SOP: Kultur og logistik i Ryanair

LAFR & MERE

Logistik og Kultur i

Ryanair

Engelsk A & Virksomhedsøkonomi A

HHX 3. år

Abstract

This project will be focusing on the airline Ryanair, whom since the 1990's has changed

the airline industry, with their low cost fares. I will examine how the company operates

in the industry, and what separates them from a regular airline. Therefore I will analyze

how it is possible for Ryanair, to maintain such low fares, and how their logistics are

arranged to achieve this. Furthermore I will analyze how the culture of Ireland fits the

logistics of Ryanair, and how the culture affects it. In the end the need for changes in

Ryanair's logistics will be judged. The study indicated, that Ryanair try to minimize

their costs, and make their logistics go faster, by reducing waste and creating an

increase in flow. The culture of Ireland fits comfortably to Ryanair's logistics, their

culture is very much, dominated by money, and generally being cheap. Additionally the

study showed, that they do not necessarily need any change in relation to their logistics,

mainly because of the fact, that the logistics is what separates them from the rest of the

airlines. But perhaps they need to change their view on their service activities, due to

the poor brand Ryanair has become, because of their logistics.

Indholdsfortegnelse

1. Indledning ................................................................................................................................. 1

1.1 Opgaveformulering ............................................................................................................. 1

1.2 Metode- og teorivalg ........................................................................................................... 1

1.3 Afgrænsning ........................................................................................................................ 1

2. Virksomhedsbeskrivelse samt redegørelse for konceptet.......................................................... 2

2.1 Vækststrategi ....................................................................................................................... 2

2.2 Idégrundlag ......................................................................................................................... 2

2.3 Koncept ............................................................................................................................... 2

3. Analyse af Ryanairs logistik ..................................................................................................... 3

3.1 Lean ..................................................................................................................................... 3

3.2 Delkonklusion ..................................................................................................................... 8

4. Analyse af virksomhedskulturens betydning for logistikken .................................................... 9

4.1 Hofstedes fem kulturdimensioner ....................................................................................... 9

4.2 Edward T. Halls kulturfaktorer ......................................................................................... 12

4.3 Samlet analyse af virksomhedskulturens betydning for logistikken ................................. 14

4.4 Delkonklusion ................................................................................................................... 16

5. Vurdering af behov for ændringer i logistikken ...................................................................... 17

5.1 Ryanairs behov for ændringer i logistikken ...................................................................... 17

6. Konklusion .............................................................................................................................. 19

7. Kildeliste ................................................................................................................................. 20

8. Ordoptælling ........................................................................................................................... 23

1. Indledning

1.1 Opgaveformulering

Ryanair er i en branche, som har oplevet en stor omvæltning over de seneste årtier.

Lavprisselskaber som Ryanair er begyndt at dominere på et marked, hvor kunden

efterspørger billige flybilletter. Så hvordan driver Ryanair virksomhed, og hvad går

deres egentlige koncept ud på? Ryanair skiller sig ud fra de øvrige flyselskaber, og er

derfor interessant at undersøge. Denne virksomhed og dette koncept vil jeg i de

følgende afsnit, redegøre for. Men hvilke effektiviseringer har de formået at lave i

forhold til deres logistik, som har ført dem til toppen af flybranchen, og hvilken

betydning har virksomhedskulturen for logistikken? Disse spørgsmål vil i de følgende

afsnit, blive analyseret, hvor jeg gennem fagenes metoder vil komme frem til en

konklusion. Til sidst vil jeg vurdere, hvorvidt der ligger et behov for eventuelle

ændringer i deres logistik. Dette er interessant, da Ryanair over de seneste år har fået et

dårligt ry som følge af deres effektive logistik.

1.2 Metode- og teorivalg

I redegørelsen vil jeg komme ind på Ryanairs vækststrategi, idégrundlag og til sidst

deres koncept, som i denne opgave vil fungere som en virksomhedsbeskrivelse af

Ryanair. Dette vil være tilstrækkeligt, i forbindelse med at lave en

virksomhedsbeskrivelse. Ved logistikanalysen vil jeg primært anvende just-in-time og

lean. Disse to teorier viser, hvordan Ryanair har formået, at effektivisere deres logistik.

Til den tilhørende kulturanalyse vil jeg anvende Hofstede og Halls kulturteorier, som

giver et samlet overblik over den irske kultur. Til sidst i vurderingen vil jeg basere den

på baggrund af de foregående analyser.

1.3 Afgrænsning

I forbindelse med denne rapport, er der flere forskellige teorier og modeller, som jeg har

afgrænset mig fra. Ved virksomhedsbeskrivelsen, afgrænser jeg mig fra

virksomhedsfacts, heriblandt deres historie. I forhold til analysen af Ryanairs logistik,

afgrænser jeg mig fra et par af de 7 spildtyper, som ellers indgår under lean. Disse

passer dog ikke til Ryanair, eftersom de ikke er en produktionsvirksomhed. Desuden

afgrænser jeg mig fra det fjerde princip under lean, som går på at gøre en produktion

trækstyret i forhold til kunden. Igen er dette ikke relevant, da Ryanair ikke er en

produktionsvirksomhed. Til sidst i forhold til analysen af logistikken afgrænser jeg mig

fra six sigma, eftersom jeg finder just-in-time og lean tilstrækkelige. Til analysen af

virksomhedskulturens betydning for logistikken afgrænser jeg mig fra Scheins isbjerg,

hvilket jeg gør, fordi jeg finder Hofstede og Halls teorier tilstrækkelige.

2. Virksomhedsbeskrivelse samt redegørelse for konceptet

2.1 Vækststrategi

Ryanair er blandt de first movers indenfor flybranchen i Europa, som forsøgte at skabe

vækst, ved at sænke deres omkostninger maksimalt, og derved sænke billetpriserne

langt ned under de normale markedspriser, som traditionelle flybilletter egentligt lå på.

Ved at gøre dette, henvendte man sig til en enorm målgruppe, hvor deres primære

behov var en billig flybillet. Denne forretningsmodel hvor Ryanair har brugt

omkostningslederstrategien, har siden hen vist sig at være meget lønsom, eftersom

Ryanair nu ligger i toppen af flybranchen.

2.2 Idégrundlag

Deres idégrundlag går dermed ud på, at spilde mindst tid i lufthavnene, og være mest

muligt i luften kort sagt. Det gøres ved, at Ryanair blandt andet har forbedret de

forskellige processer, som eksisterer i forbindelse med at få et fly i luften. Alt hvad der

kan tænkes på af spildtid, er fjernet, og Ryanair har succesfuldt formået at indføre lean i

store dele af virksomheden. Generelt har man i Ryanair reduceret omkostninger alle

steder, hvor det har været muligt, selv steder hvor kunden eventuelt kunne betvivle

deres måde at drive virksomhed på rent menneskeligt i forhold til arbejdsbetingelser og

ansættelsesforhold

, eftersom de forventes, at de ansatte skal arbejde hurtigt, med en

dårligere løn end normalt.

2.3 Koncept

Ryanairs koncept er ud fra deres vækststrategi og idégrundlag en stærk sammensætning,

hvor de har et produkt, som ligger under de generelle standarder indenfor flybranchen,

men samtidig med en pris som kunderne foretrækker over lækre sæder og et glas vin til

maden. Den ringe kvalitet af produkt sammen med den lave pris åbner dermed op for

impulsrejser for mange folk samt mange andre forskellige segmenter, som udelukkende

vil fra destination a til b. Desuden anvender Ryanair typisk en psykologisk pris, som

virker lokkende overfor kunden. I forhold til de lufthavne, som Ryanair opererer i, så

bestræber de sig efter at være repræsenteret i alle slags lufthavne, både de større, dem

Christensen (2013)

med en "normalstørrelse" og de mindre lufthavne

. Dog er det primært i de mindre

lufthavne, Ryanair typisk vil kunne findes, eftersom der er lavere omkostninger

forbundet med at være i en lille frem for en stor lufthavn. Årsagen til dette findes i

forhandlerpositionerne, hvor Ryanair har en stor fordel overfor en mindre lufthavn.

Ryanair kan nemmere som stor virksomhed, forhandle sig til gode aftaler med

lufthavnene, end andre mindre flyselskaber. Det sker med en selektivt udvælgelse af

lufthavnene, hvor Ryanair har 184 forskellige destinationer i alt

. Promotion er ikke

noget, som Ryanair har valgt at udlægge et stort budget til. Eftersom Ryanair over

årenes løb har skabt sig et navn i Europa via deres priser. Ryanairs image har dog været

truet flere gange over de senere år, hvor man eksempelvis har set en udtalelse fra deres

CEO Michael O'Leary, som kaldte sine egne kunder for idioter

. Dog er dette blot en

dråbe i en vandpyt, denne type udtalelse findes der et utal af fra den stærkt

omdiskuterede Michael O'Leary.

3. Analyse af Ryanairs logistik

Til at analysere Ryanairs logistik, er lean og just-in-time anvendt. Just-in-time kommer

fra lean, som til at starte med var et produktionsstyringssystem

. Siden hen har det dog

udviklet sig, til at være et brugbart værktøj til andre effektiviseringer ved andre

aktiviteter i virksomheder. Det er her, lean kommer i spil i forhold til Ryanairs logistik,

eftersom de har anvendt disse to, til at effektivisere deres logistik.

3.1 Lean

Ryanair har et logistisk system, som adskiller sig fra sine øvrige konkurrenter i

flybranchen. Hele deres tankegang går på, at få maksimalt ud af kunden fra de køber

billetten på nettet, til de træder ud af flyet. Den ekstreme effektivisering af

virksomhedens logistik begyndte i start 90'erne

, hvilket sidenhen har givet dem en god

markedsposition. Den primære årsag til Ryanair har formået at effektivisere i så høj en

grad, er på grund af indførelsen af lean i logistikken. Det har Ryanair gjort ved at gøre

sit bedste for at fjerne forskellige spildtyper, som forbruger ressourcer, uden direkte at

skabe værdi for kunden. Disse spildtyper også kaldet muda på japansk, er det som

Ryanair, har brugt ressourcer på at fjerne eller minimere bedst muligt. For endeligt at

Internetadresse: Kort: Ryanairs destinationer

Internetadresse: Beskrivelse af Ryanair

Miller (2014)

Steen (2011): s. 668

Miller (2013)

kunne fjerne muda i Ryanair, har Ryanair måttet ændre opfattelsen af, at deres

aktiviteter udføres af nødvendighed. Dog kan disse aktiviteter, som man forsøger at

fjerne, ikke kunne ske fra dag til dag, eftersom det er en længere proces. Ryanair har

dog haft succes med dette, hvilket ses på deres position på markedet. Ryanair har

formået at organisere arbejdsopgaverne, sådan at alt er planlagt ned til mindste detalje,

hvor den enkelte medarbejders opgaver hænger logisk sammen. Ryanair har indtaget

styringen generelt, hvor de har stor kontrol over den samlede bemanding, i forhold til

deres ansatte om ofte er vikarer. Opgaverne har et tydeligt formål, hvor de ofte er samlet

på det samme sted. Der er blevet tillagt en tydelig standard til opgaverne, i forhold til

hvordan de udføres, samt kontrol over hvem som har ansvaret. Medarbejderne er

coachet ordentligt, sådan et flow muliggøres. Desuden bestræber man sig efter at lave

løbende forbedringer, for at kunne beholde sin markedsposition.

Ryanair har indført denne omkostningslederstrategi, som i andre termer kan omtales

som operational excellence-strategi

, hvor man skaber værdi for kunden gennem lean,

ved at have lave priser og hurtige leveringstider, altså et godt samlet produkt for

kunden. På den måde skaber Ryanair en form for "smart shopper" brand. Kunden får

følelsen af, at han/hun gør noget fornuftigt, ved at købe det pågældende produkt. Det

har Ryanair gjort ved, at anvende SMED-metoden, hvor de har reduceret både den

indvendige og udvendige omstillingstid. Hvilket vil sige aktiviteter som kan gøres når

flyet er stoppet, samt når flyet er i luften.

Ud over metoden lean som er blevet heftigt anvendt, har man brugt just-in-time som

ligger under lean. Dette system går på, at når en proces slutter, er der med det samme,

en anden proces som starter. På den måde minimerer man gennemløbstiden, fra kunden

starter sin flyrejse, til den slutter. Overordnet set er der tre primære formål i forbindelse

med just-in-time. Første formål med systemet går på at stræbe efter perfekt kvalitet,

andet formål er at mindske gennemløbstiden, sammen med det sidste formål at mindske

omkostningerne mindst muligt ved produktion

, hvilket i Ryanairs tilfælde er deres

omkostninger i forbindelse med flyene. Just-in-time er i højere grad en

produktionsfilosofi, frem for en overordnet virksomhedsfilosofi

. Måden hvorpå

filosofien er blevet indført, ses ved deres processer. Dette vil sige, at når der er en

proces, som slutter, er der en ny, som starter med det samme. Dog har Ryanair

Nørgaard (2009): s. 23-24

Skriver (2006): s. 61

implementeret filosofien i deres logistik, hvilket ses på deres processer. Flyene skal

være på det rette sted til den rette tid, således Ryanair minimerer deres omkostninger.

Det er her, Ryanair har brugt just-in-time, nemlig i forbindelse med flyenes afgange.

Det er et vigtigt element i deres logistik, at der ikke opstår ventetid mellem de

forskellige processer. Måden hvorpå Ryanair har fået succes, ligger ligeledes i, at man

har fulgt de fem grundprincipper

indenfor lean. Disse fem grundprincipper går ud på

følgende, og Ryanair har gjort således ud fra de fem, eller i denne analyse fire

principper.

1. Princip: Kundens behov

Kundens behov er det vigtigste for Ryanair. Det er på baggrund af denne, at Ryanair har

skabt deres koncept og strategier. Ryanair går ind, og tilfredsstiller forbrugerens sociale

behov, hvilket en flyrejse ofte leder til sammen med sine venner og familie. Hvorimod

andre ikke lavprisselskaber går yderligere ind, og tilfredsstiller egobehovet sammen

med de andre underliggende behov. I forbindelse med en rejse på første klasse på

eksempelvis British Airways, vil kunden få stimuleret sit ego, da der udvises en form

for status, ved at købe en dyr flybillet. Ryanair formår at tilfredsstille kundens effektive

behov, som de efterspørger, via disse flybilletter til billige priser. De købes primært ud

fra det funktionelle behov, altså kunden skal bare fra destination a til b, kombineret med

at kunden gerne vil købe billigt altså thrifty. Dette åbner op for øgede impulskøb, og

fremskynder processen ved overvejelseskøb. Værdien for kunden, ligger dermed

primært på de billige priser samt hurtige afgange, eftersom det er det eneste, som

Ryanair slår sine konkurrenter på.

2. Princip: Hvor der ikke skabes kundeværdi, findes der spild

Det er ikke alle spildtyper, som direkte kan forbindes med Ryanair, eftersom de ikke er

en produktionsvirksomhed. Hvis deres antal af fly og hvilke typer analyseres, ses det, at

der er gjort mange overvejelser. Ved at have for mange fly til rådighed, forbinder man

sig til mange variable og faste omkostninger. Derfor bliver Ryanair nødt til at tilpasse

sig til antallet af kunder, for at undgå spildtypen overproduktion. I Ryanairs tilfælde har

man dog et enormt antal kunder. For at imødegå dem, har man mange fly i øverste

størrelse, som endda er blevet udbygget indefra, for at gøre plads til ekstra sæder

. I

Ryanairs fly er pladsen for kunden minimeret maksimalt. Sæderne kan ikke lænes

Skriver (2006): s. 14

C.R. (2013)

tilbage, og sæderne er de smalleste i branchen

. Rengøringsproceduren er ligeledes

minimeret, sådan det kun er det, som personalet kan nå, som bliver gjort rent.

Heriblandt har Ryanair fjernet spildtid i rengøringen, ved at lave sikkerhedsbrochuren

plasticlamineret

og sat fast på ryglænet foran ens sæde, sådan stewardesserne ikke skal

samle dem ind hver gang, flyet skal lette igen. Det gør, at den indvendige omstillingstid

bliver reduceret. Disse fly er desuden alle af samme type, sådan Ryanair nemt og

billigere kan reparere dem, når det skulle blive nødvendigt. De ansatte som reparerer

disse standardiserede fly, er derfor specielt effektive i reparationen, altså en reducering i

den indvendige omstillingstid. De kender til flyets forskellige tekniske dele, og ved

derfor hurtigt, hvordan flyet skal repareres. Ligeledes er flydelene billigere, da Ryanair

kan bestille delene hjem i større mængder. På den måde har Ryanair reduceret store

variable og faste omkostninger i forbindelse med reparationen, samt en reducering i den

indvendige omstillingstid. Ved at gøre dette, får Ryanair ligeledes flyene hurtigere op i

luften igen, hvor de kan tjene penge, frem for at stå uklar på landingsbanen. Desuden

opnås fordelen, at stewardesserne kender til flyene, uansat hvilket fly de befinder sig i.

De kan gøre hurtigere rent, og generelt går det hele meget hurtigere, når de ansatte

kender proceduren, igen formår man at reducere den indvendige omstillingstid. De

ansatte har desuden flere forskellige opgaver, som de skal varetage, som hænger logisk

sammen i en lean-sammenhæng. De tjekker eksempelvis først boardingpas, hvorefter de

måske er om bord på flyet som stewardesse. Personalet er minimeret maksimalt, og de

skal kunne klare flere forskellige opgaver, for at mindske spildet af tid. Hvis Ryanair

sammenlignes med British Airways i forhold til antal passagerer pr. ansat, har Ryanair

9679, overfor British Airways som har 735 passagerer pr. ansat

. Det siger noget om,

hvor meget Ryanair har reduceret deres omkostninger, i forbindelse med stewardesser

og ansatte generelt. Dog skal det tages med i sammenligningen, at en gennemsnitlig

billet hos Ryanair koster 44€, hvor en gennemsnitlig billet fra British Airways koster

324€

Flyene skal være i rette mængde set i det store perspektiv, være klar, og helst være fyldt

op til maksimumsgrænsen med passagerer. Ryanair er typisk gode til at fylde deres fly

ud, hvor de ofte sætter prisen yderligere ned på billetter for at reducere

mangelomkostningerne. Hvis Ryanair ikke fylder deres fly fuldstændigt op, mister man

Pagh (2012)

Billede: Sjølie (2005)

Wærstad (2012)

omsætning, selv hvis det kun er de berygtede 1£ billetter. Selvfølgelig tjener Ryanair

ikke på disse billetter, men de er med til at reducere mangelomkostningerne. Ventetid

som spildtype er nærmest ikke-eksisterende, fordi hvis der forekommer ventetid, så

spilder Ryanair tid - og derfor mister Ryanair også mulig omsætning. Flyene må højst

stå på jorden i 25 minutter

, hvor det eneste Ryanair skal, er at klargøre flyet i forhold

til flyets tilstand, som hurtigt bliver tjekket, på- og aflæsning af bagage og diverse ting

såsom mad, og til sidst en hurtig rengøring om ofte bliver kritiseret af passagererne. En

anden ting, som Ryanair er gode til, er deres måde at kontrollere bagagen på. Ryanair

har en lav rate for, at miste bagage

, hvilket skyldes Ryanairs bagagepolitik. Kunden

har typisk kun et stykke bagage af en bestemt dimension, og hvis kunden vil have ekstra

bagage med, koster det yderligere. Der har man desuden reduceret spildtypen transport,

hvor kufferterne står klar forholdsvist tæt på der, hvor flyet lander. Det vil sige, at

Ryanair reducerer en af sine største omkostninger altså deres forbrug af brændstof ved

at have færre kufferter med. Dog er det ikke kun spild, man fjerner i forhold til

brændstof. Eftersom med et færre antal tasker, vil der også blive skabt et flow, eftersom

der er færre stykker bagage, som personalet skal håndtere ved starten og slutningen af

en flyrejse. Det er en smart måde at reducere en kæmpe omkostning, ved at tvinge

bagagen ned i størrelse samtidig med, at logistikken forbliver effektiv.

3. Princip: Skabe flow

Effektiviseringen af logistikken i Ryanair handler ikke udelukkende om at fjerne spild,

men også at skabe et flow i deres processer. Det er indført i flere forskellige aktiviteter

eksempelvis ved hjælp production levelling-tankegangen

, som går på, at produktionen

skal gå flydende, sådan kunden ikke kommer til at vente. Mere praktisk set er det tiden i

forhold til påstigning og afstigningen af et fly blandt andet, som Ryanair reducerer. På-

og afstigningen bliver dermed rent praktisk reduceret med 50%

. Ryanair vil som

bekendt have deres fly i luften så tæt på nonstop som muligt, derfor er flyet bygget op

således, at flyet har to døre en i fronten og en i bagenden, sådan at passagererne kommer

hurtigere ud og ind af flyet

. Det vil sige de anvender SMED-metoden

, for at reducere

den indvendige omstillingstid, og øge logistikkens effektivitet, ved at fjerne spildtypen

ventetid. Ved at lave disse forbedringer, skabes der langt hurtigere flow, da

Film: Dispatches

Palomo (2012)

Skriver (2006): s. 30

Palomo (2012)

Skriver (2006): s. 70

landingsbanen på den måde kommer til at fungere som et pitstop, da kunderne træder

ind i flyet med det samme. Ud over dette, har Ryanair ligeledes fjernet den traditionelle

sædereservationspolitik, sådan kunden kan gå direkte ind i flyet og sætte sig. Dette vil

sige at den indvendige omstillingstid er blevet reduceret, ved at fjerne ventetid. Dog kan

kunden betale for at komme først ind i flyet, hvilket giver meromsætning til Ryanair,

samtidig med det ikke påvirker flowet. Alle disse forbedringer gør, at Ryanair er i stand

til at foretage sig flere flyvninger pr. dag, med det samme personale og fly. En anden

faktor som er bevirkende til den effektive logistik, er det faktum, at Ryanairs flyruter er

forholdsvist korte, og at flyene sjældent mellemlander

. Det gør, at lufttrafikken flyder

mere, og Ryanair kan foretage sig flere flyvninger dagligt. Der hvor flyene lander, er

typisk i mindre lufthavne, hvor det er muligt at forhandle sig til bedre landingspriser, og

hvor der er mere simple landingsfaciliteter, som passer til Ryanairs fly.

5. Princip: Løbende forbedringer

Ryanair skal være forberedte på, ligesom deres kultur er, at der skal ske løbende

forbedringer i deres logistik, også kaldet kaizen

. Dette japanske ord betyder, at der

altid er noget, som kan forbedres. Kundens behov og præferencer samt branchens

situation ændrer sig konstant, hvilket er hvorfor, der løbende skal ske små

effektiviseringer. På den måde vil man opnå dette "smartshopper brand", som giver

kunden en følelse af besparelse ved køb af en bilet hos Ryanair. Disse løbende

effektiviseringer ligger naturligt til kulturen i Ryanair, hvilket er hvorfor, det ikke er et

problem for Ryanair. De foregående principper skal løbende forbedres, og

effektiviseres. Ryanair skal lære at forstå kundens behov, og dække dem bedst muligt.

Ryanair skal fortsætte med at fjerne spild, og samtidig skabe flow i deres processer,

sådan der er færrest muligt skift mellem de ansatte pr. flyvetur. Det er blandt andet her,

at de to døre i flyene samt deres politik vedrørende pladsbestilling har været afgørende.

3.2 Delkonklusion

Én af årsagerne til Ryanairs effektive logistik ligger blandt andet i indførelsen af

metoden lean. Der er styr på alle aktiviteter i forbindelse med deres flyafgange, som er

blevet effektiviseret gennem flere forskellige tiltag over årene. Ryanair er hele tiden på

jagt efter nye måder at forbedre deres processer samtidig med, at deres logistik skal

forløbe hurtigst muligt overhovedet. Hvis der er et sted, hvor der kan reduceres

Wærstad (2012)

Skriver (2006): s. 31

omkostninger ved at fjerne spild, eller skabe større flow, gør Ryanair det, og

effektiviserer logistikken. Ryanair stræber efter at følge principperne indenfor lean og

just-in-time, for at opnå det bedst muligt resultat. Generelt forsøger Ryanair, at få mest

muligt ud af kunden, fra de tager kontakt via internettet, til de stiger ud af flyet. Prisen

på rejsen er dog ikke altid som først antaget grundet disse utallige tillæg, dog har

Ryanair en form for "smartshopper" brand, som gør, at kunden føler, at der er en form

for besparelse ved at flyve med Ryanair. Der bliver gjort nærmest alt for, at kunden kan

få lave priser hos Ryanair.

4. Analyse af virksomhedskulturens betydning for logistikken

I forhold til at analysere, om den irske kultur påvirker Ryanairs logistik, har jeg valgt at

anvende Hofstedes fem kulturdimensioner samt Halls kulturfaktorer. Hofstede er valgt,

eftersom man via hans fem dimensioner, får et dybtgående indblik i, hvordan en kultur

hænger sammen, og hvordan den generelle tilgang er i kulturen. Via Hofstedes

dimensioner, får man indblik i kulturens magtdistance, og hvorvidt det enkelte individ

opfatter sig som et "jeg" eller et "vi". Man får samtidig indblik i, om kulturen primært er

bygget på de maskuline eller de feminine værdier, samt kulturens pragmatisme og

usikkerhedsundvigelse. Halls kulturteorier er anvendt, for at få indsigt i, hvordan folk

generelt kommunikerer med hinanden, samt individets tidsopfattelse og behov for plads,

med andre ord hvor meget rummelighed folk generelt har. Ved at anvende disse to,

opnås der et dybtegående indblik i, hvordan kulturen er opbygget ud fra flere forskellige

synspunkter og aspekter.

4.1 Hofstedes fem kulturdimensioner

Magtdistance

Graden af magtdistance i en kultur viser, hvorvidt de enkelte individ håndterer, at der er

forskel på folks forskellige position og magt

. Det generelle syn på magtdistance i

Irland afviger ikke meget fra det danske syn

. I Ryanair ses en lav magtdistance som en

forholdsvist vigtig faktor for, at kunne opretholde virksomhedens drift mellem de

ansatte, eftersom man i den brede befolkning ikke bryder sig om en høj magtdistance,

da den hellere ses ligeligt fordelt

. Magtdistancen i Irland ligger på Hofstedes skala på

Kousholt (2014): s. 367-368

Kousholt (2014): s. 367

Internetadresse: Hofstede (ukendt år)

28 ud af 100 mulige

, hvilket er lavt i forhold til andre lande i verden. Magten

forventes derfor, at være forholdsvist ligeligt fordelt. Dette betyder, at de forskellige

medarbejdere forventer, at blive talt til i øjenhøjde. Dog eksisterer hierarkier stadigvæk i

virksomheden, for at kunne drive et fly i forhold til stewardesser, piloter og andre

ansatte på det operative niveau, altså de ansatte skal vide, hvilken position i

virksomheden de har. Det vil sige, at der er en uformel kommunikation mellem de

ansatte til trods for deres forskellige positioner i virksomheden. Det sted i Ryanair hvor

hierarki kommer mest tydeligt til udtryk, er ved forholdet mellem de ansatte på det

strategiske niveau overfor dem på det operative niveau. Disse to niveauer mødes dog

sjældent, og er derfor ikke specielt relevant at analysere. Generelt eksisterer hierarkierne

i Ryanair udelukkende for, at kunne holde virksomheden kørende.

Individualisme

Ved Ryanairs måde at drive virksomhed på, er der en del faktorer, som tyder på, at de

ansatte i højere grad tænker på sig selv frem for fællesskabet. Dette ses primært ved

deres ansættelses- og arbejdsforhold, hvor Ryanair i høj grad har tilsidesat

medarbejdernes behov

. Ansættelses- og arbejdsforholdene er her en fordel, som

Ryanair har overfor deres medarbejdere i forhold til andre virksomheder i flybranchen.

De har fundet et hul i EU's regler om ansættelsesforhold i forhold til det frie marked,

hvor de frem for at ansætte folk, hyrer dem som vikarer

. Dette er noget, som Ryanair

gør i stor stil, hvilket giver dem fordele som at undgå medarbejdernes sociale sikring og

overenskomstmæssige lønninger. På den måde overlades skat og pensionsopsparing til

den enkelte vikar, plus at Ryanair er i stand til at afskedige en vikar med en uges varsel,

for at kunne tilpasse antallet af nødvendige piloter og stewardesser afhængig af

Ryanairs behov. Alt dette er kun toppen af isbjerget, hvilket levner om den høje

individualisme i Ryanair, hvor scoren er på 70 ud af 100 mulige

, hvor Ryanair klart

kategoriseres som en kultur, der er meget individualistisk præget. Alle ansatte må tage

vare på dem selv, og ikke regne med nogen form for hjælp fra deres arbejdsgiver.

Kulturen har ikke den her kollektivisme, hvor individets interesse ikke er vigtigere end

gruppens.

Internetadresse: Hofstede (ukendt år)

Christensen (2013)

Internetadresse: Hofstede (ukendt år)

Maskulinitet kontra femininitet

Den irske kultur som ligger i Ryanair, går primært ud på at skabe omsætning og være

den bedste. Dette er frem for at lave det man har lyst til, være medmenneskelig, og have

en kultur, hvor folk ikke bør skille sig ud fra mængden med succes, som den feminine

kultur bestræber sig efter. Dette fortæller, at det er en maskulin kultur, som ligger i

Ryanair, hvor de mandlige værdier bliver prioriteret højest. Man bestræber sig efter at

være den bedste og få succes, uanset hvad det skal koste. Dette stemmer dermed

overens med Ryanairs forhold til deres ansatte i forhold til kontrakter og rettigheder.

Ryanair nedprioriterer de ansattes behov, for at kunne ligge i toppen blandt

lavprisselskaberne i flybranchen. Med en score på 68 ud af 100 mulige

kan kulturen i

Ryanair defineres som maskulin, formålet er at være den bedste, hvilket man bestræber

sig efter med den mest effektive logistik.

Usikkerhedsundvigelse

Usikkerhedsundvigelse vil sige, hvordan folk tackler det faktum, at fremtiden er uvist

Enten kan man lade tilværelsen flyde, eller så kan man som Ryanair og resten af den

irske kultur gøre noget ved det gennem innovation og kreative former for nytænkning.

Ryanair scorer 35 ud af 100 mulige

, hvilket indikerer, at folk er indforstået med den

ukendte fremtid samtidig med, at der gøres noget for at forbedre den. Fornuftige

tilpasninger til virksomhedens omverden samt at reagere på, hvad der rører sig i

branchen, er blandt det, som Ryanair bestræber sig efter for at sikre fortsat vækst i

virksomheden. Hele virksomhedens strategi går på, at være innovative, skabe

effektiviseringer, sådan Ryanair fortsat kan presse prisen, for at kunne sikre fremtidig

vækst. Desuden vil de ansatte i Ryanair være indforstået med, at de ikke har jobbet fast.

De ansatte oplever ikke ubehag ved de ukendte, og er derfor bedre egnet til at være

ansat i en virksomhed som Ryanair.

Pragmatisme

På denne dimension, scorer den irske kultur 24 ud af 100 mulige

, hvilket indikerer, at

de har en retningsgivet kultur. Dette vil sige, folk i den irske kultur at man har

problemer med at fastslå den absolutte sandhed, eftersom det ikke er noget, som man

stræber efter. Det faktum stemmer godt overens med, at de ansatte i Ryanair ikke gør

noget ved de dårlige forhold, og mere eller mindre lader det stå til, som det er. De

Internetadresse: Hofstede (ukendt år)

Jacobsen (2011): s. 131

Internetadresse: Hofstede (ukendt år)

ansatte ser ofte kun deres job som midlertidigt, eftersom mange er ansat som vikar.

Denne normgivende kultur betyder ligeledes, at folk udviser stor respekt for traditioner,

især indenfor virksomheden hvor de ansatte ikke føler, at der bør ændres noget, samt at

de ansatte er mindre tilbøjelige for, at spare op og sikre fremtiden. Der er ligeledes en

sammenhæng, mellem den kortsigtede tankegang som er i kulturen sammen med, at de

ansatte selv får overladt pensionsopsparing til dem selv

, eftersom det kan formodes, at

det ikke er alle og enhver, som vælger at spare op og dermed sikre fremtiden. Frem for

dette stræbes der i højere grad efter hurtig succes og resultater. Det kan dog ikke

nødvendigvis konkluderes, at det faktum passer til Ryanair, eftersom Ryanair er nødt til,

at sikre virksomhedens fremtidige vækst selv lang tid efter det næste kvartal hvor der

gøres regnskab. Dog har Ryanair stort fokus på, om det går godt her og nu.

Overbærenhed

Med en score på 65 ud af 100 mulige

, kan den irske kultur i Ryanair karakteriseres

som overbærende. Dette vil sige, at de er mere tilbøjelige til at gøre, det som de har lyst

til her og nu og nyde livet. Man vil eksempelvis gerne som stewardesse i Ryanair, have

et hurtigt job, og ud og nyde tilværelsen efterfølgende. De har typisk en positiv attitude

og tilgang til arbejde, og har tendenser til at være optimistiske omkring deres tilværelse.

Dette passer ligeledes på deres forhold til deres arbejde, hvor de ansatte lader

tilværelsen stå til, og har et optimistisk og positivt syn på sin tilværelse, og især nyder

sin fritid. De ansatte som er i Ryanair, vil derfor ofte være meget overbærende overfor

de dårlige vilkår, som Ryanairs effektive logistik har medført.

4.2 Edward T. Halls kulturfaktorer

Høj kontra lav kontekst

Irlands kultur vil blive analyseret ud fra Edward T. Halls tre kulturfaktorer

. Graden af

kontekst er her central, som indikerer hvordan, individer kommunikerer på. Irland er et

land, som har en høj kontekst i deres kultur. Dette er der mange faktorer, som der har

afgjort, eksempelvis i forhold til måden man kommunikerer med hinanden på. I en

kultur med høj kontekst, er der mange kontekstuelle elementer, som er bevirkende til, at

folk er indforstået med de generelle regler og normer. Grundet dette er der mange

situationer, hvori folk tager visse beskeder og typer af udførelsen af opgaver som en

selvfølge. Det vil sige, at der er mange elementer i den daglige dialog, som er

Christensen (2013)

Internetadresse: Hofstede (ukendt år)

Hall (ukendt år)

underforstået. Hvis måden hvorpå de ansatte kommunikerer i Ryanair analyseres, ses

det, at man ofte skal læse mellem linjerne og være i stand til at forstå en metafor i

relation til deres rutiner blandt andet. De ansatte har en klart formuleret opgave, hvad

end det angår, men i selve udførelsen er der visse aspekter, som forbliver implicit. Dette

aspekt hvor visse ting forbliver underforstået samt, at folk skal kunne læse mellem

linjerne, stemmer godt overens med Ryanairs logistik. De ansatte skal være så effektive

som muligt, og de skal fjerne mest muligt spildtid ved de forskellige aktiviteter. Hertil

er der eksempelvis de ansatte, som skal tjekke flyet af sikkerhedsmæssige grunde inden

start, som lader det være underforstået, at de skal gøre det hurtigt, og primært de mest

essentielle dele som, at tanke flyet nok op. Det gælder ligeledes stewardesserne i deres

opgaver, hvor de ikke altid har det bedste ry, for at gøre flyene rene nok. På samme

måde som rengøring og tjek af flyets parathed, går det ikke tydeligt frem i sproget, at

det skal gøres hurtigt, da det er indforstået mellem begge parter, at det er en del af

Ryanairs logistik. Disse hurtige tjek og rengøringer kan dog resultere i reduceret

sikkerhed,

og utilfredse kunder. Heldigvis for kulturen i Irland og Ryanair, er det

acceptabelt at fejle personligt, hvilket gør, at de ansatte ser nemmere gennem fingre

med disse hændelser. Mange ansatte i Ryanair er sågar indlysende utilfredse med disse

arbejdsbetingelser, men det ligger til den irske kultur, at folk typisk reagerer indad, frem

for at bryde ud, og vise sin utilfredshed overfor omverden. Folk vil hellere holde sin

utilfredshed for sig selv, hvilket giver Ryanair fordelen af, at de i mindre grad, kan

regne med brok fra personalet i forhold til de hårde arbejdsbetingelser. Disse

indadvendte reaktioner betyder dermed, at folk diskuterer i sine problemer i fast

bestemte grupper, hvilket resulterer i, at de ansatte måske vil lade problemerne med ens

arbejdsbetingelser være, eftersom de har fået snakket med sine kollegaer, som ligeledes

synes det er træls.

Tid

Ses aspektet tid i forhold til den irske kultur, som ligger i Ryanair, så har man noget

som i engelske termer kalder for polychronic time, nærmest oversat til polykronisk tid.

Det vil sige, at menneskelig kontakt værdsættes over materielle ting. Der er mindre

bekymring for, at få ordnet sit job i tide, men det bliver typisk gjort. De ansatte får

gerne en sludder med sine kollegaer, frem for at arbejde. Møder kan foregå så lang tid

der er behov, altså indtil der ikke er flere, som har noget at sige. Disse polychronic time-

kulturer, har derfor også tendens til at have en høj kontekst i deres kultur, hvilket

Film: Dispatches

ligeledes er tilfældet med Irland. Med denne type tidskultur stræber man efter at ordne

flest ting muligt samtidig, hvilket kan være svært for en ansat i Ryanair, som

beskæftiger sig med at klargøre flyet. Ens fokus har tendens til at blive distraheret, men

de ansatte tænker samtidig over, hvad de kan opnå. Dog sætter de ansatte ikke jobbet i

forreste række men derimod deres private forhold. Dog betyder det ikke, de ikke har en

fleksibel kultur omkring tid. Tid er højt organiseret, og tiden skal overholdes, hvilket er

noget, der fokuseres meget på i Ryanairs logistik. Dette er for de ansatte derfor meget

vigtigt, at de gør dette, ellers er produktet ikke det, som kunden har betalt for. Med

andre ord er produktet vigtigere, altså at alt går efter skemaet, end at selve processen går

som planlagt. Endnu en faktor som de ansatte stræber efter, de skal for alt i verden

overholde tidsbegrænsningerne, for at opretholde den effektive logistik.

Rummelighed

Irernes rummelighed er meget ligesom danskernes. Folk har ikke behov for mere plads,

om så det gælder på arbejdspladsen eller ens ejendoms grænse. Irerne er mere

lavterritorielle, hvilket vil sige, man har mindre behov for at eje plads og grænser. De

vil derimod hellere dele pladsen, hvilket skal forstås meget generelt. De har ligeledes

mindre behov for materielle ting, eftersom det ikke prioriteres højest. Ligesom med tid,

tenderer kulturer med en høj rummelighed, at komme fra en kultur med høj kontekst. I

forhold til Ryanair er det vigtigt at have rummelighed, de ansatte skal blandt andet være

i stand til rumme arbejdets forskellige opgaver, samt i forhold til hvordan det påvirker

den ansatte.

4.3 Samlet analyse af virksomhedskulturens betydning for logistikken

Ud fra Geert Hofstede og Edward T. Halls forskellige kulturteorier, opnås et samlet

overblik over den irske kultur, eftersom de er blandt de kulturteoretikere, som har den

største forklaringskraft. Ud fra Hofstedes kulturteori, ses de fem forskellige

dimensioner, som illustrerer kulturens grundlag. I forhold til Ryanair og den første

dimension i Hofstedes kulturteori 'magtdistance', ses det at de ansatte i Ryanair, har en

lav magtdistance. Dette er vigtigt for virksomhedens drift, og for opretholdelsen mellem

medarbejderne. Dog er der stor magtdistance mellem de ansatte på det operative niveau

overfor dem på det strategiske niveau. Der er en tydelig top-down styrring, hvor CEO

Michael O'Leary frontfiguren fra Ryanair udtalte sig således omkring sine piloters

lønninger: "People ask how we can have such low fares. I tell them our pilots work for

nothing."

. Dette udsagn fortæller meget tydeligt omkring den pågælende

magtdistance, som ligger mellem det operative og det strategiske niveau. Han fremstår

som direkte ligeglad overfor sine piloter, eftersom fokusset udelukkende ligger på at

tjene penge. Ud fra dette ses det tydeligt, at magtdistancen mellem det operative og det

strategiske niveau har haft en effekt overfor logistikken. Det er den vestlige kapitalisme,

som dominerer virksomhedens tilgang, samt hele virksomhedskulturen. Tages graden

for individualisme med i betragtning i forhold til dens betydning for logistikken, ses det,

at der er en høj grad af individualisme. Dette betyder, at der er mindre sandsynlighed

for, at medarbejderne rejser sig, og gør noget ved de dårlige forhold, som den effektive

logistik har medført dem. Det gør, at den effektive logistik kan fortsætte, fordi

medarbejderne typisk vil lade situationen stå til. CEO Michael O'Leary udtaler

ydermere om ansatte generelt i flybranchen: "MBA students come out with: “My staff is

my most important asset.” Bull****. Staff is usually your biggest cost. We all employ

some lazy ******* who needs a kick up the backside, but no one can bring themselves

to admit it."

. Igen understreger dette forholdet mellem det operative og det strategiske

niveau, og ikke mindst den kultur som ligger dybest i Ryanair, nemlig at det hele

handler om at skabe omsætning. Graden for hensyn der udvises overfor sine ansatte, er

meget lav, som det ligeledes fremgår af citaterne. Det er her, den maskuline del af

kulturen fremgår. Hvorimod de øvrige flyselskaber såsom Qatar Airways eller British

Airways der ligger i en meget højere prisskala, som har en mere feminin kultur, hvor

der drives den virksomhed, flyselskaberne selv har lyst til. Disse selskaber har lyst til at

være servicemindede, og drive en virksomhed med godt image, men måske ikke med

ligeså mange afgange som Ryanair. Ryanair ligger dermed langt indenfor den maskuline

kultur, og skal derfor være den bedste indenfor sit felt, uanset det dårlige image eller

serviceniveau som det medfører. Ryanair formår at skabe mest muligt omsætning, selv

hvis det skal være på bekostning af meget lave lønninger til sine ansatte, eller rettere

sagt på bekostning af sine vikarer. Her er det desuden vigtigt, at kulturen har den lave

usikkerhedsundvigelse, hvor den ansatte er indforstået med, at du som ansat er i

beskæftigelse på lånt tid. Kulturen tyder generelt meget på, at alt er retningsgivet, og at

folk ser jobbet som en midlertidig periode. Dette gør for Ryanair, at de ansatte ikke gør

noget ved deres situation. Denne overbærenhed som ligger til kulturen, er derfor meget

vigtig, ellers vil det i høj grad påvirke virksomhedens logistik i en negativ retning. Ser

man ud fra Halls kulturfaktorer, er den høje kontekst meget vigtig. Den er medvirkende

Hanna (2012)

til, at sproget flyder i virksomheden, og at misforståelser ikke indtræffer mellem de

ansatte. Disse dele hvor af kommunikationen, hvor der indgår mange implicitte dele, er

vigtig, eftersom det ikke er alt som er lige hensigtsmæssig at sige direkte. Eksempelvis

får stewardesserne at vide, at de skal gøre hele flyet rent, hvor det kun er det værste,

som bliver taget grundet den stramme tidsplan. Stewardesserne har som tidligere omtalt

ikke det bedste ry for deres rengøring, hvilket stemmer godt overens med kulturen i

Ryanair. Det er acceptabelt at fejle, og ikke gøre sit job hundrede procent, hvilket gør, at

logistikken kan flyde, som den gør, fordi de ansatte rent teknisk ikke har tid til at udføre

alle sine opgaver. Der er rummelighed for disse dårlige udførelser opgaverne, fordi

tiden skal overholdes. Tiden er nøje planlagt, hvor flyet skal lette igen efter 25 minutter.

Selve processen er mindre vigtig, end at selve produktet, altså hurtige og billige

flyrejser som for hver en pris skal opnås. De ansatte er indforstået med, at flyet skal i

luften nærmest med det samme, hvilket deres kultur i allerhøjeste grad er tilpasset til.

Irerne er alment kendt for at være nærige, og at have deres fokus på penge. Som CEO

Michael O'Leary udtaler om sin nærighed: "I buy everything low-cost. I buy cheap

shirts. I buy cheap shoes. It’s a philosophy. I’m just cheap."

. Det er en generel ting

som ligger til irerne at være nærig. Logistikken i Ryanair stemmer overordnet set godt

sammen med deres virksomhedskultur. Strategien er at spare hvor man kan, som det

gamle udtryk siger 'time is money', hvilket alle de ansatte er indforstået med. Det gør, at

de ansatte er i stand til at holde logistikken kørende, og eventuelt kan der være

rummelighed for yderligere nedskæringer i de 25 minutter, som flyet efter Ryanairs

køreplan må holde på landingsbanen, inden flyet skal i luften igen. Kulturen i Ryanair

er forholdsvist entydig, Ryanair har ansatte, som er i en kultur, som passer perfekt til

Ryanairs effektive logistik.

4.4 Delkonklusion

Hofstede og Halls to kulturteorier forklarer under analysen hvordan den grundlæggende

kultur er i Irland. Ud fra disse analyser ses det, at irerne og deres maskuline kultur, har

stort fokus på at tjene penge, uanset hvad det skal koste. Det generelle fokus ligger på at

skabe omsætning, og sammen med Ryanairs kultur, er dette muligt. De ansatte er meget

tolerante overfor deres arbejdsforhold, hvilket er en af hovedårsagerne til, at den

effektive logistik er mulig. Som ansat er du indforstået med din position i

virksomheden, det at de ansatte arbejder på lånt tid, og ikke er sikret sig en fremtidig

Hanna (2012)

beskæftigelse grundet deres vikarposition. Kulturen i Ryanair er i store træk meget den

samme som Irlands kultur. Folk er nærige, og vil generelt skabe mest muligt

omsætning. Det er her, at den irske kultur påvirker logistikken, Ryanair skal skabe

omsætning, derfor reducerer man mest muligt spild, for at øge logistikkens effektivitet.

Kulturen i Irland påvirker derfor logistikken i Ryanair, eftersom kulturen er som

beskrevet.

5. Vurdering af behov for ændringer i logistikken

Ud fra Ryanairs logistikanalyse ses det, hvordan de forskellige processer er, samt hvilke

positive effektiviseringer de har medført overfor logistikken. Ryanair er som tidligere

nævnt kun på jorden i 25 minutter, hvilket er en bedrift i sig selv. Dog har denne

effektive logistik haft sine negative følger, diverse hadewebsites er over de senere år

begyndt, at dukke op, eksempelvis 'www.ihateryanair.org' hvis udelukkende formål er at

skrive negativt og hadefuldt om Ryanair. Det er åbent for diskussion at sige bestemt, om

de har et behov for ændringer i deres logistik. Deres virksomhedskultur passer i klart til

deres logistik, og ikke mindst de ansatte, som udfører arbejdet i flyene. Spørgsmålet

ligger i forhold til, i hvor stor en grad Ryanair vil åbne op eller fortsætte med, at lukke

for servicen til kunden, afhængig af hvilken strategi Ryanair vælger i forbindelse med

logistikken.

5.1 Ryanairs behov for ændringer i logistikken

Siden Ryanair begyndte at effektivisere sin logistik til det ekstreme, hvor kundens

servicebehov blev tilsidesat fuldkomment, har Ryanairs brand fået et negativt

omdømme og ry. De er desuden blevet dømt, som det værste brand i forhold til

kundeservice

, ud af Storbritanniens 100 største brands på baggrund af en undersøgelse

fra forbrugerne. Dette kan åbenlyst have være undgået, men billige flybilletter og god

service går ikke hånd i hånd. Årsagen til dette ligger i, at Ryanair har måttet

nedprioritere forskellige aktiviteter for at opnå en effektiv logistik. Indtil nu har Ryanair

udelukkende fokuseret på logistikken, og det tyder på, at de måske helt har glemt at yde

bare lidt service overfor kunden. Som det fremgår af undersøgelsen, hvor Ryanair blev

dømt som det dårligste brand i forhold til service, var der mange forbrugere, som

beskrev Ryanairs ansatte som ubehøvlede, uhøflige, og generelt med en usympatisk

opførsel

. Det er blandt andet her, det ses, at Ryanair ikke har haft service på

Smith (2013)

undervisningsplanen for deres ansatte. Ryanairs måde at effektivisere deres logistik har,

som det ses på diverse anmeldelser og vurderinger af Ryanair, været så god, at det

måske er gået ud over deres brand. Dette er forholdsvist ubelejligt for Ryanair, hvilket

måske kan skade dem på længere sigt. Dog vælger forbrugerne stadig Ryanair, grundet

disse billige billetter. Omsætningen er dog faldet sammenlignet med sidste år, hvor

profitten efter skat lå på 569 millioner euro, hvor man i 2014 ligger på 523 millioner

euro

. Et fald på 46 millioner euro i forhold til sidste regnskabsår, hvilket blandt andet

var grundet et fald på 4% i køb af flybilletter. Om det er Ryanairs dårlig image, som er

hovedsynderen, forbliver uvist. Dog kan den dårlige service have noget, at gøre med

faldet. Som situationen er nu for Ryanair, har man hovedsageligt to aktiviteter som der

eventuelt skal revurderes, for at sikre fremtidig vækst. Her er serviceniveauet og

logistikken i fokus. Logistikken i sig selv fejler intet, det er Ryanairs kernekompetence,

at de via deres effektive logistik skaber de billige priser. Serviceniveauet derimod er

ekstremt dårligt, hovedsageligt på grund af logistikken. Dog kan Ryanair stadigvæk

bibeholde deres effektive logistik, og eventuelt fortsætte med at effektivisere den, men

dette vil dog medføre omkostninger, hvis ønsket samtidig er at øge serviceniveauet.

Ryanair CEO Michael O'Leary har desuden selv indset problemet, han udtaler dette

omkring den dårlige service: "We should try to eliminate things that unnecessarily p---

people off"

. Som det fremgår af citatet, bør Ryanair eliminere dårlig service fra deres

ansatte, som unødigt gør kunden vred. Et fornuftigt tiltag som vil være billigt at indføre

i virksomheden, i stedet for at gøre som andre flyselskaber i forhold til service. Mange

andre flyselskaber serverer mad til rejsen, samt andre services som man betaler for

igennem billetten. Dette tiltag med billige forbedringer i servicen vil dog ikke betyde

noget for selve logistikken, dog vil det betyde, at de ansatte skal anstrenge sig

yderligere, i forhold til både at arbejde under dårlige forhold, samtidig med de skal

agere serviceminded. Dog vil en mindre ændring i deres service, måske kunne gøre en

forskel for deres brand på længere sigt. Der findes mange aspekter i Ryanairs service,

der kan forbedres, som ikke vil medføre store omkostninger. Hvis Ryanair fjernede de

ting, som unødvendigt gjorde folk vrede, vil det allerede være et stort skridt. Det er en

længere proces, som dog er nødvendig, eftersom forbrugerne udelukkende vælger

Ryanair på grund af prisen. Hvilket også er hvorfor, at logistikken ikke skal gøres

mindre effektiv. Problemet for Ryanair ligger dermed ved, at nogle af deres kunder

Årsrapport: Ukendt (2014): s. 4

Osborne (2013)

hader dem for meget, til at de gider købe en flybillet hos dem. Om Ryanair har behov

for at ændre i deres logistik er ikke sandsynligt. Det er trods alt deres kernekompetence,

som har ført dem til toppen i flybranchen. At gøre logistikken mindre effektiv, for at få

bedre service, vil ikke være det klogeste. Forbrugerne vælger Ryanair på grund af deres

billige priser, hvilket betyder, at logistikken ikke bør ændres, men derimod måske

effektiviseres, hvis det altså er muligt. Kulturen i Ryanair vil dog passe komfortabelt til

yderligere effektiviseringer. Dog kan Ryanair, som Michael O'Leary er citeret for,

eliminere de aspekter ved servicen, som ikke koster så meget. På den måde får Ryanair

et bedre omdømme, og den effektive logistik kan fortsætte, sammen med de løbende

forbedringer der kommer.

6. Konklusion

Ryanair gør brug af omkostningslederstrategien, hvor man henvender sig til en stor

målgruppe, ved at omkostningerne er sænket maksimalt. Det gør de ved, at forbedre de

forskellige processer i deres logistik, hvilket de har formået via just-in-time og lean. På

den måde bliver det muligt, at give kunden disse ekstremt billige flybilletter, som de

efterspørger. Ryanair er derfor konstant på jagt efter forbedringer i deres logistik, hvor

de enten forsøger at reducere spild, eller at skabe et større flow. Derfor har Ryanair fulgt

principperne indenfor lean, for at gøre dette muligt. Irernes kultur passer ligeledes godt

på Ryanairs logistik, hvor kulturen handler meget om, at skabe omsætning, og at være

nærig. De ansatte i Ryanair er indforstået med deres position i virksomheden, hvilket er

meget vigtigt for Ryanair. Om hvorvidt Ryanair har behov for ændringer i deres

logistik, kan diskuteres. Dog vil en øget indsats indenfor service være fornuftigt,

eftersom Ryanair har fået et meget dårligt brand over de seneste år.

7. Kildeliste

Internetadresser

 Internetadresse: Beskrivelse af Ryanair

Internetadresse besøgt d. 10/12/2014:

http://www.ryanair.com/en/about/

 Internetadresse: Hofstede, Geert (ukendt år) Irland geert-hofstede.com

Internetadresse besøgt d. 13/12/2014:

http://geert-hofstede.com/ireland.html

 Internetadresse: Kort: Ryanairs destinationer

Internetadresse besøgt d. 10/12/2014:

http://www.ryanair.com/en/cheap-flight-destinations/

Bøger

 Jacobsen, Dag Ingvar & Thorsvik, Jan (2011): Hvordan organisationer fungerer

Hans Reitzels Forlag, 2. udgave 4. oplæg.

 Kousholt, Bjarne (2014): Organisation og mennesker Praxis Nyt Teknisk Forlag

 Nørgaard, Anders i samarbejde med Brandi og Hildebrandt (2009): Langsigtet

lean Gyldendal Business

 Skriver, Mark A. (2006): LEAN, JIT OG SIX SIGMA PÅ DANSK Forlaget

Samfundslitteratur

 Steen Steensen m.fl. Jensen, Meldgaard, Revald, Sørensen (2011):

Virksomhedsøkonomi Niveau A 2. udgave bind 2 Itrojka

Film

 Film: Dispatches: Ryanair: Caught Nappin

Internetadresse besøgt d. 12/12/2014:

http://www.youtube.com/watch?v=zi-x_UgTTOQ 48 min.

Artikler

 Christensen, Ole (2013): Ryan Air er europamester i social dumping Politiken

Internetadresse besøgt d. 11/12/2014:

http://politiken.dk/debat/debatindlaeg/ECE1971717/ryan-air-er-europamester-i-

social-dumping/

 C.R. (2013): Why are no-frills airlines so cheap? The Economist

Internetadresse besøgt d. 15/12/2014:

http://www.economist.com/blogs/economist-explains/2013/10/economist-

explains-13

 Hanna, Paul (2012): The Most Wonderfully Offensive Quotes From Ryanair

Boss Michael O'Learly Reuters

Internetadresse besøgt d. 13/12/2014:

http://skift.com/2012/09/05/ryanair-boss-michael-oleary-gives-best-quotes-in-

the-industry/

 Hall, Edward T. (ukendt år) Halls cultural factors

Internetadresse besøgt d. 13/12/2014:

http://changingminds.org/explanations/culture/hall_culture.htm

 Miller, Charles (2013): Ryanair and Easyjet: The history of the peanut airlines

BBC

Internetadresse besøgt d. 11/12/2014:

http://www.bbc.co.uk/news/business-

 Miller, Lisa (2014): Ryanair Unviels First Commercial In Nearly 25 Years...

And They're Surprisingly Tame The Huffington post

Internetaddresse besøgt d. 11/12/2014:

http://www.huffingtonpost.com/2014/04/10/ryanair-

commercials_n_5125090.html

 Osborne, Alisrair (2013): Ryanairs Michael O'Leary vows to change 'macho'

culture The Telegraph

Internetadresse besøgt d. 16/12/2014:

http://www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/transport//Ryanairs-

Michael-OLeary-vows-to-change-macho-culture.html

 Pagh, Lea (2012): Her er flyselskaberne med mindst benplads Politikken

Internetadresse besøgt d. 15/12/2014:

http://politiken.dk/rejser/nyheder/flyoglufthavne/ECE1802993/her-er-

flyselskaberne-med-mindst-benplads/

 Palomo, Jose Juan Corcia (2012): RYANAIR: Not a wise Lean - What must be

corrected to be a world leader. Leantribune.com

Internetadresse besøgt d. 15/12/2014:

http://leantribune.com/?p=149&goback=.gde_4760940_member_4

 Smith, Oliver (2013): Ryanair 'worst' brand for customer service The Telegraph

Internetadresse besøgt d. 17/12/2014:

http://www.telegraph.co.uk/travel/travelnews//Ryanair-worst-brand-

for-customer-service.html

 Wærsted, Lars (2012): DERFOR ER FLYTUREN SÅ BILLIG Side3.no

Internetadresse besøgt d. 16/12/2014:

http://www.side3.no/derfor-er-flyturen-sa-billig/3490955.html

Billeder

 Billede: Sjølie, Stein (2005)

Internetadresse set d. 15/12/2014:

http://public.fotki.com/stein_s/travels/norway_-_norge/2005-

02_in_oslo/pic_0212_inside.html

Årsrapporter

 Årsrapport: Ukendt forfatter (2014): Final annual report Ryanair

Internetadresse set d. 17/12/2014:

http://www.google.dk/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0

CCAQFjAA&url=http%3A%2F%2Fcorporate.ryanair.com%2Fdocs%2Fcorp%

2Finvestor%2F2014%2Ffinal_annual_report_2014.pdf&ei=WJqRVOfeIsPIOoyi

gNgN&usg=AFQjCNFm3Ppf2UjI23vXxVUsFXGAVoltEQ&sig2=4p86YlR6M

IKgxGFlM4S_hw&bvm=bv.,d.ZWU

8. Ordoptælling

Antal normalsider (2400 tegn med mellemrum): 19,5 stk.