SOP om Corporate Social Responsibility og Starbucks

Side 1

1

Abstract

This study examines the concept of CSR along with the theoretical aspect of value creation through such activities and thus seeks to explain if there are any underlying reasons to the increased usage of CSR in business. This is done through an analysis of Starbucks Corporation and its implementation of CSR, as well as an investigation of how it can be used as a strategic growth initiative followed by an assessment of whether this is the case for Starbucks Corporation. The study indicates that Starbucks Corporation has indeed benefitted from an effective usage of CSR, as the company manages to create value in key areas of its business activities. The study pointed to a significant relationship between Starbucks Corporation’s usage as well as communication of CSR and specific activities in its value chain, as well as the over-all economic development of the company.

Indledning

I disse tiders økonomiske miljø er begrebet ’Corporate Social Responsibility’ efterhånden begyndt at få større og større betydning. Erhvervslivet og samfundet hænger nemlig uløseligt sammen, og derfor er der i dag et stigende krav til virksomhederne om at inddrage sociale, etiske og miljømæssige hensyn i deres forretningsaktiviteter. I begyndelsen blev det ufravigelige krav mødt HHX 3. år forskel i samfundet.

Et af disse virksomheder er den amerikanske kaffegigant Starbucks Corporation, som siden 2001 har udgivet årlige bæredygtighedsrapporter, hvori man detaljeret gennemgår hvordan man lever op til sit samfundsansvar. Energibesparelse, støtte til nogle af verdens fattigste kaffebønder og samfundstjeneste er bare et lille udpluk af virksomhedens såkaldte ’CSR-initiativer’.

Side 2

2

At CSR skaber værdi for samfundet kan der således ikke være tvivl om, men i disse tider er en strategisk og værdiskabende del af CSR også kommet i fokus. Dette interessante koncept vil være i centrum i denne opgave, hvis formål er at belyse om hvordan Starbucks implementerer CSR og om hvorvidt man igennem sine CSR-initiativer har formået at skabe værdi for sig selv.

Dette emne vil blive behandlet ved anvendelse af en forholdsvis simpel fremgangsmåde. Efter en kort beskrivelse af virksomheden Starbucks, samt et forsøg på at definere selve begrebet

’Corporate Social Responsibility’, vil opgaven hovedsageligt være præget af en analyse af Starbucks’ implementering af CSR, hvorefter der vil blive diskuteret om det overhovedet er muligt at skabe værdi for virksomheden selv ved anvendelse af CSR. Med andre ord: Er CSR en vækststrategi? Afslutningsvis vil der som udgangspunkt i Starbucks blive vurderet, om CSR i praksis har været værdiskabende for lige netop denne virksomhed, hvorefter der vil følge en konklusion.

Starbucks Corporation

                                           1
Muligheden for at opleve ”The Starbucks Experience”

blev først tilgængelig for den private forbruger i starten af 70’erne, hvor Starbucks Corporation åbnede deres første kaffebutik i Seattles Pike Place Market [2]. Dengang bestod produktporteføljen hovedsagligt af friskristede og friskmalede kaffebønner [3], mens man et årti senere også indtog rollen som grossist og begyndte at levere kaffeprodukter til finere restauranter og espressobarer. Virksomhedens udvikling tog dog for alvor fart ved ansættelsen af Howard Schultz i 1982, som ville revolutionere det amerikanske kaffekoncept med inspiration fra italienske kaffebarer, hvis betydning for Starbucks tydeliggøres af

1

Et begreb anvendt til at beskrive den unikke oplevelse som virksomheden Starbucks er i stand til at tilbyde deres kunder. Joseph Michelli går i dybden med begrebet i bogen “The Starbucks Experience: 5 Principles for Turning

Ordinary Into Extraordinary”.
2

Starbucks Company Timeline: http://www.starbucks.com/about-us/company-information

3

Starbucks Company Profile: http://www.starbucks.com/about-us/company-information

Side 3

3

Schultz i bogen ”Pour Your Heart Into It” – ”Without the romance of Italian espresso, Starbucks

                                                      4
would still be what it was then, a local coffee bean store in Seattle” .

Howard Schultz indførte det såkaldte ’kaffehus’-koncept [5], hvilket viste sig at være en stor succes og har siden da været kendetegnet for Starbucks’ kaffebarer. I de efterfølgende år udvides virksomhedens produktportefølje med bl.a. ”ready-to-drink”-produkter og sideprodukter i form af mad og snacks, samtidig med at Schultz’ drøm om en national kaffekæde realiseres i 1987 gennem virksomhedsfusioner samt åbninger af nye butikker, heriblandt en i Vancouver, Canada [6].

Siden da har Starbucks Corporation udviklet sig til en global detaillist og kan i dag kalde sig for den førende kaffekæde på det internationale marked med en markedsandel opgjort i værdi på 44 %, hvilket er betydeligt mere end de nærmeste konkurrenter, McCafé og Costa Coffee, som hver har en markedsandel på 3 % [7]. Successen skyldes delvist en ekspansiv vækststrategi, centreret omkring

                 8
Ansoff’s vækstmatrix , da virksomhedens strategiske planlægning længe har været præget af flere

forskellige intensiveringsstrategier. Først og fremmest har virksomheden anvendt strategien markedspenetrering med det formål at øge forbrugsfrekvensen hos det nordamerikanske marked igennem øget tilgængelighed. Denne strategi præger virksomhedens udvikling fra , da virksomheden i denne periode åbner 667 nye butikker i Nordamerika [9]. I den efterfølgende periode kombineres markedspenetreringen med øget geografisk markedsudvikling i form af internationalisering, og Starbucks åbner i 1996 de første butikker i udlandet, nemlig i Japan og Singapore. Udviklingen tager hurtig fart, og i dag har virksomheden mere end 17.000 [10] butikker på det globale plan. På det operationelle niveau er halvdelen af disse virksomheder drevet af Starbucks selv, mens den anden halvdel styres af licenshavere [11].

Virksomheden tager dog også nye distributionsmuligheder i brug, hvilket sker i form af et øget

                                               12
fokus på det såkaldte ”Consumer Products Group”-projekt

, som har til formål at sælge

4

”Pour Your Heart Into It”, side 34, Schultz og Yang, 1997.

5

http://www.starbucks.com/coffeehouse

6

”Pour Your Heart Into It”, side 90, Schultz og Yang, 1997.

7

Key Company Facts, Starbucks Corp in Consumer Foodservice (World), Global Company Profile, Euromonitor, 2012.

8

Se bilag 1 for Ansoffs vækstmatrix

9

Starbucks Company Timeline: http://www.starbucks.com/about-us/company-information

10

Starbucks Company Timeline: http://www.starbucks.com/about-us/company-information

11

Operating Structure, Starbucks Corp in Consumer Foodservice, Euromonitor, 2012.

12

http://news.starbucks.com/about+starbucks/global-consumer-products/

Side 4

4 virksomhedens produkter igennem eksterne distributører fremfor virksomhedens egne kaffebarer, og hermed rammer man altså et helt andet segment.

Markedsudvikling og markedspenetrering er stadig i spil i dag, da man i den kommende periode vil øge indsatsen i Latinamerika, Indien og Kina, samtidig med at man, efter en kort periode præget af krise og lukninger af butikker igen, oplever øget vækst i hjemlandet USA [13]. Desuden har virksomheden løbende gjort brug af produktudvikling igennem de førnævnte sortimentsudvidelser i kaffebarerne.

Det centrale element i virksomhedens strategiske planlægning er dog The Blue Ocean Strategy [14], som helt overordnet handler om at virksomhederne selv ’skaber’ efterspørgslen på et helt nyt marked, og dermed gør konkurrencen irrelevant, hvilket i høj grad er tilfældet med Starbucks Corporation, som nærmest konkurrerer på et selvskabt marked. Virksomheden har formået at revolutionere kaffemarkedet, da Starbucks ikke bare sælger håndgribelige produkter, Starbucks sælger en oplevelse, og det er dette ”Starbucks-koncept” som er grundlaget for virksomhedens succes.

Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility (CSR) er et globalt term som dækker over virksomhedernes samfundsansvar. Begrebet har siden industrialiseringen været et stort diskussionstema i erhvervslivet, og den amerikanske økonom Howard Bowen krediteres ofte som hovedårsagen bag begrebets udbredelse, da han i 1953 skrev bogen ”Social Responsibilities of the Businessman”, hvori han som en af de første prøvede at definere CSR – ”It refers to the obligations of businessmen to pursue those policies, to make those decisions, or to follow those lines of action

                                                          15
which are desirable in terms of the objectives and values of our society” .

Af ovenstående definition fremgår det tydeligt, at virksomheder ifølge Bowen har et obligatorisk socialt ansvar overfor samfundet og virksomhedens interessenter, og at sociale, etiske og andre samfundsmæssige hensyn bør inddrages i virksomhedens forretningsaktiviteter. Siden da har flere

13

Key Company Facts, Starbucks Corp in Consumer Foodservice (World), Global Company Profile, Euromonitor, 2012.

14

http://www.blueoceanstrategy.com/

15

”Principles of management”, side 35, M. Gupta, 2009.

Side 5

5 forskellige økonomer og filosoffer givet deres besyv med, navnlig Archie B. Carroll, professor og forfatter, som foruden sin egen definition af CSR opstillede en 4-dimensionel CSR-pyramide. [16] Carroll opdeler i denne pyramide virksomhedernes ansvar i 4 dimensioner, nemlig økonomisk ansvarlighed, juridisk ansvarlighed, etisk ansvarlighed og filantropisk ansvarlighed.

Der er først og fremmest tale om et grundlæggende økonomisk ansvar, som er påkrævet før virksomheden kan fokusere på de andre dimensioner. Virksomheden skal være profitabel og konkurrencedygtig for dermed at kunne bidrage med arbejdspladser, produkter og service til samfundet. Dernæst skal drift af virksomheden ske i overensstemmelse med nationale og internationale love og regler, hvilket er med til at beskytte virksomhedens interessenter. De økonomiske og juridiske forpligtigelser er ifølge Carroll obligatoriske. Herefter er der tale om en frivillig – men dog forventet – indsats fra virksomheden, som skal stræbe efter at være så etisk og socialt bevidst som muligt. Det indebærer, at forretningens drift og adfærd overholder sociale og etiske normer, samtidig med at virksomheden udviser en form for integritet. Slutteligt er der om ønskværdige gerninger fra virksomheden, som aktivt forsøger at gøre en forskel i samfundet.

Lige netop her kommer CSR ind i billedet. Virksomheden kan opfylde de ovenstående forpligtigelser igennem det såkaldte CSR-arbejde [17], hvilket består af en række frivillige

                                 18
virksomhedsinitiativer og CSR-aktiviteter .

Formidling og kommunikation af CSR

Virksomheden kan have interesse i at formidle de førnævnte CSR-aktiviteter til samfundet og sine interessenter for dermed at kunne skabe stakeholder value, hvilket vil sige at skabe værdi for interessenterne [19]. Her kan virksomheden tager flere forskellige redskaber i brug.

Der vil hovedsagligt være tale om ikke-finansielle rapporter. Først og fremmest skal

                          20                    21
regnskabsklasse C-virksomheder ifølge årsregnskabsloven medtage supplerende beretninger i

16

Se bilag 2 for Carrolls CSR-pyramide

17

Virksomhedsøkonomi A1, side 277, Knud Erik Bang at el, 2010

18

Se ashbridges model bilag, fra vø1

19

Virksomhedsøkonomi A1, side 39, Knud Erik Bang at el, 2010

20

Virksomhedsøkonomi A1, side 230, Knud Erik Bang at el, 2010

Side 6

6 årsrapporten, hvilket indebærer virksomhedens CSR-aktiviteter. Desuden kan virksomhederne frivilligt udarbejde miljø- og bæredygtighedsrapporter som indeholder en detaljeret gennemgang af virksomhedens CSR-arbejde i løbet af året. Foruden de ikke-finansielle rapporter er pressehåndtering, internetkommunikation og public relations også hyppigt anvendte redskaber, når virksomheden skal kommunikere sit CSR med samfundet.

Gør virksomheden brug af ovenstående kommunikationsmidler, er der tale om ”stakeholdere-informationsstrategien” som er en af tre anerkendte kommunikationsstrategier udarbejdet af kommunikationsprofessorerne Mette Morsing og Majken Schultz [22].

Denne strategi består af en envejskommunikation, da det er virksomheden som informere interessenterne om virksomhedens CSR-arbejde igennem de førnævnte midler, hvorefter interessentens rolle er at tage stilling til den modtagene information i form af enten opbakning eller modstand.

Nogle virksomheder tager dog skridtet videre og formidler deres CSR-arbejde med udgangspunkt i

                           23
”stakeholder-responsstrategien” , som indebærer, at virksomheden tager højde for

interessentens stilling til virksomhedens CSR. Her er der altså tale om en tovejskommunikation, da interessentens feedback og holdninger påvirker virksomhedens CSR-arbejde direkte. Et typisk redskab til at opnå denne stigende interaktion er eksempelvis meningsmålinger.

                                                            24
Slutteligt kan virksomheden anvende ”stakeholder-involveringsstrategien” , hvilket indebærer

den højeste grad af kommunikation med interessenterne. Hovedformålet med strategien er at give interessenterne medbestemmelse over hvilke CSR-initiativer virksomheden skal iværksætte for dermed at kunne opnå det mest gunstige resultat, samtidig med at virksomheden selv kan påvirke interessenternes forventninger med hensyn til CSR. I dette tilfælde består virksomhedens kommunikationsopgaver af at opbygge relationer og skabe dialog med relevante interessenter.

Corporate Social Responsibility i Starbucks

21

https://www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=122862

22

”Håndbog i strategisk public relations”, side 93, Henrik Merkelsen et al, 2010

23

”Håndbog i strategisk public relations”, side 94, Henrik Merkelsen et al, 2010

24

”Håndbog i strategisk public relations”, side 95, Henrik Merkelsen et al, 2010

Side 7

7

“to inspire and nurture the human spirit – one person, one cup, and one neighborhood at a time”^{25},

lyder Starbucks’ ‘mission statement’ og er en vigtig del af virksomhedens Corporate Social Responsibility. En virksomheds missionerklæring, visioner og værdier er nemlig centrale begreber indenfor CSR, da disse er grundlaget for virksomhedens CSR-politik og fungerer dermed som et optimalt afsæt for en analyse af virksomhedens implementering og anvendelse af CSR, da disse senere hen kan inddrages til at vurdere om hvorvidt der er korrelation mellem virksomhedens CSR og dens kerneværdier.

Starbucks’ grundlæggende formål er altså at ”inspirere og nære menneskets ånd”, hvilket

virksomheden uddyber med følgende principper^{26}.

• Ethically sourcing^{27} quality coffee and improving the lives of those who grow them

• Treat partners with respect and dignity

• Human connection with customers

• Stores full of humanity

• Force for positive action in the community

• Reward shareholders

Med udgangspunkt i ovenstående kerneværdier kan følgende skema opstilles, som inddeler værdierne i enten interne eller eksterne interessenter [28]. Dette kan anvendes til at vurdere hvilke interessenter virksomheden har fokus på, samt i hvor høj grad de forpligtiger sig til dem.

Core value Stakeholder Internal or external

Ethically sourcing quality coffee Suppliers External

Treat partners with respect and dignity Employees Internal

Human connection with customers Customers External

Stores full of humanity Customers and employees Both

Force for positive action in the community Community External

25

http://www.starbucks.com/about-us/company-information/mission-statement

26

http://www.starbucks.com/about-us/company-information/mission-statement

27

Vidt anvendt begreb i Starbucks, som indebærer, at virksomheden kun vil indkøbe produkter fra leverandører, hvis produktion foregår under etiske standarder, herunder sikre arbejdsfaciliteter og acceptable lønforhold.

http://www.ethicalconsumer.org/linkclick.aspx?fileticket=9SvJhnu632s%3d&tabid=155
28

Virksomhedsøkonomi A1, side 34, Knud Erik Bang at el, 2010

Side 8

8

Reward shareholders Owners Internal

Starbucks kerneværdier er tydeligvis præget af et ønske om at tilgodese samtlige interessenter.

Virksomhed vil skabe værdi for medarbejdere og ejere, som kategoriseres som interne interessenter, samtidigt med at man også forsøger at opbygge og forbedre relationer med eksterne interessenter som forretningspartnere, leverandører, kunder og lokalsamfundet.

Virksomheden signalerer altså klart og tydelig, at de har til formål at skabe værdi for et bredt udvalg af deres interessenter, hvilket vil sige stakeholder value. Dette indebærer dog også en høj grad af forpligtigelse, da virksomhedens CSR-politik udspringer fra lige netop disse værdier.

CSR-aktiviteter

Starbucks har siden 2001 udarbejdet årlige CSR-rapporter, de såkaldte Global Responsibility Reports [29], som indeholder redegørelser af hvordan virksomheden har implementeret CSR samt et overblik over de udførte CSR-aktiviteter for det pågældende år. I 2008 lancerede virksomheden

                 TM           TM 30
projektet ”Starbucks Shared Planet ” , som siden da har præget virksomhedens CSR-politik.

                            TM            TM
Virksomheden inddeler ”Starbucks Shared Planet ”-projektet i tre fokusområder, nemlig

Environmental stewardship, Community involvement og Ethical sourcing.

Community involvement

Virksomheden har først og fremmest fokus på det ”interne” samfund, hvilket vil sige virksomhedens egne medarbejdere, de såkaldte ”partners”, hvilket tydeliggøres yderligere i deres

                                          31
”Starbucks Business Ethics and Compliance Report”

. Et af virksomhedens kerneværdier var at værdsatte deres medarbejdere, og det gør man i Starbucks ved at tilbyde alle medarbejdere passende løn- og arbejdsforhold. Desuden lægger virksomheden stor vægt på helbred og sikkerhed, hvorfor man som medarbejder i Starbucks nyder godt af både helbredsdækninger, forsikringer og lignende goder, samt grundige sikkerhedskursus. Disse initiativer dækker dog

29

http://www.starbucks.com/responsibility/global-report

30

http://www.starbucks.com/responsibility/learn-more/starbucks-shared-planet

31

http://globalassets.starbucks.com/assets/eecd184d6d2141d744393d1f.pdf

Side 9

9 primært det legale ansvar (se Carrolls CSR-pyramide), men Starbucks tager også skridtet videre og tilbyder medarbejderne bonusser, besparelsesordninger samt muligheden for at være en del af

                                                                             32
Starbucks’ succes, da alle medarbejdere tilbydes ”tilbudsaktier” igennem deres ’stock program’ .

Der lægges dog også et stort fokus på det ”eksterne” lokalsamfund, og virksomheden samler tit og ofte deres medarbejdere, kunder og forskellige aktivister og NGO’er til at bidrage med samfundstjeneste igennem de såkaldte ’community service projects’ [33]. Virksomheden fastsatte i

2008 et mål om at bidrage med en million timer i samfundstjeneste i et år inden 2015.

Fremskridtet kan ses i følgende tabel som indekstal.

2009 2010 2011

186.011 191.224 442.353

100 102,8 237,79

34

Starbucks opnåede i det første år at bidrage med 186.011 timer, hvorefter man kun oplevede en procentvis stigning på 2,8 % i året 2010. Dette steg dog markant året efter, da man i 2011 oplevede en stigning på 137,79 % i forhold til basisåret. Til trods for det skuffende resultat i 2010, viser virksomheden altså et godt fremskridt, men for at nå det fastsatte mål på 1 million timer kræves der en stigning på 437,60 % i forhold til basisåret, og dermed er der altså stadig lang vej endnu.

Herudover investerer virksomheden i ’Youth Action’-programmet, som opfordrer unge til at påtage sig et ansvar og deltage i forskellige samfundsaktiviteter. Disse aktiviteter bestod i 2012 af bl.a. fredsuddannelser i Pakistan samt et udbud af mikrokredit til mindre brasilianske entreprenører [35], og Starbucks demonstrerer dermed, at virksomheden anvender CSR på det globale plan. I lighed med de førnævnte ’community service projects’ fastsatte Starbucks i 2008 et ønske om at engagere 50.000 unge i aktiviteterne på et år, et mål som virksomheden på imponerende vis har opnået i årene 2010 og 2011 [36].

32

http://assets.starbucks.com/assets/7343fbbdc87845ff9a000ee3.pdf

33

Starbucks Global Responsibility Report 211

http://globalassets.starbucks.com/assets/19c68ea6c48a473d865c7327c08d817f.pdf
34

Data hentet fra Starbucks Global Responsibility Report 2011

35

http://www.iyfnet.org/es/news/2028

36

Data hentet fra Starbucks Global Responsibility Report 2011

Side 10

10

Derudover styrer eller støtter virksomheden flere forskellige projekter som har til formål at skabe værdi for samfundet, heriblandt Starbucks Foundation [37] og Starbucks Community Stores [38].

Environmental stewardship

Starbucks’ indsats i dette fokusområde består af miljøbeskyttelse og promovering af bæredygtighed, og virksomheden deler sine CSR-aktiviteter ind i 2 hovedgrupper; Recycling og Water and Energy. I lighed med ”Community Involvement” har Starbucks fastsat en række målsætninger for de enkelte områder og et nærmere kig på disse kan anvendes til at analysere virksomhedens fremskridt.

• Udstyre 100 % af de virksomhedsejede butikker med genbrugsspande og 25 % med genanvendelige bægere

I 2010 formåede virksomheden at udstyre 5 % af deres 8833 virksomhedsejede butikker med genbrugsspande. Dette steg året efter til 18 %, men samme år steg antallet af virksomhedsejede butikker dog med 8 %, og dermed får målet altså konkurrence fra virksomhedens egen ekspansive strategi, især da de virksomhedsejede butikker sted med yderligere 7 % i 2012 [39].

Virksomhedens oprindelige mål med de genanvendelige bægere måtte modificeres, og virksomheden nye mål lyder på 5 %. Selv dette vil ser dog ud til at være en anelse urealistisk, da Starbucks viser skuffende resultater i perioden

• Nedbringe energiforbrug med 25 %, investere i vedvarende energi svarende til 100 % af energiforbruget og nedbringe vandforbruget med 25 %.

Her ser det dog noget bedre ud. Efter en stærk indsats i 2011 formåede Starbucks at nedbringe energiforbruget med 7,5 %, samtidig med at man i en periode på 3 år har investeret i vedvarende energi svarende til 50,4 % af virksomhedens samlede energiforbrug. Dermed er virksomheden godt på vej til at opnå sine mål inden for energibesparelse, mens virksomheden oplever vanskeligheder med vandforbruget, da dette faktisk steg med 5 % i 2011.

37

http://www.starbucks.com/responsibility/community/starbucks-foundation

38

http://www.starbucks.com/responsibility/community/community-stores

39

Data hentet fra virksomheds CSR-rapporter og årsrapporter for de pågældende år

Side 11

11

Ethical sourcing

Som tidligere nævnt består dette felt af ansvarlige leverandøraktiviteter. Starbucks vil først og fremmest sørge for at 100 % af alle deres produkter er ’ethically sourced’, hvilket vil sige, at de er verificeret af eksempelvis tredjepartsorganisationer som Fairtrade [40] eller Starbucks egne retningslinjer kaldet C.A.F.E. Practices [41]. Starbucks har altid vægtet dette felt højt, og allerede i

2011 var 86 % af virksomhedens produkter ’ethically sourced’.

Herudover vil virksomheden støtte bønderne med $20 millioner. Dette ser dog umiddelbart ud til at være et alt for dristigt mål, da man siden 2008 udelukkende har oplevet en stigning på 17,6 %, og summen udgjorde kun $14,7 millioner i 2011, og dermed kræves der altså en yderligere stigning på ca. 33 % inden for en periode på 4 år.

Vurdering af CSR

Af ovenstående indblik i virksomhedens CSR i form af ”Starbucks Shared Planet”-projektet fremgår det tydeligt, at virksomheden er involveret i et bredt udvalg af CSR-aktiviteter, og at der samtidig er tale om målbare initiativer som virksomheden anvender til at udfordre sig selv og dermed forbedrer sit CSR-arbejde. Der er dog stadig plads til yderligere fremskridt hvis de fastsatte mål skal opnås, men Starbucks har forbedret sig markant i 2011 på de fleste punkter, hvilket vidner om, at arbejdet med CSR er en lærerig proces, samt at virksomhedens kommende CSR-rapporter muligvis vil fremvise et bedre resultat.

I analysen af Starbucks’ kerneværdier blev disse inddelt i et internt og eksternt fokus afhængigt af hvilken interessenttype værdien var henrettet imod. Denne kategorisering kan med fordel anvendes til at vurdere virksomhedens CSR-aktiviteter i forhold til deres mange forpligtigelser, som i det følgende ligeledes vil blive inddelt i interne og eksterne dimensioner. Desuden vil Carrolls 4 dimensioner af CSR blive anvendt til at belyse hvilket ”CSR-niveau” virksomheden befinder sig på.

40

http://fairtrade-maerket.dk/

41

http://www.scsglobalservices.com/starbucks-cafe-practices

Side 12

12

CSR-activity CSR-activity CSR-activity

Community involvement Environmental stewardship Ethical sourcing

Stakeholder Stakeholder Stakeholder

Employees, customers, Communities, shareholders Suppliers, communities, communities, NGO’s customers

Internal/external focus Internal/external focus Internal/external focus

Both Both Both

Carroll’s dimensions Carroll’s dimensions Carroll’s dimensions

Legal, ethical, philanthropical Economical, ethical, Legal, ethical, philanthropical philanthropical

De tre primære CSR-aktiviteter kan passende kaldes ”Community involvement”, ”Environmental Stewardship” og ”Ethical Sourcing”. Med ”Community involvement” forsøger Starbucks at skabe værdi for både interne og eksterne interessenter, da fokusset ligger på medarbejdere, kunder, lokalsamfundet og forskellige NGO’er. Virksomhedens gode relationer med medarbejderne lever klart op til virksomhedens forpligtigelse om at ”behandle partnere med respekt og værdighed”, som var et af virksomhedens kerneværdier. Desuden inddrages medarbejderne, samt NGO’er og kunder, i Starbucks’ samfundstjeneste, og dermed er man med til at gøre en forskel i samfundet samtidig med at man opbygger gode relationer med de tre nævnte interessenter. ”Community involvement” dækker altså også værdierne om at ”have en menneskelig forbindelse med kunden” og at indtage rollen som en ”positiv kraft i samfundet”, samtidig med at øget medarbejder- og kundetilfredshed fylder butikkerne med ”humanitet” og en god stemning.

Et blik på Carrolls dimensioner viser også, at dette samfundsinitiativ dækker flere forskellige ansvarligheder. Det legale består i at overholde nationale og lokale regler og love vedrørende medarbejderbehandling og arbejdssikkerhed, samtidig med at Starbucks med sit store bidrag til samfundet udviser etisk og filantropisk ansvarlighed.

”Ethical sourcing” dækker ligeledes flere af virksomhedens kerneværdier, da der også her er tale om et bredt fokus på flere forskellige interessenter. Virksomheden skaber igennem sine leverandøraktiviteter værdi for netop leverandørerne samt lokalsamfundet i leverandørlandet.

Desuden skaber et øget indkøb af kvalitetsprodukter også værdi for kunden. I lighed med ”Community involvement” er der igen tale om både legale, etisk og filantropisk ansvar. Det legale og etiske består i at indkøbe produkter fra leverandører som ikke anvender børnearbejde og

Side 13

13 behandler deres arbejdere på en acceptabel måde, mens man dækker det filantropiske ansvar ved at bidrage til lokalsamfundet ved bl.a. at støtte bønderne.

Slutteligt har Starbucks også fokus på miljøet og deres ”Environmental stewardship”. Her skaber man selvfølgelig værdi for samfundet, men også virksomhedens shareholders, da virksomhedens vand- og energibesparelser vil ende med at have en positiv effekt på bundlinjen. Lige netop derfor er der denne gang, foruden den etiske og filantropiske ansvarlighed, også tale om økonomisk ansvarlighed, da virksomheden igennem sine CSR-aktiviteter også forsøger at nedbringe omkostninger og maksimere profitten.

Starbucks’ ”Shared Planet” og deres CSR-aktiviteter lever altså op til alle virksomhedens kerneværdier. Der er tale om en god overenstemmelse mellem disse to, og når en kunde eller anden interessent læser Starbucks forpligtigelser kan denne være godt forvisset om at disse bliver overholdt igennem virksomhedens CSR-arbejde. Derudover udviser Starbucks både økonomisk, legal, etisk og filantropisk ansvarlighed, og dækker dermed Carrolls CSR-pyramide fuldt ud, Starbucks’ kommunikation og formidling af CSR

En god CSR-indsats er dog ikke nok, og i dag mener flere og flere at formidlingen af CSR-arbejdet bør være en vigtigere del af virksomhedens kommunikationsaktiviteter [42]. Derfor giver det mening også at analysere Starbucks’ måde at formidle deres CSR-aktiviteter på.

Den ovenstående analyse bygger på praktiske oplysninger og empiri hentet fra virksomhedens egne rapporter, heriblandt de årlige CSR-rapporter [43], deres Business Ethics og Compliance-rapport [44] og deres årsregnskaber [45]. Her er der umiddelbart tale om en envejskommunikation, da virksomheden, i modsætning til tidligere [46], i en længere periode ikke har inddraget interessenterne i deres CSR-arbejde. Dette blev der dog lavet om på i 2012 med hjælp fra PR-

42

http://www.csrwire.com/press_releases/14715-Opinion-Elites-Cite-Need-for-More-Communication-on-Corporate-

Social-Responsibility
43

http://www.starbucks.com/responsibility/global-report

44

http://www.starbucks.com/about-us/company-information/business-ethics-and-compliance

45

http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol-reportsannual

46

http://www.csrwire.com/press_releases/24548-Starbucks-Demonstrates-Commitment-to-Stakeholder-

Engagement-in-Fiscal-2004-Corporate-Social-Responsibility-Annual-Report

Side 14

14 firmaet Edelman [47], og Starbucks er nu i højere grad begyndt at modtage og anvende feedback fra relevante interessenter. Virksomheden giver dog endnu ikke interessenterne medbestemmelse over virksomhedens CSR-aktiviteter, og dermed kan det konkluderes, at virksomheden har anvendt forskellige kommunikationsstrategier gennem årene. ”Shared Planet”-projektet har været

                                       48
præget af en ”stakeholder-informationsstrategi” , mens man i 2012 på ny forbedrede CSR-

                                               49
arbejdet ved at anvende ”stakeholder-responsstrategien”

til at formidle Corporate Social

Responsibility.

Virksomhedens kommunikation og formidling af ”CSR-budskabet” kan også analyseres ved at foretage en argumentationsanalyse af CSR-rapporten, for dermed at kunne bestemme hvilke former for argumenter virksomheden anvender til at få budskabet ud til interessenterne. Her kan Stephen Toulmins argumentationsmodel [50] og appelformer [51] med fordel anvendes.

I bilag er der opstillet et skema indeholder et mindre udsnit af Starbucks’ argumenter taget fra deres Global Responsibility Report 2011. Disse fungerer som belæg for nogle af virksomhedens hovedpåstande inden for de enkelte områder, og der er altså ikke tale om udokumenterede påstande eller manglende hjemmel i virksomhedens argumentation. Starbucks CSR-rapport er dermed overbevisende og troværdig, samt præget af gennemsigtighed, da læseren selv kan checke om hvorvidt den konstaterede påstand nu er sand eller ej.

Virksomheden gør altså i mindre grad brug af ”emotionelle” og følelsesmæssige argumenter, og det meste af rapporten er da også præget af appelformen logos, da virksomheden selv foretager rationelle analyser af sin egen indsats, hvilket underbygges af konkrete data og grafiske fremstillinger. Starbucks anvender dog en smule af appelformen ethos, som handler om at skabe troværdighed og forøge ”ethos-kontoen”. Dette ses bl.a. i at virksomheden ofte inddrager navnet ”Starbucks” i sine projekter, for eksempel ”Starbucks Shared Planet”, ”Starbucks Foundation” og ”Starbucks Etos Water Fund”, og dermed associeres navnet Starbucks med CSR-initiativerne.

47

http://www.edelman.com/work/starbucks-40th-anniversary-transforming-the-brand-with-a-global-public-affairs-

campaign/
48

”Håndbog i strategisk public relations”, side 93, Henrik Merkelsen et al, 2010

49

”Håndbog i strategisk public relations”, side 94, Henrik Merkelsen et al, 2010

50

Se bilag 3 for Toulmins argumentationsmodel

51

http://www.akti.dk/talerteknik/images/Kap.%203.pdf

Side 15

15

Desuden indeholder rapporten en selvstændig analyse foretaget af MOSS-ADAMS [52], hvilket bidrager til Starbucks’ ”ethos-konto”. Slutteligt anvendes 3 billeder af hhv. en genbrugsspand, samfundsarbejdere og bønder som en del af appelformen pathos.

Virksomhedens formår altså at fremvise belæg for deres påstande, samtidig med at rapporterne er præget af logos, da man prøver at appellerer til interessentens sunde fornuft med et stor fokus på argumentation og fakta. Det kan konkluderes, at der er tale om en effektiv og troværdighedsskabende argumentationsteknik.

Corporate Social Responsibility som vækststrategi

Indtil nu er CSR blevet behandlet som et redskab anvendt af virksomheder til at skabe værdi for samfundet, men kan CSR også anvendes til at skabe værdi for virksomheden selv?

Den 14. november 2012 bragte The New York Times artiklen ”Making Small Business a Cause”^{53},

hvori begrebet “cause marketing” bliver behandlet. ”Cause marketing” er siden recessionen blevet et af de mere populære måder at anvende CSR på, og det forekommer ved at større virksomheder forsøger at være en del af løsningen på et samfundsproblem ved eksempelvis at støtte mindre virksomheder. Forskeren Stacy Mitchell hævder dog, at der ikke udelukkende er tale om etisk eller filantropisk ansvarlighed som vi kender det fra Carrolls CSR-pyramide, men at virksomhederne derimod er motiveret af ”the public relations value”. Hvis dette er tilfældet, fungerer virksomhedernes CSR i høj grad som en del af deres marketingsstrategi, og dermed også som en vækststrategi, da marketing og forøgelse af forbrugsfrekvensen er et centralt redskab i Ansoffs

                        54
markedspenetreringsstrategi .

I modsætning til den amerikanske økonom Milton Friedmans kyniske mening om CSR – ”the

                          55
business of business is business”

– er erhvervslivets kredse i høj grad også begyndt at få øjnene

52

http://www.mossadams.com/

53

http://www.nytimes.com/2012/11/15/business/smallbusiness/samuel-adams-brewer-counsels-small-

businesses.html?pagewanted=all&_r=0
54

Se bilag 1 for Ansoffs vækststrategi

55

http://www.colorado.edu/studentgroups/libertarians/issues/friedman-soc-resp-business.html

Side 16

16 op for CSRs anvendelighed som et strategisk og værdiskabende middel [56], både for samfundet såvel som virksomheden og dens shareholders. Selvom der er blevet gjort adskillige forsøg [57], er der dog endnu ikke blevet udarbejdet en globalt anerkendt model som demonstrerer hvordan CSR kan være værdiskabende, men Michael Porters udvidede værdikædemodel kan anvendes til at belyse hvordan en virksomhed kan skabe værdi for sine produkter ved brug af CSR, og i den anledning kan artiklen ”Why Companies Can No Longer Afford to Ignore Their Social Responsibility” [58], bragt i TIMES den 28. maj 2012, inddrages.

Kilde: Porter, Competitive Advantage, 1998

”CSR is also a way to attract and retain talent”, lyder det i artiklen fra TIMES, som samtidig henviser til en undersøgelse foretaget af konsulentfirmaet Deloitte som viser, at 70 % af

’Generation Y’^{59} foretrækker at arbejde i en virksomhed som er engageret i sit samfundsansvar.

Her er der i Porters værdikæde tale om ”Human Ressource Management”, og et godt forhold med medarbejderne og en høj medarbejdertilfredshed har dermed en indflydelse på alle primære aktiviteter og er en central del i virksomhedens værdiskabelse.

Samme artikel nævner desuden, at virksomhederne ”are viewing CSR as a cost-saver”. Færre omkostningerne er et naturligt resultat af eksempelvis energibesparelser og øget genbrug, og dermed skabes der værdi i ”operations”-aktiviteten, det vil sige selve produktionen af produkterne.

CSR kan dog også anvendes til at forbedre virksomhedens brandværdi. Dette skyldes et direkte krav fra kunderne om prioritering af CSR. En undersøgelse foretaget af firmaet Landor Associates viser eksempelvis at 77 % af konsumenterne fra 14 forskellige industrier mener, at det er vigtigt at virksomheder anvender CSR, mens en anden undersøgelse foretaget af CONE Communications viser, at 82 % af de adspurgte foretrækker at købe produkter fra virksomheder som fremviser resultaterne af deres CSR-initiativer. Således kan CSR, samt kommunikationen af dette, være med til at skabe værdi i virksomhedens ’marketing’-aktiviteter, da CSR kan anvendes som en del af

56

http://business.time.com/2012/05/28/why-companies-can-no-longer-afford-to-ignore-their-social-responsibilities/

57

Se bilag 5 for et eksempel

58

http://www.nytimes.com/2012/11/15/business/smallbusiness/samuel-adams-brewer-counsels-small-

businesses.html?pagewanted=all&_r=0
59

http://www.startupnation.com/business-articles/9011/1/marketing-GenY.htm

Side 17

17 virksomhedens branding, samtidig med at det er en direkte årsag til øget indtjening, da kunderne simpelthen vil være mere tilbøjelige til at købe en social ansvarlighed virksomheds produkter.

CSR har altså på visse punkter en direkte indflydelse og kan være værdiskabende for de virksomheder som formår at anvende og formidle CSR på en strategisk måde som har til formål at skabe værdi for både virksomhed og stakeholders. Dette kan i sidste ende have en indirekte indflydelse på virksomhedens økonomiske bundlinje, hvilekt der i øvrigt er utallige eksempler på [60], og dermed kan der gives et eksempel på en værdiskabende model for CSR [61].

Værdiskabende CSR i Starbucks?

Ovenstående model kan passende anvendes til at vurdere om hvorvidt Starbucks implementering af CSR, samt kommunikationen af de forskellige initiativer igennem deres ’Global Responsibility Reports’, har været en værdiskabende aktivitet for virksomheden selv. I lighed med modellen kan disse aktiviteter inddeles i en direkte og indirekte værdiskabelse.

Direkte værdiskabelse

I analysedelen blev det tydeliggjort, at Starbucks i høj grad forsøger at skabe værdi og forbedrede relationer med deres interne interessenter og medarbejdere, de såkaldte ’partners’. Disse ”CSR”-

                                                         62
aktiviteter er en del af virksomhedens ’human ressource management’

, et term for en globalt anerkendt ledelsesdisciplin. Disse aktiviteter har resulteret i at virksomheden i 2009, året efter at ”Starbucks Shared Planet”-projektet begyndte, opnåede en ’employee satisfaction rate’ på 82 %, et langt større tal end gennemsnittet i USA på omtrent 50 %, samtidig med at virksomhedens personaleomsætning viste sig at være 120 % lavere end industrigennemsnittet [63]. De adskillige

’employee benefits’ har utvivlsomt haft en positiv effekt på virksomhedens HR-management, og

60

http://www.greenbiz.com/news/2008/02/12/csr-practices-can-lead-increased-profits-two-new-reports-find

61

Se bilag 6 for en selvskabt model

62

http://www.denstoredanske.dk/Erhverv,_karriere_og_ledelse/Erhvervsliv/Management/human_resource_manage

ment
63

”The Starbucks experience: 5 Principles for Turning Ordinary into Extraordinary, side 4, Joseph Michelli. Original kilde: Hewitt Associates Starbucks Partner View Survey

Side 18

18 dette vil i sidste ende påvirke medarbejdernes output samt den økonomiske bundlinje. Et forskerteam fra CBS har nemlig udarbejdet et studie, som demonstrer, at der er en klar sammenhæng mellem et godt HR-management og stigende indtjening [64].

Et af årsagerne til dét er at stigende medarbejdertilfredshed angiveligt fører til stigende kundetilfredshed, og det er også tilfældet for Starbucks. Virksomheden var rangeret som 45 i BRAND KEYs Customer Loyalty Leaders List 2012, hvilket er en forbedring på 55 pladser i forhold til

året før^{65}.

Derudover havde CSR en effekt på virksomhedens branding og dermed brandværdien. Det engelske værdiansættelsesfirma, BRAND FINANCE, benytter en royalty-baseret metode til at

udregne ’brand values’^{66} for større virksomheder som eksempelvis Starbucks, og deres

beregninger [67] kan anvendes til at vurdere udviklingen i virksomhedens brandværdi.

2008 2009 2010 2011 2012 2013

$5600 $4.144m $5.187M $5.462 $6.750 $8.523m

100 74 92,62 97,535 120 152,19

Indekstallene viser, at virksomheden oplever en negativ stigning i brandværdien på 26 % i 2009.

Årene efter vender udviklingen dog, og virksomhedens brandværdi udgør i år 2013 $8.523m. Siden man lancerede ”Starbucks Shared Planet” er virksomhedens brandværdi altså steget med 52,19 %, hvilket delvist skyldes den effektive formidling af CSR-arbejdet.

Slutteligt har CSR-arbejdet haft en direkte indflydelse på virksomhedens omkostningsbesparelser på grund af deres indsats i ”Environmental stewardship”, hvilket jo lige netop gik ud på af formindske vand- og energiforbruget, samt vægt på øget genbrug og genanvendelighed. Den præcise omkostningsbesparelse er dog svær at fastslå, da Starbucks ikke oplyser disse tal.

64

http://www.abildgaard-co.dk/filer/40/HR_paa_bundlinjen.pdf

65

http://brandkeys.com/syndicated-studies/loyalty-leaders-list/

66

Se bilag 7 for metoden

67

http://brandirectory.com/profile/starbucks (brand value for 2009 er fundet ved at anvende archive.org)

Side 19

19

Indirekte effekt

Virksomheden udgiver dog som alle andre årsrapporter, og en regnskabsanalyse [68] vil vise, om hvorvidt CSR – vel at mærke indirekte – har haft en værdiskabende effekt på den økonomiske bundlinje.

2008 2009 2010 2011 2012

Afkastningsgrad 8,10 10,03 22,51 24,61 25,05

Overskudsgrad 4,43 5,72 13,42 15,48 15,48

Aktivernes omsætningshastighed 1,83 1,75 1,68 1,59 1,62

Egenkapitalens forrentning 18,45 18,36 39,11 41,31 40,30

Gearing 1,28 0,83 0,74 0,68 0,61

Gældsrente 1,67 1,54 1,18 1,11 1,03

Virksomhedens rentabilitet kan vurderes ved at tage et kig på ovenstående nøgletal. Starbucks’ rentabilitet er stærkt forbedret i perioden siden ”Starbucks Shared Planet” begyndte i 2008.

Projektet begyndte som en del af et større modsvar på den finansielle krise, og de efterfølgende nøgletal er præget af en positiv tendens. Afkastningsgraden stiger fra 8,10 % i 2008 til 25,05 % i

2012, hvilket er en stigning på 16,95 procentpoint(309,25 %). Afkastningsgraden lå allerede i 2008 på et acceptabelt niveau, godt over markedsrenten, og nøgletallet for 2012 er altså imponerende højt. Denne positive vækst skyldes en stigende indtjeningsevne, da overskudsgraden i samme periode er steget med 11,05 procentpoint(249,43 %), men rentabiliteten dog også er blevet påvirket negativt af et mindre fald på 0,21 g(11,47 %) i aktivernes omsætningshastighed.

Virksomhedens forringede kapitaltilpasningsevne har dog ikke haft den store effekt på rentabiliteten.

Desuden er virksomhedens egenkapitals forrentning også steget med 118,42 %, og lå i 2012 på ca.

40 %, hvilket er et meget højt niveau som skyldes en faldende gældsrente, om end denne udvikling har mødt modstand fra en faldende gearing. En større egenkapitals forrentning en afkastningsgrad viser dog, at virksomheden har tjent på at arbejde med gæld i samtlige år. Alt i alt er virksomhedens rentabilitet i en god periode, og de fleste nøgletal ligger på et rigtig højt niveau som virksomheden i høj grad kan være tilfredse med.

68

Data hentet fra virksomhedens årsrapporter for årene :

http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol-reportsannual

Side 20

20

Et af årsagerne til den imponerende rentabilitetsevne var indtjeningsevnen, og denne kan vurderes yderligere ved at inddrage virksomhedens indtægter og omkostninger som indeksstal.

2008 2009 2010 2011 2012

Overskudsgrad 4,43 5,72 13,42 15,48 15,48

Omsætning 100,00 94,13 103,12 112,68 128,09

Varesalg 100,00 93,09 95,07 105,81 125,15

Driftsomkostninger 100,00 98,56 99,88 103,42 112,75

Administrative omkostninger 100,00 99,34 124,78 139,47 175,66

Omkostninger i alt 100,00 95,64 98,60 106,63 122,81

Omsætningen stiger i denne periode med 28,09 %, mens eksempelvis både varesalg og driftsomkostninger stiger mindre. Færre driftsomkostninger er et forventeligt resultat på grund af de stigende besparelser på eksempelvis vand og energi, men det er endnu mere imponerende, at varesalget stiger mindre end omsætningen, især med virksomhedens dyre ”ethical sourcing” taget in mente. De administrative omkostninger stiger dog derimod med 75,66 %, og her spiller virksomhedens mange ”employee benefits” utvivlsomt en rolle. Samlet set stiger omkostninger dog mindre end omsætningen (22,81 %), og dette er årsagen til den forbedrede indtjeningsevne.

Slutteligt kan der tages et kig på soliditetsgraden, som stiger med 42,27 %, og likviditetsgraden, som stiger med 53,8 %.

Side 21

21

2008 2009 2010 2011 2012

Soliditetsgrad 43,90 54,61 57,54 59,57 62,16

Likviditetsgrad 79,85 95,64 98,60 106,63 122,81

En tommelfingerregel er [69], at soliditetsgraden helst skal lægge på 30-40 %, og dermed er Starbucks’ 62,16 % et aldeles højt niveau, og er et udtryk for at 62,16 øre af hver investeret krone kom fra medarbejderne selv. En høj soliditetsgrad er dog ikke altid en god ting fra et forretningsperspektiv. Dette er tilfældet, hvis virksomheden tjener på at arbejde med gæld, hvilket jo gør sig gældende Starbucks.

Herudover har virksomheden også oplevet en stigende likviditetsgrad, og da denne som minimum skal ligge på 100% så virksomheden kan dække sine kortfristede gældsforpligtigelser, er der også her tale om et acceptabelt niveau.

Alt i alt er der tale om en aldeles positiv udvikling i virksomheden, og her har Starbucks’ CSR-aktiviteter i høj grad spillet en rolle. Det bør dog understreges, at der er tale om en indirekte effekt, da Starbucks’ CSR er en del af en større indsats, som herudover har bestået af markedsudvikling, hvor man har satset på de mere gunstige markeder, samt øget fokus på

      70
kvalitet .

Den præcise effekt af CSR på virksomheden bundlinje kan derfor kun vurderes af Starbucks selv, men at CSR har haft en direkte effekt på en masse andre elementer, som eksempelvis branding og øget kundeloyalitet, kan der ikke pilles ved. Desuden kan virksomhedens forsatte anvendelse af

CSR, både under og ”efter”^{71} krisen, ses som endnu et tegn på at CSR har fungeret som et

værdiskabende middel i Starbucks Corporation.

69

http://voa1.systime.dk/index.php?id=813

70

http://advantage.marketline.com/Product?pid=ML&view=d0e37

71

Selvom krisen dog ikke endegyldigt er ovre, så vurderer Marketline (se link ovenover) at Starbucks er ude af krisen

Side 22

22

Sammenfattende konklusion

Formålet med denne opgave var at analysere virksomheden Starbucks’ implementering og anvendelse af CSR for dernæst at kunne vurdere om hvorvidt CSR kan være en værdiskabende aktivitet.

Analysen viste, at Starbucks har formået at skabe værdi for både interne og eksterne interessenter igennem en række forskellige initiativer. Det interessante var dog, at virksomheden også tydeligvis havde sat sig for øje at formidle disse aktiviteter til interessenterne på en effektiv og troværdighedsskabende måde. De forskellige initiativer og CSR-arbejdet viste sig nemlig at være i korrelation med virksomhedens kerneværdier, og dermed formår virksomheden at overholde sine forpligtigelser overfor både de interne interessenter – eksempelvis ejere, investorer og medarbejdere - og de eksterne interessenter – kunder og samfund. Endvidere er virksomhedens forskellige kommunikationsmidler, som hovedsagligt består af deres offentliggjorte ikke-finansielle regnskaber, præget af belæg for enhver påstand, hvilket skaber tillid og tro på at virksomheden oprigtigt og frivilligt forsøger at være samfundsansvarlige.

Dernæst fulgte der med udgangspunkt i værdikæden en diskussion af årsagssammenhængen mellem CSR og værdiskabelse, og her drages der en entydig konklusion: CSR er i høj grad værdiskabende. Det forudsætter dog, at virksomheden formår at anvende CSR på de korrekte områder, samtidig med at dette formidles til interessenterne på en effektiv måde.

Slutteligt blev der foretaget en vurdering af om hvorvidt CSR har været et værdiskabende tiltag i Starbucks, og også her bør der ikke herske nogen tvivl. Virksomheden har oplevet en stigende brandværdi, samtidigt med at medarbejder- og kundeloyaliteten er i top. Disse, samt en række omkostningsbesparelser, har i sidste ende haft en indirekte effekt på virksomhedens bundlinje.

Hvis erhvervsledere verden over stadig følger Milton Friedmans teori om, at CSR ikke har en plads i forretningslivet, kan de jo passende tage et kig på Starbucks, som i den grad har demonstreret, at CSR er et værdiskabende koncept.

Side 23

23

Bilag

Bilag 1 – Ansoffs vækstmatrix

kilde: http://toolbox.systime.dk/typo3temp/pics/63402d6699.png

Bilag 3 – Carrolls CSR-pyramide

Kilde: Carrolls (1991)

Bilag 3

kilde: http://vob.systime.dk/index.php?id=651

Bilag 4

“Community involvement”- “Environmental stewardship”- “Ethical sourcing”- hovedpåstand hovedpåstand hovedpåstand

Starbucks creates value for Starbucks is an Starbucks values the farmers communities environmentally friendly and companies from whom we company source our products

Belæg Belæg Belæg

- Community service - Creates green building - Invest in responsible projects solutions for the retail coffee purchasing

- Invest in young people sector practices

- Collaborate with - We have significantly - Most products are nonprofit organisations reduced our ethically sourced

- Launch community environmental - Support farmers stores footprint - Offer technical support

- Giving with the - Increased recycling to coffee producers

Starbucks Foundation - Protect carbon- - Improve coffee

- Starbucks invests in absorbing tropical production processes local economic and forests

Side 24

24 social development - Member of the BICEP-coalition

Hjemmel Hjemmel Hjemmel

A company creates value for the community by engaging in such activities

A company is environmentally friendly by making such efforts

A company values suppliers by making such efforts

Bilag 5

Kilde: http://googlenet205.wordpress.com/csr/

Bilag 6

Bilag 7

Kilde: http://brandirectory.com/methodology

AKTIVITET

CSR

DIREKTE EFFEKT

Forbedret brandværdi

Forbedret image

Medarbejdertilfredshed

Medarbejderloyalitet

Frre Økonomisk fremgang

omkostninger/effektiviseret

produktion

Kundetilfredshed

Kundeloyalitet

INDDIREKTE EFFEKT