[navn fjernet]
Side 1 af 27
Strategisk planlægning
[navn fjernet]
Side 2 af 27
Indhold
Indledning .......................................................................................................................................................... 4
Idé og mål .......................................................................................................................................................... 5
Mål ............................................................................................................................................................. 5
Handlingsplan ............................................................................................................................................ 5
Konkurrencemæssige fordele ............................................................................................................................ 6
Porteføljeanalyse og - strategi ........................................................................................................................... 7
PLC-kurven ................................................................................................................................................. 8
Boston-modellen ....................................................................................................................................... 9
Vækststrategier ............................................................................................................................................... 11
Virksomheden kan benytte følgende vækststrategier: ........................................................................... 11
Intensivering ............................................................................................................................................ 12
Diversifikation .......................................................................................................................................... 13
Integration ............................................................................................................................................... 14
Generisk strategi .............................................................................................................................................. 15
Forudsætninger ....................................................................................................................................... 15
Centrale begreber .................................................................................................................................... 15
Michael Porter skelner mellem fire generiske strategier: ....................................................................... 16
Konkurrencemæssige positioner ..................................................................................................................... 17
Forudsætninger ....................................................................................................................................... 17
Centrale begreber .................................................................................................................................... 17
For de forskellige konkurrencemæssige positioner findes der en række muligheder: ................................... 18
Blue Ocean strategi ......................................................................................................................................... 18
Strategisk lærred ............................................................................................................................................. 20
Værdiinnovation .............................................................................................................................................. 21
Buyer Utility Map ............................................................................................................................................. 22
Strategiske skoler ............................................................................................................................................ 23
Designskolen ............................................................................................................................................... 24
Planlægningsskolen ..................................................................................................................................... 24
Positioneringsskolen .................................................................................................................................... 24
Intuivationsskolen ........................................................................................................................................ 24
Ressource-skolen (Kulturskolen) ................................................................................................................ 25
Konkurrenceskolen ...................................................................................................................................... 25
[navn fjernet]
Side 3 af 27
Konkurrencetrekant og strategisk udfaldsrum ................................................................................................ 26
Strategisk tankemodel ..................................................................................................................................... 27
[navn fjernet]
Side 4 af 27
Indledning
Strategisk planlægning omhandler fastlæggelse af virksomhedens fremtidige strategi. Strategisk
planlægning bygger på en analyse af virksomhedens interne og eksterne forhold. Der findes en
række strategimodeller, som anvendes til at skitsere virksomhedens strategiske muligheder:
[navn fjernet]
Side 5 af 27
Idé og mål
Virksomhedens idé er det strategiske grundlag, som en virksomhed drives på. Idé udtrykker de
ønsker og behov, som virksomheden ønsker at dække hos målgruppen.
Virksomhedens idégrundlag vurderes først ved hjælp af en SWOT-analyse, før den endelige idé
formuleres.
En mission udtrykker virksomhedens formål og handler om, hvor virksomheden vil hen, eller hvad
den ønsker at opnå.
En vision er virksomhedens ledestjerne og udtrykker, hvad virksomheden vil opnå på lang sigt.
Begreberne vision og mission er helt overordnede grundsætninger om virksomhedens udvikling og
formål.
Mål
En virksomheds mål er et præcist og målbart udtryk for, hvad virksomheden ønsker at opnå. For at
et mål er operationelt, skal det være præcist, realistisk, tidsbestemt og målbart. Virksomheden
formulerer mål ud fra virksomhedens strategiske platform.
Handlingsplan
En handlingsplan er en oversigt over de aktiviteter, der skal iværksættes for at opnå et mål.
SWOT-Model
Interne situation
Stærke sider (Strengths)
Svage sider (Weaknesses)
Eksterne situation
Muligheder (Opportunities)
Trusler (Threats)
[navn fjernet]
Side 6 af 27
Konkurrencemæssige fordele
De konkurrencemæssige fordele opstår i de stærke led i virksomhedens værdikæde, hvor
virksomheden skaber mest værdi for kunden. Virksomheden kan opnå konkurrencemæssige fordele
i forhold til konkurrerende virksomheder på markedet på to måder:
Enten kan virksomheden tilbyde et unikt produkt, der adskiller sig fra konkurrerende produkter på
markedet ved at have særlige egenskaber, der er svære at efterligne, fx design, bedre kvalitet eller
bedre service. Virksomheden forsøger via produktudvikling, branding, promotion eller service at
skabe loyale kunder, der vil betale ekstra for de lidt dyrere produkter. En sådan virksomhed vil
typisk være stærk i værdikædeleddene produktudvikling og marketing.
Eller virksomheden kan søge at minimere omkostningerne, så virksomheden kan udvikle, producere
og sælge et produkt til samme eller lavere pris end konkurrenterne. Den konkurrencemæssige fordel
bygger på stordriftsfordele, da virksomheden kan gøre store indkøb, opretholde en stor produktion
og distribuere effektivt. En sådan virksomhed vil typisk være stærk i værdikædeleddene logistik og
produktion.
Virksomheden opnår dermed en konkurrencemæssig fordel enten gennem et unikt produkt eller
gennem lave omkostninger.
Værdikæde med støttefunktioner
Support-aktiviteter
Virksomhedens administrative opbygning:
Medarbejderudvikling (Human Ressource Management):
Teknologisk udvikling:
Indkøb:
Primære aktiviteter
Indgående
logistik:
Produktion:
Udgående
logistik:
Salg og
markedsføring:
Service:
[navn fjernet]
Side 7 af 27
Porteføljeanalyse og - strategi
En virksomhed kan have flere forretningsområder, der udvikler sig i forskellig retning. For at få
overblik over de forskellige forretningsområder bruges porteføljemodeller. Ud fra modellerne
fastlægges virksomhedens porteføljestrategi. Et forretningsområde kan også betegnes et SBU
(Strategic Business Unit), såfremt forretningsområdet lever op til følgende krav: det skal have
selvstændig ledelse, kunne planlægges selvstændigt samt have egne konkurrenter.
De to centrale modeller til analyse af virksomhedens portefølje er:
PLC-kurven
Boston-modellen
Boston-modellen er uddybes på en selvstændig side. Ligeledes findes der et interaktivt værktøj, der
gør det lettere at tegne en Boston -model.
[navn fjernet]
Side 8 af 27
PLC-kurven
PLC-kurven viser et produkts livscyklus. Et produkt gennemløber følgende fire faser, mens det er
på markedet: introduktion, vækst, modning og nedgang. Faserne defineres ud fra samlet afsætning
samt tid. PLC-kurven kan bruges til at fastlægge, hvor virksomhedens pro dukter ligger i PLC-
forløbet, idet dette har indflydelse på konkurrencesituationen og valget af marketingmix.
Virksomheden bør stræbe efter at have en produktportefølje, der indeholder produkter på forskellige
livsløbsstadier.
De fire stadier i PLC-kurven har følgende karakteristika:
Introduktionsfasen:
Produktet er lige kommet på markedet, og afsætningen er beskeden. Der
er oftest negativ indtjening på produktet. Der bruges promotion for at
gøre opmærksom på det nye produkt. Prisen på produktet er høj. Nogle
gange slår produktet ikke an, og produktet trækkes ud af markedet.
Vækstfasen:
I vækstfasen stiger afsætningen. Der kommer konkurrenter på markedet,
og prisen sænkes.
Modningsfasen:
Væksten i markedet ebber ud, men salget ligger stadig på et højt niveau.
Virksomheden er i gang med at udvikle erstatningsprodukter.
Nedgangsfasen:
Salget er nu faldende, idet køberne begynder at købe substituerende
produkter. Prisen på produktet sættes i bund, da produktet er på vej til at
blive forældet.
[navn fjernet]
Side 9 af 27
Boston-modellen
Boston-modellen er den mest udbredte porteføljemodel, der bruges til at analysere virksomhedens
sammensætning af forretningsområder eller SBU’ere med henblik på fastlæggelse af virksomhedens
fremtidige strategi. I Boston-modellen placeres de enkelte forretningsområder i forhold til
markedsvækst og relativ markedsandel.
Forudsætninger
Boston-modellen dækker én virksomhed. Modellen kan afgrænses til et bestemt geografisk marked.
Modellen bruges typisk i større virksomheder, der har flere forretningsområder, og som har en god
markedsposition inden for mindst et af områderne.
Definitioner og forklaring til modellen
På y-aksen indplaceres forretningsområderne ud fra markedsvækst. Normalt sættes markedsvæksten
til maksimalt 10 %, men der kan være situationer, hvor y-aksen med fordel kan tilpasses højere eller
lavere vækstrater. På x-aksen indplaceres forretningsområderne efter deres relative markedsandel.
[navn fjernet]
Side 10 af 27
Forretningsområderne inddeles således i følgende fire kategorier:
Spørgsmålstegn:
Et forretningsområde med stort vækstpotentiale og med lille
markedsandel. Forretningsområdet er ofte nyudviklede
produkter og har ofte lav indtjening. Hvis udsigterne er gode,
bør der investeres i det.
Stjerne:
Et forretningsområde med stort vækstpotentiale, hvor
virksomheden er markedsleder. Det er den bedste position,
som et forretningsområde kan opnå, idet forretningsområdet er
en succes.
Ko:
Et forretningsområde med lav vækst, hvor virksomheden er
markedsleder. Forretningsområdet er indarbejdet på markedet
og har været det i længere tid. Derfor er indtjeningen god uden
de store investeringer.
Hund:
Et forretningsområde med lav vækst, hvor virksomheden har
en lille markedsandel. Forretningsområdet har en svag
position. Hvis udsigterne er dårlige, bør forretningsområdet
afvikles. Det kan dog bevares, hvis der er synergieffekter i
forhold til andre forretningsområder.
Ved vurdering af de enkelte forretningsområder bruges følgende begreber:
Høste:
Forretningsområdet bør overvåges, men der investeres ikke i det.
Afvikle:
Forretningsområdet bør sælges, hvis markedspositionen og udsigterne er dårlige, og
virksomheden ikke har råd til at investere i det.
Fastholde:
Virksomheden skal arbejde på at fastholde forretningsområdets nuværende position
gennem brug af de 4 P’er.
Investere:
Virksomheden skal tilføre flere ressourcer til forretningsområdet gennem brug af de 4
P’er.
[navn fjernet]
Side 11 af 27
Vækststrategier
Virksomhedens vækststrategi udtrykker de strategiske muligheder, som virksomheden har for at
opnå fremtidig vækst. Teoretikeren Ansoff har beskæftiget sig med vækst gennem intensivering.
Her vokser virksomheden ved at udvide sine aktiviteter. En anden hovedgruppe af vækststrategier
er vækst gennem integration, hvilket vil sige, at virksomheden opkøber andre virksomheder.
Derudover kan virksomheden opnå vækst gennem diversifikation. Nogle lærebøger betragter
diversifikation som en selvstændig vækststrategi, mens andre behandler diversifikation som en del
af Ansoffs vækstmatrix.
Virksomheden kan benytte følgende vækststrategier:
Intensivering (Ansoffs vækstmatrix)
Markedspenetrering
Markedsudvikling
Produktudvikling
(Diverfikation)
Integration
Horisontal integration
Vertikal integration
Strategisk alliance
Diversifikation
Ansoffs vækstmatrix
Produkter
Nuværende
produkter
Nye
produkter
Markeder
Nuværende
markeder
Markeds-
Penetrering
Produkt-
Udvikling
Nye markeder
Markeds-
udvikling
Diversifikation
[navn fjernet]
Side 12 af 27
Intensivering
I Ansoffs vækstmatrix anvises tre forskellige muligheder, som virksomheden kan forfølge for at
opnå vækst. De tager alle udgangspunkt i virksomhedens nuværende aktiviteter, som intensiveres.
Der skelnes mellem tre forskellige intensiveringsstrategier, se nedenfor.
Nogle lærebøger betragter diversifikation som en selvstændig vækststrategi, mens andre behandler
diversifikation som en del af Ansoffs vækstmatrix.
Intensivering
Markedspenetrering:
Virksomheden kan opnå vækst ved at sælge mere af nuværende
produkter på nuværende markeder.
Virksomheden kan markedspenetrere på følgende måder:
Udvide markedet, idet virksomheden kan forsøge at tiltrække
nye målgrupper.
Øge forbruget ved at få nuværende kunder til at købe mere.
Nye måder at bruge produktet på.
Erobre konkurrenternes kunder.
Markedsudvikling:
Markedsudvikling betyder, at virksomheden sælger nuværende
produkter på nye markeder. Markedsudvikling kan ske på to måder:
Nyt geografisk marked, hvor virksomheden går ind på nye
eksportmarkeder og på den måde opnå vækst.
Nye kundegrupper, hvor virksomheden sælger til andre markeder
i de lande, hvor de allerede har aktiviteter. Fx kan en
virksomhed, der normalt sælger til virksomheder
(producentmarkedet), søge at opnå vækst gennem salg til private
(konsumentmarkedet) eller omvendt.
Produktudvikling:
Virksomheden opnår vækst gennem udvikling af nye produktlinier. Små
produktforbedringer inden for nuværende produkter betragtes ikke som
produktudvikling, da det er en nødvendighed for virksomhedens
overlevelse. Produktudvikling kan ske på følgende måder:
Sortimentsudvidelse, hvor virksomhedens sortiment udvides med
en ny produktlinie (line extension) eller nye produkter kan
markedsføres under samme mærke (brand extension).
Produktforbedring, hvor nuværende produkter tilføres en ny
egenskab eller en ny funktion.
Nyt produkt introduceres, der dækker et nyt behov.
[navn fjernet]
Side 13 af 27
Diversifikation
Diversifikation betyder vækst gennem afsætning af nye produkter på nye markeder. Nogle
lærebøger behandler diversifikation som en del af intensiveringsstrategierne. Andre lærebøger
behandler diversifikation som en selvstændig vækststrategi, da diversifikation typisk indebærer
skabelse af et nyt forretningsområde (et nyt SBU), som kan betyde etablering af en ny virksomhed.
Hvis virksomheden vælger at opnå vækst gennem diversifikation, er det ofte ud fra et ønske om at
opnå risikospredning.
Diversifikation
Virksomheden opnår vækst ved at gå ind i nye forretningsområder og skabe
nye SBU’er. Ofte indebærer diversifikation, at der etableres en ny virksomhed
inden for det nye forretningsområde.
Der skelnes mellem to former for diversifikation:
Koncentrisk diversifikation
Virksomheden markedsfører nye produkter til nye markeder, hvor der
er et vist sammenfald med den eksisterende produktportefølje, fx
teknologisk eller markedsføringsmæssigt. På den måde opnås en
synergieffekt.
Konglomerat diversifikation
Virksomheden optager helt nye forretningsområder, som ikke har
sammenhæng til den eksisterende produktportefølje.
[navn fjernet]
Side 14 af 27
Integration
Virksomheden kan opnå vækst ved at opkøbe andre virksomheder. Det er en hurtig måde at opnå en
større markedsandel på. Det er en forudsætning, at virksomheden har tilstrækkelig kapital til
rådighed for at kunne opnå vækst gennem integration.
Ved denne vækststrategi integrerer virksomheden en anden virksomhed i virksomhedens værdikæde
og overtager dermed nogle aktiviteter, som andre virksomheder i forsyningskæde tidligere har
udført. Der sker en fusion af de to virksomheder.
Der skelnes mellem tre hovedtyper af integration:
Horistontal integration:
Virksomheden opkøber en konkurrerende virksomhed og opnår
derved en større markedsandel. Horisontal integration betyder, at
den opkøbte virksomhed har aktiviteter på samme niveau i
værdikæden.
Vertikal integration:
Baglæns vertikal integration: Virksomheden opkøber en
underleverandør, der ligger bagud i virksomhedens
forsyningskæde. Virksomheden styrker dermed upstream-
aktiviteterne i værdikæden. Typisk opkøbes en producent.
Forlæns vertikal integration:Virksomheden opkøber en
virksomhed, der styrker downstream-aktiviteterne i
værdikæden, idet virksomheden integrerer aktiviteter, der
ligger forud i virksomhedens forsyningskæde. Typisk
opkøbes en distributør.
Strategisk alliance:
To virksomheder indgår et partnerskab, hvor de samarbejder om
indkøb, produktion, distribution eller markedsføring. Formålet er at
opnå stordriftsfordele. De to virksomheder vedbliver at være to
selvstændige enheder. Strategiske alliancer kan også indgås mellem
flere virksomheder.
[navn fjernet]
Side 15 af 27
Generisk strategi
Virksomhedens generiske strategi er virksomhedens overordnede strategi, der bygger på
virksomhedens konkurrencemæssige fordele. Den generiske strategi skal gennemsyre alle
aktiviteter i virksomheden. De generiske strategier kaldes også for konkurrencestrategier.
Konkurrencemæssige fordele
Lave omkostninger
Unikt produkt
Målgrupper
Stor markedsandel:
Bred målgruppe
Omkostningsleder-
strategi
Differentierings-
strategi
Mindre markedsandel:
Snæver målgruppe
Omkostningsfokus- strategi
Fokuseret
Differentierings-
strategi
Forudsætninger
Før man kan analysere en virksomheds generisk strategi (også kaldet konkurrencestrategi eller
overordnet strategi), skal markedet defineres. Den generiske strategi bestemmes ud fra to variable;
målgruppe og konkurrencemæssig fordel. Den konkurrencemæssige fordel kan fastlægges ud fra en
værdikædeanalyse.
Centrale begreber
Ifølge den amerikanske økonom Michael Porter kan en virksomhed opnå konkurrencemæssige
fordele i forhold til konkurrerende virksomheder på markedet to måder:
Enten kan virksomheden tilbyde et unikt produkt, der adskiller sig fra konkurrerende
produkter på markedet ved at have særlige egenskaber (fx design, bedre kvalitet eller bedre
service), der er svær at efterligne. Virksomheden forsøger via produktudvikling, brandi ng ,
promotion eller service at skabe loyale kunder, der vil betale ekstra for de lidt dyrere
produkter.
Eller virksomheden kan søge at minimere omkostningerne, så virksomheden kan udvikle,
producere og sælge et produkt til samme eller lavere pris end konkurrenterne. Den
konkurrencemæssige fordel bygger på stordriftsfordele, da virksomheden kan gøre store
indkøb, opretholde en stor produktion og distribuere effektivt.
Virksomheden opnår dermed en konkurrencemæssig fordel enten gennem et unikt produkt eller
gennem lave omkostninger. Virksomhedens konkurrencemæssige fordele opstår i de stærke led i
virksomhedens værdikæde.
[navn fjernet]
Side 16 af 27
Michael Porter skelner mellem fire generiske strategier:
Differentieringsstrategi:
Virksomheden henvender sig til flere målgrupper med et
unikt produkt, der har særlige egenskaber eller en bedre
kvalitet, eller virksomheden tilbyder bedre service
sammenlignet med konkurrerende virksomheder.
Omkostningslederstrategi:
Virksomheden kan udvikle, producere og sælge et produkt
til lave omkostninger og kan derfor tilbyde produktet til lav
pris til flere målgrupper.
Fokuseret differentieringsstrategi:
Virksomheden henvender sig til en snæver målgruppe med
et unikt produkt, der har særlige egenskaber eller en bedre
kvalitet, eller virksomheden tilbyder bedre service
sammenlignet med konkurrerende virksomheder.
Omkostningsfokusstrategi:
Virksomheden kan producere til lave omkostninger og kan
derfor tilbyde en snæver målgruppe et produkt til en lav pris.
Virksomheden skal vælge en af de fire generiske strategier som sin overordnet strategi, der skal
gennemsyre alle aktiviteter i virksomheden, så de konkurrencemæssige fordele kan opretholdes og
styrkes. Hvis virksomhedens strategi ikke er klar, risikerer virksomheden at blive fanget i midten
(”stuck in the middle”) og fremstå med en uklar profil om at ville det hele uden at opnå noget af det.
[navn fjernet]
Side 17 af 27
Konkurrencemæssige positioner
De konkurrencemæssige positioner fastlægger indbyrdes konkurrerende virksomheders positioner
på et marked. Ud fra de konkurrencemæssige positioner kan virksomheden arbejde frem imod at
opnå en større markedsandel og dermed forbedre den konkurrencemæssige position.
Forudsætninger
Før man kan analysere en virksomheds konkurrencemæssige position, skal markedet defineres. En
virksomhed kan indtage forskellige konkurrencemæssige positioner alt efter hvilket marked, der er
tale om. Fx er McDonald’s førende på markedet for fastfood, men en nicher på restaurantmarkedet.
Centrale begreber
Virksomhedens konkurrencemæssige position bestemmes ud fra virksomhedens markedsandel og
synlighed (fx gennem markedsføring og produktudvikling ) på et givent marked.
Markedsleder:
Markedslederen har den største markedsandel og er mest synlig på
markedet. Markedslederen er ofte førende på produktudvikling, og gennem
intensiv promotion har markedslederen opnået en høj kendskabsgrad i
befolkningen. Endvidere har markedslederen et udbygget distributionsnet,
så hele markedet dækkes.
Markedsudfordrer:
Markedsudfordreren er nummer to på markedet og kæmper for at overtage
markedslederens position. Markedsudforderen er ofte aggressiv og bruger
mange ressourcer på både produktudvikling og promotion.
Markedsfølger:
Markedsfølgeren er nummer tre eller fire på markedet og følger de
generelle markedstendenser. Markedsfølgeren efterligner markedslederen.
Markedsfølgeren er tilfreds med sin position og tager ikke initiativer eller
introducerer ikke nye produkter på markedet. Det lader markedsfølgeren de
andre om. Når et nyt produkt er indarbejdet på markedet og har opnået en
vis position, vil markedsfølgeren også introducere denne variant i sit
sortiment.
[navn fjernet]
Side 18 af 27
Markedsnicher:
Markedsnicheren har en lille andel af markedet. Markedsnicheren er
specialist inden for fx et bestemt geografisk område eller inden for en
bestemt kundegruppe, og produktet er skræddersyet til en lille målgruppes
behov. Nichen er så lille, at den ikke er attraktiv for de andre på markedet.
Markedsnicheren er ofte en mindre virksomhed og har ingen ambition om
at blive stor.
For de forskellige konkurrencemæssige positioner findes der en række muligheder:
Markedsleder:
Udvidelse af totalmarkedet
Markedslederen udvider markedet ved at tiltrække nye brugere,
finde nye brugsmuligheder for produktet eller øge forbruget hos
eksistende kunder.
Forsvare markedsandelen
Markedslederen forsvarer markedsandelen gennem promotion,
produktudvikling eller udbygget distribution.
Udvidelse af markedsandelen
Markedslederen kan udvide markedsandelen gennem øget
promotion, produktiudvikling, udbygning af distributionen eller
gennem lavere pris.
Opkøb af konkurrenter
Markedsudfordrer:
Direkte angreb på markedsleder Markedsudfordreren kan gå til
frontalt angreb på markedslederen ved at tilbyde markedslederens
primære målgruppe et bedre eller billigere produkt.
Indirekte angreb på markedsleder
Markedsudfordreren kan gennemføre et flankeangreb i den del af
markedet, hvor markedslederen står svagt, dvs. gå efter
markedslederens sekundære eller tertiære målgrupper.
Angreb på andre udbydere på markedet
Markedsfølger:
Tilpasningsstrategi
Markedsfølgeren henvender sig til en anden målgruppe end
markedslederens eller bruger andre distributionskanaler.
Efterligningsstrategi Markedsfølgeren efterligner
markedslederen.
Markedsnicher:
Geografisk specialist
Produktspecialist
Kundespecialist
Blue Ocean strategi
[navn fjernet]
Side 19 af 27
Blue ocean-tankegangen tager sit afsæt i et konkurrencepræget marked, hvor der er stærk
rivalisering blandt eksisterende udbydere. I stedet for at virksomheden er fokuseret på at slå
konkurrenterne og forsøge at overleve på såkaldte red-oceans, handler strategisk planlægning om at
bevæge sig væk fra det eksisterende marked og skabe et nyt marked - et såkaldt blue ocean.
Blue ocean-tankegangen bygger på værdiinnovation, der er et nyt tankesæt i relation til strategisk
planlægning. Værdiinnovation gør op med det traditionelle dilemma mellem enten at satse på lave
omkostninger og dermed en omkostningslederstrategi eller unikke produkter og dermed en
differentieringsstrategi.
Blue-ocean strategien skaber både større værdi for kunden samtidig med, at omkostningerne holdes
nede. To traditionelt modsatrettede strategier kan forfølges samtidigt. Omkostningerne kan holdes
nede, da nogle af de parametre, som der konkurreres på i branchen, fjernes eller reduceres i det
koncept, som virksomheden udvikler. Merværdi for kunden skabes ved at tilbyde nye parametre
eller øge fokus på parametre, som branchen traditionelt ikke tillægger betydning.
Der findes en række strategiske værktøjer, der knytter sig til blue ocean-strategien, som er medtaget
her:
Strategisk lærred
Værdiinnovation
Buyer Utility Map
[navn fjernet]
Side 20 af 27
Strategisk lærred
Det centrale ledelsesværktøj i blue-ocean strategien er det strategiske lærred (strategy canvas). I
denne model er de parametre, som branchen konkurrerer på indtegnet på x-aksen. På y-aksen er der
en værdiskala, der repræsenterer høj, middel og lav værdi - ikke en absolut skala.
Virksomheden går sig selv efter i sømmene og tegner sin egen værdikurve i sammenligning med de
andre aktører i branchen. Lærredet bliver til i dialog med alle medarbejdere i virksomheden, der er
med til at definere, hvilke parametre der skal indgå.
Ideen med at tegne det strategiske lærred er, at det unikke i virksomheden – eller manglen på
samme – netop bliver synligt. I strategiprocessen skærer virksomheden ned på mange af de ting,
som kunderne alligevel ikke prioriterer. Samtidig tilbyder virksomheden nye elementer, som ingen
andre i branchen har fokus på. Det handler om at skabe en helt ny værdikurve for virksomheden ved
at vælge til og fra og prioritere.
[navn fjernet]
Side 21 af 27
Værdiinnovation
Blue-ocean strategien bygger på begrebet værdiinnovation. Der er lige stor vægt på værdi og
innovation i blue-ocean tankegangen. Hvis der udelukkende lægges vægt på værdi uden innovation,
vil der typisk opstå værdiskabelse, som kunderne ikke er interesseret i og ikke vil betale for.
Innovation uden værdi vil være drevet af teknologi, der kan være for banebrydende eller avanceret
til, at det slår an på markedet og kunderne vil betale merprisen herfor.
Værdiinnovation opstår, når virksomheden forankrer innovation i produktets pris og nytteværdi
samt reducerer omkostningerne forbundet med at producere og markedsføre det. Værdiinnovation
er således et nyt tankesæt i relation til strategisk planlægning og gør dermed op med traditionelle
dilemma mellem enten at satse på lave omkostninger og dermed en omkostningslederstrategi eller
unikke produkter og dermed en differentieringsstrategi.
Blue-ocean strategien skaber både større værdi for kunden samtidig med, at omkostningerne holdes
nede, og to traditionelt modsatrettede strategier kan forfølges samtidigt. Omkostningerne kan holdes
nede, da nogle af de parametre, som der konkurreres på i branchen, fjernes eller reduceres i det
koncept, som virksomheden udvikler. Merværdi for kunden skabes ved at tilbyde nye parametre
eller øge fokus på parametre, som branchen traditionelt ikke tillægger betydning.
Værdi for køber
Omkostninger
Value
Innovation
Værdi
innovation
[navn fjernet]
Side 22 af 27
Buyer Utility Map
Med henblik på at vurdere, om en forretningsidé tilbyder noget nyt og anderledes, kan et Buyer
Utility Map (mulighedsmatrix) opstilles. I denne analyse vurderes det, om produktet tilbyder
kunden exeptionel nytteværdi sammenlignet med andre produkter på markedet.
Det er et kort, der viser alle de strenge, som virksomheden kan spille på for at levere et produkt af
exceptionel værdi samt de forskellige faser, kunden gennemløber ved køb af produktet. Ved hjælp
af kortet kan der identificeres eventuelle huller i værdisystemet, og det kan vurderes, om
forretningsideen dækker nogle af disse ”huller i markedet”.
Der er seks faser i køberens oplevelsescyklus, og der er i modellen på forhånd fastlagt en række
mulige parametre, som kan skabe ekstra nytteværdi for kunden.
Kundeproduktivitet
Kunden kan fx spare tid i forbindelse med køb, levering eller bortskaffelse af
produktet.
Enkelthed
Produktet kan være mere enkelt for kunden at anvende.
Bekvemmelighed
Kunden kan opleve større bekvemmelighed i en eller flere faser, fx levering
eller brug.
Risiko
Kunden vil opleve formindsket risiko ved køb af produktet sammenlignet med
andre produkter.
Sjov og image
Produktet kan tilføre køberen image eller sjov.
Miljøvenlighed
Produktet kan være mere miljøvenligt.
[navn fjernet]
Side 23 af 27
Strategiske skoler
Gennem tiden har der været forskellige opfattelser af, hvad strategi er, og hvordan virksomheden
udvikler sin strategi. I den forbindelse taler man om strategiske skoler, idet ”skole” her skal opfattes
som en strategisk tankegang.
Der er diskussion om, hvor mange strategiske skoler der findes, og hvad de kaldes. Her forklares
seks af de vigtigste strategiske skoler:
Designskolen
Planlægningsskolen
Positioneringsskolen
Intuivationsskolen
Ressource-skolen eller Kulturskolen
Konkurrenceskolen eller Læringsskolen eller Strategic-Intent skolen
Fælles for de første tre skoler er, at de tager udgangspunkt i en typisk industriel erhvervsstruktur,
hvor virksomheden opfattes som en rationel beslutningstager i en konkurrencesituation med givne
markedsvilkår.
De efterfølgende tre skoler er opstået sidst i 1980’erne og har specielt været fremherskende i
1990’erne. De bygger på en erhvervsstruktur præget af konkurrence mellem vidensvirksomheder
med mere decentral organisations- og ledelsesstruktur. Den forøgede konkurrence på markederne
skal ses dels i lyset af den stigende globalisering gennem nedbrydning af handelshindringer og
effektiv informationsudveksling og dels i lyset af den teknologiske udvikling.
Beskrivelsen af de forskellige skoler kan give et grundlag for at diskutere de enkelte strategiske
modeller, idet de bygger på fundamentale og grundlæggende forskellige antagelser om
virksomheden og dens omgivelser.
[navn fjernet]
Side 24 af 27
Designskolen
Designskolen ser strategiudvikling som en erkendelsesproces, idet strategien udgør den optimale
tilpasning af virksomhedens interne styrker og svagheder til eksterne muligheder og trusler. Denne
skole opstod på Harvard Business School, hvor en række forskere udviklede nogle af de første
grundlæggende ledelsesværktøjer til brug for strategisk planlægning som fx SWOT-analysen og
PEST-analysen. Teorierne tager sit udspring i 1960’erne, hvor den teknologiske udvikling foregik i
et langsommere tempo, end vi kender det i dag, og hvor virksomhederne ikke tænkte internationalt
eller globalt i samme udstrækning som i dag.
Planlægningsskolen
I Planlægningsskolen ses strategiudvikling som en formel proces. Ansoff en central figur. Denne
skole bygger videre på Designskolen og har også udviklet en række modeller og ledelsesværktøjer
som afsæt for en planlægnings- og rationaliseringstankegang i virksomheden. Skolen havde sin
storhedstid i 1970’erne, der var præget af stigende købekraft og store og succesfulde
industrivirksomheder.
Positioneringsskolen
Positioneringsskolen ser strategiudvikling som en analytisk proces. Skolen blev udviklet i
1980’erne og bygger på samme principper som designskolen og planlægningsskolen. Michael
Porters teorier om de generiske strategier og værdikæden er centrale i denne skole. I modsætning til
de to første skoler er der ikke blot tale om analyseværktøjer, idet positioneringsskolen også
fokuserer på strategiens indhold og anviser løsninger for virksomheden.
Valget af strategi er i følge skolen resultatet af en analytisk proces. I følge Porter når virksomheden
en attraktiv markedsposition ved at placere sig i en vækstbranche med lav kunde- og
leverandørmagt og høje barrierer mod nye indtrængere og substituerende produkter. I konkurrence
med andre virksomheder i branchen og ud fra virksomhedens værdikæde fastlægges virksomhedens
generiske strategi som enten differentieringsstrategi, omkostningslederstrategi (overall cost
leadership) eller fokusstrategi. Der bør satses ensidigt på en af strategierne, således at virksomheden
undgår at blive ”stuck in the middle”.
Intuivationsskolen
I Intuivation-skolen er H. Mintzberg toneangivende. Skolen vandt frem i sidst i 80’erne og bygger
på en sammentrækning af ”intuitiv” og ”innovation”. Skolen gør op med tunge analyseprocesser
som baggrund for beslutninger – men åbner op for situationsbestemt ledelse, der i højere grad
bygger på intuition. Strategiarbejdet er en dynamisk proces, hvor virksomheden kan agere hurtigt,
kreativt og spontant. Lederen og medarbejderne udgør en vigtig faktor i formulering og realisering
af virksomhedens strategi.
[navn fjernet]
Side 25 af 27
Ressource-skolen (Kulturskolen)
Ressource-skolen (Kulturskolen) ser strategiudvikling som en fælles proces med udspring i
virksomhedens kultur. Den tager udgangspunkt i virksomhedens interne forhold, og her handler
strategi om at finde og udvikle virksomhedens indre styrker. For at virksomheden kan opnå og
fastholde en god konkurrencemæssig position er det i følge denne skole centralt, at der fokuseres på
kernekompetencer i den strategiske tænkning, idet vækstmulighederne er knyttet til virksomhedens
interne forhold og afledede kompetencer. Strategi opfattes som ledelsens valg af og udvikling af
virksomhedens ressourcer og kompetencer. Skolen er stadig under udvikling, og der findes kun
begrænsede ledelsesværktøjer til rådighed for virksomheder.
Konkurrenceskolen
Centrale forskere i Konkurrenceskolen (eller Læringsskolen eller Strategic-Intent skolen) er
Hamel og Prahalad. I denne skole ses strategiudvikling som en emergent (fremvoksende) proces,
idet ledelsen gennem læringsprocesser og organisationsforandring til stadighed opnår indsigt i og
kontrol over de faktorer, der sikrer virksomheden en attraktiv markedsposition. Teorien er opstået
med baggrund i studier af det internationale erhvervsliv. I følge skolen har japanske virksomheder
været bedre end vestlige virksomheder til at klare sig under ændrede konkurrencebetingelser i
1980’erne og begyndelsen af 1990’erne, hvorfor skolen har hentet inspiration herfra.
Strategi opfattes som ledelsens evne til at klarlægge og synliggøre virksomhedens fremtidige vision
og formulere og kommunikere nyskabende og ambitiøse mål for virksomhedens fremtidige
udvikling. Virksomhedens kultur tilføres en vindermentalitet gennem sammenhold og begejstring,
som fremmer kreativ konkurrenceadfærd, og får alle til at arbejde benhårdt for at nå målene.
Grundlaget for teorien passer fint til fremtidens videnssamfund. Skolen lægger vægt på, at
kompetenceudvikling ses i hele værdikædeforløbet. Pga. den relative korte levetid har teorierne fra
denne skole ikke opnået så stor udbredelse som de præskriptive skolers teorier.
[navn fjernet]
Side 26 af 27
Konkurrencetrekant og strategisk udfaldsrum
Ud fra modellen konkurrencetrekanten er der to overordnede forhold, der bestemmer hvilken
virksomhed, der vil klare sig bedst i konkurrencen:
Opfattet nytteværdi: Kundens opfattede nytteværdi af virksomhedens produkt vil være afgørende
for køb af produktet. Opfattet nytteværdi omfatter både håndgribelige produktegenskaber og
uhåndgribelige forhold som image og brand-værdi. Kunden vil sammenligne den opnåede
nytteværdi med konkurrerende produkters nytteværdi og købe det produkt, der giver størst
nytteværdi.
Relative omkostninger: Alle virksomhedens aktiviteter er forbundet med omkostninger. Den
virksomhed, som leverer størst nytteværdi til lavest relative omkostninger, vil være den
virksomhed, der vinder i konkurrencen. Relative omkostninger henviser til, at virksomhedens
omkostninger sættes i forhold til konkurrentens omkostninger.
Konkurrencetrekanten medfører forskellige strategiske udfaldsrum. Der kan opstilles en matrix, der
viser konkurrenceforholdet mellem virksomhed A og B.
Opfattet nytteværdi
Højere for
virksomhed A
Højere for virksomhed B
Relative
omkostninger
Lavere for virksomhed
a
Virksomhed A
har en klar fordel
Uklar situation
Højere for virksomhed
B
Uklar situation
Virksomhed B
vil have en klar fordel
I nogle sammenhænge opfattes strategisk udfaldsrum som værende lig med strategisk platform,
altså virksomhedens strategiske muligheder på baggrund af en analyse af virksomhedens interne og
eksterne situation.
Kunden
Værdikæde
Virksomhed A
Værdikæde
Virksomhed B
Relative
omkostninger
Opfattet
Nytteværdi
Opfattet
Nytteværdi
[navn fjernet]
Side 27 af 27
Strategisk tankemodel
Den strategiske tankemodel er en overordnet model, der illustrerer virksomhedens strategiske
muligheder. Den tager udgangspunkt i tre central spørgsmål:
Hvad kan virksomheden?
Hvad bør virksomheden?
Hvad vil virksomheden?
Virksomheden kan
(ud fra analyse af
interne forhold)
Virksomheden vil
(idé, visioner, mål)
Virksomheden bør
(ud fra analyse af
eksterne forhold)
Virksomheden bør
(ud fra analyse af
eksterne forhold)