Erhvervsøkonomi. Notater til 1-årigt B-niveau

Side 1

EØ

Notater til 1-årigt B-niveau

Side 1 af 20

Indholdsfortegnelse:

IDEGRUNDLAG OG STRATEGI 3

VIRKSOMHEDENS IDE OG MÅL: 3

IVÆRKSÆTTERNE: 3

INTERESSENTERNE: (VIRKSOMHEDENS INTERESSEGRUPPER) 4

VIRKSOMHEDSFORMER: 4

ENKELTMANDSVIRKSOMHED: 5

INTERESSENTSKAB (I/S): 5

ANPARTSSELSKAB (APS). 5

AKTIESELSKAB (A/S). 5

ANDELSSELSKAB (A.M.B.A.) (ANDELSSELSKAB MED BEGRÆNSET ANSVAR) 5

REGNSKAB OG BUDGETTERING 6

LOVGIVNING: 6

1. BOGFØRINGSLOVEN 1959: (SMÅ VIRKSOMHEDER UANSET FORM) 6

2. ÅRSREGNSKABSLOVEN: (STORE VIRKSOMHEDER) 6

3. SKATTELOVGIVNINGEN 6

RESULTATOPGØRELSE: 6

STX 2.g

KAN MAN STOLE PÅ ET REGNSKAB ? 7

AKTIVER: 8

STX 2.g

VARELAGERET: 8

REGNSKABSANALYSE: 8

NØGLETAL: 8

ANALYSE AF INDTJENINGSEVNEN: 8

ANALYSE AF RENTABILITETEN: 8

ANALYSE AF SOLIDITETEN: 9

KONKURRENCEFORMER OG MARKEDSFØRING. 10

MARKETING-MIXET: 10

SEGMENTERING: 10

EFTERSPØRGSEL: 10

KONKURRENCEFORMER: 11

LEDELSE, ØKONOMISTYRING OG PERSONALEPOLITIK 12

EN LEDERS ROLLER: 12

LEDELSESTEORIER: 12

SYN PÅ ARBEJDERNE: 12

KVINDER OG LEDELSE: 13

Side 2

EØ

Notater til 1-årigt B-niveau

Side 2 af 20

MODERNE MANAGEMENT: 13

ØKONOMISTYRING: 13

AKTIVITETSSTYRING: 14

KAPACITETSSTYRING: 14

FINANSIEL STYRING: 14

PERSONALEPOLITIK: 14

VIRKSOMHEDSUDVIKLING OG STRATEGISK PLANLÆGNING 15

STYRINGSNIVEAUER: 15

SWOT-ANALYSE 15

ANALYSE AF KONKURRENCENS DRIVKRÆFTER: 15

VÆKST OG BARRIERER FOR VÆKST: 16

MULIGHEDER FOR VÆKST I FORHOLD TIL MARKEDER OG PRODUKTER: 16

ANSOFFS VÆKSTMATRICE: 16

BOSTON-GRUPPENS PRODUKTMODEL. (BOSTON CONSULTING GROUP) (BOSTON-MATRICEN) 17

MICHAEL E. PORTERS HOVEDSTRATEGIER: 17

STRATEGIER I FORHOLD TIL ANDRE VIRKSOMHEDER / MULIGHEDER FOR VÆKST: 17

HORISONTAL OG VERTIKAL INTEGRATION 18

STRATEGISKE ALLIANCER: 18

ORGANISATION 19

HORISONTAL DIMENSION. 19

VERTIKALE DIMENSION 19

LINJEPRINCIP (MILITÆRET): 19

LINJE-STABS-PRINCIP. 19

FUNKTIONELLE PRINCIP: 19

PROJEKTORGANISATION: 19

KOMPLEKSE STRUKTURER: 20

MATRIX-ORGANISATION (TODIMESIONELT) 20

NETVÆRK: 20

Side 3

EØ

Notater til 1-årigt B-niveau

Side 3 af 20

Idegrundlag og strategi

Virksomhedens ide og mål:

Opbygget med bestemte formål for øje, som opfylder nogle bestemte behov:

Formålet kan være almennyttigt

Formålet kan være at få profit

Grundlaget for virksomheden er, at den har en idé eller eksistensberettigelse.

Ide: Produkt, Kundegruppe og behov, som skal opfyldes.

På baggrund af ideen opstilles mål.

Mål: Udvikling og eksistens

Mindre virksomheder har oftest ikke noget skriftligt formuleret idegrundlag.

For at øge sandsynligheden for, at man når sine mål er det nødvendigt at formulere en strategi.

Strategien udmøntes i en eller flere bestemte politikker.

For at sikre, at politikken bliver ført ud i livet, kan det være hensigtsmæssigt at udarbejde bestemte procedurer eller retningslinjer.

Iværksætterne:

Personer, som starter deres egen virksomhed kaldes iværksættere.

De mest almindelige motiver for at starte en virksomhed er ønsket om personlig udvikling eller større uafhængighed. Andre motiver: Øget velfærd, ros og accept.

Der findes nogle hovedtyper:

Den højteknologiske iværksættertype:

Højere udd., ofte cand.scient. Store ambitioner

Opfinder-iværksættertypen:

Evne til at udtænke nye produktioner eller produktionsprocesser. Troen på egne ideer er stor.

Håndværker-iværksættertypen:

Faglært udd. Evt. vis ledererfaring fra værk eller lign. Stort branchekendskab Forretningsmanden:

Erhversudd. Ofte fortid som virksomhedsleder. Stor forretningsmæssig viden, lille kendskab til produktion.

Ambition: Stor virksomhed

Side 4

EØ

Notater til 1-årigt B-niveau

Side 4 af 20

Udbryderkongen:

Slipper væk fra et eksisterende job, ofte eks.virksomhedsleder. Udnytter erfaringer fra tidligere job.

Motiv: forventning om større indtægt eller utilfredshed med ledelsen.

Kælder-iværksættertypen / hobby-iværksættertypen

Begrænsede ambitioner. Virksomheden drives ved siden af et lønarbejde.

Interessenterne: (Virksomhedens interessegrupper)

Ved en virksomheds interessegrupper forstås grupper af personer i virksomhedens nærmiljø, som på den ene side bidrager til virksomhedens eksistens, og på den anden side forventer en modydelse.

Man kan få et overblik over interessenterne ved at opfatte virksomheden såvel indadtil som udadtil som bestående af en række forhold.

Mest grundlæggende forhold.

Ejerne – Ansatte.

Ledelsen – Ikke-ledende medarbejdere.

Virksomhedsformer:

Virksomhederne har form efter hvem der ejer dem og hvilket formål de har.

Ejerskabsformen:

- Offentlige virksomheder

- Selvejende institutioner herunder erhvervsdrivende fonde

- Private virksomheder

En erhvervsdrivende fond er fx AP-møller gruppen. (Denne konstruktion giver skattemæssige fordele og sikrer at virksomheden ikke overtages af andre)

Private virksomheder:

En ejer – enkeltmandsejet virksomhed

Flere ejere – selskab

Interessegruppe | Ydelse til virksomheden | Modydelser fra virksomheden

Ejere Kapital Forrentning af kap., vederlag for risk.

Ledelse | Arbejde, viden, loyalitet | Løn, avancement, anseelse,

personlig og faglig udvikling

Ansatte | Arbejde, viden, loyalitet | Løn, sikring af arbejdsplads,

personlig og faglig udvikling.

Leverandører | Råvarer, maskiner, tjenester | Betaling, fortsat samarbejde
Kunder | Betaling, forts. samarbejde | Varer, tjenesteydelser
Långivere | Lån, tjenesteydelser | Renter, afdrag, forts. samarbejde
Myndigheder, Org. | Infrastruktur, arbejdskraft | Skatter, arbejdspladser

Side 5

EØ

Notater til 1-årigt B-niveau

Side 5 af 20

Enkeltmandsvirksomhed:

Ingen krav om startkapital eller offentligt tilgængelige regnskaber eller revision virksomhedens og ejerens økonomi i praksis bandet sammen. 🡺 overskud beskattes som personlig indkomst og ejeren hæfter for al gæld personligt.

Interessentskab (I/S):

To eller flere personer, minder om den enkeltmandsejede virksomhed.

Der oprettes oftest en kontrakt mellem ejerne, hvor forholdende omkring selskabet er beskrevet.

Hæfter solidarisk.

Anpartsselskab (ApS).

Startkapital: 125000 kr (1998)

Deles op i en eller flere anparter. Ejer kaldes anpartshaver.

Anparter kan handles, men der er ikke tale om let omsættelige papirer.

Anpartshaver hæfter ikke for gæld

Skat på 34%

Krav: Årsregnskab, som skal revideres og indsendes til Erhvervs- og selskabsstyrelsen.

Aktieselskab (A/S).

Mindst 3 personer.

Startkapital: 500000 kr (1998).

Skat = 34% (1998)

Let omsættelige værdipapirer

Andelsselskab (a.m.b.a.) (Andelsselskab med begrænset ansvar)

Virksomhedsformer, som bygger på aftaler mellem personer og virksomheder:

Franchisingsmodel: Udbredelse af et koncept.

Licensaftaler: Patent sælges videre

Netværk: Sælgere

Side 6

EØ

Notater til 1-årigt B-niveau

Side 6 af 20

Regnskab og budgettering

Hvorfor opstille et regnskab?

- Hvordan går det for virksomheden ?

- Tiltrække investorer

- Krav fra lovgivere – ( Told og skat, Selskabsstyrelsen )

Lovgivning:

1. Bogføringsloven 1959: (Små virksomheder uanset form)

Indeholde:

- Resultatopgørelse m. indtægter og udgifter

- Balance ( Det vi ejer/Aktiver = Det vi skylder væk/Passiver)

2. Årsregnskabsloven: (Store virksomheder)

Gælder for A/S og ApS, dog ikke finansielle virksomheder

Indeholde:

- Resultatopgørelse

- Balance

- Noter til res.opg. og balance

- Beretning

Skal indsendes til Erhvervs- og Selskabsstyrelsen og underskrives af en revisor (hvis børsnoteret mindst en statsautoriseret revisor).

Skal være sandfærdigt, overskueligt opstillet efter et kontinuitetsprincip.

3. Skattelovgivningen

Alle virksomheder skal aflevere et regnskab

Indeholde:

- Indtægter

- Fradragsberettigede udgifter

Resultatopgørelse:

Er en talopstilling, der viser virksomhedens indtægter og omkostninger for en periode. Nederst i resultatopgørelsen fremkommer det økonomiske resultat for perioden.

Opstilles fx (Dækningsbidragsmodellen). Fire forsk. modeller.

Omsætning

- Variable omkostninger

Dækningsbidrag (bruttofortjeneste, bruttooverskud)

- Faste omkostninger

Indtjeningsbidraget

- Afskrivninger

Resultat af primær drift (driftsresultatet, resultat før renter)

± Renter (finansieringsomkostninger, finansielle indtægter/udgifter)

Resultat af ordinær drift

± Andre indtægter/udgifter (ekstraordinære indtægter)

Resultat før skat (34%)

- Skat

Årets resultat

Side 7

EØ

Notater til 1-årigt B-niveau

Side 7 af 20

Faste omkostninger / Kapacitetsomkostninger (FO):

Udgifter der er faste uanset produktionen:

Fx løn til ledelse, kontorpersonale (funktionærer)

Variable omkostninger / Produktionsomkostninger (VO)

Udgifter, der afhænger af produktionen:

Fx løn til arbejdere

Afskrivninger:

For at undgå at virksomheden får et kæmpeunderskud de år, hvor der investeres, bruger man afskrivninger hvor man trækker et beløb hvert år.

(En slags fast omkostning)

Flere måder, ifgl. §37 i regnskabslovgivningen skal det fremgå hvilken metode der er brugt.

Lineær afskrivning : Samme beløb hvert år

Saldoafskrivning: En bestemt % hvert år

Balancen: (hvad vi ejer = hvad vi skylder væk)

Balancen omfatter virksomheden aktiver (værdier) og passiver (gæld og egenkapital) ved

regnskabsperiodens slutning(=ultimo). Passiverne viser hvordan kapitalen er fremskaffet og

aktiverne viser, hvordan kapitalen er anvendt.

Aktiver: Passiver

Anlægsaktiver: Egenkapital

Bygninger Hensættelser

Maskiner

Immaterielle anlægsaktiver (goodwill) Langfristet gæld

Omsætningsaktiver: Kortfristet gæld

Lager

Kontanter

Kan man stole på et regnskab ?

Interesse i at ændre regnskabet:

- Låne penge (forbedre)

- Bestyrelsen genvælges (forbedre)

- Image (forbedre)

- Stabil vækst (nedtone)

- Modvirke krav om større udbytte (nedtone)

- Konkurrenter (nedtone)

Side 8

EØ

Notater til 1-årigt B-niveau

Side 8 af 20

Hvordan kan man pynte på regnskabet:

Værdiansættelse af aktiver

Afskrivningsmetoder

Opgørelse af varelageret

(Hensættelser)

Aktiver:

Svært at vurdere: Pris på bygninger, immaterielle anlægsaktiver, værdi af værdipapirer.

Afskrivninger:

Højere afskrivninger 🡺 Lavere overskud, Lavere skat, Lavere egenkapital

Lavere afskrivninger 🡺 Højere overskud, Højere skat, Højere egenkapital

Varelageret:

Ukurante varer (usalgbare pga. umoderne eller beskadige)

Råvarerne:

FIFU (Først Ind Først Ud): Råvarernes kostpris ultimo 🡺 Høj værdiansættelse af varelageret SIFU (Sidst Ind Først Ud): Lav værdiansættelse af varelageret

Høj værdiansættelse af varelager 🡺 Større egenkapital, Større overskud

Lav værdiansættelse af varelager 🡺 Mindre egenkapital, Mindre overskud.

Regnskabsanalyse:

Normalt historisk analyse: Analyse ved indekseret tidsrække. Normalt 3-6 år (5) Basisåret tildeles værdien 100 og de øvrige tal beregnes i % af basisåret.

Nøgletal:

Analyse af indtjeningsevnen:

Dækningsgraden: = Dækningsbidrag / omsætning.

Viser hvor stor en %-del af omsætningen der er tilbage efter VO.

Nulpunktsomsætning: = FO / Dækningsgrad

Dette tal viser hvor stor omsætningen skal være for lige netop at dække VO og FO.

Sikkerhedsmargin: = (Omsætning – Nulpunktsomsætning) / Omsætning

Tallet viser, hvor mange % den faktiske omsætning ligger over nulpunktsomsætningen.

Kapacitetsgraden = Dækningsbidrag / Faste omkostninger

Viser om virksomheden har råd til de faste omkostninger.

Analyse af rentabiliteten:

Afkastningsgrad = Resultat før renter / Samlede aktiver

Viser hvor stor en rente aktiverne kaster af sig:

Overskudsgrad: = Resultat af primær drift / Omsætning

Side 9

EØ

Notater til 1-årigt B-niveau

Side 9 af 20

Viser hvor stor en del af omsætningen, der ender som overskud.

Egenkapitalens forrentning: = Resultat før skat / Egenkapital

Viser hvor stor en rente investorerne har fået af deres indskud.

Analyse af soliditeten:

Soliditetsgrad: = Egenkapital / Samlede aktiver

Viser hvor stor en del af aktiverne, der er finansieret af ejerne selv.

Analyse af likviditeten:

Likviditetsgraden: = omsætningsaktiver – (varelager)/kortfristet gæld.

Viser om virksomheden med de mest likvide aktiver kan betale den gæld, der forfalder inden for 1 år.

Ikke godt nøgletal. Bedre: Pengestrømsopgørelse.

Side 10

EØ

Notater til 1-årigt B-niveau

Side 10 af 20

Konkurrenceformer og markedsføring.

Det mest grundlæggende forhold indenfor markedsføring er forholdet mellem leverandør og kunde.

Fire forskellige måder at opfatte forholdet til kunden:

Produktionsorienteret: produktions effektivitet bl.a. ingeniørvirksomhed

Produktorienteret: udbyderen ved bedst hvad kunden har brug for bl.a. kunst, journalistik Salgsorienteret: Salgsarbejde bl.a. forsikring

Markedsorienteret: Kunden i centrum. Kaldes også marketing-teorien.

Handlingsparametre deles op i Grundparametre og Kontaktparametre.

Grundparametre: Pris, Kvalitet, Design, Emballage, Service, Personale, Sortiment, Beliggenhed, Distributionskanaler, Betalingsbetingelser, Miljø mm.

Kontaktparametre: Reklameindsats, Personligt salgsarbejde.

Handlingsparametre – hvad virksomheden selv kan ændre for at påvirke afsætningen af produkter.

Marketing-mixet:

Ifgl. marketingteorien skal udbyderen vælge et marketing-mix mht.

Produkt : Udformning, Sortiment, Kvalitet, Mærkevare ?, Emballage, Service

Pris : Grundpris, Rabatter, Kreditvilkår

Salgsform : Reklame o.l., kundekontakt, Salgsfremme

Distribution : Distributionsvej, Segmentering, Dækningsområde, Transport.

Segmentering:

Måde at opdele markeder på udfra segmenterings-variable også kaldet segmenterings-kriterier.

Forskellige typer segmenteringsvariable:

Geografiske variable: Region, Klima, befolkning m.m.

Demografiske variable: Alder, køn, familiestørrelse m.m.

Variable vedrørende kunde-adfærd: Vaner, mærkeloyalitet m.m.

Danskere delt op efter RISC-segmenteringsmodel.

Efterspørgsel:

Kunderne har nogle behov: Maslows (Amerikansk psykolog) behovspyramide.

Fysiske behov

Tryghedsbehov

Sociale behov

Egoistiske behov

Selvrealisering

Side 11

EØ

Notater til 1-årigt B-niveau

Side 11 af 20

Købsmotiver:

Impulskøb.

Politiske forbrugere

Ydre faktorer, som bestemmer efterspørgslen: Forbrugernes indkomst, modediller og konjunktursvingninger.

Konkurrenceformer:

Konkurrenceform | Antal | Produkttype | Indgangsbarrierer | Udbyders | Afhængighed

virksomheder prisindflydelse virksomhederne imellem

Fuldkommen | Mange | Homogent | Små | Ingen | Ingen
Monopolistisk | Mange | Differentieret | Små | Lille | Ingen
Oligopol | Få | ? | Vanskelige | Betydelig | Stor
Monopol | En | Ingen substitutter | Meget vanskelige | Markant | -

Side 12

EØ

Notater til 1-årigt B-niveau

Side 12 af 20

Ledelse, økonomistyring og personalepolitik

Enhver virksomhed har brug for ledelse / management.

Ledelse vigtig, da den ikke kan udskiftes af teknologi.

Definition på ledelse ifgl. Fayol, 1916: ”At lede er at forudse og planlægge, at organisere, at befale, at koordinere og kontrollere”.

En leders roller:

En leder skal ifgl. den klassiske ledelsesteori varetage 3 roller:

1. Den instrumentelle lederrolle

- Teknisk side - Planlægning, kontrol, beslutningstager.

2. Den emotionelle lederrolle

- Psykologisk side – Motivere (herunder virksomhedskultur)

3. Den repræsentative rolle

- Repræsentere virksomheden udadtil

Den øverste leder som varetager alle funktioner kaldes adm. direktør.

Større virksomheder: Uddelegerer arbejdet/roller til mellemledere.

Ledelsesteorier:

Klassiske ledelsesteori fra 1938 (Taylor?). 3 forsk. ledertyper.

1. Den autoritære leder

- Magt, bestemmer alt, fejl 🡺 afstraffelse, ingen personlig kontakt med ansatte, karismatisk autoritet

2. Den demokratiske leder

- Inddrager medarbejderne, lytter, venskabeligt forhold til ansatte.

3. Laissez-faire lederen

- Passiv

Syn på arbejderne:

McGregors X-teori: Folk kan ikke lide at arbejde, gør det for nødvendighedens skyld, nervøs hvis ansvar pålægges.

McGregors Y-teori: Folk kan lide at arbejde, godt hvis ansvar tildeles.

Hvilken form for ledertype, der skal bruges afhænger af kultur og erhverv.

Lederen skal være situationsbestemt.

Side 13

EØ

Notater til 1-årigt B-niveau

Side 13 af 20

Kvinder og ledelse:

Otto Weininger, 1903: Kvinder = passive, uselvstændige, selvoptagne og sentimentale.

Psykologiske forskelle mellem kvinder og mænd: resultat af miljø.

Kommer flere kvindelige ledere.

Moderne management:

Grund: Opnå en større indtjening.

Motivation og trivsel:

Medarbejderen skal motiveres og trives ved fx løn, ferie, arbejdsklima.

Service management:

”Kunden har altid ret”, alle medarbejdere er ”chefer” (har ansvar)

Fx supermarkeder, SAS, servicefirmaer.

Time management:

Alt skal organiseres / planlægges, tiden skal noteres.

Mental træning:

Opbygning af selvtillid hos lederne psykologisk, ”Jeg kan, Jeg vil, Jeg tør”

Fx high pressure jobs børsmægler.

Kvalitetsstyring:

Firma skal have et certifikat for kvalitet. ISO-mærker, bevis på, at virksomheden holder hvad den lover.

Fx Varefakta, div. mærkninger fx økologi

Netværk:

Samarbejde med andre virksomheder, symbiose, synergieffekt, fx eksport, forskning, markedsføring eller indkøb.

Fx små firmaer

Just-in-time:

Individuelle produkter, Bestilles og leveres til tiden, virksomheden behøver ikke et lager – produktionen foregår løbende.

Fx Bilbranche, IT.

Økonomistyring:

Regnskaber vedrører fortiden. Organisationens interesse: nutid, fremtid.

Man forsøger at styre økonomien i tre områder:

Side 14

EØ

Notater til 1-årigt B-niveau

Side 14 af 20

Aktivitetsstyring:

Udnytte de salgsmuligheder, der ligger inde for virksomheden kapacitetsmæssige og finansielle rammer bedst muligt.

Kapacitetsstyring:

Består i, inden for de givne salgsmæssige og finansielle rammer, at udnytte den bestående kapacitet kapaciteten bedst muligt, samt at tilpasse de fremtidige kapacitetsmæssige rammer. fx Just-in-time Finansiel styring:

Har til opgave, ud fra de salgsmæssige og kapacitetsmæssige rammer, at vælge de finansieringskilder, der giver den sikreste og billigste kapitalforsyning..

For at kunne styre dette må der udarbejdes budgetter, som er en slags handlingsprogram og en prognose.

Består af samme poster, som i regnskabet.

Budgetkontrol hver måned. Øger gennemskueligheden af økonomien.

Normalt to budgetter:

Resultatbudget: indtægter og omkostninger

Likviditetsbudget: pengestrømsopgørelse

Personalepolitik:

F.eks. goder, trivsel på arbejdet mm.

Side 15

EØ

Notater til 1-årigt B-niveau

Side 15 af 20

Virksomhedsudvikling og strategisk planlægning

Styringsniveauer:

Strategisk niveau/beslutning – tidshorisont mindst et par år, afgrænser virksomhedens arbejdsfelt og

struktur, ofte irreversible beslutninger, stor usikkerhed omkring beslutningerne

Taktisk niveau/beslutning (kaldes styringsniveauet) – tidshorisont 1-2 år

To slags:

Procesbeslutninger: stående instrukser, retningslinjer

Periodebeslutninger: en periode af gangen fx regnskab.

Omfatter handlingsplan og budget-

Operativt niveau – kortsigtet, realisering af sin struktur i dagligdagen.

Strategisk handlingsparameter – Det som virksomheden selv har indflydelse på for at påvirke afsætningen af sine produkter.

SWOT-analyse

Virksomhedens stærke og svage sider samt muligheder og trusler der kan forventes at opstå.

Strenghts - stærke sider

Weakness -svage sider

Opportunities - muligheder

Threats – trusler

Simpel model til at skabe et overblik over virksomhedens situation.

Analyse af konkurrencens drivkræfter:

Michael E. Porter – Competitive strategy

Opfatter virksomheden i en konkurrencesituation mellem tilsvarende virksomheder Model, der kan bruges til at analysere konkurrencesituationen på et marked.

Nyttig for igangsættere og virksomheder, som overvejer strategiske muligheder.

Leverandørens magt:

Magtfuld hvis:

- Gruppe domineret af får virksomheder

- Unikt produkt

- Skifteomkostninger dvs. det koster penge at skifte leverandør.

- Opviser tegn på vertikal integration

- Betydningsløs kunde

Kundernes magt

Magtfuld hvis:

- Koncentreret kundegruppe

- De køber standard– eller uddifferentierede produkter

Side 16

EØ

Notater til 1-årigt B-niveau

Side 16 af 20

- Har en dårlig indtjening (Opstår initiativ til at opnå lavere indkøbspriser)

- Produkterne er af uden betydning for kvaliteten af kundens produkt

Trussel fra substituerende produkter

Lægger et loft på priserne

Trussel fra nye udbydere / Adgangsbarrierer.

Hovedbarrierer: Stordriftsfordele, produktdifferentiering (kundeloyalitet), Kapitalkrav, Omkostningsmæssige ulemper, som er uafhængige af størrelsen (Patent, egnsstøtte, adgang til råmaterialer), Adgang til distributionskanaler, Love

Konkurrencen blandt de eksisterende udbydere:

Intern konkurrence.

Tre hovedtyper af konkurrencemæssige fordele:

Omkostningsminimering, differentiering eller fokus

Vækst og barrierer for vækst:

Ansoff – Krav om vækst for at overleve

Barrierer for vækst ifgl. danske topchefer:

Størst: Efterspørgslen på markeder, omkostningsudviklingen i DK, medarbejdernes kval., ledelseskapacitet mm.

Muligheder for vækst i forhold til markeder og produkter:

Strategier:

Ansoffs vækstmatrice:

Strategier, der fremkommer, når man kombinerer nuværende og nye hhv. produkter og markeder.

Markeder

Produkter

Nuværende Nye

Nuværende Forøget markedsandel Produktudvikling

Nye Markedsudvikling Diversifikation

Man kan forsøge at forøge markedsandelen vha. bl.a. salgsudvikling som indebærer prisændringer, prisdifferentiering, reklame.

Man kan markedsudvikle ved at opnå nye kunder på nye markeder. Det kan være eksisterende kundetyper eller være nye kundetyper. Opnås større volumen med færre omkostninger.

Kan forgå via egne salgskanaler, agenter eller forhandlere, etablering af fabrikker, licensproduktion, joint venture og salg af knowhow.

Produktudvikling (Horisontal diversifikation): Sælge produkter til nuværende markeder. Kan være nye eller beslægtede produkter mht. fremstilling. Omkostningsminimeringsstrategi, da begrænser omkostninger til kundekontakt.

Side 17

EØ

Notater til 1-årigt B-niveau

Side 17 af 20

Diversifikation.

Indebærer store muligheder og store risici. Risikoen bliver større jo længere væk man bevæger sig væk fra sit område.

Også kaldet risikospredning, ikke så konjunkturfølsomt.

Stiller store krav til ledelsen. En koncern som gør dette kaldes et konglomerat.

Boston-gruppens produktmodel. (Boston Consulting Group) (Boston-matricen)

Opererer med 3 variable:

Markedets vækstrate

Markedsandelen

Det enkelte produkts cash-flow (likviditet)

Stjerner: Høj vækstrate, høj markedsandel, kræver store investeringer, virksomhedens nye ydelser

(har mulighed for at blive virksomhedens nye malkekøer), negativt cash-flow,

Malkekøer (Cashcow): Tidligere stjerner, høj markedsandel, positivt cash-flow, ingen udviklingsomkostninger.

Spørgsmålstegn: lille markedsandel, høj vækstrate, må enten gøres til stjerner eller droppes.

Køtere: lav vækstrate, lille markedsandel, bør droppes.

Michael E. Porters hovedstrategier:

Omkostningsminimering, Produktdifferentiering og fokus.

Omkostningsminimering:

Går ud på at opnå stordriftsfordele

Bl.a. ved standardisering af produktion, design og salg.

Omkostningskontrol, varelager minimeres.

Differentiering:

Går ud på at opnå højere priser som følge af:

Høj kvalitet, distribution og service.

Fokus:

Går ud på at man fokuserer på:

Segmenter ( En bestemt kundegruppe, geografisk område mm.)

Servicerer en lille del af branchen meget effektivt.

Tilstræber enten differentiering eller omkostningsminimering for at opfylde behovene. 3

(”Nichestrategi”)

Strategier i forhold til andre virksomheder / Muligheder for vækst:

Hvis virksomheden vokser med udgangspunkt i egne ressourcer, kaldes organisk vækst.

Vækst gennem opkøb af virksomheder:

Side 18

EØ

Notater til 1-årigt B-niveau

Side 18 af 20

Man opnår:

- Nyt marked

- Nye produkter

- Knowhow

- Fjerne konkurrence

- Opbygget organisation mht. ledelse, strategi, kultur mm.

Horisontal og vertikal integration

Horisontal integration: Opkøb/alliance af/med konkurrenter, eller virksomheder i samme branche

med et andet marked.

Vertikal integration: Bevægelser inden for det totale transformationssystem. Formål: Sikre sig afsætning eller forsyninger.

Strategiske alliancer:

En alliance kan defineres som et formelt eller uformelt organiseret forhold mellem forsk. parter, såsom kunder og leverandører eller mellem konkurrenter.

Forskellige typer:

- Personfællesskab: To organisationer har samme personer i bestyrelse.

- Brancheforening

- Joint venture: ”forenet vovestykke”

- Fælles virksomhed

- Licenskøb

- Aktiekøb: Ofte indledning til fusion.

- Knowhow aftaler

- Fusioner (Den ultimative alliance)

Side 19

EØ

Notater til 1-årigt B-niveau

Side 19 af 20

Organisation

Organisere = strukturere sine ressourcer og aktiviteter så opstillede mål realiseres.

Formelle forhold: I teorierne

Uformelle forhold: Stor betydning, nødvendige for at en organisation kan overleve.

Horisontal dimension.

Arbejdets specialisering

Gruppering i forhold til funktioner:

Fordele: Ekspertisen samles 🡺 knowhow i de forsk. afdelinger, god udnyttelse af kapacitet

(produktion, indkøb mm.)

Ulemper: suboptimering (ansatte optimerer deres afdeling mere end organisationen.), ingen interesse for andre afdelingers problemer.

Gruppering i forhold til produkter:

Fordele: Overskuelige enheder,

Ulemper: Dårlig kapacitet

Gruppering i forhold til geografiske områder:

Blandingsformer

Vertikale dimension

Ansvar, magt (centraliseret eller decentraliseret)

Linjeprincip (militæret):

Fordele: God udnyttelse af kapacitet, klare ordrer

Ulemper: Bureaukratisk, - motivation (regel og rutine styrer arbejdet), Adm. dir har ikke indsigt Linje-stabs-princip.

Fordele: Bedre overblik for Adm. dir

Ulemper: Konflikt mellem stab (højtuddannede, unge) / ledelse (ikke uddannede, erfarne)

Endimensionelle da kun en overordnet. Hierarki, centralistisk, mekaniske organisationer.

Organiske organisationer: egner sig bedre til omgivelser i forandring, decentral, uformelle relationer accepteres.

Funktionelle princip:

Fordele: Decentraliseret, bedre kommunikation, organisk, + motivation

Ulemper: Svært for Adm. dir at holde styr på grupperne, Adm. dir har ikke så meget magt, stort ansvar på de ansatte 🡺 manglende effektivitet.

Projektorganisation:

Fordele: Bedre koordinering mellem grupperne, fleksibel

Ulemper: Konflikter, fordeling af ressourcer, mange ledere.

Side 20

EØ

Notater til 1-årigt B-niveau

Side 20 af 20

Komplekse strukturer:

Matrix-organisation (todimesionelt)

Fordele: Adm. dir stort overblik, meget fleksibel organisation.

Ulemper: Mindre effektivitet i indkøb, produktion og salg, da der kan opstå forvirring mellem de forsk. projekter.

To chefer.

Ikke projekter nok til alle medarbejdere.

Netværk:

Fordele: Fleksibel org., kan opstå synergieffekter mellem engagerede mennesker.

Ulemper: Store krav til deltagere, ikke gode muligheder for ferie.