SSO med karakteristik og analyse af A.P. Møller - Mærsk

Side 1

[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006

Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede

Side 1 af 16

Større Skriftlig Opgave

A.P. Møller gennem det 20. århundrede

- En karakteristik og analyse

Udarbejdet af [navn fjernet] 2.Q

Dec. 2006

Abstract

Background and purpose. Maersk Line has grown to be the world’s largest shipping company, with more than 35.000 employees and 550 containerships. The purpose of this

study, were to characterize the shipping department of the A.P. Maersk-Moeller A/S

company, and analyse its possibilities of keeping the position as the dominating shipping company.

Methods. Articles, books, internet resources and company reports have been analyzed in order to give a complete view of Maersk Line’s current position amongst its competitors, its future strategies and chances of expanding in China, which is the next step in order to grow even bigger. Being a financial report, it will be written from a financial point of view and the material will also be selected from this point of view.

Results. The most striking fact is that Maersk Line has such a good company record of being on time, keeping their promises and maintaining a reasonable amount of discipline.

This had lead to their position as the leading shipping company and the most preferred. In addition to this, they have made their competitors rely on them by making alliances.

Conclusion. Maersk Line is a company which is here for good. They are so ingrained in all that they do, in such a way that they are almost impossible to outrun in the constant race of being the biggest and best, where the world economy is growing at such great speed and almost impossible to keep up with.

Side 2

[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006

Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede

Side 2 af 16

Indholdsfortegnelse

1. Problemformulering og indledning

a. Problemformulering

b. Indledning

c. Midler og metoder

2. Mærsk Line – Historisk perspektiv

a. Stiftelsen af Dampskibsselskabet og D/S af 1012

b. Mærsk efter 2. verdenskrig

c. Mærsk Møllers livsopgave

d. Sammenfatning

3. Karakteristik & analyse – Mærsk Line

a. Indledning til kapitel

b. Introduktion til Mærsk Line

c. Forretningsområde

d. Idegrundlag og størrelse

e. Strategier for vækst

f. Konkurrencesituation

g. Sammenfatning

4. SWOT-analyse

a. Indledning til kapitel

b. Styrker

c. Svagheder

d. Muligheder

e. Trusler

f. Sammenfatning

5. Konklusion

6. Litteraturliste

a. Bøger

b. Avisartikler

c. Internetressourcer

d. Halv- og helårsrapporter

Side 3

[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006

Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede

Side 3 af 16

1. Problemformulering og indledning

1.a Problemformulering

I denne opgave vil der blive gjort rede for rederiet A.P. Møllers udvikling i løbet i det 20.

århundrede og forsøgt at forklare, hvorfor virksomheden udviklede sig som den gjorde.

Der vil endvidere blive givet en karakteristik og analyse af virksomheden Mærsk Line, som den fremstår i dag. Herunder vil indgå virksomhedens forretningsområde, idegrundlag og størrelse samt dens strategier for vækst.

Til sidst vil der med udgangspunkt i en SWOT-analyse diskuteres virksomhedens stærke og svage sider og til tillige blive givet en vurdering af hvilken strategi der bør føres i den globale konkurrencesituation.

1.b Indledning

Emnet er valgt, idet A.P. Møller-gruppen er noget enhver dansker kan være stolt af.

Danmark er måske nok et lille land, men en respekteret nation i det internationale erhvervsliv. Vi danskere er kendt for at være faste og punktlige, samt veluddannede og initiativrige. Mærsk McKinney har medvirket til opbygningen af denne opfattelse og fremmelsen dansk erhvervsliv i en sådan grad, at Danmark for alvor kom på verdenskortet.

1.c Midler og metoder

Der vil i denne opgave blive sat fokus på at holde et stort samlet overblik, da det er et meget stort firma, men der vil blive begrænset i emnet til rederi-delen, Mærsk Line. I denne opgave vil materialet primært blive fundet i avisartikler, biografier af topcheferne og halv- og helårsrapporter fra A.P. Møller-gruppen. Først vil gives et historisk indblik i firmaet. Derefter vil materialet sammenfattes til en præsentation af Mærsk som forretning ud fra et erhvervsmæssigt synspunkt. Løbende diskuteres Mærsk Lines styrker, svagheder, muligheder og trusler i en SWOT-analyse.

Side 4

[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006

Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede

Side 4 af 16

2. Mærsk Line – Historisk perspektiv

2.a. Stiftelsen af Dampskibsselskabet og D/S af 1912

A.P. Møller-Mærsks historie strækker sig over 100 år tilbage. Arnold Peter Møller blev født i 1876 og i 1904 startede han sammen med sin far Kaptajn Peter Mærsk Møller, Aktieselskabet Dampskibsselskabet Svendborg med den lille damper, s.s. Svendborg.

Imellem 1904 og 1906 oplevede de en langsom udbygning af deres flåde, og deres første nybygning, Peter Mærsk, blev sat i søen i slutningen af 1906. Denne blev fulgt af søsterskibene Anna i 1908 og Chassi Mærsk i 1910 [1]. Dog mente den ivrige skibsreder, at udviklingen var for langsom. Bestyrelsen var ikke parat til at tage de samme chancer som

A.P. Møller, og derfor stiftede han i 1912 selskabet ”D/S af 1912”. Her blev A.P. Møller

meget bedre stillet end før, da han selv havde indskudt 80% af startkapitalen [2], og kunne

derfor bedre disponerer over selskabets skibe. D/S af 1912 havde fra starten to mindre

søsterskibe, Lexa Mærsk og Hulda. Derfra gik tempoet op, og de to selskaber udvidede sig kraftigt. Ved udgangen af 1912 havde man 6 skibe, og to år senere var antallet øget til

elleve. I marts kom den første nybygning til D/S af 1912, skibet Arnold Mærsk.

Efter 2. verdenskrig gik den internationale skibsfart en hård tid i møde. A.P. Møller besluttede at ekspandere med en ny tankskibsafdeling, og investerede de penge han havde tjent med de høje fragtrater under 2. verdenskrig i fem nye tankskibe, som skulle rettes mod USA.

2.b. Mærsk efter 2. verdenskrig

Under 2. verdenskrig led Mærsk flåden dog et stort tab. Der blev mistet 148 sømænd, og deres flåde var reduceret med 25 skibe. Deres flåde talte nu kun 21 skibe ved udgangen af

                  3
40’erne. Panamalinjen blev genoptaget i 50’erne og udvidet, man investerede i gode

uddannelser til sømændene og indgik kontrakter på stadigt større tankskibe. A.P. Møller havde dog alligevel overskud til at begynde nye projekter, og begyndte at undersøge den

1

Opkaldt efter A.P. Møllers kone, Chastine McKinney

2

Han lånte pengene i banken for 25.000 DKK.

3

Gik fra udmundingen af panamakanalen til USA.

Side 5

[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006

Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede

Side 5 af 16 danske undergrund via DUC [4] i 1962. I 1964 begyndte han samarbejdet med Herman Salling vedrørende Dansk Supermarked. Da A.P. Møller døde i 1965, stod sønnen Mærsk Mckinney parat til at føre faderens livsværk videre i samme ånd. Han var dog en smule forsigtig i starten, men i takt med at resultaterne blev bedre, valgte han at satse større. Han oprettede kontorer og etablerede datterselskaber verden over. Dette resulterede i en kæmpe ekspansion, ikke mindst med containerforretningen, nuværende Mærsk Line, der i dag er verdens største. Mærsk Mckinney Møller havde under 2. verdenskrig været i USA for at se efter deres interesser, og havde der modtaget sin rederdåb og opnået stor viden omkring forretningsførelse i USA. Han havde tillige stået i spidsen for flådeudvidelsen i 50’erne og gennemført det store tankskibsprogram samt bygningen af Lindø-værftet, så han var vel forberedt på sin livsopgave efter faderens død.

2.c. Mærsk Møllers livsopgave

De to vigtigste opgaver for Mærsk var, da han overtog firmaet, samarbejdet med Herman Salling, om opbygningen af Dansk Supermarked og deres undergrundsefterforskning. De næste tre årtier blev Dansk Supermarked udbygget med adskillige Føtex, Bilka og Netto forretninger og kunne fremstille indtægter, der ville gøre enhver konkurrent grøn af misundelse [5]. Deres undergrundsundersøgelser gav også pote, idet de blev belønnet med udvinding af så store mængder olie og naturgas at Danmark ikke bare sparede milliarder på betalingsbalancen, men også blev selvforsynende med energi. Mærsk etablerede nye forretningsområder, hvor Maersk Air blev det førende flyselskab, og Maersk Supply Service, som blev bragt frem til en position som verdens bedste til

ankerhåndteringsopgaver. I dag råder A.P. Møller Mærsk A/S over 550 gigantiske

containerskibe, 1.4 millioner containere og omkring 100.000 ansatte verden over. De er den suverænt største danske virksomhed, og på verdensplan er de, efter opkøbet af P&O Nedlloyd verdens største containerselskab.

4

Dansk Undergrunds Consortium

5

Omsatte for ca. 49 milliarder i 2005, Dansk Supermarked får op til fire gange så meget ud af sin butiksdrift per omsat krone som flere af konkurrenterne.

Side 6

[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006

Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede

Side 6 af 16

2.d. Sammenfatning

Der har været mange faktorer, som har spillet ind, og givet dem mulighed for den store ekspansion, men frem for alt har A.P. Møller og Mærsk Møller været de drivende kræfter bag hele foretagendet. Det har været deres utrolige mod til at gøre, hvad der nu engang var behov for, og deres nådesløse markedsstrategier, som har banet vejen for Mærsk Line, som det er i dag. De kan takke globaliseringen for deres store bid af kagen, idet containertrafikken er uundværlig for verdenshandlen.

”Min gamle Sætning 'Intet Tab bør ramme os, som kan undgaas ved rettidig Omhu', bør være et Løsen, som gaar gennem hele Organisationen" [6].

Mærsk Møller har også haft en enestående sans for hvad der rumsterede under overfladen, både internt i firmaet og inden for deres mange interesseområder, hvilket har betydet, at de har haft en betydelig mulighed for at komme eventuelle problemer i forkøbet. Der er en gammel historie som siger, at mågerne kun flyver med en vinge efter Mærsk skibene, fordi de har madpakke under den anden vinge. Denne historie giver et godt billede af måden hvorpå Mærsk styrer sit firma; ingen spild. Noget andet karakteristisk ved Mærsk er hans principper, som overordnet lyder på streng disciplin, holde sine løfter, være punktlig, aldrig ødsle og altid have en god grund for de valg man tager.

3. Karakteristik & analyse – Mærsk Line

3.a Indledning til kapitel

Dette kapitel vil beskæftige sig med Mærsk Line. Forretningsområde, idegrundlag og størrelse, strategier for vækst, konkurrencesituation og deres strategi for at forblive verdens førende indenfor international transport vil være hovedemner.

6

http://www.dr.dk/nyheder/htm/baggrund/tema2005/a%20p%20moeller%20maersk/index.htm A.P. Møller

skriver således til sin søn, Mærsk i et brev i Dec. 1946

Side 7

[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006

Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede

Side 7 af 16

3.b Introduktion til Mærsk Line

Mærsk Line består af det opkøbte Royal P&O Nedlloyd N.V. [7] og Mærsk Sealand.

Øverste chef er Jess Søderberg. Mærsk Line udgør i sig selv en sammenhængende værdikæde på transportområdet og outsourcer kun opgaver i begrænset omfang, da man er i stand til selv at varetage de fleste opgaver i transportværdikæden.

Virksomheden fungerer som en dynamo for udviklingen af hele det maritime erhvervskompleks i Danmark, er landets største virksomhed, står alene for en betydelig valutaindtjening og medvirker generelt til at sætte søfarten på dagsordenen i Danmark.

Udover at Maersk Line er verdens største containerrederi, omfatter gruppens selskaber bl.a.

havneoperatørvirksomheden APM Terminals [8], IT-systemudvikling samt supply chain management virksomheden Maersk Logistics. Alle disse selskaber spiller med i transportløsningerne.

3.c Forretningsområde

Mærsk Line er specialister indenfor transport. De yder interkontinental transport af varer, som muliggør international handel. Med globaliseringen kom der også et stigende behov for transport mellem verdens kontinenter, og maritim transport er derfor en selvsagt nødvendighed. Mærsk Line koncentrerer sig på international transport, da der ikke er nævneværdig behov på det danske marked. De service-ydelser, som i dag markedsføres af Mærsk Line, er mangfoldige. De spænder fra basale mængdelasttransporter mellem to havne til at være del-elementer i en transportservice-ydelse, som omfatter transport gennem alle led fra produktionssted til forbrugssted ved hjælp fra andre firmaer i Mærsk-Møller gruppen.

3.d Idegrundlag og størrelse

Mærsk Lines idegrundlag har altid været at bygge en forretning op omkring nogle centrale værdier, såsom disciplin, fasthed og punktlighed, som kunne tilbyde handel mellem kontinenter verden over. De har ønsket at være i stand til at agere som et komplet

7

Royal P&O Nedlloyd N.V. havde på overtagelsestidspunktet cirka 13.000 medarbejdere i 146 lande og

opererede 156 containerskibe, der havde faste anløb i 219 havne i 99 lande.
8

Opererer havneterminaler i mere end 40 lande verden over

Side 8

[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006

Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede

Side 8 af 16 mellemled mellem forhandler og køber, som har kunnet tilbyde totale løsninger på fragt. I og med at de ikke bare betragtes som de bedste, er de også de største. Dette giver dem både fordele og ulemper, idet de på den ene side har kapaciteten til at klare større opgaver hurtigt og præcist, og appellerer til store kunder såsom Wal-Mart. Men det giver også den ulempe, at det for nogle mindre virksomheder kan virke for ekstremt at benytte sig af deres ydelser.

3.e Strategier for vækst

Kombinationen af manglende vækst i Maersk Lines fragtmængder, lavere fragtrater samt højere brændstofomkostninger (i gennemsnit 50% højere pr. ton i forhold til 1. halvår

2005 [9]) har medført et stærkt utilfredsstillende tab for 1. halvår 2006.

Maersk Line har over de senere år iværksat udvikling og udrulning af avancerede IT systemer, der understøtter store dele af de centrale forretningsprocesser. Samtidig er der sket omorganisering bl.a. med etablering af fælles globale service centre. Alt med det mål at kunne håndtere den betydelige vækst i forretningsomfanget på den mest omkostningseffektive måde, og samtidig levere høj service til kunderne.

Dette har dog skabt uforudsete vanskeligheder, der desværre ikke har kunnet undgå at berøre kunderne. En omfattende indsats for at eliminere disse negative effekter har nu resulteret i fremgang på de fleste områder. Efter mange problemer med opkøbet af P&O Nedlloyd i 2005, har Mærsk Line valgt, at fremtidig vækst helst skal ske organisk. De har ingen nedskreven regel om dette, hvilket også ses ved opkøbet af Safmarine, Sealand og P&O Nedlloyd. De køber når muligheden byder sig, og omstændighederne siger god for det. De kan dog bedst lide at vokse ved egen drift, som Mærsk McKinney siger;

”Historisk derimod har vi ikke søgt at vokse ved at erhverve andre. Men der dukker nogle

muligheder op såsom Sealand, Safmarine og P&O”^{10}

I den internationale konkurrencesituation, hvor der er få men store containerfirmaer, har en anden mulighed budt sig. Det vil være for omkostningsfuldt at skulle udkonkurrere andre

9

Interview med Simon Bendtsen, RB Børsen.

10

Jyllands-Posten 29 oktober 2006, 2 . sektion side 6, Interview med Mærsk McKinney, Af Søren Funch og Henrik Tüchsen

Side 9

[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006

Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede

Side 9 af 16 spillere, så Mærsk har på nogle punkter valgt at indgå aftaler med konkurrenter som f. eks med CSG [11], hvor de i dag sammen med tredje part driver containerhavnen i Shanghai. På denne måde åbner der sig nye døre for Mærsk Line gennem deres samarbejde.

3.f Konkurrencesituation

De store danske rederier konkurrerer ikke længere i nævneværdig grad direkte med hinanden, og hjemmemarkedet har kun minimal betydning. Konkurrencen findes primært på det internationale marked med udenlandske konkurrenter. Netop det faktum, at de danske virksomheder i lang tid har befundet sig på det internationale marked og har været fuldt eksponerede overfor konkurrencen på verdensmarkedet har været en vigtig drivkraft i udviklingen af kompetencer og konkurrenceevne. Opfattelsen af, at rederierne befinder sig i en indbyrdes konkurrencesituation synes dog stadig at være udbredt i erhvervet, på trods af, at de store danske rederier i vidt omfang har specialiseret sig inden for forskellige markedssegmenter på verdensmarkedet. Det virker dog som om, at man holder øje med hinanden og sammenligner sine præstationer med andre lignende virksomheder. Desuden synes konkurrencen at være rodfæstet i virksomhedskulturen. Mærsk Line er præget af en stærk virksomhedskultur med et betydeligt identitetsskabende aspekt. Denne ”kulturfaktor” bidrager til at holde oplevelsen af konkurrence ved lige. På et konkret område konkurrerer de danske rederier, nemlig om kvalificerede og højtuddannede medarbejdere til skibene såvel som på landjorden. Undtagelsen er relationen imellem Mærsk Line og Lindø-værftet [12], hvor Mærsk Line kan få udviklet og bygget skibe, som er i stand til at give rederiet internationale konkurrencefordele. Mærsk Line får ikke alene bygget skibe på Lindø-værftet, men anvender også skibsværfter verden over, og disse ejes ikke af A. P.

Møller gruppen. Lindø-værftet anvendes til udvikling af skibe, som i kraft af deres teknologi eller funktion indeholder nyskabende elementer inden for skibsbygning, og som derfor kan give Maersk Line et forspring i forhold til konkurrenterne. Hvis netop disse skibe blev bygget på udenlandske værfter, ville udviklings- og konstruktionsfasen ikke have samme grad af fortrolighed, og konkurrenterne ville tillige have adgang til den samme teknologi som Mærsk Line.

11

China Shipping Group, Kinesisk containerrederi med kolossal vækst siden 1997 hvor det havde 12 skibe,

det har i dag 57 skibe.
12

Del af A.P. Møller-Mærsk Gruppen

Side 10

[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006

Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede

Side 10 af 16

3.g Sammenfatning

Mærsk Line er godt stillet. De havde godt nok en del problemer med at få Royal P&O Nedlloyd N.V. integreret i firmaet, specielt på IT området, men det er begyndt at vende, og Mærsk Line kan nu begynde at fokusere på andre områder såsom investeringer i udvidelse af deres forretninger i Kina. De skal dog passe på de næste par år, og lade være med at tage for mange chancer, da de kan ende i en situation hvor de er blevet for store til markedet.

4. SWOT-analyse

4.a Indledning til kapitel

SWOT-analysen er en meget udbredt metode indenfor strategiudvikling i både private og offentlige organisationer. SWOT er en forkortelse af ordene: Strengths, Weaknesses, Opportunities og Threats [13]. Metoden skaber igennem en simpel proces struktur i, og overblik over, en given organisations styrke- og konkurrencesituation gennem fokus på de fire ovenstående kategorier, nærmere specificeret: Organisationens interne styrker og svagheder, samt organisationens muligheder og trusler i dens omgivelser. På denne måde sættes organisationens aktuelle interne ressourcer i relation til dens position i det omgivende miljø. Dette giver et godt oversigtsbillede over organisationens aktuelle

                                                     14
konkurrencemæssige position og strategiske handlingsmuligheder .

4.b Styrker

En af Mærsk Lines største styrker er deres størrelse, deres markedsandel og deres kapital.

Deres størrelse giver dem mulighed for at kunne koordinere store aktioner i forbindelse med en evt. indtagelse af et nyt marked, men også til at tiltrække nye store kunder, da det virker attraktivt for store koncerner at benytte sig af ét enkelt transportfirma. De har deres egne uddannelsesinstitutioner, MISE [15], hvilket også gør det muligt at skræddersy medarbejdere til bestemte stillinger, på et meget højt plan. De har kapitalen, og er købedygtige når det kommer til modernisering og vedligeholdelse af deres flåde, hvilket

13

Dansk: Styrker, svagheder, muligheder og trusler.

14

Jvf. http://da.wikipedia.org/wiki/SWOT-analyse

15

Mærsk International Shipping Education

Side 11

[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006

Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede

Side 11 af 16 sikrer dem et forspring overfor mindre stærke rederier. Mærsk Line er specialiserede inden for totale logistik ydelser, og kan levere fra dør til dør. Mærsk Line har en fundamental interesse i strategiske alliancer og samarbejder med andre transportformer med henblik på at udvikle og optimere deres transportydelser og holde de samlede transportomkostninger nede. Denne interesse skaber et grundlag for udvikling af multimodale [16] transportsystemer.

En sidste nævneværdig faktor, er virksomhedens kultur og ånd som er kendt for at være helt unik for Mærsk. Mærsk McKinney har altid troet på hårdt arbejde, streng disciplin og punktlighed. Dette har han fået indprentet i alle medarbejderes bevidsthed. Han har altid ment, at godt arbejde skal belønnes godt, og alene dette har været drivfaktor for størstedelen af hans medarbejdere. Han har også formået at gøre dem stolte af firmaet, henholdsvis ved at holde alle medarbejdere godt informeret, og simpelthen fordi der som regel kun er godt nyt at fortælle.

4.c Svagheder

En stor svaghed hos Mærsk Line, eller snarere A.P. Møller gruppen, er at en fejl hos et af firmaerne i gruppen, vil påvirke resten af gruppen. Dette er fordi navnet Mærsk og Møller er indlejret i bevidstheden hos alle kunder som synonym for hinanden. Så det kan praktisk taget være lige meget, om det er Mærsk Line, Mærsk Oil & Gas eller APM Terminals, som laver en fejl, da det vil reflektere tilbage på hele gruppen. En anden svaghed er udviklingen i branchen; globaliseringen er kun lige startet, når vi snakker om interkontinental transport, og behovet for transport stiger i en sådan grad, at hvis Mærsk Line slapper bare den mindste smule af, vil de miste markedsandele til konkurrenterne, inden de kan nå at udtale ordet. Siden de fylder så meget og optager så mange arbejdspladser, hvor de har havne, forpligter de også sig selv overfor det samfund, som de opererer i. Det betyder udgifter i form af vedligeholdelse af alliancer, forretningsforbindelser, regeringer i det pågældende land og ikke mindst befolkningen og arbejdsstyrken. De bliver nødt til at bruge store summer penge på at oprette og vedligeholde et godt image for at kunne vinde markedsandele. Hvis ikke disse forbindelser opretholdes, vil de også her falde bagud.

Manglen på kvalificeret arbejdskraft begynder herudover at vise sig i højere grad end tidligere, da livet til søs ikke er så attraktivt som for 40 år siden. Der er ikke lige så mange unge mennesker, som føler, at det er selvsagt at vælge dette erhvrev, som der var i 60’erne.

16

I denne sammenhæng: flere forskellige måder at transportere på.

Side 12

[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006

Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede

Side 12 af 16

4.d Muligheder

Mærsk har indgået aftaler med konkurrenter om drift af store containerhavne i Kina. I f.eks. Shanghai er der åbnet et stort nyt marked, hvor Mærsk Line har gode muligheder for at etablere sig. Der er dog andre containerrederier, som også ønsker at etablere sig her, og Mærsk Line har besluttet at indgå aftaler med disse. Deres begrundelse for dette, kan siges på den måde, at det er sjovere at få en tredjedel af en kæmpekage end at få en hel kage, hvis den kun er en brøkdel så stor. Mærsk regner også med at få adgang til Yangtze-floden i Kina, så de kan sejle op ad de indre vandveje gennem Kina. Yangtze-floden er kun tilgængelig for kinesiske skibe i øjeblikket. Kina har også igangsat et kæmpe projekt om udvikling af infrastrukturen med 14 nye ekspres motorveje og 20.000 km jernbane, hvoraf

                                     17
10.000 km skal kunne bruges til containerfragt

. Dette vil Mærsk Line også satse stort på, da de vil kunne udvide deres marked markant med transport på landjorden. Mærsk Line overvejede også at købe det tyske rederi Hapaq-Lloyd, men som Jess Søderberg gør klart;

"Det stemmer, at der har været spekulationer i markedet om, at vi skulle købe Hapag

                                  18
Lloyd. Vi er ikke klar til yderligere opkøb”

4.e Trusler

En stor trussel for tiden, er Kinas regering. De skal snart beslutte om de vil åbne op for sejlads på deres vandveje gennem Kina. Mærsk Line har investeret store summer penge i Kina, og hvis Kina beslutter at beholde deres floder for dem selv et stykke tid endnu, ville en stor del af disse penge gå tabt. Dette er dog ikke sandsynligt, da også Kinas regering har investeret i den nye dybvandshavn, Yangshan. En anden væsentlig trussel, som er meget aktuel er, at hele A.P. Møller gruppen er præget af Mærsk McKinneys ånd. Dette er en helt bestemt indstilling til arbejdet og virksomheden. Hvis denne ånd dør med Mærsk McKinney Møller eller på grund af andre omstændigheder, kunne man frygte, at medarbejderne ville miste en del af gejsten. På grund af store konjunktursvingninger i verdensøkonomien, vil der på tidspunkter være for mange skibe i forhold til efterspørgslen, hvilket Mærsk Line lider af på nuværende tidspunkt. Da der er mange, der byder ind på

17

Børsen 18 oktober 2006, side 6 / Virksomheder, Hugo Gården, ”Shanghai vil være center for al søfart”

18

http://www.business.dk/brancher/transport_energi/artikel:aid=2014754

Side 13

[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006

Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede

Side 13 af 16 opgaverne, vil fragtraterne også falde. I sådan en situation vil Mærsk Line tabe penge, da de simpelthen har for mange skibe og containere i forhold til efterspørgslen.

4.f Sammenfatning

Mærsk Line har gode muligheder for diversifikation [19] i Kina, og som det ser ud nu, vil de med de nye alliancer vinde markedsandele, som før har været forbeholdt kinesiske rederier.

Dette er specielt, fordi de så kan tilbyde multimodale løsninger, og tiltrække flere store kunder. Men de skal være sikre i deres beslutninger, og de skal være vandtætte, for hvis de satser forkert kan det betyde, at de mister muligheden helt, da man i de fleste tilfælde skal være med fra starten i næsten alt, hvad man foretager sig i denne branche for at kunne klare konkurrencen. En klog satsning på nuværende tidspunkt, ville være uddannelse, herunder kampagner for rekruttering, af nye medarbejdere. Hvis markedet vokser som spået, vil man virkelig begynde at mærke manglen på arbejdskraft.

5. Konklusion

Mærsk Line har siden det blev født som D/S af 1912, været på forkant med dets

konkurrenter. Både A.P. Møller og Mærsk McKinney Møller har været forretningsmænd i ordets sande betydning. De har turdet at tage chancer, når andre var for tilbageholdende, og det har resulteret i store fremskridt og en konstant udvidelse. Firmaet har altid fremtrådt som værende hårdt men retfærdigt, og det har levet og vokset efter nogle kerneværdier;

Punktlighed, disciplin og selvfølgelig det kendte citat af A.P. Møller, ”Intet Tab bør ramme os, som kan undgaas ved rettidig Omhu”. De har altid haft en klar ide om, hvad de ville opnå, og har styret direkte mod deres mål uden omsvøb. Mærsk Line har bevæget sig inden for det samme forretningsområde siden de satsede på containerfragt i 60’erne, og har specialiseret sig inden for dette felt, hvilket gør dem til en betydelig medspiller i den internationale konkurrencesituation. Deres idegrundlag om at være en transportvirksomhed med integritet, har appelleret til så mange virksomheder og medarbejdere, at de har kunnet satse stort med deres strategier for vækst. De har opnået en størrelse som selvfølgelig både har fordele og ulemper, dog vejer fordelene klart tungest i og med, at de har vundet så store

19 spredning af aktiviteter

Side 14

[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006

Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede

Side 14 af 16 markedsandele som de besidder i dag. Mærsk Line har gode muligheder for at udvide deres sortiment af ydelser med mere specifikke multimodale løsninger. Der skal fra deres side investeres penge i nye markeder for at kunne retfærdiggøre det nylige opkøb af Royal P&O Nedlloyd. Med det hurtigt voksende marked i Kina, hvor de har været med fra starten og investeret penge sammen med APM Terminals, har de en rigtig god mulighed for et forspring, når Kinas regering forhåbentlig engang åbner op for udenlandske skibe på deres indre floder. De bør fokusere på dette marked i en højere grad for at danne et netværk, og for at kunne danne sig et solidt grundlag, som de kan bygge deres forretning op på.

6. Litteraturliste

6.a Bøger

• Tüchsen, Henrik/Funch, Søren: Manden de kaldte særlig egnet, Jyllandspostens

Forlag, 2006, 1. udg. 269 sider.

• Domino, Søren/Hansen, Jens Christian: Søderberg – Mand af Mærsk, Gyldendals

Forlag, 2006, 1. udg. 232 sider.

• Ørskov, Stig/Lambek, Bjørn/Benson, Peter Suppli: Mærsk – Manden og magten ,

Politikens Forlag, 2004, 1. udg. 512 sider.

6.b Avisartikler

• Information 06 december 2005, side 12 / 13 / udland, Bjarke Møller, ”Mærsk:

Mærsks containerpark er 18 gange så lang som den kinesiske mur”

• Børsen 22 november 2006, side 12/13 / virksomheder, Jørgen Bendsen, ”Kina skal

fylde endnu mere hos Mærsk”

• Jyllands-Posten 29 oktober 2006, 2 . sektion side 6, Søren Funch og Henrik

Tüchsen, ”Manden de kaldte særlig egnet”

• Børsen 18 oktober 2006, side 6 / Virksomheder, Jørgen Bendsen, ”Ny bog

beskriver drama i Mærsk-toppen”

• Børsen 18 oktober 2006, side 6 / 7 / Virksomheder, Hugo Gården, ”Mærsk får

hårdere kinesisk konkurrence”

Side 15

[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006

Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede

Side 15 af 16

• Børsen 18 oktober 2006, side 6 / Virksomheder, Hugo Gården, ”Shanghai vil være

center for al søfart”

6.c Internetressourcer

• http://www.qxo.dk/A_P_M%C3%B8ller_M%C3%A6rsk.htm
• http://shareholders.maersk.com/NR/rdonlyres/84007E39-290B-42D0-BA27-
6D769E59CCF9/0/Formandsberetningapril2006final.pdf
• http://www.ebst.dk/publikationer/rapporter/ro_trans/ren.htm
• http://da.wikipedia.org/wiki/SWOT-analyse
• http://www.dr.dk/nyheder/htm/baggrund/tema2005/a%20p%20moeller%20maersk/

index.htm

• http://www.business.dk/brancher/transport_energi/artikel:aid=2014754
• http://about.maersk.com/da/History/Decades/2000/2005APMollerMaerskacquiredR

oyalPONedlloydNV.htm

• http://www.maerskline.com/link/?page=brochure&path=/about_us/our_philosophy
• http://www.maerskline.com/link/?page=brochure&path=/about_us/vision_mission
• http://www.maerskline.com/link/?page=brochure&path=/about_us/facts_and_figur

es

• http://about.maersk.com/da/History/Decades/1870/1876ArnoldPeterMoellerwasbor

non2October1876inDragoer.htm

• http://www.rb-borsen.dk/
• http://bor.x-cago.com/bmg//pages/01008/articles/BMG-

pdf

• http://www.qxo.dk/A_P_M%C3%B8ller_M%C3%A6rsk.htm
• http://shareholders.maersk.com/NR/rdonlyres/84007E39-290B-42D0-BA27-
6D769E59CCF9/0/Formandsberetningapril2006final.pdf
• http://www.danskaktieanalyse.dk/default.asp?html=briefing/vis_selskab.asp?ID=31

73

• http://en.wikipedia.org/wiki/Maersk_Line
• http://www.oss.dk/
• http://samnet3.sdu.dk/~tola/Strat_3.pdf

Side 16

[navn fjernet] 2.Q SSO Afl. d. 21/12 – 2006

Espergærde Gym. Dansk erhvervsliv i det 20. århundrede

Side 16 af 16

• http://www.danskhandelsblad.dk/?id=9065

6.d Halv- og helårsrapporter

• Helårsrapport 2004, udgivet af A.P. Møller Mærsk A/S
• Helårsrapport 2005, udgivet af A.P. Møller Mærsk A/S
• Halvårsrapport 2006, udgivet af A.P. Møller Mærsk A/S

Disse rapporter kan rekvireres på internetadressen

• http://shareholders.maersk.com/da/FinancialReports/

_________________________ ___/___-_____

[navn fjernet] Dato