle aktiver i alt
644
135
812
170
1034
216
Grunde og bygninger
433
188
661
287
867
377
Produktsanlæg og maskiner
159
124
230
180
304
238
Andre anlæg, driftsmateriel og inventar
167
169
216
218
248
251
Materielle aktiver under udførelse
271
821
354
1073
285
864
Materielle aktiver i alt
1030
210
1461
298
1704
348
Kapitalandele i associerede virksomheder
1
0
1
0
4
0
Andre tilgodehavender
25
114
16
73
25
114
Udskudt skat
186
39
384
80
224
47
Andre langfristede aktiver i alt
212
48
401
91
253
58
Langfristede aktiver i alt
1886
153
2674
217
2991
243
Varebeholdninger
2867
183
3929
251
2735
175
Tilgodehavender fra salg
938
132
525
74
624
88
Entreprisekontrakter
123
147
16
19
40
48
Andre tilgodehavender
181
147
234
190
277
225
Selskabsskat
49
350
93
664
64
457
Værdipapirer
121
0
0
0
0
0
Likvide beholdninger
162
36
488
110
335
75
Kortfristede aktiver i alt
4441
142
5285
169
4075
130
Aktiver i alt
6327
145
7959
183
7066
162
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
42
Passiver i mio. Euro - balance
Efter ny regnskabspraksis
2008
ID
2009
ID
2010
ID
Aktiekapital
25
100
27
108
27
108
Øvrige reserver
-78
-1300
-41
-683
9
150
Overført resultat
1640
163
2556
254
2718
270
Egenkapital i alt
1587
155
2542
248
2754
269
Udskudt skat
9
300
121
4033
6
200
Hensatte forpligtelser
122
86
137
96
139
98
Pensionsforpligtelser
2
67
2
67
2
67
Finansielle gældsforpligtelser
14
9
339
208
910
558
Langfristede forpligtelser i alt
147
41
599
167
1057
295
Forudbetalinger fra kunder
2677
134
2889
145
1546
77
Entreprisekontrakter
80
163
0
0
15
31
Leverandørgæld
1030
128
1062
132
1120
139
Hensatte forpligtelser
260
111
274
117
223
95
Finansielle gældsforpligtelser
109
991
12
109
4
36
Andre gældsforpligtelser
395
210
436
232
323
172
Selskabsskat
42
131
145
453
24
75
Kortfristede forpligtelser i alt
4593
153
4818
160
3255
108
Forpligtelser i alt
4740
140
5417
160
4312
128
Passiver i alt
6327
145
7959
183
7066
162
Kilder: Årsregnskaber og årsrapporter i
tidsintervallet Nøgletal er
udregnet på baggrund af regnskaberne.
Nøgletal – rentabilitet, tabel 1
2006
2007
2008
2009
(2009)
(2010)
Afkastningsgrad
5,49
10,31
12,58
13,30
3,15
4,39
Overskudsgrad
5,20
9,11
11,07
12,90
4,94
4,48
Aktivernes omsætningshastighed
1,05
1,13
1,14
1,03
0,64
0,98
Nøgletal – rentabilitet, tabel 2
2006
2007
2008
2009
(2009)
(2010)
Egenkapitalens forrentning
12,75
29,22
36,52
24,05
8,03
8,64
Gældsrenten
2,09
0,68
0,60
2,02
1,14
2,18
Nøgletal – rentabilitet, tabel 3
2006
2007
2008
2009
(2009)
(2010)
Kapitalbindingsgrad
75,3
74,9
85,4
61,4
85,1
78,5
Likviditetsgrad
117,8
117,3
109,3
159,7
109,7
125,2
Soliditetsgrad
34,5
35,3
36,8
52,3
31,9
39,0
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
43
Bilag 4: DuPont-pyramiden
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
44
Bilag 5: Historiske markedsandele
Udarbejdet i Microsoft Excel. Tendenslinjen viser en nedgang på omkring 4 % om året i
gennemsnit siden 2004. Tabene i markedsandele skyldes ikke et tab af kunder, men en markant
stigning af totalmarkedet, og konkurrenter som udnytter denne stigning.
Kilder:
http://epn.dk/brancher/energi/alternativ/article1642966.ece
http://epn.dk/brancher/energi/alternativ/article2334020.ece
http://www.erhvervsbladet.dk/boersnyt/vestas-globale-markedsandel-paa-skrump
http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/126811/vestas_taber_markedsandele.html
http://www.shareholders.dk/art/templates/nyhedsbrev.aspx?articleid=160&zoneid=1
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
2010
Markedsandele for Vestas siden 2004
[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S
45
Bilag 6: Omsætningens udvikling
Omsætningens udvikling siden 2006. Viser en støt stigende udvikling, med 2010 som bedste
omsætningsår.
Kilder: Årsregnskaber fra
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
2010
Mio. euro
År
Omsætning
Omsætning
Omsætning efter ny
regnskabspraksis