Gartneriet PKM og danske gartnerier | Afsætning A

Side 1

HHX 3. år

[navn fjernet] HH3A

1

HHX 3. år

Gartneriet PKM / Danske gartnerier

HHX 3. år

[navn fjernet] HH3A

Gartneriet PKM / Danske gartnerier

1. Redegørelse for slutbrugere, distributionskanaler, distributions- og promotionstrategi for PKM i Odense

Slutbrugere

PKM har mange kunder både på hjemmemarkedet, men flere de udenlandske markeder, hvor ca. 90 % HHX 3. år tale om en meget bred gruppe på baggrund af at mange forskellige slags mennesker er interesserede i blomster. Der er ikke tale om nogen helt specifik social klasse, da det både kan være velhavende mennesker og personer med middel indkomst, som køber PKM’s produkter. Derudover vil jeg mene, at slutbrugerne hovedsageligt ligger i en aldersgruppe af 25 år og op ad. Folk under 25 år har for det meste ikke fået den store interesse for blomster endnu, og bruger hellere deres penge på andre ting.

Dermed kan slutbrugeren sagtens finde på at købe op til flere af PKM’s produkter ad gangen. Mange hjem er pyntet med forskellige slags blomster både inden for og ude i haven, og det hentyder til at PKM har mulighed for at sælge flere forskellige slags blomster til én konsument.

Side 2

Af

[navn fjernet] HH3A

2

Distributionskanaler

PKM’s blomster kan købes i diverse blomsterforhandlere rundt i hele landet. Selvom det kan påstås, at Fairytale Flowers har et måske lidt mere eksklusivt image end andre brands, så ser man stadig at PKM’s blomster bl.a. bliver solgt i mindre eksklusive blomsterbutikker. Da markedet for blomster er meget stort, er det PKM’s mål udelukkende at sælge så meget som muligt og derfor har de ikke haft gang i den

                                           1
store frasortering, når der tales distributionskanaler.

PKM går meget op i at skabe et tæt samarbejde med distributionskanalerne eksempelvis på de østeuropæiske markeder, som det ses i tv-udsendelsen ”Kriseknuserne”. På denne måde sikrer de et godt samarbejde og en god kommunikation mellem hinanden. Derudover har PKM slået sig sammen med en dansk distributør, som har medarbejdere der taler russisk. Dette hjælper dem i høj grad, når de skal kommunikere med nye russiske kunder. Alt i alt er PKM gode til at skabe et godt netværk og dermed en effektiv distributionskanal.

                 2
Distributionsstrategi

Som nævnt før kan PKM’s blomster købes i diverse blomsterforhandlere rundt i hele landet, og jeg formoder det også er planen på de andre europæiske markeder. Blomsterproducenten vil opnå så mange salgsaftaler som muligt, for at skabe det største mulige salg. Derfor er der tale om en intensiv distribution, da de forsøger at finde flest mulige forhandlere. Dog kan det argumenteres for, at der er tale om selektiv distribution, da PKM muligvis vælger nogle forhandlere frem for andre og sorterer nogle fra. Man kunne godt forestille sig, at virksomheden gjorde dette, men det står ikke beskrevet i det udleverede materiale eller filmklip, så det er svært at afgøre.

For at PKM skulle komme op på et mere eksklusivt niveau, vil jeg klart anbefale, at de anvender en selektiv distribution. Men på baggrund af blomsternes rimelige priser i forhold til andre blomster er det smart ikke at fremstå som en alt for eksklusiv virksomhed f.eks. på de østeuropæiske markeder, hvor den gennemsnitlige løn lægger en del under den danske. Her vil konsumenterne højest sandsynligt være interesseret i blomster til ikke alt for dyre priser.

1

http://www.floradania.dk/index.php?id=156 Under ”Ny, opstammet Schlumbergera” læser man at PKM’s FLAME kan

købes i danske blomsterbutikker landet over.
2

Af Bind 1 s. 581 Fig. 22.9

Side 3

Af

[navn fjernet] HH3A

3

               3
Promotionstrategi

PKM’s produkter bliver markedsført under navnet Fairytale Flowers. For at finde nye kunder både på producentmarkedet og konsumentmarkedet promovere blomsterproducenten sig gennem en del messer rundt i Europa bl.a. i Tyskland og Rusland. På disse messer markedsføre PKM sig hovedsageligt for at finde ny kunder og hive nogle nye salgsaftaler hjem, men dermed befinder der sig også forbrugere til disse messer, som ser produkterne. På virksomhedens egen hjemmeside kan man læse om de forskellige typer blomster fra Fairytale Flowers sortimentet og få en smule vejledning om dem.

Dette er et godt eksempel på at PKM også henvender sig direkte til forbrugerne ved at fortælle dem om deres blomster og vejlede dem i, hvordan de plejes. På baggrund af det er der tale om en Push-Pull strategi fra PKM’s side af, men muligvis med mest vægt på push-strategien, da det er grossisterne og detailisterne de bruger flest kræfter på, at markedsføre sig til.

2. Forklaring og begrundelse for årsagerne til at Gartneriet PKM har klaret sig så godt i krisetider

Udflytning af produktionen

PKM er vokset til det dobbelte på få år på trods af krisen, hvilket der er mange årsager til. De har gennem tiden været meget omkostningsfokuseret og det ses eksempelvis på at de har outsourcet. I Odense ligger PKM’s gartneri, som også er Danmarks største. Derudover er der udflyttede en del af produktionen til Polen og Kenya, som har skabt mere plads i Odense mht. mere produktionsareal samt flere arbejdspladser. Dette har sikret en større produktion med billigere omkostninger, hvilket er en af de grundlæggende faktorer for, at PKM har klaret sig så godt produktionsmæssigt.

3

Af Bind 1 s. 674 Fig. 24.26

Side 4

Af

[navn fjernet] HH3A

4

Vækstrategier^{4}

Produktudvikling

Udover en massiv og enestående produktion, har PKM valgt at fokusere rigtig meget på produktudvikling og bruger hvert år ca. 5 procent af omen udelukkende til dette. Det er et stort beløb og i gartneriet i Odense bliver der forsket og lavede research i høj grad for at komme frem til nogle unikke produkter, som de f.eks. har gjort indtil videre med blomsten GET MEE.

Produktudviklingsafdelingens medarbejdere er meget innovative og nytænkende, og de arbejder både med udvikling af nye produkter og med forbedring af det nuværende sortiment. Her sikrer de at kunderne får det størst mulige udbytte af deres planter. Dvs. at PKM både er interesseret i produktforbedringer, produktlinieudvidelse og nye produkter til samme målgruppe. De er derfor meget fokuseret på at udbygge deres position på markedet gennem intensivering.

Markedsudvikling

Produktudvikling er ikke den eneste vækststrategi, som gør, at PKM klarer sig så godt i krisetiden. En anden strategi, som de benytter sig meget af er markedsudvikling. Virksomheden eksporter, som nævnt før, ca. 90 % af deres varer til udenlandske markeder, og det betyder at der er ekstremt meget fokus på eksportmarkederne. De er konstant på jagt efter potentielle kunder på nye markeder for at øge deres salg. Igennem virksomhedens geografiske ekspansion får de hevet en masse nye salgsaftaler hjem, som gør at deres overskud fortsat er meget tilfredsstillende. Så man kan sige, at netop fordi PKM har taget initiativet til at udforske nye markeder, så har denne virksomhed lettere ved at overleve krisen end andre virksomheder, som i stedet holder lav profil og vælger at vente med at ekspandere indtil krisen har lagt sig. Her er det klart, at PKM har handlet rigtigt, og med deres nuværende fokus på de østeuropæiske markeder, hvor H.C. Andersen er en meget kendt figur, så vil succesen højest sandsynligt fortsætte.

4

Af Bind 1 s. 91 Fig. 4.3

Side 5

Af

[navn fjernet] HH3A

5

Markedspenetrering

En helt tredje vækststrategi PKM benytter sig af er markedspenetrering. PKM er interesseret i deres nuværende kunder både på hjemmemarkedet og på eksportmarkedet. På messerne, hvor PKM har sin stand, forsøger de at forhandle om nye handelsaftaler med kunder, de har handlet med før i tiden. PKM har erfaring med at mange af deres forrige kunder laver nye ordrer hos dem, fordi deres produkter er efterspurgte. PKM bibeholder dermed kontakten til forrige kunder, fordi de gerne vil øge forbruget hos disse kunder, og få dem til at bestille mere. På denne måde får PKM fuld udnyttelse af deres kunder og opnår en optimale fortjeneste hos de længerevarende kunder.

Dette kan også kaldes for en-til-en markedsføring eller CRM(Customer Relationship Management), hvor PKM simpelthen opbygger et vedvarende samarbejde med kunden, hvor de tilpasser kundens individuelle behov og ønsker som f.eks. med hvilken prisen, hvilke typer blomster, hvor stort et antal og hvor ofte der er brug for en levering. Dvs. der skabes merværdi for både PKM selv og for deres kunde, nemlig en win-win situation.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Værdikæde^{5}

PKM sidder ikke på hele deres værdikæde, da de efter produktionen af varerne leverer dem til en grossist eller detailhandel, som så skal klare resten selv mht. salg og service. Dette gavner virksomheden, da de slipper for en masse arbejde og omkostninger, der er med f.eks. at have egne butikker. 80–90 % af varerne er bestilt før de er producerede, hvilket er en fordel for PKM, da kan få varelageret omsat så hurtigt som muligt. På denne måde undgår PKM at producere unødvendige antal af varer og have dem til at ligge og flyde på lageret i alt for lang tid, hvilket er en stor omkostningsbesparing. Dermed er virksomheden meget dygtig logistikmæssigt, da de er gode til at time logistikken, så det passer produktionen og ordremodtagelserne. Dette er også en styrke som har gjort, at de har klaret sig så godt indtil videre, da logistikken hurtigt kan skabe mange omkostninger, hvis man ikke er klar over, hvor meget der skal produceres og hvor meget man egentlig får solgt. PKM har kontrollerede deres logistik med måde, og derfor endt med stor fortjeneste i den anden ende.

5

Af Bind 1 s. 39 Fig. 2.5

Side 6

Af

[navn fjernet] HH3A

6

Supply Chain Management

PKM er dygtige til at håndtere deres Supply Chain (forsyningskæde), idet at deres netværk af virksomheder, som både up stream og down stream er involveret i de forskellige processer og aktiviteter, i høj grad er velfungerende. F.eks. arbejder PKM sammen med Gasa Group, hvor denne virksomhed hjælper med at eksportere Fairytale Flowers til den udenlandskemarkeder, og derudover har PKM slået sig sammen med en anden dansk distributør, som har medarbejdere der taler russisk. På baggrund af det er der tale om et Supply Chain Management, hvor PKM’s værdikæde er i samspil med andre virksomheder, hvilket i sidste ende skaber værdi hos kunden.

Vurdering

Udflytningen af produktionen har kun kommet PKM til gode, da det har givet dem mere plads og billigere omkostninger. PKM forstår simpelthen at følge globaliseringen og udnytte den til deres egen fordele, hvilket er et tegn på succes. De har formået at spare penge ved at outsource, og givet dem selv muligheden for at kunne binde disse penge i andre aktiviteter i virksomheden som f.eks.

produktudvikling. Dette er en stor styrke for virksomheden.

Alt den fokus på deres produkter og produktudvikling er dyrt, men kommer dem til gode, da det i sidst ende giver høj kundetilfredshed. Jeg vil ikke mene PKM har brug for f.eks. at bruge strategien diversifikation, da de ikke behøver at komme med et helt nyt produkt til nye segmenter, fordi deres blomster er mere end nok i sig selv. Virksomheden lægger pt. meget vægt på produkt- og markedsudvikling, hvilket jeg mener, er det helt rette. I blomsterbranchen er det vigtigt at fokusere så meget på ens produkt som muligt for at overleve krisetiden. Blomster fra forskellige udbydere kan ligne hinanden på mange punkter, så det handler om skille sine produkter ud fra andre og gøre dem unikke,

som PKM eksempelvis har gjort med GET MEE^{6}. Gør man ikke det bliver der ikke skabt præferencer hos

kunderne, og de køber højest sandsynligt ikke dette mærke igen. Men hvis man derimod, virkelig stræber efter at kunne tilbyde et sortiment af blomster, som er gjort meget ud af både produktmæssigt men også imagemæssigt, så er der tale om at skabe loyale kunder over for et helt bestemt mærke.

Dette er hvad, jeg vurderer, at PKM har formået at gøre gennem deres strategier.

6

Mange på markedet ”efterligner” dette produkt, fordi det er meget efterspurgt.

Side 7

Af

[navn fjernet] HH3A

7

Blomsterproducenten har som sagt på trods af finanskrisen konstant udforskede nye markeder. Det har været en kæmpe fordel for dem, at de ikke har holdt sig tilbage og brugt kræfterne på det danske marked, hvor salgsmulighederne er ved at være udtømte. Virksomheden har været offensiv og ambitiøs i sit salg, hvilket har resulterede i mersalg på eksportmarkederne, idet de eksempelvis gennem diverse messer har gjort en stor indsats for det. Dette kan jeg konkludere er noget mange andre danske virksomheder kan lære noget af. De markedsfører sig på steder, hvor de ved kunderne befinder sig og er sultne efter nye købsaftaler.

En negativ side af virksomheden kan siges at være ledelsens mangel på kommunikationskompetence.

Ejeren og bestyreren Kristian Madsen kan ikke finde ud af at sms eller bruge computere, hvilket kan have sine konsekvenser, når man skal kommunikere med kunderne og samarbejdspartnerne. Han har åbenbart kunne klare sig indtil videre, men i fremtiden, formoder jeg, der vil opstå situationer, hvor folk ikke vil samarbejde med en bestyrer, som f.eks. ikke kan finde ud af at skrive emails, da det ofte er den mest optimale måde at kommunikere på, når begge parter befinder sig på hver sin side af jorden.

3. Brancheanalyse for gartnerierhvervet i Danmark og stillingtagen til branchens attraktivitet for et nyt gartneri

Brancheanalyse

Denne brancheanalyse tager udgangspunkt i Porter’s 5 forces, da denne analyse viser hvilke trusler PKM står overfor og identificerer dermed markedskræfterne. På denne måde bliver der undersøgt, hvor stærk eller svag branchen er og om den er attraktiv, hvilket er formålet med denne opgave.

Porter’s 5 Forces^{7}

Truslen fra nye udbydere

Forbruget af frugt/grønt er stigende og denne branche er ikke lige så påvirkede af konjunkturerne som

mange andre brancher. Dette gør branchen mere attraktiv for nye udbydere, da afkastet er stigende.

7

Af Bind 1 s. 261 Fig. 9.7

Side 8

Af

[navn fjernet] HH3A

8

Dog er denne branche meget konkurrencepræget og det kan f.eks. ses på den stigende import fra

eksempelvis hollandske gartneri-virksomheder. Den danske produktion for frugt/grønt og potteplanter

er stagnerende, hvilket er grunden til den stigende import, og det gør det sværere for de danske virksomheder, der er presset til at følge med i de store udenlandske virksomheders tempo. Dog kan det siges at presset hovedsageligt kommer fra de eksisterende virksomheder i branchen og ikke nyetablerede virksomheder. Dvs. at der ikke er den store trussel fra nye udbydere, simpelthen fordi denne branche i forvejen er præget af store gartnerivirksomheder med stordriftsfordele, omkostningsgevinst og høje kapitalkrav, hvilket er meget svært for nye virksomheder at hamle op med.

Indtrængningsbarriererne er derfor ret høje i denne branche.

Truslen fra købere

Truslen fra købere i denne branche kan variere fra forhandlingssituation til forhandlingssituation. F.eks.

i PKM’s situation på en messe i Moskva er det tydeligt at begge parter står i en stærk position, fordi sælgeren og køberen begge to kæmper for den pris de ønsker og til sidste handler det bare om, hvem der giver sig. Dog skal de store kunder ofte købe ind til flere butikker eller supermarkeder, hvilket betyder at de køber i meget store varepartier. Dette kommer dem til fordel, da de pga. dette står stærkere i forhandlingssituation og kan kræve en billigere pris. Så derfor skal det ikke udelukkes, at der er en trussel fra køberne, men ofte er det op til sælgerne selv at sætte grænsen i

forhandlingssituationen. Markedet for frugt/grønt og planter er stort, og det medfører at hvis sælgeren

ikke bryder sig om køberens foruder, så finder sælgeren da bare nogle andre at handle med.

Truslen fra udbydere af substituerende produkter

På dette område, vil jeg mene at truslen er forholdsvis stor. I denne branche findes der mange forskellige slags blomster som kan substituere hinanden, og det er klart en trussel for den enkelte udbyder. Derudover formoder jeg, at der opstår situationer, hvor kunder sagtens kan nøjes med at

købe noget andet slags frugt/grønt end der var meningen i starten, og det betyder at kundens behov

godt kan tilfredsstilles på flere måder. Dvs. at der er tale om et nogenlunde homogent marked, hvilket ofte er årsagen til den hård konkurrence i branchen, og man kunne snildt forestille sig at en virksomhed der sælger æbler og bananer er i snæver konkurrence med en virksomhed som sælger pærer og

Side 9

Af

[navn fjernet] HH3A

9 appelsiner. Selvom begge udbydere sælger forskellige produkter, er det ofte at kundens behov kan dækkes lige meget hvilket af disse produkter, de køber, da det trods alt alt sammen er frugt.

Truslen fra leverandører

Dette ligner forholdene i truslen fra udbydere af substituerende produkter, da der som sagt er tale om en del substitutionsmuligheder i denne branche. Dvs. at truslen fra leverandørerne ikke er specielt stor på baggrund af det høje antal leverandører der findes i branchen, som køberen kan ”vælge” imellem.

Branchen er karakteriseret ved både mange små så vel meget store virksomheder, og da mange af de forskellige leverandørers produkter ligner hinanden, så kan man sige at leverandøren ikke betyder speciel meget for køberen. MEN pris- og leveringsmæssigt kan det være helt anderledes, for hvis en leverandør eksempelvis har lavet en god aftale med en køber, hvor de har aftalt en rigtig god pris og gode leveringsbetingelser for køberen, så vil denne leverandør betyde meget for køberen, og vil blive en større trussel, fordi leverandøren besidder en stor magt i denne forhandling. Dvs. at der mestendels ikke er en stor trussel fra leverandører, men der kan opstå situationer, hvor den er stor på baggrund af en enkel leverandørs konkurrencedygtighed mht. pris og levering. Disse situationer kunne jeg forestille mig sker når en køber handler med de meget store gartnerier, da de har mulighed for at modtage meget store varebestillinger og dermed tilbyde konkurrencedygtige priser.

Derimod er det ofte at køberen betyder meget for leverandøren, hvilket er endnu en årsag til, at truslen ikke er stor fra leverandørerne. Branchen er som nævnt før meget konkurrencepræget, hvilket vil sige at leverandørerne er interesseret i alle de købere, de kan få fat i. Derfor vil en leverandør

forsøge at holde fast på en køber ved at tilbyde en god pris eller/og gode leveringsbetingelser, og dette

er kun positivt for køberen.

Konkurrencesituationen for de etablerede virksomheder

Konkurrencen er som sagt meget hård og med den stigende import fra eksempelvis Holland, så bliver det ikke lettere for de danske virksomheder. Derudover er der ikke tale om den store differentiering fra

konkurrenterne, da det ikke rigtig er til med produkter inden for plante og frugt/grønt-området , og det

gør det til en endnu barskere branche. Dog ser man f.eks. ved den store potteplante-virksomhed PKM,

Side 10

Af

[navn fjernet] HH3A

10 at der alligevel er tale om differentiering i denne branche. PKM’s blomster skiller sig ud fra andre udbyderes blomster, idet de selv laver research og forskning i blomster og udvikler dem, så de kan tilbyde helt unikke blomster til deres kunder. Men generelt er branchen ikke præget af differentiering, da røde tulipaner er røde tulipaner og en kartoffel er en kartoffel, hvilket vil sige at markedet er homogent. Der er tale om en oligopol konkurrenceform, fordi det er få store udbydere, som dominerer markedet og små udbydere som ”følger” med.

Derudover er branchen præget af konstante forsøg på at erobre hinandens markedsandele. Pt. er hollandske virksomheder i fuld gang med at eksportere frugt, grøntsager og blomster til Danmark, hvilket gør at mange danske virksomheder mister markedsandele på hjemmemarkedet. Dette har resulterede i en et fald i antal gartnerier i Danmark, men de store og stærke virksomheder som f.eks.

PKM har reagerede ved at eksportere endnu mere og komme ind på nye markeder for at erobre markedsandele der. Derudover har mange af de store virksomheder outsourcede deres produktion til billigere steder, hvilket viser at disse virksomheder har mulighed for at få produceret deres varer endnu billigere og derfor sætte en endnu mere konkurrencedygtig pris.

Vurdering

Denne branche består af en meget hård konkurrence, hvilket gør markedskræfterne stærke. Denne stærke branche er på trods af den stigende efterspørgsel på frugt og grønt ikke værd at investere i, da både de danske og de udenlandske virksomheder vil forsøge at udkonkurrere en ny etablerede virksomhed. Det er en stærk branche som er præget af høje indtrængningsbarriere som f.eks. stordrift og høje kapitalkrav, og det vil ikke være let for en ny virksomhed at kunne tage imod meget store varebestillinger til priser, der slår de store konkurrenter.

Hvis jeg skulle forestille mig at en virksomhed skulle opnå gode resultater ved at gå ind i denne branche, skulle det være en virksomhed som i forvejen har stordriftsfordele og lever op til de høje kapitalkrav. Virksomheden kommer måske fra en anden branche, hvor de har haft succes og har derfor mulighed for at lave en brancheglidning, hvor de kan være konkurrencedygtige og dermed erobre markedsandele. Men for de små nyetablerede virksomheder er branchen, efter min mening, ikke attraktiv. Det ville være ekstremt svært for dem eksempelvis at tilbyde frugt og grøntsager til købere,

Side 11

Af

[navn fjernet] HH3A

11 hvor deres priser og leveringsbetingelser slår de store konkurrenter, hvis de vil have en fornuftig fortjeneste på det.