SOP om Danske Bank og strategiske tiltag efter finanskrisen

Studieretningsprojekt

2014

Danske Bank

F.3

HHX 3. år

19. DECEMBER 2014

HHX 3. år

International Økonomi B

47.722 tegn med mellemrum

HHX 3. år

Abstract

This study gives a brief account of the global financial crisis

and how we got that far and what it meant to the Danish eco-

nomic.

After that, I would like to examine which customer segment

Danske Bank is focusing on. At last, I would like to examine

the future possible strategy of Danske Bank.

The financial crisis happened when all the bankers only were

focusing on how much they earned and not on the community.

After many good years with a high expand, every year was the

financial crisis caused many people to lose their jobs and a lot

of people didn´t have a home, due to this. In Denmark the ex-

panding dropped.

After the crisis, the Danish Bank has been focusing on the

young people instead of the more profit creating people and

companies. This new strategy will benefit the Danish Bank of a

longer term. This is also the path Danske Bank has follow in

the future. This path will be realized by the technological de-

velopment.

Indholdsfortegnelse

INDLEDNING ........................................................................................ 1

METODE ................................................................................................ 2

1. MED UDGANGSPUNKT I EN REDEGØRELSE FOR DEN

GLOBALE FINANSKRISE OG DENS OPSTÅEN, BEDES DU

REDEGØRE FOR KONSEKVENSERNE FOR DANSK ØKONOMI . 3

1.1 DEN GLOBALE ØKONOMI ................................................................... 3

1.2 KORT REDEGØRELSE AF DEN DANSKE FINANSKRISE ........................ 6

1.3 FINANSKRISENS EFFEKTER PÅ DE SAMFUNDSØKONOMISKE MÅL I

DANMARK ................................................................................................ 7

2. PÅ BAGGRUND AF EN KORT KARAKTERISTIK AF

DANSKE BANK OG EN REDEGØRELSE FOR FINANSKRISENS

PÅVIRKNING AF DEN DANSKE BANKSEKTORS

KONKURRENCESITUATION, BEDES DU ANALYSERE

HVORLEDES DANSKE BANK HAR TILPASSET DERES

MARKEDSFØRING MOD ET SELVVALGT KUNDESEGMENT. . 10

2.1 KORT KARAKTERISTIK AF DANSKE BANK ...................................... 10

2.1.1 Facts om Danske Bank ............................................................ 10

2.2 REDEGØRELSE FOR FINANSKRISENS PÅVIRKNING AF DEN DANSKE

BANKSEKTORS KONKURRENCESITUATION ............................................ 11

2.2.1 Truslen fra nye indtrængende .................................................. 11

2.2.2 Truslen fra nye substituerende produkter ............................... 11

2.2.3 Leverandørernes forhandlingsstyrke ....................................... 12

2.2.4 Kundernes forhandlingsstyrke ................................................. 12

2.2.5 Rivalisering i branchen ............................................................ 13

2.3 ANALYSE AF HVORLEDES DANSKE BANK HAR TILPASSET DERES

MARKEDSFØRING MOD ET SELVVALGT KUNDESEGMENT ..................... 13

2.3.1 Kort analyse om, hvorfor Danske Bank har ændret deres

markedsføring .................................................................................... 13

2.3.2 Produkt...................................................................................... 15

2.3.3 Price .......................................................................................... 16

2.3.4 Place .......................................................................................... 17

2.3.5 Promotion ................................................................................. 18

2.3.6 Sevice ........................................................................................ 19

3. PÅ BAGGRUND AF DIN REDEGØRELSE OG ANALYSE

BEDES DU DISKUTERE OG VURDERE CENTRALE

STRATEGISKE TILTAG FOR DANSKE BANK. .............................. 21

3.1 TOWS MATRIX – DANSKE BANK ...................................................... 22

3.1.1 (SO) Strategiske tiltag ............................................................... 23

3.1.2 (WO) Strategiske tiltag ............................................................. 25

3.1.3 (ST) Strategiske tiltag ............................................................... 26

3.1.4 (WT) Strategiske tiltag .............................................................. 27

KONKLUSION ..................................................................................... 28

KILDELISTE ........................................................................................ 31

BILAG 1 – INDKOMST UDVIKLING SIDEN

DEREGULERINGERNE ..................................................................... 34

BILAG 2 – FORKLARING TIL HELE SETUPPET ........................... 35

BILAG 3 – UDVIKLING AF HUSPRISERNE .................................... 36

BILAG 4 – UDVIKLING AF SUBPRIME LÅNENE .......................... 37

BILAG 5 – GÆLDSSÆTNINGSGRADEN ......................................... 37

BILAG 6 – LEHMAN BROTHERS UDVIKLING .............................. 39

BILAG 7 – UDVIKLING I TVANGSAUKTIONER ........................... 40

BILAG 8 – MARKEDSANDELE PÅ BANKMARKEDET ................. 41

BILAG 9 – ANVENDELSE AF MOBILTELEFON ELLER

SMARTPHONE .................................................................................... 42

BILAG 10 – ALDER I BEFOLKNING, DER GØR BRUG AF

MOBILTELEFON ELLER SMARTPHONE ...................................... 42

BILAG 11- INTERVIEW MED HENRIK GRØNVALD .................... 43

BILAG 12 – INTERVIEW MED MARIANNE LUNDGREN ............. 46

Indledning

Lige siden den dag vi skulle begynde at overveje, hvilket emne vi skulle vælge til SRP-

opgaven har jeg slet ikke været i tvivl. Jeg ville skrive om Danske Bank og om finans-

krisen. Danske Bank er en stor del af min hverdag, da begge mine forældre har været

ansat i Danske Bank i mere end 25 år hver. Jeg kunne derfor også mærke det enorme

pres de var under, i forbindelse med finanskrisen. Jeg kunne se, hvordan mine forældre

begge begyndte at tage ekstra arbejdsdage i weekenderne og arbejde over. Jeg blev der-

for i en ung alder interesseret i, hvordan det kunne være, at mine forældre var nødsaget

til at gøre dette. Særligt den amerikanske del af finanskrisen fandt jeg interessant, hvil-

ket jeg stadig gør.

Jeg har valgt, at tage udgangspunkt i Danske Banks markedsføring mod det unge seg-

ment, som jeg finder særligt interessant, da jeg selv er en del af det segment. Derudover

havde jeg hørt, at Danske Bank havde lavet en masse tiltag mod dette segment, som jeg

vil vide mere om.

Min opgave formulering fokuserer på den globale finanskrise og den nationale finans-

krise. Jeg vil derfor starte med at redegøre for årene forinden finanskrisens indtræden.

Derefter vil lave en kort karakteristik af Danske Bank, hvorefter jeg vil redegøre for

dens konkurrencesituation. Efterfølgende vil jeg analysere, hvordan dens markedsføring

har henvendt sig mod et selvvalgt segment. Jeg har i den forbindelse taget udgangs-

punkt i det unge segment.

Til sidst vil jeg opsummere det hele ved at lave en diskussion og vurdering af Danske

Banks fremtidige strategiske tiltag.

Metode

Jeg har i forbindelse med min opgave lavet en stor informationsindsamling fra diverse

bøger, rapporter, film, internetkilder og interviews. Jeg har i denne forbindelse set på,

hvilke kilder, der har været mest troværdige ved at måle dem op mod hinanden. Derud-

over har jeg i forbindelse med filmen ”Inside Job”, som jeg har taget udgangspunkt i, i

min redegørelse, set på anmeldelser over filmen.

Jeg vil i forbindelse med faget International Økonomi se på de samfundsøkonomiske

mål. Dette sker særligt i forbindelse med den danske økonomiske udvikling. Derudover

vil jeg redegøre for den økonomiske krise ved hjælp af diverse ekspert kilder og tal,

hvilket særligt har været gennem Danmarks statistik. Denne viden har jeg brugt til at

kunne analysere Danske Bank.

I Afsætning har jeg brugt min viden fra International Økonomi og derfra har jeg analy-

seret Danske Banks markedsføring mod det unge segment. Til inddragelse af dette har

jeg foretaget to interviews med to kilder med privatrådgiver og studieambassadør Hen-

rik Grønvald Nielsen samt privatdirektør Marianne Lundgren. Dette har givet mig et

indblik i, hvad Danske Bank vil gøre fremadrettet og hvad Danske Bank hidtil har gjort.

1. Med udgangspunkt i en redegørelse for den globale fi-

nanskrise og dens opståen, bedes du redegøre for konsekven-

serne for dansk økonomi

1.1 Den globale økonomi

Den globale finanskrise brød ud, da Lehman Brothers kollapsede. Dette var en global

recession, der kostede verden mange billioner af dollars, hvilket gjorde at 40 millioner

blev arbejdsløse, at 15 millioner mennesker var i fare for, at have en indkomst, så man

levede under fattigdomsgrænsen og fordoblede USA´s nationale gæld

. Spørgsmålet er

blot, hvad der i virkeligheden udløste denne finanskrise?

Finanskrisen startede faktisk allerede i 1980´erne. Her havde bankerne tidligere været

stramt reguleret, så man derfor ikke kunne satse kundernes penge. I 1981 udvalgte præ-

sident Ronald Regan en ny finansminister, nemlig den administrerende direktør i Mer-

rill Lynch – Donald Regan. Han indførte nogle dereguleringer til bankerne, som varede

i næsten 30 år

. Derudover blev investeringsbankerne også børsnoteret. Dette betød, at

investeringsbanker pludselig fik flere penge mellem hænderne og tjente styrtende med

penge.

I slutningen af 1990´erne var det finansielle system opbygget af nogle få store virksom-

heder. Dette betød, at hvis blot en af disse virksomheder krakkede, ville det kunne true

hele samfundet. Denne udvikling fortsatte I 1999, hvor Citicorp og Traveers fusionerede

til Citigroup. Citigroup blev til den største handelsvirksomhed i verden. Denne fusion

overtrådte ”Glas Steagal” bankloven. En lov, der blev vedtaget efter den store depressi-

on i 1930´erne. Denne lov forhindrede bankerne i at bruge kundernes indlån på risikable

bankinvesteringer. Senere blev Gramm-Leach-Bliley Act gennemført og underkendte

Glass-steagal lov. Gramm-Leach-Bliley Act banede derfor vejen for fremtidige fusio-

Ferguson, Charles - instruktør (2010): Inside job. Sony Pictures Classics.

”Dereguleringer”, Den store Danske, www.denstoredanske.dk/

Bilag 1 – indkomst udvikling siden dereguleringerne

ner. Dette gjorde at banker følte sig sikre. De mente nemlig, når de var store nok og

havde monopol på markedet, så ville de blive reddet

I år 2001 opbyggede investeringsbankerne en boble på internetaktier. Dette resulterede i

et sammenbrud, hvilket medførte samlet investeringstab for 5 billioner dollars. SEC, der

var oprettet under depression til at overvåge børshandler, gjorde intet. Systemet fejlede

altså, men det var ikke sidste gang, at systemet gjorde det. Dette var et særligt skidt tegn

til fremtiden. Boblen kom, da mange sælgere blev målt på antal salg af aktier og lån.

Mange sælgere var klar til at gøre hvad som helst for at få solgt disse lån og aktier, så de

fuskede med dem, hvor de sagde, at de var sikre og stabile selvom de egentlig godt vid-

ste, at de var på vej til konkurs

. Hele systemet var sat op af nogle CDO´er (collaterali-

zed debit obligation). Dette betød, at man samlede en masse dårlige lån, så det pludselig

lignede, at man havde optaget et godt lån

. Dette betød, at ejendomslånene næsten blev

firedoblet i denne periode. Derudover blev subprime lånene enormt populære og til-

gængelige for enormt mange mennesker. På daværende tidspunkt var der i alt tre slags

lån i USA; prime, near prime og subprime. Prime lånene henvendte sig mod de bolig-

ejere med god økonomi. De kunne dermed også få et bedre lån. Near prime, er det

næstbedste og subprime det dårligste. Subprime lånene henvendte til mod boligejere

med mindre god økonomi. Man regner med, at 25% af alle låntagere i USA havde så

dårlig økonomi, at de tog mod subprime lånene. Mange troede, at de var sikrede, da

huspriserne fløj i vejret

, men da udviklingen stoppede, kunne de ikke tilbagebetale lå-

nene

. Flere og flere benyttede sig derfor af disse subprime lån i takt med huspriser fløj i

vejret

. Inden dette skete pakkede investeringsbanker subprime lån ind i de såkaldte

CDO´er og gav derfor risikoen videre til investorerne, der købte dem, da mange af disse

CDO´er havde en AAA rating

. På et tidspunkt havde selv investeringsbankerne ikke

Ferguson, Charles - instruktør (2010): Inside job. Sony Pictures Classics.

Bilag 2 - forklaring til hele setuppet

Bilag 3 – udvikling af huspriserne

”Surprime krisen i USA”, s. 423, Handelshøjskolen i København – Mathias Løfgren Pedersen

, www.studenttheses.cbs.dk/

Bilag 4– udvikling af subprime lånene

Bilag 2

flere penge tilbage. Dette betød, at man var nødsaget til at optage lån, for at kunne låne

penge ud. Dette betød en enorm stigning i gældsætningsgraden hos investeringsban-

ker

. Dette betød også en øget risiko, for hvis man ikke fik de penge man lånte ud til-

bage, så skyldte man pludselig selv en masse penge, som man ikke kunne tilbagebeta-

Finanskrisen startede dog først for alvor i marts 2008. Her løb investeringsbanken The

Bear Streans tør for kapital. JP Morgan Chase aktien blev opkøbt for to dollars pr. aktie.

Handlen blev støttet af centralbanken med 30 milliarder dollars. Dette var blot starten,

snart kom der flere til. Den 7. september 2008, annoncerede Henry Paulson

(ameri-

kansk finansminister)

statens overtagelse af Fannie Mae og Freddie Mac. Dette var to

gigantiske realkreditinstitutter, der begge var på randen af sammenbrud. Da de blev red-

det havde de den bedst mulige rating, altså en AAA rating. Sammenbruddet kom dog

den 12. september 2008 her var Lehman Brothers løbet tør for penge og hele investe-

ringsindustrien sank hurtigt

. Det globale finanssystems stabilitet var i stor fare. Men

Lehman Brothers var ikke alene. Merril Lynch, en anden stor investeringsbank, var

også tæt på konkurs og den søndag, hvor mødet havde stået på, blev Merril Lynch over-

taget af Bank of America. De eneste, der var interesseret i at købe Lehman Brothers var

britiske Barclay´s. De britiske tilsynsmyndigheder krævede en finansiel garanti fra den

amerikanske regerings side. Dette var Henry Poulsen ikke med på. Man lod Lehman

Brothers gå konkurs og håbede på, at det ville berolige markedet

Lehman Brothers´ konkurs ses fra de fleste økonomers synspunkt, som værende start-

skuddet til den globale økonomiske krise

. Mange virksomheder stolede ikke mere på

hinanden og agerede ligesom forbrugeren, der begyndte at holde på sine penge. Derud-

over betød det, at huspriserne styrtdykkede. Man kunne pludselig ikke betale tilbage på

Bilag 5 – gældsætningsgraden

Ferguson, Charles - instruktør (2010): Inside job. Sony Pictures Classics.

”Time Magazine's 25 people to blame for the financial crisis”, , The Daily News,

http://www.nydailynews.com/

Bilag 6 – Lehman Brothers udvikling

Ferguson, Charles - instruktør (2010): Inside job. Sony Pictures Classics.

Kureer, Henrik. (2012): International økonomi. Side 21. Forfatterne og Systime A/S.

sine lån og antallet af huse på tvangsauktion steg gevaldigt

. Den 4. oktober 2008, un-

derskrev præsident Bush en redningsplan på 700-milliader dollars. Alt imens verdens

aktiemarkeder fortsatte med at falde. Hele verden frygtede nu for en global recession.

Arbejdsløsheden steg hurtigt til 10 procent i USA og Europa. Recession tog fart og

spredte sig. Alt imens amerikanske forbrugere forsøgte at skære ned på udgifterne, så

så de kinesiske producenter deres salgstal styrtdykke. Over 10 millioner tilflyttere mi-

stede deres job i Kina

1.2 Kort redegørelse af den danske finanskrise

Finanskrisen opstod i Danmark grundet den høje økonomiske vækst

, hvilket førte til

en udbredt optimisme og dermed en generel undervurdering af forskellige risici i form

af procyklisk regulering af den finansielle sektor, procyklisk finanspolitik, risikosøgen-

de kreditinstitutter, lempelige finansielle vilkår og utilfredsstillende selskabsledelse i

mange af pengeinstitutterne i Danmark og nationalt

. Derudover steg boligpriserne

enormt meget i perioden Boligpriserne steg faktisk med hele 85 procent for

enfamiliehuse og 105 procent for ejerlejligheder på landsplan. Man kaldte denne perio-

de for boligprisboblen. Dette skyldtes en kombination af øget økonomisk vækst, lav

arbejdsløshed, stor optimisme og øget kreditudbud, hvilket forbedrede konjunkturerne.

Desuden tilkom nye låneformer på markedet indenfor realkredit, til at stimulere boligef-

terspørgslen

Finanskrisen opstod dog for alvor i Danmark grundet påvirkning fra den globale finans-

krise. Dertil var der også nationale årsager til, at finanskrisen udbrød eksempelvis ved

Bilag 7 – udvikling i tvangsauktioner

Ferguson, Charles - instruktør (2010): Inside job. Sony Pictures Classics.

”Længe ventet rapport: Her er årsagerne til finanskrisen i Danmark”, , Politikken,

http://politiken.dk/

”Den Finansielle Krise I Danmark – årsager, konsekvenser og læring”, s. 15, Rosendahls-

Schultz 2013 – Kaldet Rangvid Rapporten, www.evm.dk

”Den Finansielle Krise I Danmark – årsager, konsekvenser og læring”, s. 16, Rosendahls-

Schultz 2013 – Kaldet Rangvid Rapporten, www.evm.dk

krakket i Roskilde Bank

. Denne krise stod på hele vejen indtil efteråret 2010. Her var

pengeinstitutterne særligt ramt i form af store tab, nedskrivninger og store likviditets

udfordringer

. Tilliden til de danske pengeinstitutter blev brudt, hvilket stoppede de

mange lån, den økonomiske vækst og dermed også den enorme efterspørgsel. Mange

mennesker havde derfor købt huse, jord, lejligheder osv. der pludselig havde mistet en

stor del af dets værdi.

1.3 Finanskrisens effekter på de samfundsøkonomiske mål i Danmark

I løbet af årene 2008 til 2010, hvor finanskrisen stod på faldt forbruget. Derudover faldt særligt

beskæftigelsen, hvilket betød flere arbejdsløse på det danske arbejdsmarked. Dette havde selv-

følgelig en negativ indvirkning på det samfundsøkonomiske mål: fuld beskæftigelse, hvilket

bliver illustreret i nedenstående figur.

Figur 1: Fuldtidsledige i % af arbejdsstyrken,

Kilde: Danmarks Statistik, AULP01, Statistikbanken

Man kunne dermed ud fra ovenstående figur konkludere, at arbejdsløsheden steg fra 3,6% til

hele 6,1% i denne periode. Derudover kan man også se en kraftig indvirkning i, hvordan finans-

krisen har påvirket det samfundsøkonomiske mål økonomisk vækst. Dette skal ses gennem ud-

viklingen i den danske BNP og derfor også den danske vækst. Dette illustreres i nedenstående

figur.

”Længe ventet rapport: Her er årsagerne til finanskrisen i Danmark”, , Politikken,

http://politiken.dk/

”Den Finansielle Krise I Danmark – årsager, konsekvenser og læring”, s. 13, Rosendahls-

Schultz 2013 – Kaldet Rangvid Rapporten, www.evm.dk

Figur 2: Vækst i BNP i %,

Kilde: Danmarks Statistik, NATN01, Statistikbanken

Man kan ud fra ovenstående figur konkludere, at der i årene 2008 og 2009 har været recession

Dette var selvfølgelig også årene i finanskriseperioden. I år 2010 er der igen sket en stabilisering

i den økonomiske vækst, hvor udviklingen i det danske BNP ikke længere er negativt.

Finanskrisen er derudover også påvirket de offentlige finanser. Dette kan aflæses gennem figu-

ren nedenfor:

Figur 3: Saldo på de offentlige finanser i % af BNP,

Kilde: Danmarks Statistik, EDP3, Statistikbanken

Særligt de offentlige finanser i % af BNP har haft en negativ indvirkning grundet finanskrisen.

Denne udvikling skyldes blandt andet, den enorme stigning i arbejdsløsheden over samme tids-

periode (figur 1). Denne stigning i arbejdsløsheden resulterer nemlig i flere udgifter til det of-

fentlige i form af kontanthjælp og dagpenge. Derudover formindskes skatteindtægterne også,

hvilket igen har en negativ indvirkning på de offentlige finanser.

”Recession”, Den store Danske, www.denstoredanske.dk/

-8

-6

-4

-2

-8

-6

-4

-2

Hvis man tager et kig på inflationsniveauet i tiden gennem finanskrisen, så er der ikke sket de

store udsving, som man har set i de tidligere figurer. Dette kan aflæses nedenfor:

Figur 4: Inflation i %,

Kilde: Danmarks Statistik, PRIS61, Statistikbanken

Det mest bemærkelsesværdige ses i perioden fra 2008 til 2009. Her skyldes prisfaldet blandt

andet et markant fald i råvarepriser som fx olie og benzin.

Ud fra ovenstående information kan man dermed konkludere, at finanskrisen har forringet føl-

gende samfundsøkonomiske mål:

 Fuld beskæftigelse

 Økonomisk vækst

 Balance på de offentlige finanser

Finanskrisen har dog har en positiv indvirkning på betalingsbalancen, hvilket også er en del af

de samfundsøkonomiske mål

. Dette skyldes primært et fald i importen. Dette betyder, at vi har

eksporteret mere end vi har importeret, hvilket har givet en stigning i betalingsbalancen.

”Stort overskud på dansk betalingsbalance fortsætter”, , Berlingske Business,

www. Business.dk

2. På baggrund af en kort karakteristik af Danske Bank

og en redegørelse for finanskrisens påvirkning af den danske

banksektors konkurrencesituation, bedes du analysere hvor-

ledes Danske Bank har tilpasset deres markedsføring mod et

selvvalgt kundesegment.

2.1 Kort karakteristik af Danske Bank

Danske Bank er i Danmark den største bank koncern og en af de største banker på det

Nordeuropæiske finansielle marked. I Danske Bank tilbydes en lang række forskellige

produkter i form af forsikring, bankydelser, kapitalforvaltning, leasing og realkredit.

Danske Bank betjener mere end 3,2 millioner privatkunder. Derudover har Danske

Bank også en stor del af de offentlige-, institutionelle virksomheder og generelt hele

erhvervslivet.

Danske Bank er bygget op om tre forretningsenheder, hvilket er Personal Banking

Business Banking

og Corporates & Institutions

. Disse tre forretningsenheder dækker

alle Danske Banks geografiske markeder

2.1.1 Facts om Danske Bank

Ordførende direktør: Thomas Borgen

Antal ansatte i Danske Bank: 18.838 medarbejdere

Årstal for etablering: 1871

Antal filialer i danske Bank: 349 filialer

Antal kunder i Danske bank: mere end 3,2 millioner privatkunder.

Antal online kunder: 2,2 millioner online kunder

Danske Banks mission: "vi sætter nye standarder for finansielle services."

”Personal banking”, Danske Bank, www.danskebank.dk

”Business Banking”, Danske Bank, www.danskebank.dk

”Corporates & Institutions”, Danske Bank, www.danskebank.dk

”Fakta og tal”, Danske Bank, www.danskebank.dk

Danske Banks vision: "anerkendt som den mest betroede finansielle partner."

2.2 Redegørelse for finanskrisens påvirkning af den danske banksektors konkur-

rencesituation

Under dette punkt vil jeg benytte mig af Porters Five Forces, da den giver et godt og

overskueligt overblik over konkurrencesituationen på det givende marked.

2.2.1 Truslen fra nye indtrængende

En konsekvens af finanskrisen er, at bankerne er blevet stillet overfor øgede kapitalkrav

siden finanskrisen

. Man har gjort dette, så man er bedre rustet, hvis en eventuelt fi-

nanskrise skulle komme igen. Disse kapitalkrav til bankerne må derfor formodes at væ-

re en stor indgangsbarriere for nye indtrængende i branchen.

2.2.2 Truslen fra nye substituerende produkter

Der er ikke direkte nogen former for substituerende produkter, som er ligesom banker-

nes. Der er dog en masse former for kviklån, mobillån og hurtiglån. Det der også kaldes

for ekspreslån. Bankerne ser dog ikke disse låneudbydere som en trussel. ” Det er enten,

fordi man har fået afslag nede i banken om et lån eller man blot er dum, hvis man tager

sådant et lån. Mange får derved også en dårlig økonomi, hvilket ikke er Danske Bank´s

ansvar. Der er en meget lille procentdel, der tager kviklån i forholdet til bankerne og

det store samfund.

De firmaer, der tilbyder disse former for lån er ikke en konkurrent for os. Danske Bank

tjener ikke noget på et lån til 5.000 kroner. De tjener på de 3 millioner som man skal

låne til et hus. Det gælder om for Danske bank at pleje sine kunder, så de er glade og

tilfredse, så de vil låne hos Danske Bank, når huset skal købes. ”

”FAQ”, Danske Bank, www.danskebank.dk

”IMF: Kapitalkrav rammer hårdere i Danmark”, , Finans rådet,

www.finansraadet.dk

Bilag 11- Interview med Henrik Grønvald

Der ses dog en mulig fremtidig trussel for Danske Bank i form af Google, Amazon og

Apple. Grundet den teknologiske udvikling er man mere tilbøjelig til at have konto ved

eksempelvis Apple, da mange allerede handler ved Apple. En trussel Apple kan lave er,

at forbinde kundens Dankort med kundens Iphone, så kunden blot skal vise kundens

Iphone ved køb. Dette vil betyde en stor flugt fra bankerne, da handel pludselig vil blive

meget nemmere vha. af eksempelvis Apple

2.2.3 Leverandørernes forhandlingsstyrke

Bankerne har leverandør til de mange filialer og adelinger i form af kontorartikler, IT

system osv. Man må formode, at når en bank køber eksempelvis nye computere ind, så

er det en større bestilling. Dette udgør en stor del af leverandørens omsætning. Leveran-

døren har derfor en lille forhandlingsstyrke, da banken næsten kan være ligeglad med,

hvor den køber udstyr fra, hvorimod det betyder enormt meget for leverandøren. Derud-

over er antallet af pengeinstitutter også faldet efter finanskrisen. Der er bare fra år 2012

til år 2013 11 færre pengeinstitutter i Danmark

. Dette betyder selvfølgelig også en

forringelse af leverandørens forhandlingsstyrke.

2.2.4 Kundernes forhandlingsstyrke

Der er en bred vifte af kunder i banksektoren. Det giver sig selv, at de kunder med man-

ge penge, hvilket primært er enten erhvervsdrivende virksomheder eller direktører her-

til, har en stor forhandlingsstyrke, da bankerne ved, at de vil kunne optage store lån.

Derimod ses kunden, der er på kontanthjælp, som havende en lav forhandlingsstyrke, da

man ved at personen ikke ville kunne optage store lån og muligvis blot være mere til

besvær end gavn. Det unge segment har dog en mellem forhandlingsstyrke selvom de

ikke gavner bankerne lige nu og her, da de ikke har så mange penge. Dog har de en be-

tydning for fremtiden, da de er bankens fremtidig indtjening.

”Finansrådet: Google, Amazon og Apple ånder os i nakken”, , Berlingske Busi-

ness, www.business.dk

”Pengeinstitutter, filialer og ansatte i tal”, Finans rådet, http://www.finansraadet.dk/

Bilag 11- Interview med Henrik Grønvald

2.2.5 Rivalisering i branchen

Bankbranchen er meget opdelt, hvis man ser på markedsandele. Danske Bank er mar-

kedsleder, hvor Nordea er markedsudfordre. Herefter kommer en række banker som

Jyske Bank, Sydbank, Handelsbanken, Nykredit osv. Alene Nordea og Danske Banks

samlede markedsandel udgør mere end 50 %, hvor der i alt er 103 pengeinstitutter i

Danmark

. Kunderne har aldrig være så illoyale som nu, hvilket betyder, at rivaliserin-

gen i branchen er enorm, da der ikke skal så meget til som tidligere, for at få fat i kunder

fra andre banker

. Dette er blevet mere tydeligt efter finanskrisen, hvor kunderne er

mere villige til at skifte bank, grundet at mange mener, at bankerne er mere utroværdige

end tidligere

2.3 Analyse af hvorledes Danske Bank har tilpasset deres markedsføring mod et

selvvalgt kundesegment

2.3.1 Kort analyse om, hvorfor Danske Bank har ændret deres markedsføring

Efter finanskrisen lancerede Danske Bank i år 2012 deres nye kampagne, der hed ”New-

Standards”. Denne kampagne havde som hovedmål at genetablere tilliden til banken og

derudover også blive den mest tillidsvækkende virksomhed som bank. Dette skulle ske

ved, at man satte nye standarder ved måden at drive bank på

. Dette blev en total kata-

strofe. Danske Bank mistede op mod 134.000 kunder og kunderne var generelt utilfred-

se. Dette betød, at markedsandelen skrumpede fra hele 30,3 procent til 27,2 procent.

Dertil var der hele 43,1 procent af kunderne, der overvejede at skifte bank grundet kam-

”Pengeinstitutter, filialer og ansatte i tal”, Finans rådet, www.finansraadet.dk/

Bilag 11- Interview med Henrik Grønvald

”Danske bankers dæmonomdømme kan tales væk”, , Kommunikations Forum,

www.kommunikationsforum.dk/

”UNG Direkte” side 31, Aarhus Universitet, Gustav Ellegaard Stegger Andersen & Jim Pa-

trick Neble, www.pure.au.dk

pagnen

. Her var det særligt den omtalte video "A new normal demands New Stan-

dards"

, der blev hængt ud. Dette gav en enorm utilfredshed blandt kunderne, hvilket

kunne ses gennem en meningsmåling som Voxmeter havde lavet. Her beskrev Voxme-

ter, at de aldrig tidligere havde set en dårligere score end den, Danske Bank fik fra deres

egne kunder.

Derudover lancerede Danske Bank også et nyt kundeprogram, hvor ge-

byrerne til de ”små kunder” steg. I kundeprogrammet blev kunderne delt op i nogle

klasser målt efter deres økonomiske tilstand. Disse klasser blev kaldt Basis, Ekstra,

Eksklusiv, Eksklusiv+, unge og studerende

. I dette kundeprogram var der især mange

fordele for de unge og studerende, som Danske Bank ikke har været gode nok til at for-

midle ud. Medierne fremstillede det hurtigt til, at Danske Bank ikke gad de fattige kun-

der mere. Dette gav også dårlig omtale og tog hårdt på Danske Banks image

Danske Bank har derfor meget brug for at tiltrække sig kunder og forbedre sit image.

Danske Bank er af den grund begyndt at blive mere målrettet mod de unge kunder i al-

deren 18 til 27 år

. Dette er sket gennem deres nye afdeling, der hedder UNG-direkte.

Her har man givet de unge en masse fordele. Dog er den finansielle krise ikke den pri-

mære årsag til den nye strategi. ”Den finansielle krise har haft stor betydning for ban-

ken, men ikke specifikt i forhold til den holdning man har fået i forhold til fremtiden

med øget markedsføring mod de unge mennesker. ”

. Dette betyder også, at det er en

gennemtænkt strategi, hvor man har set på, hvilket tiltag man vil arbejde med i lang tid

fremover.

”Analyse: 134.000 har forladt Danske Bank”, , Finanswatch,

www.finanswatch.dk/

"A new normal demands New Standards". Instruktion: Danske Bank. Internetadresse:

https://www.youtube.com/watch?v=n-pZj_cPBvw - Besøgt d. (Film)

”Danske Bank – New standards” side 46, Roskilde Universitet, Anne Katrine Holst Jensen ,

www.rudar.ruc.dk/

”Hvilke fordele får jeg i de forskellige kundegrupper? ”, Danske Bank, www.danskebank.dk

”Markedsføring på konsumentmarkedet ” side 51, Aarhus Universitet, Christoffer Wad,

www.pure.au.dk/

”Markedsføring på konsumentmarkedet ” side 5, Aarhus Universitet, Christoffer Wad,

www.pure.au.dk/

Bilag 11- Interview med Henrik Grønvald

På baggrund af opgavens redegørende faktorer og den korte analytiske del vil jeg nu

analysere Danske Banks markedsføring mod et selvvalgt segment. Jeg har her valgt at

tage udgangspunkt i det unge segment. Denne vurdering består af, at se hvilke paramet-

re Danske Bank har ændret på i forhold til deres parametermiks i aldersgruppen 18-27

år.

2.3.2 Produkt

Danske Bank har over en længere årrække været enormt innovative i forhold til IT-

løsninger. Banken har set, at man i fremtiden ikke vil de store klodsede skrivebords-

computere, men derimod de små og smarte mobiler

. Danske Bank har derfor foretaget

en stor satsning i forhold til en række produktudviklinger. ”Man satser fra Danske

Banks side enormt meget på IT-løsninger. Mobilepay, mobilbank og tabletbank. Danske

Bank er klart foran på dette område. Danske Bank vil være ”firstmover”, først fremme

og bedste elektroniske løsning på markedet. ”

. Man reklamerer selv på Danske Banks

hjemmeside med, at man har den bedste mobilbank i Danmark

. Danske Bank har ale-

ne på deres mobilbank hele 2,2 millioner bruger, der udnytter denne app gennem diver-

se tablets eller mobiltelefoner

. Man har fra Danske Banks side set på, hvilket behov

særligt de unge kunderne har haft. Her viser en undersøgelse fra Danmarks statistik, at

hele 98% af de unge kunder har mobil eller smartphone

. Derudover kan mange unge

mennesker have en travl hverdag. Dette gør blot, at disse serviceydelser i form af Mo-

bilbank og Mobilpay er blevet en stor succes, da man nemt og hurtigt kan overføre pen-

ge til hinanden. Det gør altså hverdagen nemmere for kunden. Man har et godt overblik

og den er nem at finde rundt i, hvilket er noget af det vigtigste for en kunde. Den skal

være nem og enkelt. Dette medfører også, at man fra Danske Banks side sparer tid og

Grünbaum, Ole. (1999): Den digitale darwinisme. Tiderne skifter. – side 198

Bilag 11- Interview med Henrik Grønvald

”Mobilbank app til iOS og Android”, Danske Bank, www.danskebank.dk

”Her er Danmarks bedste mobilbank-applikation”, , Mobilsiden,

www.mobilsiden.dk

Bilag 10

kræfter på en masse kunder, da de selv kan ordne bankoverførsler, valutahandler, aktie-

handler osv. via deres mobilbank. Dette kan sammenlignes med en bland selv salat på

Jensen´s Bøfhus. Her stiller man blot salaten frem og så kan kunden selv blande salaten

efter eget behov. Kokken skal derfor ikke hele tiden stå at lave salater til den enkelte

person, hvor anretningen også er vigtig. Kokken skal blot sætte tingene ind og så klarer

kunden selv resten. Dette gør også, at medarbejderne kan være mere forberedte og klar

til, når kunden endelig skal have et møde med ens bankrådgiver.

Mobilpay har også været en sand vinder, der i år 2014 er blevet kåret til årets nye ord i

Danmark

og i år 2013 kåret til årets app

. Dette har også været med til at øge IT-

løsningernes brug i Danmark i form af netbank eller betaling via SMS

. Dette gør blot,

at Danske Bank står endnu stærkere stillet end tidligere, hvis de fortsætter mere deres

produktudvikling indenfor IT-løsninger. Derudover har Danske Bank opsat fem helt nye

kernekompetencer. Her er særligt agility særligt interessant

. Man vil i forbindelse med

agility kunne ændre og tilpasse sig lynhurtigt, hvilket er særligt vigtigt for de unge. De

fleste unge har nemlig ikke nogen fast plan. Den ene dag kan de være i skole og den

næste på arbejde.

Produktudvikling vurderes derfor som værende en af de stærkeste tiltag Danske Bank

har gjort i længere tid med henblik på at øge markedsandelen.

2.3.3 Price

Man har fra Danske Banks side lavet store tiltag mod det unge segment for at få dem til

at vælge Danske Bank. I Danske Bank har man også lavet kundegrupper for de unge,

hvor man får alt gratis

. ”Vi tjener ikke på de unge lige nu, men vi gør dette grundet, at

der er en god økonomi i dem på længere sigt. De unge er vores fremtid. ”

. Danske

Bank erkender, at de unge er fremtiden og derfor en enormt vigtig faktor i forbindelse

”Mobilepay er kåret til årets ord for 2014”, , Jyllands Posten, www.jp.dk

”MobilePay kåret til årets app”, , Berlingske Business, www.Business.dk

Bilag 9

”Kerneværdier”, Danske Bank, www.danskebank.dk

”Unge og studerende”, Danske Bank, www.danskebank.dk

Bilag 11- Interview med Henrik Grønvald

med bankens vækstmuligheder og tiltag fremadrettet. ”Vi tager nu skeen i den anden

hånd og bliver virkelig proaktive over for de unge. For vi har faktisk et af landets bedste

tilbud til de unge, hvor de får alle produkter helt uden gebyrer. Vi har måske haft lidt

for meget fokus på at øge indtjeningen i en periode, og i den proces er det ligesom

druknet, at vi meget gerne vil holde fast i de unge kunder, selvom de måske ikke giver så

meget forretning netop nu, fordi de er studerende. ” udtaler Thomas Mitchel chef for

Danske Banks privatkunder i Danmark

. Beslutningen om at gøre det gratis at være

ung eller studerende kunde i Danske Bank vurderes til at være et godt træk, da mange

banker ønsker at få fat i de unge kunder. Man bliver derfor nødt til at lave strategiske

tiltag, hvor man differentierer sig fra ens konkurrenter. Særligt de unge mennesker ser

på priserne grundet deres økonomiske situation. Mange unge er blot på SU. Dette bety-

der, at prisparametrene har en stor betydning for kundeprogrammet ”Ung Direkte”, da

særligt prisen kan skræmme de unge kunder væk fra banken.

2.3.4 Place

Man lavede i april 2012 en studieafdeling i Kannikegade, der blev kaldt ”Ung Direkte”.

Denne afdeling skulle fokusere mere på de unge mennesker fremadrettet. Man havde

fået tilknyttet unge kunder, som man skulle rådgive fremadrettet. Tidligere havde de

unge kunder været spredt ude i diverse filialer, men nu havde man samlet dem i denne

studiefilial. Denne filial blev en stor succes, hvor man nåede at have hele 8.000 kunder

med alene 3 rådgivere

. I dag er konceptet gjort landsdækkende med betjening fra Kø-

benhavn og 50 medarbejdere.

Grundet Danske Banks teknologiske produktudviklinger har man også hele tiden været

tilgængelig for forbrugeren. ”Danske Bank har i årene oplevet en reducering

på 50% i transaktioner foretaget ved kasserne i dens filialer rundt om i landet. ”

. Det-

”Danske Bank vil kapre unge kunder”, , Berlingske Business, www.Business.dk

Bilag 11- Interview med Henrik Grønvald

”Danske Bank vil kapre unge kunder”, , Berlingske Business, www.Business.dk

”Markedsføring på konsumentmarkedet” side 50, Aarhus Universitet, Christoffer Wad,

www.pure.au.dk/

te betyder blot, at der er flere, der udnytter disse produktudviklinger som Danske Bank

har lavet og færre, der kommer fysisk i butikken.

2.3.5 Promotion

Danske Bank bruger flere former for reklame. Danske Bank er særligt de senere år be-

gyndt at anvende de sociale medier. ” Vi har i Danske Bank nogle medarbejdere, der

kun svarer og arbejder på de sociale medier. De kan derfor svare på alle de henvendel-

ser og spørgsmål, der kommer, også selvom at der kommer mange spørgsmål. Denne

afdeling dækker over Twitter, Facebook, chat og andre sociale medier. ”

. Dette har

gjort, at man har lagt en fast strategi, der går på, at man skal fange kunderne, der hvor

de befinder sig og man ikke blot skal lade dem vente til de kommer ned i banken. Den-

ne strategi kan igen sættes i forbindelse med det unge segment, da de unge nærmest er

afhængige af sociale medier

. Mange unge vil af den grund se mere til Danske Bank,

da man i afdelingen arbejder på synlighed på de sociale medier og tilfredsstille kundens

behov maksimalt.

Danske Bank arbejder generelt set med mange forskellige former for markedsførings-

strategier. Her gælder det om hele tiden at være synlig. ”Man vil hele tiden forsøge at

være første valg blandt de unge mennesker. Man vil være synlig på messer, kontakte

dem uopfordret, man vil rådgive dem på bedst mulige måde, så de er tilfredse og vil

vælge Danske Bank. ”

. Derudover har Danske Bank også forsøgt at fange de unge

gennem forskellige arrangementer på diverse skoler. Danske Bank har dermed arbejdet

med ”mund til mund” markedsføring. Dette ses eksempelvis på Århus Købmandsskole,

hvor man kom ud og holdt et foredrag om, hvordan den internationale økonomiske situ-

ation var på daværende tidspunkt. Derudover har Danske Bank også været flittige til at

komme ud til diverse messer og markedsføre sig.” Vi har deltaget i diverse studieblade,

studiemesser, ungearrangementer rundt omkring, sponsor for forskellige priser som

Bilag 12 – Interview med Marianne Lundgren

”Rundspørge: Hver anden gymnasieelev er afhængig af sociale medier”, , Dan-

marks Radio, www.dr.dk

Bilag 12 – Interview med Marianne Lundgren

Bilag 11- Interview med Henrik Grønvald

eksempelvis på handelshøjskolen, ude og fortælle på de forskellige skoler. Vi får derved

vendt vores image gennem de unge mennesker. ”

. Man er derved ude og vise, at man

er interesseret i de unges arbejde og bakker op om de idéer og det arbejde de laver. Det-

te er en god måde at vende ”skuden” på, da man starter med at vende de fremtidige

kunders opfattelse af en og dermed måske også de nuværendes kunders opfattelse af,

hvilket image Danske Bank har.

En undersøgelse viser, at en banks image har en stor betydning i en kundes beslutnings-

proces. Dog betyder de ting kunden får ud af at være kunde i banken betydeligt mere

Dette er også årsagen til, at reklamefilmen ”A new normal demands New Standards”

ikke var en passende reklame til de kunder som banken har. Derimod har Mobilpay re-

klamen henvist til kundens rationale. I reklamen opstår nemlig en klar og tydelig mel-

ding om, hvad kunden får ud af Danske Bank

2.3.6 Sevice

Danske Bank er en servicevirksomhed og særligt de servicemæssige aspekter er vigtige

for kunden. ”vi arbejder i Danske Bank særligt på to ting. Fokus på økonomiske resul-

tater og kundetilfredshed. ”

. Danske Bank tilbyder derfor, ud over sine filialer, en tele-

fonlinje til rådighed i forbindelse med Ung Direkte. Med tiden har man fået flere områ-

der end bare storbyerne og nu har man fået 21.000 kunder. Samtidig med, at man havde

denne filial, var disse ung-rådgivere også ude og undervise i økonomi, lave arrangemen-

ter og generelt en masse tiltag for at få en ”connection” mellem Danske Bank og de un-

ge mennesker og deres tankegang i forhold til brugen af penge

. Denne strategi om

kundeservice vurderes til at være en god strategi, da målgruppen hurtigt kan kommuni-

kere ud til venner og familie, både gennem ” mund til mund” metoden, men også gen-

nem de sociale medier, hvor dårlig/god en kundeservice Danske Bank har. Kundeser-

Bilag 11- Interview med Henrik Grønvald

”Markedsføring på konsumentmarkedet” side 50, Aarhus Universitet, Christoffer Wad,

www.pure.au.dk/

"Danske Bank Commercial - Mobile Pay". Instruktion: Danske Bank. Internetadresse:

https://www.youtube.com/watch?v=Bi64FNUstA4 (Film)

Bilag 12 – Interview med Marianne Lundgren

Bilag 11- Interview med Henrik Grønvald

vice ses også som en god strategi mod de unge, da mange unge for første gang skal stå

på egne ben, hvor det er særligt vigtigt, at man kan have en dialog med sin bankrådgi-

ver, hvordan tingene skal fungerer og hvordan økonomien skal hænge sammen.

3. På baggrund af din redegørelse og analyse bedes du

diskutere og vurdere centrale strategiske tiltag for Danske

Bank.

I en SWOT-analyse vil styrken for Danske Bank kunne findes i en del faktorer. Styr-

kerne findes i, at Danske Bank er markedsleder med en andel af det danske marked på

hele 28,8 procent. Danske Bank har derfor helt naturligt kompetente medarbejder, der

blandt andet arbejder på at være ”first mover” i forhold til den teknologiske udvikling.

Disse medarbejder kan derudover også give en god rådgivning til kunden, hvilket gør, at

Danske Bank er en velkendt bank med innovative opfindelser. Derudover ses disse in-

novative opfindelser også til at være i tråd med den strategi man har lavet mod det unge

segment.

Danske Bank har naturligvis også nogle svage sider. Danske Bank kan nemlig hurtigt

ende som ”stuck in the middle” med en meget bred målgruppe. Derudover har Danske

Bank haft et dårligt image siden finanskrisen, hvor ”New Stanards” gjorde en klart for-

værring af synet på Danske Banks image. Derefter øget man indsatsen i forhold til pro-

duktudviklede i forhold til den teknologiske udvikling. Disse produkter kan dog nemt

efterlignes, hvilket ses i gennem Mobilpay og de andre pengeinstitutters ”Swipp”.

Dog har Danske Bank nogle muligheder for at forbedre sig som bank. Danske Bank har

haft succes med de teknologiske produktudviklinger som de har foretaget hidtil. En mu-

lighed er derfor at fortsætte innovativiteten og dermed produktudvikle. Derudover er en

mulighed også at udnytte det stigende forsikringsmarked. Dertil ses en mulighed for at

opkøbe andre banker og på den måde vokse sig større. En vigtig mulighed for Danske

Bank er også at genoprette det gode image man havde inden finanskrisen. Dette kan

eksempelvis ske gennem, at man tager mere ansvar for samfundet hvor man laver nogle

ekstraordinære tiltag. Derudover ses en mulighed om at fremtidssikre banken ved at føre

endnu mere målrettet strategi mod det unge segment.

Hertil ses nogle trusler som Danske Bank skal være opmærksomme på. Her ses den

mulige indtræden fra andre større banker kombineret med andre aktører i forbindelse

med Google, Apple osv. Der ser muligheden for at komme ind på det danske markedet

grundet en vis mistillid fra forbrugeren om, hvad Danske Bank står. Dertil ses den øget

strategi, der er fastsat mod de unge som en mulig trussel for de ældre, da der ikke er

ligeså meget opmærksomhed på de ældre som tidligere.

3.1 Tows matrix – Danske Bank

Tows matrix – Danske Bank

Interne forhold

Stærke sider (S)

1. Markedsleder med 28,8

procent af markedsande-

lene.

2. Kompetente medarbej-

dere.

3. ”First mover” i forhold

til den teknologiske ud-

vikling.

4. God rådgivning.

5. Velkendt bank.

6. Innovative opfindelser

har slået i gennem.

7. God strategi mod de

unge.

Svage sider (W)

8. Har en bred mål-

gruppe (kan ende som

”stuck in the middle”).

9. Har haft et dårligt

image siden finanskri-

sen.

10. Innovative opfin-

delse kan nemt efter-

lignes af deres konkur-

renter.

Eksterne forhold

Muligheder (O)

11. Fortsætte med at lave

IT-investeringer i pro-

duktudvikling, der kan

generere højere afkast.

(SO) Strategiske tiltag

1. (1, 5, 14, 15)

Lave gennem-

sigtighed i ban-

ken, så man op-

lyser alle ban-

(WO) Strategiske til-

tag

1. (8,11) Oprette nogle

tiltag, der kan bruges

for alle parter.

12. Væksten er stigende

på forsikringsmarkedet i

Danmark.

13. Høj mulighed for at

vokse i erhvervskunde-

området gennem opkøb.

14. Forsøge at genoprette

sit tidligere gode image

og brand, som var før

finanskrisen.

15. Tage mere ansvar for

samfundet.

16. Øget strategi mod det

unge segment.

kens kilder.

2. (3, 4, 11, 16)

Lære børn og

unge om øko-

nomi i en tidlig

alder.

3. (2, 4, 12) Lave

store filialer,

hvor man samler

alle former for

rådgivning.

Trusler (T)

17. Stor konkurrence og

pres fra udenlandske

banker og andre aktører.

18. Mistillid fra forbruge-

ren.

19. For lidt fokus på de

ældre.

(ST) Strategiske tiltag

1.(5, 17, 18) Skabe ekstra

præferencer hos forbruge-

ren, så kunden foretræk-

ker Danske Bank.

(WT) Strategiske til-

tag

1. (9, 17) Komme ud,

hvor kunden gerne vil

mødes og generelt gøre

noget mere for kunden.

3.1.1 (SO) Strategiske tiltag

En mulighed Danske Bank kan gøre brug af er, at lave en mere gennemsigtighed i ban-

ken. Dette vil skabe en større form for troværdighed hos Danske Bank overfor kunden.

Man har derfor lagt en masse materiale ud samfundet, for at vise samfundet, hvordan

det går med banken

. Dette har man gjort efter finanskrisen, hvor man prøver at gen-

etablere tilliden hos kunden. Man ligger derfor næsten alle oplysninger ud og dermed

”Gennemsigtighed & finansiel styrke”, Danske Bank, www.danskebank.dk

viser hvor god en bank man er. Man viser dermed samfundet, at der enten er ved at være

fare på færde eller, at der intet er at være bange for. Problemet ved denne metode er

blot, når Danske Bank kommer ind i nogle kriser, så er kunden måske tilbøjelig til at

skifte bank, da kunden kan se den negative udvikling i Danske Bank. Derudover vil

mange andre konkurrenter også hurtigt kunne se, hvordan Danske Bank agerer og har

tænkt sig at agere. Deres konkurrenter kan derfor hurtigere ændre eller tilpasse deres

strategi, så den enten ikke passer sammen med Danske Bank og derfor markedsudfordre

eller blot passer med Danske Bank og derfor er markedsfølger. Egen vurdering af stra-

tegien er, at man skal vise regnskaberne til omverden og nogle få tiltag. Dette skal gø-

res, da man stadig vil få en vis gennemsigtighed, øget troværdig og mindre risiko for, at

konkurrenterne kan gennemskue strategien og dermed planlægge ud fra det.

Derudover ses en mulighed for at lave strategier mod børn og unge. Dette ses i forbin-

delse med nogle nye tiltag som Danske Bank har foretaget. Man har her lavet apps, så

man kan lege sig til viden. Danske Bank gør ikke dette for at få et bedre image, men

mere for at lære de unge om, hvad økonomi er for en størrelse. ”Man har lavet en app,

der hedder ”Pengeby”, hvor man leger sig til økonomi. Dette er rettet mod alderen 5-9

år. Dette gavner på læring og den faglige viden. Man må ikke reklamere mod børn og

unge, så der er ikke noget logo på spillet. Man vil blot sikre, at børn og unge bliver

økonomisk ansvarlige. Når man så er 10-15 år, så hedder app’en ”Control your mo-

ney”, hvor det er retter til undervisningsbrug. Her vil man finde ud af, hvad indtægter

og udgifter er for en størrelse. Den næste målgruppe hedder 15-18, hvilket hedder

”Dream on”, hvor man kan dyste mod hinanden i økonomisk indsigt på forskellige vis i

forhold til økonomi. Spillet dækker over økonomiske og strategiske muligheder. Idet

man bliver 18 år er der mulighed for at få Ung Direkte. ”

. Satsningen mod de unge er

massiv og man forsøger eksempelvis gennem spillet ”pengeby”, at ramme den helt unge

målgruppe. Mange får bedre indlæring gennem leg, hvilket Danske Bank matcher med

apps´ene ”pengeby”, ”control your money” og ”Dream on”. Dette gør desuden også, at

Danske banks image allerede forbedres hos de helt unge. Dog er det ikke sikkert, at

Danske Bank får noget profit ud af dette, da mange af disse potentielle kunder muligvis

blot vil vælge et andet pengeinstitut, når de vokser op. Dette betyder, at man blot har

Bilag 12 – Interview med Marianne Lundgren

hjulpet sin største konkurrent i form af opfattelsen af økonomi. Dog ser dette ud til at

være en god og ”sjov” måde at fange sine kunder på, hvilket vurderes til at være en for-

nuftigt strategi mod fremtiden, da man forbinder denne strategi med Ung direkte. Man

har derfor i Danske Bank en god sammenkobling på de mange forskellige kundegrup-

per, hvilket allerede starter ved fem års alderen.

Dertil ses en mulighed for at lave store filialer, hvor der vil være færre kasser på sigt og

mere tid til rådgivning. Her vil man samle kompetencer i et center, så banken ser mere

kompetent ud. Idet kunden kommer ind i et rådgivningscenter, hvor kunden kan gå fra

pension til et møde om den daglige økonomi til lån. Man har dermed samlet det hele,

hvilket vil gøre det nemmere og mere overskueligt for kunden. Dette giver en mulighed

for at udnytte det stigende marked for forsikringer. Dette skal ses i en sammenhæng af,

at når kunden allerede er inde i banken til et forsikringsmøde, så er der også mulighed

for at udnytte dette til at give kunden ekstra tilbud til eksempelvis pensionen. Dog kan

der være risiko for, at man mister kunder, der bor langt væk fra sådanne fillialer, hvor

de tidligere havde en lokal filial.

Det vurderes dog til at være er en god løsning, man skal dog blot passe på, at der bliver

for få centre rundt i Danmark, så man er nødt til at køre efter disse centre. Dog kunne

det være en idé, at man skal lave en blanding, så man stadig beholder nogle små centre

rundt omkring i Danmark og så har centre i storbyerne.

3.1.2 (WO) Strategiske tiltag

Man vil i forbindelse arbejde med den teknologiske udvikling kunne arbejde med mu-

ligheder for at kunne produktudvikle. Man vil muligvis kunne lave en indstilling på sit

fjernsyn, hvor man ville kunne få rådgivning og guides til, hvordan man løser diverse

økonomiske situationer. Her vil der være en masse indstillinger som SU-hjælp og pen-

sion. Dette betyder, at man vil kunne ramme en bred målgruppe ved et teknologiske

tiltag. Det vurderes til at være en god løsning med rådgivning på fjernsynet, men dog en

teknologisk metode, der vil tage lang tid at lave at lave og muligvis også omkostnings-

tung.

3.1.3 (ST) Strategiske tiltag

Man har lavet nogle forskellige tiltag mod de forskellige segmenter. Her har man sær-

ligt gjort tiltag i retning af børn og unge. Derudover har folk også mulighed for at tage

ansvar for deres egen økonomi, hvor den tidligere blot var overladt til banken. Dette har

man gjort særligt mod de unge, hvor de har mulighed for at ansvar for økonomien.

Spørgsmålet er dog, om det er en god strategi særligt i forhold til de mange erhvervs-

kunder og privatkunder med stor profit. Dette ses særligt i forbindelse med finanskrisen,

hvor Danske Bank muligvis skulle koncentrere sig om at få vendt skuden gennem de

kunder, der skaber størst profit for banken i stedet for at satse mod de unge kunder og

dermed risikere at miste en masse højt rangerende kunder.

I forbindelse med ”New-standards” skandalen blev man kritiseret for at have en enormt

opdelt markedsføring. Man har derfor også lavet tiltag mod de ældre mennesker i sam-

fundet. Dette ses i lyset af den teknologiske fremtid, som man i Danske Bank mener vil

betyder enormt meget. ”Man har dog et problem med de ældre kunder, der ikke er kendt

med disse teknologiske muligheder. Man har derfor også lavet tiltag mod de ældre og

arbejder på at lave endnu flere. Disse tiltag hedder ”Trin for Trin”, hvor man inviterer

de ældre mennesker indenfor, så de kan få lært at bruge EDB og dermed også deres

netbank. Derudover vil man lavet et tiltag, der hedder letbank, der kun er henvendt mod

de ældre. Letbank kan kun de basale ting og er en light udgave af netbanken. Den er

derfor også nemmere at finde rundt i. ”

Man har derfor hjulpet de ældre mennesker i

samfundet ved, at gøre det nemmere for dem med netbank. Dette betyder, at man vil

spare massere af tid, da man nu ikke længere skal betjene de ældre, men de kan derimod

gøre det selv hjemmefra. Danske Bank har dermed forsøgt at skabe præferencer hos de

unge og ældre.

Spørgsmålet er dog, om det er overhovedet er lønsomt at lave et tiltag som dette i for-

hold til de ældre, da man har en klar strategi om, at det er de unge man satser på.

Det vurderes dog, at Danske Bank skal skabe ekstra præferencer hos de kunder med høj

profit for banken for at være sikker på at have dem i fremtiden. Derudover vurderes det

til, at de to metoder overfor de unge og ældre er nogle gode strategier på længere sigt.

Dette vil gøre, at man holder på alle sine kunder og fastholder den store kenskabsgrad.

Bilag 12 – Interview med Marianne Lundgren

3.1.4 (WT) Strategiske tiltag

Man vil kunne lave nogle ekstra tiltag for kunden, ved man fremover har muligheder for

at lave netmøder. Her vil rådgiveren vise det der er interessant for kunden på kundens

computer, så man i princippet kan sidde derhjemme og holde møde

Man vil dermed arbejde med den teknologiske udvikling i fremtiden, da man indtil vi-

dere har gjort det ganske godt. ” Man vil fortsætte med den succes man har haft med

den teknlogiske udvikling også på længere sigt. Man har ansat EDB-folk, der sidder og

arbejder med at videreudvikle til nye apps og programmer”

. Rådgivningen er derfor

blot endnu et skridt i den teknologiske retning. Den teknologiske udvikling kan mulig-

vis skabe en kæmpe forandring på bank markedet og i Danske Bank. ” Jeg tror, at man

hele tiden vil have sin bank med sig, så man kan have den via mobiltelefon, Ipad og

computer. Der ligger nogle data på kunden. Banken kan derfor hele tiden hjælpe kun-

den og tilpasse rådgivningen endnu bedre. Derudover er der også mulighed for, at skri-

ve ind til banken og komme med råd om, hvordan man mener banken skal forvandle sig

og i hvilken retning banken skal lave nogle tiltag. Dette program hedder Danske In-

sights. ”

. Dette betyder, at man kommer tættere på kunden og møder kunden der hvor

kunden gerne vil mødes og generelt skaber flere fordele for kunden. Desuden ses Dan-

ske Insight også som et godt tiltag, da man som kunde kan bidrage med en masse tekno-

logiske udviklinger. Dette sparer Danske Bank for tid og innovativitet. På den anden

side mister man også lidt for sin bank, da man ikke får denne ”fortælling”, som man

tidligere gjorde idet man kom ned i sin bank, hvor alle ”de mange pengene” var. Danske

Insight også gøre sådan, at der er en masse, der kan få taletid, der slet ikke ved, hvad de

snakker om.

Idéen med netmøder er god, men det betyder dog også, at kunden skal have en ekstraor-

dinær oplevelse, når vedkommende endelig kommer ned i banken. Bankrådgiveren skal

derfor være utroligt skarp og dygtig i den korte tid kunden er i banken ellers kan det

resultere i et bankskifte. Der kommer derfor et stort på pres på bankrådgiveren, da ved-

”Interaktion med kunderne”, Danske Bank, www.danskebank.dk

Bilag 12 – Interview med Marianne Lundgren

kommende skal gøre det godt hver gang. Det vurderes til, at der skal laves en blanding

af netmøder og normale møder. Kunden skal have et hvis antal af møder, hvor ved-

kommende minimum skal komme ned i banken og holde et møde. Der er derfor større

sandsynlighed for, at man holder på kunden. Derudover vurderes det til, at Danske In-

sight skal opgraderes yderligere, så der også er mulighed for, at det ikke blot bliver tek-

nologiske tiltag, men også generelle tiltag. Man skal dermed ansætte nogle medarbejde-

re, der kun skal sidde og svare og tage i mod de forskellige tiltag.

Konklusion

Den globale finanskrise startede i USA i 1980´erne. Her indførte man en masse deregu-

leringer i den finansielle sektor. Mange banker satsede derfor flere og flere penge. Det

handlede overvejende om at tjene penge, ikke om hvorvidt kunderne kunne få fortjene-

ste på de produkter, bankerne solgte til dem. Dertil var der mange ratingbureauer, der

fuskede med ”ratings”, særligt i forhold til de såkaldte CDO´er, der bandt en mange

dårlige lån sammen (subprime lån). Dette betød, at der var mange mennesker, der satse-

de flere penge, da de troede, at de havde lavet en sikker investering. Grundet de stigende

huspriser ville folk købe fast ejendom og havde i den forbindelse behov for at komme

ud på lånemarkedet. Dette gjorde, at flere og flere optog lån, da man mente, at man

kunne sælge huset efter nogle år og få gevinst ved salget. Krisen udbrød, da finansmar-

kedet kollapsede. Mange mistede deres arbejdet, hvilket betød, at huspriserne faldt dra-

stisk og de ikke kunne betale ydelsen på boliglånet og finanskrisen udviklede sig yderli-

gere.

Den amerikanske krise bredte sig hurtigt til resten af verden og flere var bange for en

global recession.

Påvirkningen af den globale finanskrise fik også konsekvenser for Danmark. Her steg

arbejdsløsheden og den danske vækst faldt. Da krisen endelig var ovre, indførte man i

Danske Bank, det nye kunde program ”New Standards”. Dette blev til en kæmpe kata-

strofe, hvilket resulterede i at mange kunder forlod banken og endnu flere overvejede at

gå samme vej. Man rettede derefter blandt andet sin markedsføring mod det unge seg-

ment (18-27 år). Man indså, at man var nødt til at sikre sin fremtidige kundebase. Man

indførte i den forbindelse Ung direkte og en studieafdeling i Kannikegade i Århus. Her

gav man de unge en række fordele uden gebyrer. Derudover arbejdede man i Danske

Bank med den teknologiske udvikling. Her udviklede man Mobilpay og Mobilbank, der

har fået megen ros siden indførelsen. Man ramte ikke mindst de unge på deres hjemme-

bane.

Danske Bank har i fremtiden et væld af muligheder. Her er særligt den teknologiske

udvikling højt sat, hvor man fortsat vil være ”firstmover”. Man vil derigennem også

forbedre sit image. Det kan være en mulighed, at indføre flere teknologiske udviklinger

i form af netmøder, apps og færre, men bedre tidsvarende filialer.

Efter at have lavet opgaven omkring Danske Bank har jeg fået et større indblik i ban-

kens situation. Jeg mener, at Danske Bank er på rette vej gennem de tiltag den har lavet

og i fremtiden vil kunne gøre.

Kildeliste

Bøger:

 Sandøe, Niels & Svaneborg, Thomas G. (2013): Andre folks penge. JP FOR-

LAG.

 Grünbaum, Ole. (1999): Den digitale darwinisme. Tiderne skifter.

 Sørensen, Christen. (2013): Finanskrisen. Tiderne skifter.

 Kureer, Henrik. (2012): International økonomi. Forfatterne og Systime A/S.

 Morten, Haase & Bregendahl, Michael & Mortensen René & Østergaard, Birte

Ravn. (2011): Afsætning 1. Forfatterne og Systime A/S.

 Morten, Haase & Bregendahl, Michael & Mortensen René & Østergaard, Birte

Ravn. (2011): Afsætning 2. Forfatterne og Systime A/S.

 Sandstrøm, Lars (2012): Relationsstrategi – Ledelse og udvikling af eksterne

netværk og relationer. Samfundslitteratur.

Interviews:

 Interview med Grønvald, Henrik (Privatrådgiver og studieambassadør, Danske

Bank), 2014. Interview om tiltag mod det unge segment fra Danske Banks side.

Interviewet af: .

 Interview med Lundgren, Marianne (Privatdirektør i Viby afdeling, Danske

Bank), 2014. Interview om mulige vækststrategier i Danske Bank. Interviewet

af: .

Rapporter:

 ”Markedsføring på konsumentmarkedet”, Aarhus Universitet, Christoffer Wad,

www.pure.au.dk/

 ”Ung Direkte”, Aarhus Universitet, Gustav Ellegaard Stegger Andersen & Jim

Patrick Neble, www.pure.au.dk/

 ”IT-anvendelse i år 2013”, Danmarks statistik, www.dst.dk/

 ”Surprime krisen i USA”, Handelshøjskolen i København, Mathias Løfgren Pe-

dersen, www.studenttheses.cbs.dk/

 ”Den Finansielle Krise I Danmark – årsager, konsekvenser og læring”, Rosen-

dahls- Schultz 2013 – Kaldet Rangvid Rapporten, www.evm.dk

 ”Danske Bank – New standards”, Roskilde Universitet, Anne Katrine Holst

Jensen , www.rudar.ruc.dk/

Artikler:

 ” Time Magazine's 25 people to blame for the financial crisis”, ,

DAILY NEWS STAFF WRITER, http://www.nydailynews.com/

 ”IMF: Kapitalkrav rammer hårdere i Danmark”, , Finans rådet,

www.finansraadet.dk

 ”Stort overskud på dansk betalingsbalance fortsætter”, , Berlingske Buis-

ness, www.Buisnees.dk

 ”Længe ventet rapport: Her er årsagerne til finanskrisen i Danmark”, , Poli-

tikken, www.politiken.dk/

 ”Danske bankers dæmonomdømme kan tales væk”, , Kommunikations Fo-

rum, www.kommunikationsforum.dk/

 ”Finansrådet: Google, Amazon og Apple ånder os i nakken”, , Berlingske

Business, www.business.dk

 ”Analyse: 134.000 har forladt Danske Bank”, , Finanswatch,

www.finanswatch.dk/

 ”Her er Danmarks bedste mobilbank-applikation”, , Mobilsiden,

www.mobilsiden.dk

 ”Mobilepay er kåret til årets ord for 2014”, , Jyllands Posten,

www.jp.dk

 ”MobilePay kåret til årets app”, , Berlingske Business,

www.Business.dk

 ”Danske Bank vil kapre unge kunder”, , Berlingske Business,

www.Business.dk

 ”Rundspørge: Hver anden gymnasieelev er afhængig af sociale medier”,

, Danmarks Radio, www.dr.dk

Internetsider:

 ”Recession”, Den store Danske, www.denstoredanske.dk/

 ”dereguleringer”, Den store Danske, www.denstoredanske.dk/

 ”Personal banking”, Danske Bank, www.danskebank.dk

 ”Business Banking”, Danske Bank, www.danskebank.dk

 ”Corporates & Institutions”, Danske Bank, www.danskebank.dk

 ”Fakta og tal”, Danske Bank, www.danskebank.dk

 ”FAQ”, Danske Bank, www.danskebank.dk

 ”Pengeinstitutter, filialer og ansatte i tal”, Finans rådet, www.finansraadet.dk/

 ”Hvilke fordele får jeg i de forskellige kundegrupper? ”, Danske Bank,

www.danskebank.dk

 ”Mobilbank app til iOS og Android”, Danske Bank, www.danskebank.dk

 ”Kerneværdier”, Danske Bank, www.danskebank.dk

 ”Unge og studerende”, Danske Bank, www.danskebank.dk

 ”Interaktion med kunderne”, Danske Bank, www.danskebank.dk

 ”Gennemsigtighed & finansiel styrke”, Danske Bank, www.danskebank.dk

 ”Rådgivning og finansielle løsninger”, Danske Bank, www.danskebank.dk

Film:

 Ferguson, Charles - instruktør (2010): Inside job. Sony Pictures Classics.

 "A new normal demands New Standards". Instruktion: Danske Bank. Internet-

adresse: https://www.youtube.com/watch?v=n-pZj_cPBvw - Besøgt d.

(Film)

 "Danske Bank Commercial - Mobile Pay". Instruktion: Danske Bank. Internet-

adresse: https://www.youtube.com/watch?v=Bi64FNUstA4 (Film)

Bilag 1 – indkomst udvikling siden dereguleringerne

Kilde: Ferguson, Charles - instruktør (2010): Inside job. Sony Pictures Classics.

Udviklingen i forhold til, hvor mange penge bankerne tjente holdt op i mod alle andre

efter dereguleringerne i 1980´erne og frem.

Ferguson, Charles - instruktør (2010): Inside job. Sony Pictures Classics.

Bilag 2 – forklaring til hele setuppet

Det gamle og traditionelle system:

Kilde: Ferguson, Charles - instruktør (2010): Inside job. Sony Pictures Classics.

Man låner af en långiver, hvilket i de fleste tilfælde er en bank. Man betaler over løben-

de betaler sit lån tilbage i terminer.

Det nye system:

Kilde: Ferguson, Charles - instruktør (2010): Inside job. Sony Pictures Classics.

Lånudgiver sælger deres lån til investeringsbankerne.

Kilde: Ferguson, Charles - instruktør (2010): Inside job. Sony Pictures Classics.

Investeringsbankerne pakkede en masse lån sammen og kaldte dem for CDO´er. Disse

CDO´er solgte de videre til nogle investorer.

Kilde: Ferguson, Charles - instruktør (2010): Inside job. Sony Pictures Classics.

Lånudgiverne og investeringsbankerne blev derfor kun en mellemled i denne form for

”detailkæde”, hvilket betød, de personer der skulle have en lån egentlig låne af nogle

invenstorer. Investeringsbankerne tjente derfor styrtende med penge og stod i princippet

uden risiko, da pengene var lånt af investorerne. Dette betød også, at långiverne var

totalt ligeglade med, om låntagerne kunne tilbagebetale lånet. Så de startede med at lave

endnu mere risikable lån. Investeringsbankerne var også ligeglade. Jo mere de solgte jo

mere overskud.

Kilde: Ferguson, Charles - instruktør (2010): Inside job. Sony Pictures Classics.

Kreditvurderingsbureauerne, som blev betalt af investeringsbankerne havde intet ansvar,

hvis deres vurderinger af CDO´erne var forkerte. De blev betalt for at rate højt. Det sva-

rer til, hvis man journalist får at vide, hvis man skriver en artikel får man 50.000 kroner

og hvis man ikke gør, så får man ikke noget. Kreditvurderingsbureauerne ratede derfor

enormt mange lån og virksomheder meget højere end det egentlig var værd. Når inve-

steringsbankerne så skulle overtale investorerne om det var et godt lån henviste de blot

til den vurdering lånet havde fået af kreditvurderingsbureauerne. Dette er også grunden

til den enorme stigning, der kom i AAA rating.

Kilde: Ferguson, Charles - instruktør (2010): Inside job. Sony Pictures Classics.

Bilag 3 – udvikling af huspriserne

Kilde: Ferguson, Charles - instruktør (2010): Inside job. Sony Pictures Classics.

Ovenfor ses dem amerikanske husprisudvikling. Man havde tidligere haft en husboble,

hvilket var i år 1970´erne og 1980´erne, men det var intet i mod huspriserne i år 2007,

der nåede hele 194%.

Ferguson, Charles - instruktør (2010): Inside job. Sony Pictures Classics.

Bilag 4 – udvikling af subprime lånene

Kilde: Ferguson, Charles - instruktør (2010): Inside job. Sony Pictures Classics.

Her ses udvikling af subprime lånene i USA.

Bilag 5 – gældssætningsgraden

Kilde: Ferguson, Charles - instruktør (2010): Inside job. Sony Pictures Classics.

Udviklingen ved de forskellige investeringsbankers gældssætningsgrad.

Bilag 6 – Lehman Brothers udvikling

Kilde: Ferguson, Charles - instruktør (2010): Inside job. Sony Pictures Classics.

Udviklingen af Lehmann Brothers. Lehmann brothers annoncerede et rekordtab på 3,2

milliader, hvilket fik aktien til at kollapse. Alligevel blive Lehman Brothers annoncere-

de til at have en sikkerhed til AA blot to dage før de krakkede. Det samme skete med

AIG, hvor de også havde en vurdering på AA blot få dage før de blev reddet.

Bilag 7 – udvikling i tvangsauktioner

Kilde: Ferguson, Charles - instruktør (2010): Inside job. Sony Pictures Classics.

Bilag 8 – markedsandele på bankmarkedet

Kilde: ”Banker - Privatkunder ”, s. 4, CEM Bank Intelligence – Rapporten udarbejdet til Jyl-

lands Posten, www.voxmeter.dk

Bilag 9 – anvendelse af mobiltelefon eller smartphone

Kilde: ”IT-anvendelse i år 2013” side 29, Danmarks statistik, www.dst.dk/

Bilag 10 – alder i befolkning, der gør brug af mobiltelefon el-

ler smartphone

Kilde: ”IT-anvendelse i år 2013” side 28, Danmarks statistik, www.dst.dk/

Bilag 11- Interview med Henrik Grønvald

Interview med Grønvald, Henrik (Privatrådgiver og studieambassadør, Danske Bank),

2014. Interview om tiltag mod det unge segment fra Danske Banks side. Interviewet af:

1. Hvordan er jeres tilgang/håndtering til det unge segment og har den ændret

sig over de seneste år?

2012 1. april blev Ung direkte oprettet. I Kannikegade havde de en studieafde-

ling. Denne afdeling skulle fokusere mere på de unge mennesker fremadrettet.

Man havde fået tilknyttet unge mennesker som man skulle rådgive fremadrettet.

Tidligere havde det ligget ude i diverse filialer, men nu havde man samlet det i

denne studiefilial. Derudover lavede man en telefon linje i København, der også

henvendte sig til de unge mennesker. De startede først op i september måned. De

havde også kunder fra Århus og sad i starten med 8.000 kunder til 3 rådgivere.

Slutning af 2013 ville man ikke fortsætte med denne studiefilial selvom, at der

var kommet resultater ud af den. Årsagen til man ikke ville det var, at man hav-

de lavet en centralhold i København, hvor den øverste ledelse havde været med

indover. Man lukkede studiefilial, da de kun kom ind i form af møder og ikke

diverse tiltag som eksempelvis bordfoldbord. Man gjorde det derimod virtuelt

over telefon samtaler i stedet. Med tiden har man fået flere områder end bare

Århus og nu har man fået 21.000 kunder. Samtidig med, at man havde denne fi-

lial var diverse rådgivere også ud og undervise i økonomi, lavede arrangement

og lavede generelt en masse tiltag for at få en ”connection” mellem Danske

Bank og de unge mennesker og deres tankegang i forhold til brugen af penge.

Før alt det startede fokuserede man ikke på de unge, da de ikke havde en høj

indtjeningsværdi. Man lavede dette om, da man fandt ud af, at det var bankens

fremtid.

2. Hvordan forventer I, at jeres tilgang/håndtering ændre sig i fremtiden?

Man vil hele tiden forsøge at være første valg blandt de unge mennesker. Man

vil være synlig på messer, kontakte dem uopfordret, man vil rådgive dem på

bedst mulige måde, så de er tilfredse og vil vælge Danske Bank. Der er ikke no-

gen forretning fra Danske Banks side, men der er enormt stort potentiale i dem.

3. Hvilke tiltag har i brugt for at fange det unge segment?

Man havde givet de unge mennesker fordele i form af Danske Studie. Man får

dermed fat i kunderne i en tidlig alder og de vil derfor være mere tilbøjelig til at

blive ved med at være kunde i Danske Bank frem for andre banker.

4. Hvad har I tænkt jer at gøre i fremtiden?

Man satser rigtig meget på de unge mennesker. Hvordan det kommer til at være

er ikke fastlagt.

5. Hvordan er jeres markedsføring rettet mod det unge segment sammenlignet

mod andre segmenter?

I diverse studieblade, studiemesser, ungearrangementer rundt omkring, sponsor

for forskellige priser som eksempelvis på handelshøjskolen, ude og fortælle på

de forskellige skoler. Man vil gerne vende Danske Banks image delen særligt

gennem de unge mennesker.

6. Hvor stor en betydning har den teknologiske udvikling haft i overvejelserne

til de unge segment og hvor stor en betydning vil det have i fremtiden?

En kæmpe betydning. Man satser fra Danske Banks side enormt meget på IT-

løsninger. Mobilepay, mobilbank og tabletbank. Danske Bank er klart foran på

dette område. Danske Bank vil være ”firstmover”, først fremme og bedste elek-

troniske løsning på markedet.

7. Hvordan er konkurrencesituation i forhold til det unge segment?

Danske Bank er generelt set markedsleder i Danmark og burde også være mar-

kedsleder på det unge segment.

8. Hvem er jeres største konkurrenter i forhold til dette segment?

Ikke Nordea. Der hvor Danske Bank får flest kunder fra er fra Nordea. Nordea er

rigtig dårlig i forhold til deres IT-løsninger. De er heller ikke særligt synlige på

studiemesser osv. De regner med, at kunderne kommer hen af vejen. Danske

Bank mener, at dette giver bagslag på længere sigt for Nordea. Man får noget

ekstra i Danske Bank. Man får eksempelvis rådgivning i hvilken som helst afde-

ling, hvis man er ung i Danske Bank. I Nordea vil man kun få rådgivning i den

afdeling man er i.

9. Hvad gør I, der er unik i forhold til jeres konkurrenter?

Man har denne her afdeling – Ung Direkte. Her får man rådgivning og eksperter

inden for de SU-reformer og økonomiske muligheder når man lever på SU. Der-

udover laver man en masse forskellige arrangementer for de unge, så de kan væ-

re tilfredse.

10. Hvor stor indflydelse har finanskrisen haft til jeres tankegang i forhold til

markedsføring og opfattelse af det unge segment?

Den har haft stor betydning for banken, men ikke i forhold til den holdning, man

har fået, i forhold til fremtiden i forhold til de unge mennesker.

11. Hvordan er jeres konkurrencesituationen efter finanskrisen?

Der er enormt mange små pengeinstitutter. Mange af dem blev opkøbt under kri-

sen. Kviklån er ikke en trussel. Det er enten fordi man har fået afslag nede i ban-

ken om et lån eller man blot er dum. Mange får derved også en dårlig økonomi,

hvilket ikke er Danske Banks ansvar. Der er en meget lille procentdel, der ligger

i kviklån i forholdet til bankerne og det store samfund. De er ikke en konkurrent

for Danske Bank. Danske Bank tjener ikke noget på et lån på 5.000 kroner. De

tjener på de 3 mio som man skal låne til et hus. Det gælder blot om for Danske

Bank at pleje sine kunder, så de er glade og tilfredse og vil låne hos dem, når hu-

set skal købes.

Bilag 12 – Interview med Marianne Lundgren

Interview med Lundgren, Marianne (Privatdirektør i Viby afdeling, Danske Bank), 2014. Inter-

view om mulige vækststrategier i Danske Bank. Interviewet af: .

1. Hvilken vækststrategi regner I med, at have i fremtiden?

Rådgivning og finansielle løsning:

Færre kasser på sigt og mere tid til rådgivning. Se eksempelvis på Danske Bank

Viby og Danske Bank Tranbjerg. Større rådgivningscentre, hvor man samler

kompetencer i et center, så banken ser mere kompetent ud. Den strategi man har

lavet overordnet set gælder for hele Danske Bank koncernen, hvilket er i alle

lande

”Rådgivning og finansielle løsninger”, Danske Bank, www.danskebank.dk

Interaktion mod kunderne:

Hvordan man vil møde kunderne. En moderne bank i et digitalt samfund. Hvor-

dan man vil give muligheder for, at kunderne har den bedste adgang både på

Mobilpay, netbank osv. Derudover vil man lave netmøder, hvor rådgiveren kan

vise det, der er interessant for kunden på kundens computer, så man i princippet

kan sidde derhjemme og holde møde.

Et nyt tiltag til forbrugskunderne, hvilket kaldes forbrugsoversigten. Her vil man

kunne se, hvordan man bruger sine penge. Eksempelvis om man bruger dem på

mad, spil eller fest.

Gennemsigtighed og finansiel styrke

Troværdig, tillid og ansvar. Man er en stor bank og man give gerne fylde disse

ting ud til samfundet. Man har derfor sagt, at man vil have mere gennemsigtig-

hed til samfundet. Man har derfor lagt en masse materiale ud samfundet, så man

viser samfundet, hvordan det går med banken.

Ansvarlighed:

Hvad har man så gjort i forhold til de forskellige segmenter. Her har man særligt

gjort tiltag i retning af børn og unge. Derudover har folk også mulighed for at

tage ansvar for deres egen økonomi, hvor den tidligere blot var overladt til ban-

ken. Man vil gerne hjælpe fok til at tage ansvar for økonomien, så de selv kan

se, hvordan det hele fungerer. Dette har man gjort særligt mod de unge, så de har

mulighed for at tage ansvar for det.

2. Er de unge et segment I vil sætte mere/mindre fokus på i fremtiden?

Man har lavet en app, der hedder ”Pengeby”, hvor man leger sig til økonomi.

Dette er rettet mod alderen 5-9 år. Dette gavner på læring og den faglige viden.

Man må ikke reklamere mod børn og unge, så der er ikke noget logo på spillet.

Man vil blot sikre, at børn og unge bliver økonomisk ansvarlige. Når man så er

10-15 år, så hedder app’en ”Control your money”, hvor det er retter til undervis-

ningsbrug. Her vil man finde ud af, hvad indtægter og udgifter er for en størrel-

se. Den næste målgruppe hedder 15-18 år, hvilket hedder ”Dream on”, hvor man

kan dyste mod hinanden i økonomisk indsigt på forskellige vis i forhold til øko-

nomi. Spillet dækker over økonomiske og strategiske muligheder. Idet man bli-

ver 18 år, så har man lavet et kundeprogram, hvor man har delt det op på, hvor-

dan ens økonomi er. Man får samme gode vilkår som en voksen som for eksem-

pel en, der har ejerbolig. Derudover kan man også blive betjent af UNG-direkte,

hvor man kan blive betjent gennem netmøder. Man kan dog stadig få normale

møder. Dette vil ske gennem de normale filialer.

Man har en stor gruppe af 30 årige, der er godt kørende med EDB og dem er der

ikke noget problem med.

Man har dog et problem med de ældre kunder, der ikke er kendt med disse tek-

nologiske muligheder. Man har derfor også lavet tiltag mod de ældre. Disse til-

tag hedder ”Trin for Trin”, hvor man inviterer de ældre mennesker indenfor, så

de kan få lært at bruge EDB og dermed også deres netbank. Derudover har man

lavet et tiltag, der hedder ”Letbank”, der kun er henvendt mod de ældre. ”Let-

bank” kan kun de basale og er en light udgave af netbanken. Den er derfor også

nemmere at finde rundt i.

Danske Bank har lavet denne strategi, hvor man vil vise, at man er en bank for

alle. Medier hængte Danske Bank ud for kun at være en bank for nogle menne-

sker. Man gør derfor endnu mere end tidligere for at vise, at man er klar for alle

mennesker.

3. Hvilket segment vil I primært have fokus på i fremtiden?

I hovedtræk vil man gerne gøre alt for alle kunder, men unge kunder er jo det

Danske Bank skal leve af i fremtiden, så man vil dog have lidt flere fordele til de

unge. Man har derfor også lavet Ung Direkte, hvor man møder de unge menne-

sker på de unge menneskers præmisser. Man har mulighed for at kontakte Ung

Direkte enormt mange timer i døgnet, også i weekenderne. Dette gør en stor

kundeservice til de unge fra Danske Banks side.

4. Hvordan vil den teknologiske udvikling påvirke jeres fremtidige strategier?

Den har rigtig stor betydning, da man gerne være en af de banker der er længst

fremme på denne front. Det er derfor også super fedt, at man har fundet Mobil-

pay, der var en kæmpe succes og godt at man være ”first mover” indenfor dette

område, hvor man virkelig har lavet noget, der var behov for.

5. Hvordan påvirker jeres kerneværdier de fremtidige strategier?

Nogle internationale ord, der kan bruges i Danmark og i resten af verden. De er

derfor også lidt brede. Den man arbejder meget med, som også er ny, er agility,

hvor man hele tiden skal kunne variere og bevæge sig i den rigtige retning. Dette

har også sammenhæng med den teknologiske udvikling, hvor man hele tiden

skal kunne mærke, hvordan man markedet former sig.

6. Hvordan passer jeres kerneværdier til det unge segment?

Særligt agility passer enormt godt til de unge kunder, hvor der hele tiden sker

med de unge kunder. Den ene dag skal man på job den næste dag i skole. Man

skal derfor hele tiden kunne varier og tilpasse sig det segment man søger.

7. Hvordan ser fremtidens bank ud?

En bank, der skal være nyest på alt der hedder teknologi. En bank, der skal møde

banken, der hvor kunden vil møde bankrådgiveren. Det skal derfor være på kun-

dens præmisser. Her vil man både kunne måde kunden gennem internettet og

gennem en normalt møde. Der bliver dog ikke særligt mange små filialer mere.

Det bliver store rådgivningscentre, hvor man kan det hele.

8. Hvilke muligheder er der i forhold til den teknologiske udvikling?

Vi ved simpelthen ikke, hvilket behov der er lige nu, men vi har en masse EDB

folk, der er i gang med udvikle og finde ud af, hvilket behov der er. Man skal

derfor hele tiden huske at have sin bank med sig, så man kan have den mobilte-

lefon, Ipad og computer. Det bliver meget enkelt. Der ligger nogle data på kun-

den og banken kan derfor hele tiden hjælpe kunden og tilpasse rådgivningen

endnu bedre. Derudover er der også mulighed for, at man som kunde kan skrive

ind til banken og rådgive banken om, hvordan man mener banken skal forvandle

sig og i hvilken retning banken skal lave nogle tiltag.

Når man er ung kommer man ned, når man skal have sit første visa kort for at

tjekke op på, hvordan det fungerer. Derefter kan det være, at de først kommer

når de engang skal have hus. Hvorimod den ældre generation gerne kommer lid

oftere ned i banken, når der er et lille problem. Den unge generation er derfor

mere selvkørende og arbejder mere med den teknologiske udvikling.

9. Vil der i fremtiden komme mere/mindre bank?

Der vil helt klart komme mere bank på nettet og mindre i ”virkeligheden”. Ban-

kerne skal derfor også være helt skarpe på, når kunder endelige kommer ned i

banken eksempelvis for et huskøb. Det er derfor særligt vigtigt, at banken viser

en god figur udadtil til kunden og giver kunden en særligt oplevelse, så kunden

ville komme herned igen, hvis det blev nødvendigt. Man bliver mere illoyal

bankerne i mellem, så derfor er dette også særligt vigtigt for bankene. Man vil

gerne have, at kunderne har en fornemmelse af, at det er fedt at være her og ikke

har lyst til at flytte til andre banker

10. Hvordan arbejder I med de sociale medier?

Vi har i Danske Bank nogle medarbejdere, der kun svarer og arbejder på de so-

ciale medier. De kan derfor svarer på alle de henvendelser og spørgsmål der

kommer også selvom, at der kommer mange spørgsmål. Denne afdeling dækker

over Twitter, Facebook, chat og andre sociale medier og kunne dette område in-

tet andet. Se på Danske Insights. Her kan man udveksle idéer og erfaringer i

Danske Banks arbejde.