SOP: Kultur og logistik i Ryanair

Side 1

LAFR & MERE

Logistik og Kultur i

Ryanair

Engelsk A & Virksomhedsøkonomi A

HHX 3. år

HHX 3. år

G3

Side 2

Abstract

This project will be focusing on the airline Ryanair, whom since the 1990's has changed the airline industry, with their low cost fares. I will examine how the company operates in the industry, and what separates them from a regular airline. Therefore I will analyze how it is possible for Ryanair, to maintain such low fares, and how their logistics are arranged to achieve this. Furthermore I will analyze how the culture of Ireland fits the logistics of Ryanair, and how the culture affects it. In the end the need for changes in Ryanair's logistics will be judged. The study indicated, that Ryanair try to minimize their costs, and make their logistics go faster, by reducing waste and creating an increase in flow. The culture of Ireland fits comfortably to Ryanair's logistics, their culture is very much, dominated by money, and generally being cheap. Additionally the study showed, that they do not necessarily need any change in relation to their logistics, mainly because of the fact, that the logistics is what separates them from the rest of the airlines. But perhaps they need to change their view on their service activities, due to the poor brand Ryanair has become, because of their logistics.

Side 3

Indholdsfortegnelse

1. Indledning ................................................................................................................................. 1

1.1 Opgaveformulering ............................................................................................................. 1

1.2 Metode- og teorivalg ........................................................................................................... 1

1.3 Afgrænsning ........................................................................................................................ 1

2. Virksomhedsbeskrivelse samt redegørelse for konceptet.......................................................... 2

2.1 Vækststrategi ....................................................................................................................... 2

2.2 Idégrundlag ......................................................................................................................... 2

2.3 Koncept ............................................................................................................................... 2

3. Analyse af Ryanairs logistik ..................................................................................................... 3

3.1 Lean ..................................................................................................................................... 3

3.2 Delkonklusion ..................................................................................................................... 8

4. Analyse af virksomhedskulturens betydning for logistikken .................................................... 9

4.1 Hofstedes fem kulturdimensioner ....................................................................................... 9

4.2 Edward T. Halls kulturfaktorer ......................................................................................... 12

4.3 Samlet analyse af virksomhedskulturens betydning for logistikken ................................. 14

4.4 Delkonklusion ................................................................................................................... 16

5. Vurdering af behov for ændringer i logistikken ...................................................................... 17

5.1 Ryanairs behov for ændringer i logistikken ...................................................................... 17

6. Konklusion .............................................................................................................................. 19

7. Kildeliste ................................................................................................................................. 20

8. Ordoptælling ........................................................................................................................... 23

Side 4

1. Indledning

1.1 Opgaveformulering

Ryanair er i en branche, som har oplevet en stor omvæltning over de seneste årtier.

Lavprisselskaber som Ryanair er begyndt at dominere på et marked, hvor kunden efterspørger billige flybilletter. Så hvordan driver Ryanair virksomhed, og hvad går deres egentlige koncept ud på? Ryanair skiller sig ud fra de øvrige flyselskaber, og er derfor interessant at undersøge. Denne virksomhed og dette koncept vil jeg i de følgende afsnit, redegøre for. Men hvilke effektiviseringer har de formået at lave i forhold til deres logistik, som har ført dem til toppen af flybranchen, og hvilken betydning har virksomhedskulturen for logistikken? Disse spørgsmål vil i de følgende afsnit, blive analyseret, hvor jeg gennem fagenes metoder vil komme frem til en konklusion. Til sidst vil jeg vurdere, hvorvidt der ligger et behov for eventuelle ændringer i deres logistik. Dette er interessant, da Ryanair over de seneste år har fået et dårligt ry som følge af deres effektive logistik.

1.2 Metode- og teorivalg

I redegørelsen vil jeg komme ind på Ryanairs vækststrategi, idégrundlag og til sidst deres koncept, som i denne opgave vil fungere som en virksomhedsbeskrivelse af Ryanair. Dette vil være tilstrækkeligt, i forbindelse med at lave en virksomhedsbeskrivelse. Ved logistikanalysen vil jeg primært anvende just-in-time og lean. Disse to teorier viser, hvordan Ryanair har formået, at effektivisere deres logistik.

Til den tilhørende kulturanalyse vil jeg anvende Hofstede og Halls kulturteorier, som giver et samlet overblik over den irske kultur. Til sidst i vurderingen vil jeg basere den på baggrund af de foregående analyser.

1.3 Afgrænsning

I forbindelse med denne rapport, er der flere forskellige teorier og modeller, som jeg har afgrænset mig fra. Ved virksomhedsbeskrivelsen, afgrænser jeg mig fra virksomhedsfacts, heriblandt deres historie. I forhold til analysen af Ryanairs logistik, afgrænser jeg mig fra et par af de 7 spildtyper, som ellers indgår under lean. Disse passer dog ikke til Ryanair, eftersom de ikke er en produktionsvirksomhed. Desuden afgrænser jeg mig fra det fjerde princip under lean, som går på at gøre en produktion trækstyret i forhold til kunden. Igen er dette ikke relevant, da Ryanair ikke er en produktionsvirksomhed. Til sidst i forhold til analysen af logistikken afgrænser jeg mig fra six sigma, eftersom jeg finder just-in-time og lean tilstrækkelige. Til analysen af

Side 5

2 virksomhedskulturens betydning for logistikken afgrænser jeg mig fra Scheins isbjerg, hvilket jeg gør, fordi jeg finder Hofstede og Halls teorier tilstrækkelige.

2. Virksomhedsbeskrivelse samt redegørelse for konceptet

2.1 Vækststrategi

Ryanair er blandt de first movers indenfor flybranchen i Europa, som forsøgte at skabe vækst, ved at sænke deres omkostninger maksimalt, og derved sænke billetpriserne langt ned under de normale markedspriser, som traditionelle flybilletter egentligt lå på.

Ved at gøre dette, henvendte man sig til en enorm målgruppe, hvor deres primære behov var en billig flybillet. Denne forretningsmodel hvor Ryanair har brugt omkostningslederstrategien, har siden hen vist sig at være meget lønsom, eftersom Ryanair nu ligger i toppen af flybranchen.

2.2 Idégrundlag

Deres idégrundlag går dermed ud på, at spilde mindst tid i lufthavnene, og være mest muligt i luften kort sagt. Det gøres ved, at Ryanair blandt andet har forbedret de forskellige processer, som eksisterer i forbindelse med at få et fly i luften. Alt hvad der kan tænkes på af spildtid, er fjernet, og Ryanair har succesfuldt formået at indføre lean i store dele af virksomheden. Generelt har man i Ryanair reduceret omkostninger alle steder, hvor det har været muligt, selv steder hvor kunden eventuelt kunne betvivle deres måde at drive virksomhed på rent menneskeligt i forhold til arbejdsbetingelser og ansættelsesforhold [1], eftersom de forventes, at de ansatte skal arbejde hurtigt, med en dårligere løn end normalt.

2.3 Koncept

Ryanairs koncept er ud fra deres vækststrategi og idégrundlag en stærk sammensætning, hvor de har et produkt, som ligger under de generelle standarder indenfor flybranchen, men samtidig med en pris som kunderne foretrækker over lækre sæder og et glas vin til maden. Den ringe kvalitet af produkt sammen med den lave pris åbner dermed op for impulsrejser for mange folk samt mange andre forskellige segmenter, som udelukkende vil fra destination a til b. Desuden anvender Ryanair typisk en psykologisk pris, som virker lokkende overfor kunden. I forhold til de lufthavne, som Ryanair opererer i, så bestræber de sig efter at være repræsenteret i alle slags lufthavne, både de større, dem

1

Christensen (2013)

Side 6

3 med en "normalstørrelse" og de mindre lufthavne [2]. Dog er det primært i de mindre lufthavne, Ryanair typisk vil kunne findes, eftersom der er lavere omkostninger forbundet med at være i en lille frem for en stor lufthavn. Årsagen til dette findes i forhandlerpositionerne, hvor Ryanair har en stor fordel overfor en mindre lufthavn.

Ryanair kan nemmere som stor virksomhed, forhandle sig til gode aftaler med lufthavnene, end andre mindre flyselskaber. Det sker med en selektivt udvælgelse af lufthavnene, hvor Ryanair har 184 forskellige destinationer i alt [3]. Promotion er ikke noget, som Ryanair har valgt at udlægge et stort budget til. Eftersom Ryanair over årenes løb har skabt sig et navn i Europa via deres priser. Ryanairs image har dog været truet flere gange over de senere år, hvor man eksempelvis har set en udtalelse fra deres CEO Michael O'Leary, som kaldte sine egne kunder for idioter [4]. Dog er dette blot en dråbe i en vandpyt, denne type udtalelse findes der et utal af fra den stærkt omdiskuterede Michael O'Leary.

3. Analyse af Ryanairs logistik

Til at analysere Ryanairs logistik, er lean og just-in-time anvendt. Just-in-time kommer fra lean, som til at starte med var et produktionsstyringssystem [5]. Siden hen har det dog udviklet sig, til at være et brugbart værktøj til andre effektiviseringer ved andre aktiviteter i virksomheder. Det er her, lean kommer i spil i forhold til Ryanairs logistik, eftersom de har anvendt disse to, til at effektivisere deres logistik.

3.1 Lean

Ryanair har et logistisk system, som adskiller sig fra sine øvrige konkurrenter i flybranchen. Hele deres tankegang går på, at få maksimalt ud af kunden fra de køber billetten på nettet, til de træder ud af flyet. Den ekstreme effektivisering af virksomhedens logistik begyndte i start 90'erne [6], hvilket sidenhen har givet dem en god markedsposition. Den primære årsag til Ryanair har formået at effektivisere i så høj en grad, er på grund af indførelsen af lean i logistikken. Det har Ryanair gjort ved at gøre sit bedste for at fjerne forskellige spildtyper, som forbruger ressourcer, uden direkte at skabe værdi for kunden. Disse spildtyper også kaldet muda på japansk, er det som Ryanair, har brugt ressourcer på at fjerne eller minimere bedst muligt. For endeligt at

2

Internetadresse: Kort: Ryanairs destinationer

3

Internetadresse: Beskrivelse af Ryanair

4

Miller (2014)

5

Steen (2011): s. 668

6

Miller (2013)

Side 7

4 kunne fjerne muda i Ryanair, har Ryanair måttet ændre opfattelsen af, at deres aktiviteter udføres af nødvendighed. Dog kan disse aktiviteter, som man forsøger at fjerne, ikke kunne ske fra dag til dag, eftersom det er en længere proces. Ryanair har dog haft succes med dette, hvilket ses på deres position på markedet. Ryanair har formået at organisere arbejdsopgaverne, sådan at alt er planlagt ned til mindste detalje, hvor den enkelte medarbejders opgaver hænger logisk sammen. Ryanair har indtaget styringen generelt, hvor de har stor kontrol over den samlede bemanding, i forhold til deres ansatte om ofte er vikarer. Opgaverne har et tydeligt formål, hvor de ofte er samlet på det samme sted. Der er blevet tillagt en tydelig standard til opgaverne, i forhold til hvordan de udføres, samt kontrol over hvem som har ansvaret. Medarbejderne er coachet ordentligt, sådan et flow muliggøres. Desuden bestræber man sig efter at lave løbende forbedringer, for at kunne beholde sin markedsposition.

Ryanair har indført denne omkostningslederstrategi, som i andre termer kan omtales som operational excellence-strategi [7], hvor man skaber værdi for kunden gennem lean, ved at have lave priser og hurtige leveringstider, altså et godt samlet produkt for kunden. På den måde skaber Ryanair en form for "smart shopper" brand. Kunden får

følelsen af, at han/hun gør noget fornuftigt, ved at købe det pågældende produkt. Det

har Ryanair gjort ved, at anvende SMED-metoden, hvor de har reduceret både den indvendige og udvendige omstillingstid. Hvilket vil sige aktiviteter som kan gøres når flyet er stoppet, samt når flyet er i luften.

Ud over metoden lean som er blevet heftigt anvendt, har man brugt just-in-time som ligger under lean. Dette system går på, at når en proces slutter, er der med det samme, en anden proces som starter. På den måde minimerer man gennemløbstiden, fra kunden starter sin flyrejse, til den slutter. Overordnet set er der tre primære formål i forbindelse med just-in-time. Første formål med systemet går på at stræbe efter perfekt kvalitet, andet formål er at mindske gennemløbstiden, sammen med det sidste formål at mindske omkostningerne mindst muligt ved produktion [8], hvilket i Ryanairs tilfælde er deres omkostninger i forbindelse med flyene. Just-in-time er i højere grad en produktionsfilosofi, frem for en overordnet virksomhedsfilosofi [9]. Måden hvorpå filosofien er blevet indført, ses ved deres processer. Dette vil sige, at når der er en proces, som slutter, er der en ny, som starter med det samme. Dog har Ryanair

7

Nørgaard (2009): s. 23-24

8

Skriver (2006): s. 61

9

Skriver (2006): s. 61

Side 8

5 implementeret filosofien i deres logistik, hvilket ses på deres processer. Flyene skal være på det rette sted til den rette tid, således Ryanair minimerer deres omkostninger.

Det er her, Ryanair har brugt just-in-time, nemlig i forbindelse med flyenes afgange.

Det er et vigtigt element i deres logistik, at der ikke opstår ventetid mellem de forskellige processer. Måden hvorpå Ryanair har fået succes, ligger ligeledes i, at man har fulgt de fem grundprincipper [10] indenfor lean. Disse fem grundprincipper går ud på følgende, og Ryanair har gjort således ud fra de fem, eller i denne analyse fire principper.

1. Princip: Kundens behov

Kundens behov er det vigtigste for Ryanair. Det er på baggrund af denne, at Ryanair har skabt deres koncept og strategier. Ryanair går ind, og tilfredsstiller forbrugerens sociale behov, hvilket en flyrejse ofte leder til sammen med sine venner og familie. Hvorimod andre ikke lavprisselskaber går yderligere ind, og tilfredsstiller egobehovet sammen med de andre underliggende behov. I forbindelse med en rejse på første klasse på eksempelvis British Airways, vil kunden få stimuleret sit ego, da der udvises en form for status, ved at købe en dyr flybillet. Ryanair formår at tilfredsstille kundens effektive behov, som de efterspørger, via disse flybilletter til billige priser. De købes primært ud fra det funktionelle behov, altså kunden skal bare fra destination a til b, kombineret med at kunden gerne vil købe billigt altså thrifty. Dette åbner op for øgede impulskøb, og fremskynder processen ved overvejelseskøb. Værdien for kunden, ligger dermed primært på de billige priser samt hurtige afgange, eftersom det er det eneste, som Ryanair slår sine konkurrenter på.

2. Princip: Hvor der ikke skabes kundeværdi, findes der spild

Det er ikke alle spildtyper, som direkte kan forbindes med Ryanair, eftersom de ikke er en produktionsvirksomhed. Hvis deres antal af fly og hvilke typer analyseres, ses det, at der er gjort mange overvejelser. Ved at have for mange fly til rådighed, forbinder man sig til mange variable og faste omkostninger. Derfor bliver Ryanair nødt til at tilpasse sig til antallet af kunder, for at undgå spildtypen overproduktion. I Ryanairs tilfælde har man dog et enormt antal kunder. For at imødegå dem, har man mange fly i øverste

                                                                    11
størrelse, som endda er blevet udbygget indefra, for at gøre plads til ekstra sæder . I

Ryanairs fly er pladsen for kunden minimeret maksimalt. Sæderne kan ikke lænes

10

Skriver (2006): s. 14

11

C.R. (2013)

Side 9

6

tilbage, og sæderne er de smalleste i branchen^{12}. Rengøringsproceduren er ligeledes

minimeret, sådan det kun er det, som personalet kan nå, som bliver gjort rent.

Heriblandt har Ryanair fjernet spildtid i rengøringen, ved at lave sikkerhedsbrochuren plasticlamineret [13] og sat fast på ryglænet foran ens sæde, sådan stewardesserne ikke skal samle dem ind hver gang, flyet skal lette igen. Det gør, at den indvendige omstillingstid bliver reduceret. Disse fly er desuden alle af samme type, sådan Ryanair nemt og billigere kan reparere dem, når det skulle blive nødvendigt. De ansatte som reparerer disse standardiserede fly, er derfor specielt effektive i reparationen, altså en reducering i den indvendige omstillingstid. De kender til flyets forskellige tekniske dele, og ved derfor hurtigt, hvordan flyet skal repareres. Ligeledes er flydelene billigere, da Ryanair kan bestille delene hjem i større mængder. På den måde har Ryanair reduceret store variable og faste omkostninger i forbindelse med reparationen, samt en reducering i den indvendige omstillingstid. Ved at gøre dette, får Ryanair ligeledes flyene hurtigere op i luften igen, hvor de kan tjene penge, frem for at stå uklar på landingsbanen. Desuden opnås fordelen, at stewardesserne kender til flyene, uansat hvilket fly de befinder sig i.

De kan gøre hurtigere rent, og generelt går det hele meget hurtigere, når de ansatte kender proceduren, igen formår man at reducere den indvendige omstillingstid. De ansatte har desuden flere forskellige opgaver, som de skal varetage, som hænger logisk sammen i en lean-sammenhæng. De tjekker eksempelvis først boardingpas, hvorefter de måske er om bord på flyet som stewardesse. Personalet er minimeret maksimalt, og de skal kunne klare flere forskellige opgaver, for at mindske spildet af tid. Hvis Ryanair sammenlignes med British Airways i forhold til antal passagerer pr. ansat, har Ryanair

9679, overfor British Airways som har 735 passagerer pr. ansat [14]. Det siger noget om, hvor meget Ryanair har reduceret deres omkostninger, i forbindelse med stewardesser og ansatte generelt. Dog skal det tages med i sammenligningen, at en gennemsnitlig billet hos Ryanair koster 44€, hvor en gennemsnitlig billet fra British Airways koster

324€^{15}.

Flyene skal være i rette mængde set i det store perspektiv, være klar, og helst være fyldt op til maksimumsgrænsen med passagerer. Ryanair er typisk gode til at fylde deres fly ud, hvor de ofte sætter prisen yderligere ned på billetter for at reducere mangelomkostningerne. Hvis Ryanair ikke fylder deres fly fuldstændigt op, mister man

12

Pagh (2012)

13

Billede: Sjølie (2005)

14

Wærstad (2012)

15

Wærstad (2012)

Side 10

7 omsætning, selv hvis det kun er de berygtede 1£ billetter. Selvfølgelig tjener Ryanair ikke på disse billetter, men de er med til at reducere mangelomkostningerne. Ventetid som spildtype er nærmest ikke-eksisterende, fordi hvis der forekommer ventetid, så spilder Ryanair tid - og derfor mister Ryanair også mulig omsætning. Flyene må højst stå på jorden i 25 minutter [16], hvor det eneste Ryanair skal, er at klargøre flyet i forhold til flyets tilstand, som hurtigt bliver tjekket, på- og aflæsning af bagage og diverse ting såsom mad, og til sidst en hurtig rengøring om ofte bliver kritiseret af passagererne. En anden ting, som Ryanair er gode til, er deres måde at kontrollere bagagen på. Ryanair har en lav rate for, at miste bagage [17], hvilket skyldes Ryanairs bagagepolitik. Kunden har typisk kun et stykke bagage af en bestemt dimension, og hvis kunden vil have ekstra bagage med, koster det yderligere. Der har man desuden reduceret spildtypen transport, hvor kufferterne står klar forholdsvist tæt på der, hvor flyet lander. Det vil sige, at Ryanair reducerer en af sine største omkostninger altså deres forbrug af brændstof ved at have færre kufferter med. Dog er det ikke kun spild, man fjerner i forhold til brændstof. Eftersom med et færre antal tasker, vil der også blive skabt et flow, eftersom der er færre stykker bagage, som personalet skal håndtere ved starten og slutningen af en flyrejse. Det er en smart måde at reducere en kæmpe omkostning, ved at tvinge bagagen ned i størrelse samtidig med, at logistikken forbliver effektiv.

3. Princip: Skabe flow

Effektiviseringen af logistikken i Ryanair handler ikke udelukkende om at fjerne spild, men også at skabe et flow i deres processer. Det er indført i flere forskellige aktiviteter eksempelvis ved hjælp production levelling-tankegangen [18], som går på, at produktionen skal gå flydende, sådan kunden ikke kommer til at vente. Mere praktisk set er det tiden i forhold til påstigning og afstigningen af et fly blandt andet, som Ryanair reducerer. På-og afstigningen bliver dermed rent praktisk reduceret med 50% [19]. Ryanair vil som bekendt have deres fly i luften så tæt på nonstop som muligt, derfor er flyet bygget op således, at flyet har to døre en i fronten og en i bagenden, sådan at passagererne kommer hurtigere ud og ind af flyet [20]. Det vil sige de anvender SMED-metoden [21], for at reducere den indvendige omstillingstid, og øge logistikkens effektivitet, ved at fjerne spildtypen ventetid. Ved at lave disse forbedringer, skabes der langt hurtigere flow, da

16

Film: Dispatches

17

Palomo (2012)

18

Skriver (2006): s. 30

19

Palomo (2012)

20

Palomo (2012)

21

Skriver (2006): s. 70

Side 11

8 landingsbanen på den måde kommer til at fungere som et pitstop, da kunderne træder ind i flyet med det samme. Ud over dette, har Ryanair ligeledes fjernet den traditionelle sædereservationspolitik, sådan kunden kan gå direkte ind i flyet og sætte sig. Dette vil sige at den indvendige omstillingstid er blevet reduceret, ved at fjerne ventetid. Dog kan kunden betale for at komme først ind i flyet, hvilket giver meromsætning til Ryanair, samtidig med det ikke påvirker flowet. Alle disse forbedringer gør, at Ryanair er i stand til at foretage sig flere flyvninger pr. dag, med det samme personale og fly. En anden faktor som er bevirkende til den effektive logistik, er det faktum, at Ryanairs flyruter er forholdsvist korte, og at flyene sjældent mellemlander [22]. Det gør, at lufttrafikken flyder mere, og Ryanair kan foretage sig flere flyvninger dagligt. Der hvor flyene lander, er typisk i mindre lufthavne, hvor det er muligt at forhandle sig til bedre landingspriser, og hvor der er mere simple landingsfaciliteter, som passer til Ryanairs fly.

5. Princip: Løbende forbedringer

Ryanair skal være forberedte på, ligesom deres kultur er, at der skal ske løbende forbedringer i deres logistik, også kaldet kaizen [23]. Dette japanske ord betyder, at der altid er noget, som kan forbedres. Kundens behov og præferencer samt branchens situation ændrer sig konstant, hvilket er hvorfor, der løbende skal ske små effektiviseringer. På den måde vil man opnå dette "smartshopper brand", som giver kunden en følelse af besparelse ved køb af en bilet hos Ryanair. Disse løbende effektiviseringer ligger naturligt til kulturen i Ryanair, hvilket er hvorfor, det ikke er et problem for Ryanair. De foregående principper skal løbende forbedres, og effektiviseres. Ryanair skal lære at forstå kundens behov, og dække dem bedst muligt.

Ryanair skal fortsætte med at fjerne spild, og samtidig skabe flow i deres processer, sådan der er færrest muligt skift mellem de ansatte pr. flyvetur. Det er blandt andet her, at de to døre i flyene samt deres politik vedrørende pladsbestilling har været afgørende.

3.2 Delkonklusion

Én af årsagerne til Ryanairs effektive logistik ligger blandt andet i indførelsen af metoden lean. Der er styr på alle aktiviteter i forbindelse med deres flyafgange, som er blevet effektiviseret gennem flere forskellige tiltag over årene. Ryanair er hele tiden på jagt efter nye måder at forbedre deres processer samtidig med, at deres logistik skal forløbe hurtigst muligt overhovedet. Hvis der er et sted, hvor der kan reduceres

22

Wærstad (2012)

23

Skriver (2006): s. 31

Side 12

9 omkostninger ved at fjerne spild, eller skabe større flow, gør Ryanair det, og effektiviserer logistikken. Ryanair stræber efter at følge principperne indenfor lean og just-in-time, for at opnå det bedst muligt resultat. Generelt forsøger Ryanair, at få mest muligt ud af kunden, fra de tager kontakt via internettet, til de stiger ud af flyet. Prisen på rejsen er dog ikke altid som først antaget grundet disse utallige tillæg, dog har Ryanair en form for "smartshopper" brand, som gør, at kunden føler, at der er en form for besparelse ved at flyve med Ryanair. Der bliver gjort nærmest alt for, at kunden kan få lave priser hos Ryanair.

4. Analyse af virksomhedskulturens betydning for logistikken

I forhold til at analysere, om den irske kultur påvirker Ryanairs logistik, har jeg valgt at anvende Hofstedes fem kulturdimensioner samt Halls kulturfaktorer. Hofstede er valgt, eftersom man via hans fem dimensioner, får et dybtgående indblik i, hvordan en kultur hænger sammen, og hvordan den generelle tilgang er i kulturen. Via Hofstedes dimensioner, får man indblik i kulturens magtdistance, og hvorvidt det enkelte individ opfatter sig som et "jeg" eller et "vi". Man får samtidig indblik i, om kulturen primært er bygget på de maskuline eller de feminine værdier, samt kulturens pragmatisme og usikkerhedsundvigelse. Halls kulturteorier er anvendt, for at få indsigt i, hvordan folk generelt kommunikerer med hinanden, samt individets tidsopfattelse og behov for plads, med andre ord hvor meget rummelighed folk generelt har. Ved at anvende disse to, opnås der et dybtegående indblik i, hvordan kulturen er opbygget ud fra flere forskellige synspunkter og aspekter.

4.1 Hofstedes fem kulturdimensioner

Magtdistance

Graden af magtdistance i en kultur viser, hvorvidt de enkelte individ håndterer, at der er forskel på folks forskellige position og magt [24]. Det generelle syn på magtdistance i Irland afviger ikke meget fra det danske syn [25]. I Ryanair ses en lav magtdistance som en forholdsvist vigtig faktor for, at kunne opretholde virksomhedens drift mellem de ansatte, eftersom man i den brede befolkning ikke bryder sig om en høj magtdistance, da den hellere ses ligeligt fordelt [26]. Magtdistancen i Irland ligger på Hofstedes skala på

24

Kousholt (2014): s. 367-368

25

Kousholt (2014): s. 367

26

Internetadresse: Hofstede (ukendt år)

Side 13

10

28 ud af 100 mulige [27], hvilket er lavt i forhold til andre lande i verden. Magten forventes derfor, at være forholdsvist ligeligt fordelt. Dette betyder, at de forskellige medarbejdere forventer, at blive talt til i øjenhøjde. Dog eksisterer hierarkier stadigvæk i virksomheden, for at kunne drive et fly i forhold til stewardesser, piloter og andre ansatte på det operative niveau, altså de ansatte skal vide, hvilken position i virksomheden de har. Det vil sige, at der er en uformel kommunikation mellem de ansatte til trods for deres forskellige positioner i virksomheden. Det sted i Ryanair hvor hierarki kommer mest tydeligt til udtryk, er ved forholdet mellem de ansatte på det strategiske niveau overfor dem på det operative niveau. Disse to niveauer mødes dog sjældent, og er derfor ikke specielt relevant at analysere. Generelt eksisterer hierarkierne i Ryanair udelukkende for, at kunne holde virksomheden kørende.

Individualisme

Ved Ryanairs måde at drive virksomhed på, er der en del faktorer, som tyder på, at de ansatte i højere grad tænker på sig selv frem for fællesskabet. Dette ses primært ved deres ansættelses- og arbejdsforhold, hvor Ryanair i høj grad har tilsidesat medarbejdernes behov [28]. Ansættelses- og arbejdsforholdene er her en fordel, som Ryanair har overfor deres medarbejdere i forhold til andre virksomheder i flybranchen.

De har fundet et hul i EU's regler om ansættelsesforhold i forhold til det frie marked, hvor de frem for at ansætte folk, hyrer dem som vikarer [29]. Dette er noget, som Ryanair gør i stor stil, hvilket giver dem fordele som at undgå medarbejdernes sociale sikring og overenskomstmæssige lønninger. På den måde overlades skat og pensionsopsparing til den enkelte vikar, plus at Ryanair er i stand til at afskedige en vikar med en uges varsel, for at kunne tilpasse antallet af nødvendige piloter og stewardesser afhængig af Ryanairs behov. Alt dette er kun toppen af isbjerget, hvilket levner om den høje individualisme i Ryanair, hvor scoren er på 70 ud af 100 mulige [30], hvor Ryanair klart kategoriseres som en kultur, der er meget individualistisk præget. Alle ansatte må tage vare på dem selv, og ikke regne med nogen form for hjælp fra deres arbejdsgiver.

Kulturen har ikke den her kollektivisme, hvor individets interesse ikke er vigtigere end gruppens.

27

Internetadresse: Hofstede (ukendt år)

28

Christensen (2013)

29

Christensen (2013)

30

Internetadresse: Hofstede (ukendt år)

Side 14

11

Maskulinitet kontra femininitet

Den irske kultur som ligger i Ryanair, går primært ud på at skabe omsætning og være den bedste. Dette er frem for at lave det man har lyst til, være medmenneskelig, og have en kultur, hvor folk ikke bør skille sig ud fra mængden med succes, som den feminine kultur bestræber sig efter. Dette fortæller, at det er en maskulin kultur, som ligger i Ryanair, hvor de mandlige værdier bliver prioriteret højest. Man bestræber sig efter at være den bedste og få succes, uanset hvad det skal koste. Dette stemmer dermed overens med Ryanairs forhold til deres ansatte i forhold til kontrakter og rettigheder.

Ryanair nedprioriterer de ansattes behov, for at kunne ligge i toppen blandt lavprisselskaberne i flybranchen. Med en score på 68 ud af 100 mulige [31] kan kulturen i Ryanair defineres som maskulin, formålet er at være den bedste, hvilket man bestræber sig efter med den mest effektive logistik.

Usikkerhedsundvigelse

Usikkerhedsundvigelse vil sige, hvordan folk tackler det faktum, at fremtiden er uvist [32].

Enten kan man lade tilværelsen flyde, eller så kan man som Ryanair og resten af den irske kultur gøre noget ved det gennem innovation og kreative former for nytænkning.

Ryanair scorer 35 ud af 100 mulige [33], hvilket indikerer, at folk er indforstået med den ukendte fremtid samtidig med, at der gøres noget for at forbedre den. Fornuftige tilpasninger til virksomhedens omverden samt at reagere på, hvad der rører sig i branchen, er blandt det, som Ryanair bestræber sig efter for at sikre fortsat vækst i virksomheden. Hele virksomhedens strategi går på, at være innovative, skabe effektiviseringer, sådan Ryanair fortsat kan presse prisen, for at kunne sikre fremtidig vækst. Desuden vil de ansatte i Ryanair være indforstået med, at de ikke har jobbet fast.

De ansatte oplever ikke ubehag ved de ukendte, og er derfor bedre egnet til at være ansat i en virksomhed som Ryanair.

Pragmatisme

På denne dimension, scorer den irske kultur 24 ud af 100 mulige [34], hvilket indikerer, at de har en retningsgivet kultur. Dette vil sige, folk i den irske kultur at man har problemer med at fastslå den absolutte sandhed, eftersom det ikke er noget, som man stræber efter. Det faktum stemmer godt overens med, at de ansatte i Ryanair ikke gør noget ved de dårlige forhold, og mere eller mindre lader det stå til, som det er. De

31

Internetadresse: Hofstede (ukendt år)

32

Jacobsen (2011): s. 131

33

Internetadresse: Hofstede (ukendt år)

34

Internetadresse: Hofstede (ukendt år)

Side 15

12 ansatte ser ofte kun deres job som midlertidigt, eftersom mange er ansat som vikar.

Denne normgivende kultur betyder ligeledes, at folk udviser stor respekt for traditioner, især indenfor virksomheden hvor de ansatte ikke føler, at der bør ændres noget, samt at de ansatte er mindre tilbøjelige for, at spare op og sikre fremtiden. Der er ligeledes en sammenhæng, mellem den kortsigtede tankegang som er i kulturen sammen med, at de ansatte selv får overladt pensionsopsparing til dem selv [35], eftersom det kan formodes, at det ikke er alle og enhver, som vælger at spare op og dermed sikre fremtiden. Frem for dette stræbes der i højere grad efter hurtig succes og resultater. Det kan dog ikke nødvendigvis konkluderes, at det faktum passer til Ryanair, eftersom Ryanair er nødt til, at sikre virksomhedens fremtidige vækst selv lang tid efter det næste kvartal hvor der gøres regnskab. Dog har Ryanair stort fokus på, om det går godt her og nu.

Overbærenhed

Med en score på 65 ud af 100 mulige [36], kan den irske kultur i Ryanair karakteriseres som overbærende. Dette vil sige, at de er mere tilbøjelige til at gøre, det som de har lyst til her og nu og nyde livet. Man vil eksempelvis gerne som stewardesse i Ryanair, have et hurtigt job, og ud og nyde tilværelsen efterfølgende. De har typisk en positiv attitude og tilgang til arbejde, og har tendenser til at være optimistiske omkring deres tilværelse.

Dette passer ligeledes på deres forhold til deres arbejde, hvor de ansatte lader tilværelsen stå til, og har et optimistisk og positivt syn på sin tilværelse, og især nyder sin fritid. De ansatte som er i Ryanair, vil derfor ofte være meget overbærende overfor de dårlige vilkår, som Ryanairs effektive logistik har medført.

4.2 Edward T. Halls kulturfaktorer

Høj kontra lav kontekst

Irlands kultur vil blive analyseret ud fra Edward T. Halls tre kulturfaktorer [37]. Graden af kontekst er her central, som indikerer hvordan, individer kommunikerer på. Irland er et land, som har en høj kontekst i deres kultur. Dette er der mange faktorer, som der har afgjort, eksempelvis i forhold til måden man kommunikerer med hinanden på. I en kultur med høj kontekst, er der mange kontekstuelle elementer, som er bevirkende til, at folk er indforstået med de generelle regler og normer. Grundet dette er der mange situationer, hvori folk tager visse beskeder og typer af udførelsen af opgaver som en selvfølge. Det vil sige, at der er mange elementer i den daglige dialog, som er

35

Christensen (2013)

36

Internetadresse: Hofstede (ukendt år)

37

Hall (ukendt år)

Side 16

13 underforstået. Hvis måden hvorpå de ansatte kommunikerer i Ryanair analyseres, ses det, at man ofte skal læse mellem linjerne og være i stand til at forstå en metafor i relation til deres rutiner blandt andet. De ansatte har en klart formuleret opgave, hvad end det angår, men i selve udførelsen er der visse aspekter, som forbliver implicit. Dette aspekt hvor visse ting forbliver underforstået samt, at folk skal kunne læse mellem linjerne, stemmer godt overens med Ryanairs logistik. De ansatte skal være så effektive som muligt, og de skal fjerne mest muligt spildtid ved de forskellige aktiviteter. Hertil er der eksempelvis de ansatte, som skal tjekke flyet af sikkerhedsmæssige grunde inden start, som lader det være underforstået, at de skal gøre det hurtigt, og primært de mest essentielle dele som, at tanke flyet nok op. Det gælder ligeledes stewardesserne i deres opgaver, hvor de ikke altid har det bedste ry, for at gøre flyene rene nok. På samme måde som rengøring og tjek af flyets parathed, går det ikke tydeligt frem i sproget, at det skal gøres hurtigt, da det er indforstået mellem begge parter, at det er en del af Ryanairs logistik. Disse hurtige tjek og rengøringer kan dog resultere i reduceret sikkerhed, [38] og utilfredse kunder. Heldigvis for kulturen i Irland og Ryanair, er det acceptabelt at fejle personligt, hvilket gør, at de ansatte ser nemmere gennem fingre med disse hændelser. Mange ansatte i Ryanair er sågar indlysende utilfredse med disse arbejdsbetingelser, men det ligger til den irske kultur, at folk typisk reagerer indad, frem for at bryde ud, og vise sin utilfredshed overfor omverden. Folk vil hellere holde sin utilfredshed for sig selv, hvilket giver Ryanair fordelen af, at de i mindre grad, kan regne med brok fra personalet i forhold til de hårde arbejdsbetingelser. Disse indadvendte reaktioner betyder dermed, at folk diskuterer i sine problemer i fast bestemte grupper, hvilket resulterer i, at de ansatte måske vil lade problemerne med ens arbejdsbetingelser være, eftersom de har fået snakket med sine kollegaer, som ligeledes synes det er træls.

Tid

Ses aspektet tid i forhold til den irske kultur, som ligger i Ryanair, så har man noget som i engelske termer kalder for polychronic time, nærmest oversat til polykronisk tid.

Det vil sige, at menneskelig kontakt værdsættes over materielle ting. Der er mindre bekymring for, at få ordnet sit job i tide, men det bliver typisk gjort. De ansatte får gerne en sludder med sine kollegaer, frem for at arbejde. Møder kan foregå så lang tid der er behov, altså indtil der ikke er flere, som har noget at sige. Disse polychronic time-kulturer, har derfor også tendens til at have en høj kontekst i deres kultur, hvilket

38

Film: Dispatches

Side 17

14 ligeledes er tilfældet med Irland. Med denne type tidskultur stræber man efter at ordne flest ting muligt samtidig, hvilket kan være svært for en ansat i Ryanair, som beskæftiger sig med at klargøre flyet. Ens fokus har tendens til at blive distraheret, men de ansatte tænker samtidig over, hvad de kan opnå. Dog sætter de ansatte ikke jobbet i forreste række men derimod deres private forhold. Dog betyder det ikke, de ikke har en fleksibel kultur omkring tid. Tid er højt organiseret, og tiden skal overholdes, hvilket er noget, der fokuseres meget på i Ryanairs logistik. Dette er for de ansatte derfor meget vigtigt, at de gør dette, ellers er produktet ikke det, som kunden har betalt for. Med andre ord er produktet vigtigere, altså at alt går efter skemaet, end at selve processen går som planlagt. Endnu en faktor som de ansatte stræber efter, de skal for alt i verden overholde tidsbegrænsningerne, for at opretholde den effektive logistik.

Rummelighed

Irernes rummelighed er meget ligesom danskernes. Folk har ikke behov for mere plads, om så det gælder på arbejdspladsen eller ens ejendoms grænse. Irerne er mere lavterritorielle, hvilket vil sige, man har mindre behov for at eje plads og grænser. De vil derimod hellere dele pladsen, hvilket skal forstås meget generelt. De har ligeledes mindre behov for materielle ting, eftersom det ikke prioriteres højest. Ligesom med tid, tenderer kulturer med en høj rummelighed, at komme fra en kultur med høj kontekst. I forhold til Ryanair er det vigtigt at have rummelighed, de ansatte skal blandt andet være i stand til rumme arbejdets forskellige opgaver, samt i forhold til hvordan det påvirker den ansatte.

4.3 Samlet analyse af virksomhedskulturens betydning for logistikken

Ud fra Geert Hofstede og Edward T. Halls forskellige kulturteorier, opnås et samlet overblik over den irske kultur, eftersom de er blandt de kulturteoretikere, som har den største forklaringskraft. Ud fra Hofstedes kulturteori, ses de fem forskellige dimensioner, som illustrerer kulturens grundlag. I forhold til Ryanair og den første dimension i Hofstedes kulturteori 'magtdistance', ses det at de ansatte i Ryanair, har en lav magtdistance. Dette er vigtigt for virksomhedens drift, og for opretholdelsen mellem medarbejderne. Dog er der stor magtdistance mellem de ansatte på det operative niveau overfor dem på det strategiske niveau. Der er en tydelig top-down styrring, hvor CEO Michael O'Leary frontfiguren fra Ryanair udtalte sig således omkring sine piloters lønninger: "People ask how we can have such low fares. I tell them our pilots work for

Side 18

15

       39
nothing." . Dette udsagn fortæller meget tydeligt omkring den pågælende

magtdistance, som ligger mellem det operative og det strategiske niveau. Han fremstår som direkte ligeglad overfor sine piloter, eftersom fokusset udelukkende ligger på at tjene penge. Ud fra dette ses det tydeligt, at magtdistancen mellem det operative og det strategiske niveau har haft en effekt overfor logistikken. Det er den vestlige kapitalisme, som dominerer virksomhedens tilgang, samt hele virksomhedskulturen. Tages graden for individualisme med i betragtning i forhold til dens betydning for logistikken, ses det, at der er en høj grad af individualisme. Dette betyder, at der er mindre sandsynlighed for, at medarbejderne rejser sig, og gør noget ved de dårlige forhold, som den effektive logistik har medført dem. Det gør, at den effektive logistik kan fortsætte, fordi medarbejderne typisk vil lade situationen stå til. CEO Michael O'Leary udtaler ydermere om ansatte generelt i flybranchen: "MBA students come out with: “My staff is my most important asset.” Bull****. Staff is usually your biggest cost. We all employ

some lazy ******* who needs a kick up the backside, but no one can bring themselves
to admit it."^{40}. Igen understreger dette forholdet mellem det operative og det strategiske

niveau, og ikke mindst den kultur som ligger dybest i Ryanair, nemlig at det hele handler om at skabe omsætning. Graden for hensyn der udvises overfor sine ansatte, er meget lav, som det ligeledes fremgår af citaterne. Det er her, den maskuline del af kulturen fremgår. Hvorimod de øvrige flyselskaber såsom Qatar Airways eller British Airways der ligger i en meget højere prisskala, som har en mere feminin kultur, hvor der drives den virksomhed, flyselskaberne selv har lyst til. Disse selskaber har lyst til at være servicemindede, og drive en virksomhed med godt image, men måske ikke med ligeså mange afgange som Ryanair. Ryanair ligger dermed langt indenfor den maskuline kultur, og skal derfor være den bedste indenfor sit felt, uanset det dårlige image eller serviceniveau som det medfører. Ryanair formår at skabe mest muligt omsætning, selv hvis det skal være på bekostning af meget lave lønninger til sine ansatte, eller rettere sagt på bekostning af sine vikarer. Her er det desuden vigtigt, at kulturen har den lave usikkerhedsundvigelse, hvor den ansatte er indforstået med, at du som ansat er i beskæftigelse på lånt tid. Kulturen tyder generelt meget på, at alt er retningsgivet, og at folk ser jobbet som en midlertidig periode. Dette gør for Ryanair, at de ansatte ikke gør noget ved deres situation. Denne overbærenhed som ligger til kulturen, er derfor meget vigtig, ellers vil det i høj grad påvirke virksomhedens logistik i en negativ retning. Ser man ud fra Halls kulturfaktorer, er den høje kontekst meget vigtig. Den er medvirkende

39

Hanna (2012)

40

Hanna (2012)

Side 19

16 til, at sproget flyder i virksomheden, og at misforståelser ikke indtræffer mellem de ansatte. Disse dele hvor af kommunikationen, hvor der indgår mange implicitte dele, er vigtig, eftersom det ikke er alt som er lige hensigtsmæssig at sige direkte. Eksempelvis får stewardesserne at vide, at de skal gøre hele flyet rent, hvor det kun er det værste, som bliver taget grundet den stramme tidsplan. Stewardesserne har som tidligere omtalt ikke det bedste ry for deres rengøring, hvilket stemmer godt overens med kulturen i Ryanair. Det er acceptabelt at fejle, og ikke gøre sit job hundrede procent, hvilket gør, at logistikken kan flyde, som den gør, fordi de ansatte rent teknisk ikke har tid til at udføre alle sine opgaver. Der er rummelighed for disse dårlige udførelser opgaverne, fordi tiden skal overholdes. Tiden er nøje planlagt, hvor flyet skal lette igen efter 25 minutter.

Selve processen er mindre vigtig, end at selve produktet, altså hurtige og billige flyrejser som for hver en pris skal opnås. De ansatte er indforstået med, at flyet skal i luften nærmest med det samme, hvilket deres kultur i allerhøjeste grad er tilpasset til.

Irerne er alment kendt for at være nærige, og at have deres fokus på penge. Som CEO Michael O'Leary udtaler om sin nærighed: "I buy everything low-cost. I buy cheap

                                                  41
shirts. I buy cheap shoes. It’s a philosophy. I’m just cheap."

. Det er en generel ting som ligger til irerne at være nærig. Logistikken i Ryanair stemmer overordnet set godt sammen med deres virksomhedskultur. Strategien er at spare hvor man kan, som det gamle udtryk siger 'time is money', hvilket alle de ansatte er indforstået med. Det gør, at de ansatte er i stand til at holde logistikken kørende, og eventuelt kan der være rummelighed for yderligere nedskæringer i de 25 minutter, som flyet efter Ryanairs køreplan må holde på landingsbanen, inden flyet skal i luften igen. Kulturen i Ryanair er forholdsvist entydig, Ryanair har ansatte, som er i en kultur, som passer perfekt til Ryanairs effektive logistik.

4.4 Delkonklusion

Hofstede og Halls to kulturteorier forklarer under analysen hvordan den grundlæggende kultur er i Irland. Ud fra disse analyser ses det, at irerne og deres maskuline kultur, har stort fokus på at tjene penge, uanset hvad det skal koste. Det generelle fokus ligger på at skabe omsætning, og sammen med Ryanairs kultur, er dette muligt. De ansatte er meget tolerante overfor deres arbejdsforhold, hvilket er en af hovedårsagerne til, at den effektive logistik er mulig. Som ansat er du indforstået med din position i virksomheden, det at de ansatte arbejder på lånt tid, og ikke er sikret sig en fremtidig

41

Hanna (2012)

Side 20

17 beskæftigelse grundet deres vikarposition. Kulturen i Ryanair er i store træk meget den samme som Irlands kultur. Folk er nærige, og vil generelt skabe mest muligt omsætning. Det er her, at den irske kultur påvirker logistikken, Ryanair skal skabe omsætning, derfor reducerer man mest muligt spild, for at øge logistikkens effektivitet.

Kulturen i Irland påvirker derfor logistikken i Ryanair, eftersom kulturen er som beskrevet.

5. Vurdering af behov for ændringer i logistikken

Ud fra Ryanairs logistikanalyse ses det, hvordan de forskellige processer er, samt hvilke positive effektiviseringer de har medført overfor logistikken. Ryanair er som tidligere nævnt kun på jorden i 25 minutter, hvilket er en bedrift i sig selv. Dog har denne effektive logistik haft sine negative følger, diverse hadewebsites er over de senere år begyndt, at dukke op, eksempelvis 'www.ihateryanair.org' hvis udelukkende formål er at skrive negativt og hadefuldt om Ryanair. Det er åbent for diskussion at sige bestemt, om de har et behov for ændringer i deres logistik. Deres virksomhedskultur passer i klart til deres logistik, og ikke mindst de ansatte, som udfører arbejdet i flyene. Spørgsmålet ligger i forhold til, i hvor stor en grad Ryanair vil åbne op eller fortsætte med, at lukke for servicen til kunden, afhængig af hvilken strategi Ryanair vælger i forbindelse med logistikken.

5.1 Ryanairs behov for ændringer i logistikken

Siden Ryanair begyndte at effektivisere sin logistik til det ekstreme, hvor kundens servicebehov blev tilsidesat fuldkomment, har Ryanairs brand fået et negativt omdømme og ry. De er desuden blevet dømt, som det værste brand i forhold til kundeservice [42], ud af Storbritanniens 100 største brands på baggrund af en undersøgelse fra forbrugerne. Dette kan åbenlyst have være undgået, men billige flybilletter og god service går ikke hånd i hånd. Årsagen til dette ligger i, at Ryanair har måttet nedprioritere forskellige aktiviteter for at opnå en effektiv logistik. Indtil nu har Ryanair udelukkende fokuseret på logistikken, og det tyder på, at de måske helt har glemt at yde bare lidt service overfor kunden. Som det fremgår af undersøgelsen, hvor Ryanair blev dømt som det dårligste brand i forhold til service, var der mange forbrugere, som beskrev Ryanairs ansatte som ubehøvlede, uhøflige, og generelt med en usympatisk

opførsel^{43}. Det er blandt andet her, det ses, at Ryanair ikke har haft service på

42

Smith (2013)

43

Smith (2013)

Side 21

18 undervisningsplanen for deres ansatte. Ryanairs måde at effektivisere deres logistik har, som det ses på diverse anmeldelser og vurderinger af Ryanair, været så god, at det måske er gået ud over deres brand. Dette er forholdsvist ubelejligt for Ryanair, hvilket måske kan skade dem på længere sigt. Dog vælger forbrugerne stadig Ryanair, grundet disse billige billetter. Omsætningen er dog faldet sammenlignet med sidste år, hvor profitten efter skat lå på 569 millioner euro, hvor man i 2014 ligger på 523 millioner euro [44]. Et fald på 46 millioner euro i forhold til sidste regnskabsår, hvilket blandt andet var grundet et fald på 4% i køb af flybilletter. Om det er Ryanairs dårlig image, som er hovedsynderen, forbliver uvist. Dog kan den dårlige service have noget, at gøre med faldet. Som situationen er nu for Ryanair, har man hovedsageligt to aktiviteter som der eventuelt skal revurderes, for at sikre fremtidig vækst. Her er serviceniveauet og logistikken i fokus. Logistikken i sig selv fejler intet, det er Ryanairs kernekompetence, at de via deres effektive logistik skaber de billige priser. Serviceniveauet derimod er ekstremt dårligt, hovedsageligt på grund af logistikken. Dog kan Ryanair stadigvæk bibeholde deres effektive logistik, og eventuelt fortsætte med at effektivisere den, men dette vil dog medføre omkostninger, hvis ønsket samtidig er at øge serviceniveauet.

Ryanair CEO Michael O'Leary har desuden selv indset problemet, han udtaler dette omkring den dårlige service: "We should try to eliminate things that unnecessarily p---

people off"^{45}. Som det fremgår af citatet, bør Ryanair eliminere dårlig service fra deres

ansatte, som unødigt gør kunden vred. Et fornuftigt tiltag som vil være billigt at indføre i virksomheden, i stedet for at gøre som andre flyselskaber i forhold til service. Mange andre flyselskaber serverer mad til rejsen, samt andre services som man betaler for igennem billetten. Dette tiltag med billige forbedringer i servicen vil dog ikke betyde noget for selve logistikken, dog vil det betyde, at de ansatte skal anstrenge sig yderligere, i forhold til både at arbejde under dårlige forhold, samtidig med de skal agere serviceminded. Dog vil en mindre ændring i deres service, måske kunne gøre en forskel for deres brand på længere sigt. Der findes mange aspekter i Ryanairs service, der kan forbedres, som ikke vil medføre store omkostninger. Hvis Ryanair fjernede de ting, som unødvendigt gjorde folk vrede, vil det allerede være et stort skridt. Det er en længere proces, som dog er nødvendig, eftersom forbrugerne udelukkende vælger

Ryanair på grund af prisen. Hvilket også er hvorfor, at logistikken ikke skal gøres mindre effektiv. Problemet for Ryanair ligger dermed ved, at nogle af deres kunder

44

Årsrapport: Ukendt (2014): s. 4

45

Osborne (2013)

Side 22

19 hader dem for meget, til at de gider købe en flybillet hos dem. Om Ryanair har behov for at ændre i deres logistik er ikke sandsynligt. Det er trods alt deres kernekompetence, som har ført dem til toppen i flybranchen. At gøre logistikken mindre effektiv, for at få bedre service, vil ikke være det klogeste. Forbrugerne vælger Ryanair på grund af deres billige priser, hvilket betyder, at logistikken ikke bør ændres, men derimod måske effektiviseres, hvis det altså er muligt. Kulturen i Ryanair vil dog passe komfortabelt til yderligere effektiviseringer. Dog kan Ryanair, som Michael O'Leary er citeret for, eliminere de aspekter ved servicen, som ikke koster så meget. På den måde får Ryanair et bedre omdømme, og den effektive logistik kan fortsætte, sammen med de løbende forbedringer der kommer.

6. Konklusion

Ryanair gør brug af omkostningslederstrategien, hvor man henvender sig til en stor målgruppe, ved at omkostningerne er sænket maksimalt. Det gør de ved, at forbedre de forskellige processer i deres logistik, hvilket de har formået via just-in-time og lean. På den måde bliver det muligt, at give kunden disse ekstremt billige flybilletter, som de efterspørger. Ryanair er derfor konstant på jagt efter forbedringer i deres logistik, hvor de enten forsøger at reducere spild, eller at skabe et større flow. Derfor har Ryanair fulgt principperne indenfor lean, for at gøre dette muligt. Irernes kultur passer ligeledes godt på Ryanairs logistik, hvor kulturen handler meget om, at skabe omsætning, og at være nærig. De ansatte i Ryanair er indforstået med deres position i virksomheden, hvilket er meget vigtigt for Ryanair. Om hvorvidt Ryanair har behov for ændringer i deres logistik, kan diskuteres. Dog vil en øget indsats indenfor service være fornuftigt, eftersom Ryanair har fået et meget dårligt brand over de seneste år.

Side 23

20

7. Kildeliste

Internetadresser

• Internetadresse: Beskrivelse af Ryanair

Internetadresse besøgt d. 10/12/2014:
http://www.ryanair.com/en/about/

• Internetadresse: Hofstede, Geert (ukendt år) Irland geert-hofstede.com

Internetadresse besøgt d. 13/12/2014:
http://geert-hofstede.com/ireland.html

• Internetadresse: Kort: Ryanairs destinationer

Internetadresse besøgt d. 10/12/2014:
http://www.ryanair.com/en/cheap-flight-destinations/

Bøger

• Jacobsen, Dag Ingvar & Thorsvik, Jan (2011): Hvordan organisationer fungerer Hans Reitzels Forlag, 2. udgave 4. oplæg.

• Kousholt, Bjarne (2014): Organisation og mennesker Praxis Nyt Teknisk Forlag

• Nørgaard, Anders i samarbejde med Brandi og Hildebrandt (2009): Langsigtet lean Gyldendal Business

• Skriver, Mark A. (2006): LEAN, JIT OG SIX SIGMA PÅ DANSK Forlaget

Samfundslitteratur

• Steen Steensen m.fl. Jensen, Meldgaard, Revald, Sørensen (2011):

Virksomhedsøkonomi Niveau A 2. udgave bind 2 Itrojka

Film

• Film: Dispatches: Ryanair: Caught Nappin

Internetadresse besøgt d. 12/12/2014:
http://www.youtube.com/watch?v=zi-x_UgTTOQ 48 min.

Artikler

• Christensen, Ole (2013): Ryan Air er europamester i social dumping Politiken

Internetadresse besøgt d. 11/12/2014:
http://politiken.dk/debat/debatindlaeg/ECE1971717/ryan-air-er-europamester-i-

social-dumping/

• C.R. (2013): Why are no-frills airlines so cheap? The Economist

Side 24

21

Internetadresse besøgt d. 15/12/2014:
http://www.economist.com/blogs/economist-explains/2013/10/economist-

explains-13

• Hanna, Paul (2012): The Most Wonderfully Offensive Quotes From Ryanair

Boss Michael O'Learly Reuters

Internetadresse besøgt d. 13/12/2014:
http://skift.com/2012/09/05/ryanair-boss-michael-oleary-gives-best-quotes-in-

the-industry/

• Hall, Edward T. (ukendt år) Halls cultural factors

Internetadresse besøgt d. 13/12/2014:
http://changingminds.org/explanations/culture/hall_culture.htm

• Miller, Charles (2013): Ryanair and Easyjet: The history of the peanut airlines BBC

Internetadresse besøgt d. 11/12/2014:
http://www.bbc.co.uk/news/business-

• Miller, Lisa (2014): Ryanair Unviels First Commercial In Nearly 25 Years...

And They're Surprisingly Tame The Huffington post

Internetaddresse besøgt d. 11/12/2014:
http://www.huffingtonpost.com/2014/04/10/ryanair-

commercials_n_5125090.html

• Osborne, Alisrair (2013): Ryanairs Michael O'Leary vows to change 'macho' culture The Telegraph

Internetadresse besøgt d. 16/12/2014:
http://www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/transport//Ryanairs-

Michael-OLeary-vows-to-change-macho-culture.html

• Pagh, Lea (2012): Her er flyselskaberne med mindst benplads Politikken

Internetadresse besøgt d. 15/12/2014:
http://politiken.dk/rejser/nyheder/flyoglufthavne/ECE1802993/her-er-

flyselskaberne-med-mindst-benplads/

• Palomo, Jose Juan Corcia (2012): RYANAIR: Not a wise Lean - What must be corrected to be a world leader. Leantribune.com

Internetadresse besøgt d. 15/12/2014:
http://leantribune.com/?p=149&goback=.gde_4760940_member_4

• Smith, Oliver (2013): Ryanair 'worst' brand for customer service The Telegraph

Side 25

22

Internetadresse besøgt d. 17/12/2014:
http://www.telegraph.co.uk/travel/travelnews//Ryanair-worst-brand-

for-customer-service.html

• Wærsted, Lars (2012): DERFOR ER FLYTUREN SÅ BILLIG Side3.no

Internetadresse besøgt d. 16/12/2014:
http://www.side3.no/derfor-er-flyturen-sa-billig/3490955.html

Billeder

• Billede: Sjølie, Stein (2005)

Internetadresse set d. 15/12/2014:
http://public.fotki.com/stein_s/travels/norway_-_norge/2005-
02_in_oslo/pic_0212_inside.html

Årsrapporter

• Årsrapport: Ukendt forfatter (2014): Final annual report Ryanair

Internetadresse set d. 17/12/2014:
http://www.google.dk/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0
CCAQFjAA&url=http%3A%2F%2Fcorporate.ryanair.com%2Fdocs%2Fcorp%
2Finvestor%2F2014%2Ffinal_annual_report_2014.pdf&ei=WJqRVOfeIsPIOoyi
gNgN&usg=AFQjCNFm3Ppf2UjI23vXxVUsFXGAVoltEQ&sig2=4p86YlR6M
IKgxGFlM4S_hw&bvm=bv.,d.ZWU

Side 26

23

8. Ordoptælling

Antal normalsider (2400 tegn med mellemrum): 19,5 stk.